TalkpushのMax Armbruster
Founder Coffee エピソード039
SalesflareのJeroenです。Founder Coffeeへようこそ。
数週間に一度、私はさまざまな創業者とコーヒーを飲みながら話をします。人生や情熱、学びなどについて語り合い、親密な会話を通して、その会社の背後にいる人を知っていきます。
第39回となる今回は、採用向けのチャットインターフェースを活用した採用自動化プラットフォーム、TalkpushのFounder兼CEO、Max Armbrusterに話を聞きました。
CNET、Altran、ATKearney、SAPなどの会社で経験を積んだ後、Maxは以前の事業で採用プロセスを効率化するために開発した社内ソフトウェアをもとに、Talkpushを立ち上げました。
ドイツにルーツを持つアメリカ人であるMaxは、会社の半分がラテンアメリカを拠点としているにもかかわらず、香港から会社を率いています。そしてソフトウェアを世界中で販売しています。
ソフトウェアとサービスを組み合わせることに意味があるのか、インターネットの巨大企業はいかにして富を築いているのか、そして優れたプロセスを構築し、効果的な会議を行うにはどうすればよいのかについて話しました。
Founder Coffeeへようこそ。
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このエピソードは、次のサービスでお聴きいただけます。
Transcript
Jeroen:
Max、Founder Coffeeに出演してくれてありがとうございます。
Max:
ありがとうございます。香港から、おはようございます。
Jeroen:
ベルギーからも、おはようございます。あなたはTalkpushのFounderですね。まだTalkpushを知らない人のために、どんなことをしているのか教えてもらえますか？
Max:
Talkpushは採用ソフトウェアの会社で、採用における自動化に取り組んでいます。チャットボットを使って、候補者とのエンゲージメントを大規模に自動化しているんです。どういう意味かというと、世界最大級の雇用主の一部に代わって、世界中の求職者と何百万件もの会話を処理しています。WalmartやMcDonald’s、Accentureのような会社です。WhatsAppやMessengerといったプラットフォーム上のメッセージングインターフェースや会話型AIを使って、何百万人もの候補者とつながり、採用をより速く進められるようにしています。
Jeroen:
なるほど。つまり、企業の採用フローを、チャットや会話を使って効率化しているわけですね？
Max:
その通りです。そして、その会話の大部分は完全に自動化されていて、AIが処理します。ただ、採用プロセスの一部には人の手が入る接点もあります。候補者の journey の中には支援がある段階もあれば、支援がない段階もあるということです。
Jeroen:
なるほど。あなたたちが仕事をしている会社では、採用に関する大規模なフローが動いていて、その中の手作業が多すぎる部分を一部取り除きたい、というイメージです。そこで提供しているのは、自動化された部分、つまりフォームに置き換わるようなものと、より人間らしい部分、つまり従来の採用プロセスを、チャットを通じて実現するものを組み合わせたサービスだと。そういう理解で合っていますか？
Max:
フォームというユーザー体験に反対しているわけではありません。チャットや会話よりも、フォームのほうに利点がある場合もあると思います。たとえば、フォームを埋めると、少し正式な手続きをしているように感じられますよね。ただ、全体としては、より動的な体験へと進んでいます。Typeformのようなインターフェースで、会話をしているように感じられるものです。私たちもその流れの一部です。私たちを動かしているのは、行動の変化、つまり消費者行動の変化です。企業が、消費者に話しかけるのと同じように話しかけるインターフェースを持てば、より優れた人材を惹きつけられると気づいたとき、それは採用における優位性になります。そして結果的にビジネスを後押しし、みんなにとってプラスになります。根底にあるのは、消費者の行動や習慣の変更です。ところが、この変化はこれまで、主要なソフトウェアベンダーによってほとんど考慮されてきませんでした。
Jeroen:
それが、企業に対して伝えている営業上のストーリーですか？ それとも、特定のプラットフォームに絞っているわけではないのでしょうか？
Max:
先ほど、変化する消費者行動についてお話しした切り口は、知名度が非常に高く、ブランドが最も大切な資産であるエンタープライズ企業にはうまく当てはまります。一方で、人材が自分たちのもとへ来るのを待つのではなく、自分たちから探しに行かなければならないなど、より積極的に人材を探している企業では、営業用語で言えばインバウンドよりアウトバウンドの比重が大きくなります。そうなると、焦点はブランドから少しずつ、生産性、つまり採用担当者の生産性という観点で価値を生み出すことへ移っていきます。採用担当者1人あたりの採用人数、採用までにかかる時間などです。この2つが、大きな切り口になります。
Jeroen:
なるほど。つまり、生産性という切り口で、より少ないリソースでより多くの候補者をスクリーニングできるようにする、ということですね？
Max:
そうです。候補者側にも、採用担当者側にもです。まさにそのとおりです。
Jeroen:
分かりました。
Max:
もちろん、営業の観点でさらに踏み込むなら、ポジションの充足に時間がかかることで失われる収益や、ビジネスのニーズへの反応が遅れること、そしてそれがビジネス全体にどんな意味を持つのかについても話せます。たとえば小売業です。今はあまり熱いセグメントではないことはわかっていますが、小売はまた戻ってきます。そして、ポジションを埋められないまま1週間が過ぎるごとに、収益を失うことになります。家賃も払わなければならないし、保管料も払わなければならない。それなのに、売上は本来可能なスピードと効率で伸びていきません。本当に優れた営業担当者なら、ビジネスの成果と採用を結びつける方法を見つけるでしょう。ただ、簡単なことではありません。人材獲得はサポート機能だと見なされることが多く、ビジネスの現状をリアルタイムで把握できていないからです。
Jeroen:
そうですね。ただ、あなたのウェブサイトを見る限り、ここまで話してきたことは全体の一部にすぎないように思えます。広告との統合によって候補者を、あなたが構築しているインターフェースへ呼び込めるようにして、その裏側には、いわば入ってきたリードを整理する別のシステムもある、ということですよね？
Max:
そうです。リードにもさまざまな段階があります。ウェブサイトを訪れる人、求人に応募する人、アセスメントを受ける人、面接を受ける人です。ファネルの各ステージで、リード1件あたりのコストを追跡する必要があります。私たちは自動化によって、各ステージのリード1件あたりのコストを最小限に抑えようとしています。
Jeroen:
そうですね。採用エージェンシーについて考えると、街角のいたるところにあるような会社や、いわゆるヘッドハンター型の会社が思い浮かびますが、こうした企業はあまりにもデジタル化も整理もされていないことが多い、というのが私の印象です。街角にある典型的な採用エージェンシー、たとえばオペレーターや事務職などを採用している会社を訪ねてみると、誰に何の件で電話しなければならないのか、どの候補者に会ったのかといったことを記録しておく、きちんとしたシステムがありません。私から見ると、ほとんど混乱した状態で運営されているのです。
Max:
扱わなければならないデータを想像してみてください。つまり、人に関するデータです。そして人は、必ずしも非常に質の高いデータを提供してくれるとは限りません。自社の採用面接で候補者と話すとき、何が真実で何がそうでないのかを見極め、評価を下すのは本当に難しいものです。非常に壊れていて、しかも分散した領域です。記録システム、つまり応募者追跡ソフトウェアと呼ばれるもの、候補者をスコアリングするアセスメントプラットフォーム、さらにソーシングやマーケティングのプラットフォーム、求人ボードやマーケットプレイスがあります。これほど複雑で多様化しているため、これ以上ないほど断片化されています。マーケットプレイスの世界では少し統合が進んでいて、大規模なデータベースがさらに大きくなり、4つの大手プレイヤーがこの領域を独占するようになっています。その1つがMicrosoftとLinkedInです。もう1つがFacebookとFacebook Jobsです。Facebook Jobsは現時点では、エントリーレベルのブルーカラー人材やSMB向けのマーケットプレイスですが、新しい領域にも拡大しています。
Max:
Indeedという大手求人ボードもあります。それから、もう1つを忘れてしまいました。おそらくGoogleでしょう。GoogleはGoogle cloud talent solutionを構築して求人領域に進出しました。さまざまな採用ソフトウェアベンダーの求人を掲載し、それをGoogle上で無料で表示するサービスです。
Jeroen:
すごいですね。
Max:
たとえば「ブリュッセルのエンジニアリング職」と検索すると、最初に表示されるのはGoogleの検索結果で、Googleから無料で提供されるものです。現時点では、そこに広告収益は紐づいていません。Facebook Jobsにも広告収益は紐づいていません。こうした巨大プレイヤーが参入してきています。おそらく、それによって自動化やテクノロジーがさらに進むのかもしれません。多様性が少なくなりますからね。
Jeroen:
ええ、よくわかりました。実際、とても面白いですね。あなたと私は、並行する領域で仕事をしているようです。あなたが採用で行っていることを、私たちは営業で行っている。つまり、大量のデータを自動化し、検証し、すべてが整理されていることを確認し、人と接続するためのインターフェースを提供しているわけです。こうした大手プレイヤーが参入し、データを調達するためのプラットフォームになっているというあなたの話は、業界を問わず当てはまると思います。彼らがほぼすべての市場で、効率的な形で自分たちを位置づけているのは面白いですね。
Max:
4年前に最大のサプライヤーで、最も多くのお金を使っていた相手がFacebookだったことを振り返っていました。ほとんどが広告収益で、そこから少しずつ依存を減らしていきました。今、最大の出費を見ると、ちょうどLinkedIn Sales Navigatorの請求書を支払ったところです。それから、他の大きな出費は実際のところAmazonとGoogleです。Google Cloud APIも使っていて、「なるほど、よし」と思いました。つまり、第一段階からはなんとか抜け出せて、今は大きなものが3つあります。大きなベンダーが3社あって、今でも大金を使っている大手4社のうち3社が残っているわけです。そう、非常に集中した世界ですよね。
Jeroen:
そのとおりです。
Max:
それが現実です。私たちにできることは何もありません。受け入れて生きていくしかない。起業家としての理想には反するかもしれませんが、それが私たちの生きている世界です。
Jeroen:
そうですね。こうした会社はみなプラットフォーム化していて、私たちが仕事をしたり、ビジネスを構築したりするためのツールをすべて提供しています。でも結局、大きなお金を稼ぐのは彼らなんですよね。
Max:
そうですね、今から泣きますか？
Jeroen:
いいえ。
Max:
涙を流しましょうか？
Jeroen:
あなたの話と、どうやって事業を始めたのかに戻りましょう。取り組む仕事としてはすごく面白そうですが、そもそも何がこの事業のきっかけになったのか気になっています。電話の前に話してくれたように、これを始めたのは5年半ほど前で、実は私たちとも少し似ていますよね。これにはもっと良いシステムが必要だと思ったのはいつで、そのとき何に取り組んでいて、そこからどのように現在に至ったのでしょうか？
Max:
私はまず実務家として始めました。以前、自分が創業し、共同創業者でもあった会社で、社内のチームの採用を担当していたのですが、採用の反復的な性質にうんざりして、サードパーティー製のソフトウェアを購入しました。そこで、自分たちでも同じくらい良いものを作れると気づき、そのソフトウェアの自社版を作ったのです。それから販売を始めたので、私は少し偶然にソフトウェア起業家になりました。最初は自社で使うために作ったものを販売し始め、やがて、サービスの仕事よりもソフトウェアの仕事のほうがはるかに良いと気づきました。ソフトウェアには経常収益があるからです。
Max:
それが私の学びでした。ただ、Talkpushは私が一人で創業した会社で、もちろん過去の経験を土台にしています。そして、先ほども言ったように、利用可能なテクノロジーが消費者のニーズに適応していないことに気づいたのです。私たちのビジネスとの共通点を指摘してくれましたが、通常、採用や人材獲得は営業やマーケティングより数年遅れています。営業やマーケティングには大きなお金が集まり、イノベーションにも多くの投資が行われます。採用ソフトウェアの歴史を見ると、営業やマーケティングにおけるイノベーションから、通常3〜4年遅れています。天才でなくても、営業やマーケティングの人たちがしていることを追い、それを採用の文脈に適用すればいい。採用業界はより小さく、イノベーションに使える資金も少ない業界です。でも、良い面もあります。私たちは人々が仕事を得るのを支援しているので、単に営業チームの力を高めるよりも、少し大きな目的を感じられるのです。採用を通じて人々を支援し、食卓に食べ物を並べる手助けができることを、私たちは嬉しく思っています。
Jeroen:
そうですね。ソフトウェアはサービスより良いと気づいたという話と、ソフトウェアには経常収益があるという話に、少し戻らせてください。Neil PatelがMixergyで話している興味深いポッドキャストがあります。彼は実際には逆のことを言っています。「誰もが、さっき話していたような大手各社のサービスを使ってソフトウェアを作れるようになった今、ソフトウェアの栄光の時代は過ぎ去った」と。あちこちに、他社より安い価格をつけようとする会社があります。そして、大きなお金を稼げるのは実際にはソフトウェアそのものではなく、サービスを提供し、そのサービスを自社のソフトウェアで自動化することだと言っています。あなたはこの点をどう考えていますか？そうした方向も考えているのでしょうか。それとも、目指しているのは純粋なソフトウェアビジネスですか？
Max:
ええ、それは考えています。ただ、そこへ踏み出す意思があるかどうかの問題です。というのも、その一歩を踏み出すと、顧客の一部が競合相手になるからです。
Jeroen:
そのとおりです。
Max:
それは大胆で大きな一歩です。それに、サービスへ移行するときのもう一つの問題は、本当に優れたサービス組織を作ると、その組織がソフトウェア会社としての失敗を覆い隠してしまうことです。彼らが問題をうまく回避する方法を知っていれば、問題がR&Dの段階に届くことはなく、エンジニアリング部門も問題を見逃してしまいます。とても難しい移行だと思います。サービスへ移行すれば間違いなくもっと稼げるので、非常に魅力的ではあります。サービスへ移行することで、収益を押し上げることもできます。私たちの領域なら、「ソフトウェアの料金は払わなくていいので、採用人数に応じて支払ってください」と言えるでしょう。多くのプラットフォームがその賭けに出ています。でも、実際にその賭けを成功させ、大きな成果を上げた会社は、私が知る限りありません。もちろん、まずまずうまくやっている会社はいくつかあります。
Jeroen:
たとえば、会計ソフトの仕組みを考えてみてください。新しい会計ソフトで、すべてを自動で処理できるとうたっているものがありますよね。そうしたサービスには、ソフトウェアを使って何かをするのが嫌なら、センターにいる専任の会計士に任せて、すべて自分の手から離せるようなチームが用意されていることもあります。
Max:
顧客に対しても、そういうことをしようと考えていますか？それとも、今のビジネスには当てはまりませんか？
Jeroen:
今すぐではありませんが、ときどき考えることはあります。面白そうですよね。
Max:
こういう取り組みを始めるなら、たぶん一番いい方法は――話が脱線して、あちこちさまよっていますが――誰かがスーパーユーザーになれるようにして、証明書や何らかの学位を与える認定プログラムを作成することだと思います。そして、「では、こちらからあなたに仕事を紹介します」と伝える。うまく火がついて広がってくれればいいですよね。そういうイメージです。
Jeroen:
ええ、それなら筋が通っていますね。ソリューションパートナーなどと提携したパートナープログラムを提供する、といった形でしょうか。
Max:
その意味では、RPAのリーダーであるUIpathを手本にしようとしています。彼らはユーザーをトレーニングし、その上でエコシステムを築くという点で、とてもよくやっています。以前、私はSAPで働いていました。SAPもSAPコンサルタントの作成に多く投資し、SAP上で機能するエコシステム全体を作り上げています。いつ、そのスイッチを切り替えるべきなのかは分かりません。今はソフトウェアをより良く機能させることに集中しているので、その上に組織全体を築くことはなかなか想像しにくいんです。
Jeroen:
その点について、あなたはそれをしない2つ目の理由として、社内でソフトウェアを使うとバグを隠してしまう可能性が高い、と話していましたよね。私の経験では、実際には社内でソフトウェアを使えば、顧客がバグに気づく前に見つけられると思います。ただ、これは本当の意味での質問ではなく、どちらかというと意見ですね。
Max:
いやいや、その通りです。ただ、私はいくつもの企業を見てきました。採用では、採用が適切に記録されていることを確認するために、ほぼ必ずチームと一緒に現場にいなければなりません。とても難しいんです。採用プロセス・アウトソーシングのパートナーになって、相手の採用をすべて引き受けるという、独占的なパートナーシップが必要になります。そうでなければ、成果を追跡するのが難しくなりますし、きちんと追跡できなければ費用のかかる取り組みになってしまいます。いずれにしても、どうやって切り替えるべきかはまだ分かりませんが、関心はあります。
Jeroen:
ええ、確かに。ソフトウェア内にビデオ面接のような機能も統合する計画はありますか？それとも、すでに組み込まれていますか？
Max:
すでに組み込まれています。MessengerやWhatsAppと連携して仕事をする素晴らしい点は、音声、動画、アニメーションGIFなど、あらゆるものを取り込めることです。双方向のコミュニケーションをより豊かで楽しいものにする機能がそろっています。採用マネージャーに、「この履歴書を読むのに30秒使う」か「この候補者が自分についての質問に答える様子を聞くのに30秒使う」かを選んでもらうとしたら、当然、動画を選ぶでしょう。人について動画から分かることは、はるかに多いからです。特に、極めて技術的な仕事ではなく、共感力やコミュニケーション能力がより重視される仕事ならなおさらです。動画が定番の方法になっていくでしょう。実際、私たちのプラットフォームで行われる採用の大半は、履歴書なしで進んでいます。
Jeroen:
なるほど。それは録画のような非同期のビデオコミュニケーションですか？それとも、ライブ通話も行われていますか？
Max:
実際には両方をサポートしていますが、ほとんどは非同期です。
Jeroen:
では、私の理解が正しければ、SAPで働き、採用ビジネスを経営し、その後このソフトウェアビジネスに進んだ、ということですね。これで大筋は合っていますか？
Max:
ええ、それもすべて私の経歴の一部です。もう大人になってからの人生のほとんどを、自営業者として過ごしてきました。
Jeroen:
SAPにいた時期や、その後も含めてですか？
Max:
SAPにいた間は、もちろん給料をもらっていました。
Jeroen:
そうです。
Max:
そうでなければ、そこで務めを果たせたはずがありません。
Jeroen:
いつも自分の会社を持ちたいと思っていたのですか？ それとも、ある時点で何かが切り替わったのでしょうか。あるいは、気づいたらそうなっていたという感じですか？
Max:
私はずっと、起業家として生きることを夢見ていました。ビジネススクールに通ったときも、専攻はアントレプレナーシップでした。かなり早い時期に起業したのですが、大手テック企業を経験していないことへのFOMOも少しありました。だから、SAPで働く機会が訪れたときは、圧倒されるほど魅力的に感じたのです。すばらしい人材と働き、立派な経歴を持つ人たちに囲まれ、きれいなオフィスで、とても大きな契約を締結する。大きな会社で行われている仕事の質を、私は少し過大評価していたのかもしれません。そこにいる人はみんな頭がよく、きちんとした服装をしている。とても有能な人たちと働いているように感じますし、こうした会社は従業員の面倒もしっかり見てくれます。もちろん、その一方で、現実からひどく切り離されている感覚もあります。ひとつのdealを成立させるために、20人、30人、40人もの人が関わっていることがあるからです。全員がその成果のクレジットを得ようとしますが、結局のところ、購入の多くはブランドをもとに決まります。実際には、その30人の誰ひとりとして、その購入に何も関わっていなかったのかもしれません。
Max:
従業員があまりにも多い組織の一員でいると、結果や成果とのつながりを感じるのは難しいものです。私はその環境でモチベーションを保ち続けるのが難しいと感じました。今は、そうするかどうかを選ぶ余地がありません。それがいいのです。自分にモチベーションがあるかどうかを考える必要もない。起きて、動くだけです。
Jeroen:
ええ、もう2年4か月も続けているんですね。それだけでも、かなりの成果だと思います。
Max:
ありがとうございます。あそこでたくさんのよい友人ができましたし、多くのことを学びました。営業の心理学や、グループで意思決定をする買い手とどう仕事をするかについても、たくさん学びました。
Jeroen:
そうですね。朝起きて、モチベーションを持たなければならないという話が出ましたが、最近、夜も眠れないほど気になっていることは何ですか？
Max:
最近は、現在のパンデミックによって、私たちの販売サイクルにかなり多くの変更が起きていることですね。起業家というのは、コントロールできている状態を好むものだと思います。自分の運命や財務、給与の支払いを自分でコントロールしたい。けれど、急速に変化する世界では、そのコントロールを少し失います。会社が成長していけば、願わくば、そこでも少しずつコントロールを手放すことになるでしょう。自分よりも適任な人たちに委ね、任せていくのです。
Jeroen:
そうです。
Max:
たぶん、それが少し夜も眠れない理由ですね。起きている変更のすべてが気になっています。ただ、特別なことではありません。
Jeroen:
SaaSビジネスへの影響が最も大きいのは、どこだと見ていますか？ 新たな収益への影響であって、顧客が離れていくようなチャーンへの影響はそれほど大きくない、と考えてよいでしょうか？
Max:
そうですね。その見立てで合っています。誰もが少しでも有利な立場を得ようとしていて、規模の大小にかかわらず、会社は非常に有利なクレジット条件を求めてきます。だから、こういう状況では何事も当てにするのが難しいんです。すでに約束されていた支払いでさえ、遅れることがあります。そういったことですね。管理も計画も難しくなりますが、私たちは必ず乗り越えられると思っていますし、この逆境がチームとしての結束を強めてくれるとも思っています。だから、私はこれをグラス半分が満たされている状態、つまり前向きな状況として捉えています。
Jeroen:
そうですか。今は仕事の面で、何に一番多くの時間を使っていますか？
Max:
私はAndy Groveの『High Output Management』の大ファンです。CEOや起業家に、質の高い1対1のミーティングの進め方や目標の設定方法などを教えてくれる本で、ミーティングを行うことの重要性についても語っています。一方で、Jason Friedと『Rework』も大好きです。こちらでは、ミーティングは完全に役に立たないから、なくすべきだと話しています。私はいつもこの2冊の間を行ったり来たりしながら、自分にとって何が正しいのかを考えています。かなりの時間をミーティングに使っていると思いますし、その分、私のエネルギーもかなり消耗します。それでも、価値のある投資だと思っています。そうでなければやりません。特に、チームの90％が私と同じ国にいませんから。みんなから遠く離れている分、平均的な経営者と同じくらい、あるいはそれ以上に時間を投資する必要があると考えています。ミーティングも多いですし、1対1のミーティングも多い。定期的に新しい目標を設定し、たくさんコミュニケーションを取る。それには間違いなく時間とエネルギーがかかります。
Jeroen:
ミーティングをしないことと、ミーティングをすることについて、これだけ考えているわけですよね。では、ミーティングが時間をかけるに値するものになっているか、自分の時間を有効に使えているか、そして効果的なものになっているかを、どうやって確認していますか？
Max:
ベストプラクティスは、参加者にアジェンダを用意したうえで来てもらい、その後の次のステップを文書でまとめるようにすることです。ときどき、私はミーティング警察のような役割をします。たとえば、5人いれば十分なのに20人でミーティングが設定されているのを見たら、主催者のところへ行って、「15人分の1時間の人件費ですよ。このメッセージを伝えるために本当に1,000ドル使いたいですか？それともメールで済ませられませんか？」と言います。そんなことを少しやっています。それ以外に、特別な知恵があるわけではありません。
Jeroen:
つまり、ミーティングのアジェンダ、次のステップ、そしてミーティングに参加する人数を制限することですね。
Max:
そうですね。参加者の数字は、できる限り減らしています。
Jeroen:
通常、ミーティングには何人くらい参加しますか？Salesflareでも今、一部のミーティングで試していることがあります。5人でミーティングをしていると、全員が関わっているのはいいことだと思う一方で、実際には3人で進めて、残りの2人は話し合った内容やドキュメントにコメントを残す形でもいいのではないか、と感じることがあるんです。
Max:
そこまで徹底したことは、まだありません。電話に10人以上参加している状態には、いつも不安を感じます。みんなが精神的にスイッチを切ってしまう気がするからです。会話に参加していなければ、意識が別のところへ流れていくのは自然なことです。私たちは、人に意識を漂わせるために給料を払っているわけではありません。
Jeroen:
まさにそうですね。
Max:
そうですね、10人未満が一番いいのだと思います。ただ、私たちは会社全体のタウンホールも行っています。会社全体のタウンホールは、ほとんどミーティングではありません。基本的には、私がほとんどの時間プレゼンテーションをしています。完全に非同期で、録画したものにすることもできますが、少なくとも月に1回は実施するようにしています。全員が一緒にいる感覚を持てるようにするためです。月に1時間くらいは、全員が同じバーチャルな部屋に集まって、一緒に過ごす時間にする。そういうのは合理的だと思います。
Jeroen:
関わっていない人や意識がそれてしまう人についての話に関連して言うと、私たちがわかったのは、3人を超えるとそれが起き始めるということです。通常、3人が議論を進めることになるので、5人になると、そのうち2人はほとんど何もしていない状態になります。
Max:
そうです。
Jeroen:
だから、今は参加者を制限するようにしています。タウンホールは、確かに理にかなっていますね。
Max:
理想的な管理範囲、つまりマネージャー1人あたりの直属の部下の数字については、どう考えていますか？
Jeroen:
私たちはとても小さな会社です。まだ7人しかいないので、私たちにとってはあまり問題になりません。
Max:
問題ありません。
Jeroen:
そのことについては、あまり深く考えたことがありません。
Max:
そうですね。文献によると、理想的な数字は8人、つまり7〜8人だそうです。そのくらいだと最も大きなレバレッジを効かせられますし、それでいて一人ひとりに時間と注意を向けられるからです。あなたの言うとおり、もう少し少ないほうがいいのかもしれません。8人や9人でミーティングをすると、実際、参加者の気持ちが離れてしまうこともありますから。よくわかりませんが。
Jeroen:
たぶん、ほとんどの人の気持ちが離れてしまうでしょうね。それで、あなたの1日はどんな感じですか？多くの時間を何に使っていますか？何か決まった形で組み立てていますか？
Max:
月曜と火曜は、1対1ミーティングをすべて入れる日にしています。先に済ませておけば、週の後半は、自分が取り組みたい施策にもう少し自由に時間を使えるからです。製品関連のこともあれば、営業関連のことや資金調達のことなど、その日に必要なことに取り組みます。私は香港を拠点にしていますが、チームの半分はラテンアメリカにいて、時差が12〜14時間あります。そのため、それも考慮しなければなりません。朝はとても早く、5時ごろに起きて、5時半から6時までには、たいていラテンアメリカのメンバーと話をしています。それが8時から8時半まで続きます。その後、朝食を取って、そこから1日を始めます。私には2つの時間帯があるんです。1つは、朝食前にラテンアメリカと話す日。その後に朝食を取って、アジアの時間帯に入ります。そして夕方にはスポーツをします。始めるのは早いのですが、普段は午後6時ごろにはエネルギーが切れてしまいます。もう何も役に立たない状態になるので、夕食を取るか、スポーツをするか、何かしなければなりません。
Jeroen:
なるほど、いいですね。ラテンアメリカについて話していましたが、北米ではアクティブに活動していないのですか？
Max:
それほどではありません。私たちは新興市場により重点を置いています。
Jeroen:
なるほど。夕方にスポーツをする以外には、何をしていますか？時間の大半はそこに使っているのでしょうか？
Max:
ええ、スポーツをしています。妻が社交の予定を管理していて、私はNetflixで面白いSF作品を探しています。
Jeroen:
最近見たSF作品は何ですか？
Max:
まあ、世界で最高の作品はRick and Mortyです。ちょうど2日前に新しいエピソードが公開されたばかりです。
Jeroen:
Darkは見ましたか？
Max:
いや。
Jeroen:
そう？ なるほど。名前はドイツ語っぽいけど、ドイツにルーツがあるわけではないんだよね？
Max:
まあ、名前がドイツ語だから、そうだね。ルーツはドイツにある。でも僕自身はドイツ人じゃないし、Darkをチェックしてみるよ。
Jeroen:
Darkはドイツのドラマで、本当に面白いんだ。タイムトラベルがテーマで、ドイツで過ごす時間も少し出てくる。でも、ポッドキャストでそこまで話を広げるのはやめておこう。
Max:
僕の曽祖父はドイツ人だったんだ。1863年、13歳のときに大西洋を渡った。その後、牧師、バプテスト派の牧師になって、アメリカ各地で働き、それから4人の子どもをもうけて、アメリカ人の家族を育てた。
Max:
たった4世代前の人たちが、僕たちとはまったく違う人生を送っていたと考えると、本当にすごいよね。電気すらなかったんだから。いや、本当に驚きだよ。自分の祖先について読むのは楽しいよね。
Jeroen:
そうなんだ。君もそういうことを調べているの？
Max:
うん、最近ね。君が僕の名前に触れて、それが自分をその歴史とつなげてくれたから。なかなか楽しいよ。
Max:
ドナルド・トランプのもとでは、少しだけアメリカ人でなくなったように感じられるのは、悪くないと思う。
Jeroen:
言いたいことはわかるよ。僕も実はアメリカ生まれだから、そういうもの全体に自分を重ねてしまうんだ。もしアメリカにいたら、少し気が滅入っていたかもしれないと思う。
Max:
そうだね。今は家に閉じこもっているから、ますます気が滅入るよ。
Jeroen:
僕は、むしろ気が滅入らなくなったと思う。
Max:
そうです。
Jeroen:
読書について話しましょう。最近読んだ良い本は何ですか？ そして、なぜその本を読むことにしたのですか？
Max:
そうですね、何か良い本があったか考えてみましょう。いくつか、学びの詰まった本があります。今読んでいるのは、ジョージ・オーウェルの古典的な名作『1984年』です。Talkpushに入社する新しいメンバーに勧めている本は、『Behind the Cloud』、『The Story of Salesforce』、先ほど名前を挙げたアンディ・グローブの本、『High Output Management』、そして『Rework』です。これらが定番ですね。
Jeroen:
最後の本は何でしたか？
Max:
『Rework』です。
Jeroen:
ジェイソン・フリードの『Rework』です。
Max:
ジェイソン・フリードですね。
Jeroen:
なるほど。『High Output Management』と『Rework』から学んだことを合わせると、どんなことがありますか？
Max:
この2冊は、対極にある本です。『High Output Management』を読むと、マネジメントや構造、組織について自分が嫌っていたことは、嫌う理由を間違えていたのだと気づかされます。そして、人々がうまく協力して働くためには、それを受け入れなければならないことも分かります。もしあなたが少しアナーキスト気質なら、これは良い本です。なぜ優れたマネージャーにならなければならないのか、そしてこのドメインにおける自分の弱点をどう克服しなければならないのかを理解できるからです。『Rework』は、とても自立した考えを持つ著者たちによる素晴らしい本で、生産性を高めながら自分の人生を自分でコントロールするための、良いヒントが満載です。役に立たない会議や中身のない会話の専制を受け入れず、より成果重視になれば、自分の人生を自分でコントロールできるようになります。
Jeroen:
分かりました。最後の質問です。これまでにもらったアドバイスの中で、最高のものは何ですか？ 難しい質問だとは思いますが。
Max:
そうですね、これは準備していませんでした。あまり記憶力が良くないんです。
Jeroen:
まず頭に浮かぶのは何ですか？
Max:
最高のアドバイスですか。もっと資金を調達すべきだ、というものです。
Jeroen:
もっと資金を調達する？
Max:
そうです。
Jeroen:
COVID危機に入る前のことですか？
Max:
そうですね。これまでに会った投資家も株主も、みんな決まって同じことを言っていました。「もっと資金を調達すべきだ」と。そうですね、もちろん同時にもっと商品も売るべきですよね？ ただ、一般論として言えば、優れたCEOや優れた経営者は、他人に資本を提供してもらうよう説得するのがうまいものです。物事を成し遂げるには資本が必要ですから。「もっと資金を調達すべきだ」というメッセージの根底にあるのは、「自分の仕事をきちんとこなせるようになるべきだ」ということです。これは大きな機会だと人々に納得してもらえるくらい、仕事ができなければなりません。そこが十分にできなければ、遠くまで行くことはできません。もちろん「お金は多ければ多いほどいい」という明白な話のほかに、ここには、特に私たちヨーロッパ人がアメリカ人に負けないくらい上手に、見せて語ることを学び、大きな資金を取りに行かなければならない、というメッセージがあるのだと思います。
Jeroen:
わかりました。Founder Coffeeに出演してくれて、あらためてありがとう、Max。お話を聞けて本当にすばらしかったです。
Max:
ありがとう、Jeroen。Founder Coffeeのさらなる成功を祈っています。今後のエピソードを聴くのを楽しみにしています。
Jeroen:
ありがとう。
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