ChartMogul 的 Nick Franklin
Founder Coffee 第 045 期
我是 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。
每隔几周，我都会和一位不同的创始人喝咖啡。我们会在亲密的交谈中聊聊生活、热情、心得……了解公司背后的那个人。
在这一期，也就是 Founder Coffee 的第四十五期节目中，我采访了 ChartMogul 的创始人兼 CEO Nick Franklin。ChartMogul 是领先的 SaaS 和移动订阅公司订阅指标跟踪与分析平台之一。
在创办 ChartMogul 之前，Nick 曾在 Zendesk 工作，并以经理的身份先后负责开拓 Zendesk 的 EMEA 和亚洲业务。他亲身经历了跟踪和分析公司指标有多么困难，也因此在公司内部搭建了一套系统。不过，这套系统并不易于使用，也无法快速回答他所有的问题。于是，在 Zendesk 工作了 5 年之后，他选择出来单干，创办了 ChartMogul。
我们聊到了打造产品和招募合适人才的乐趣、他希望如何在当前细分领域继续深耕、实施 EOS 的计划、在韩国生活，以及如何培养自己的内在自信。
欢迎来到 Founder Coffee。
在哪里收听？
你可以在以下平台找到这一期节目：
访谈记录
Jeroen：
嗨，Nick。很高兴邀请你参加 Founder Coffee。
Nick：
很高兴来到这里。是的，非常感谢你的邀请。
Jeroen：
是的。你是 ChartMogul 的联合创始人。对于还不了解的人来说，你们在 ChartMogul 做什么？
Nick：
没错。在 ChartMogul，我们正在打造全球首个订阅数据平台。简单来说，我们要做的是一个平台，让你能够计算订阅指标，并管理和衡量订阅收入。借助它，你可以进行订阅分析，也可以完成一般性的收入报告。
Nick：
我们会接入你们初创公司的计费系统。这可能是 Stripe、Recurly 或 PayPal，也可能是 Apple App Store、Google Play。你只要把这些系统接入进来，数据就会自动被导入、解析和标准化。完成这些之后，我们会自动计算许多常见的 SaaS 指标，比如每月经常性收入、流失率、客户终身价值等。我们还提供一整套高级工具，用于进行细分和群组分析，也可以把数据推送到其他系统中，让这些数据在需要的地方发挥作用。所以，简单说，我们是面向订阅型公司的订阅分析数据平台。我们超过一半的客户是 SaaS 公司，而如今也有很多移动订阅公司。我们目前大约有 42 到 43 名员工，是一家成立五年的远程公司。这就是比较简短的介绍。
Jeroen：
嗯，不错。我之前不知道你们的业务已经超越了 SaaS 公司。移动订阅公司具体指什么？
Nick：
比如健身应用、iPhone 上的冥想应用、在线电子学习应用、语言学习应用之类的。基本上，任何移动端业务都可以。虽然不只是移动端，但过去几年一直是这个趋势。我们的客户一直大约有三分之二是 SaaS 公司，三分之一是消费者业务。过去几年的趋势，确实是移动订阅增长超过了桌面端订阅。很多公司都是这样。尤其是今年，受封锁措施等因素影响，很多人开始报名舞蹈课，比如在 iPad 上参加线上舞蹈课，或者使用电子学习、远程学习之类的服务。这就是目前非常明显的趋势。我们的核心业务可能还是 B2B SaaS。对你我这样的人来说，这些业务也许没有其他类型那么令人兴奋，对吧？比如 iPhone 冥想应用或类似的应用就有趣得多，因为它们和我们日常做的事情不一样。
Jeroen：
嗯，我明白了。我刚才有个问题，但现在忘了。你们到底为这些公司带来的最主要价值是什么？我不知道 B2B SaaS 和移动订阅公司是否有所不同，但人们为什么会来找你们，找 ChartMogul？用最简单的话来说，原因是什么？
Nick：
是的，大致可以分成两三个方面。首先，我们带来的第一部分价值，主要在于自动化。比如说，你是一家通过 Stripe 向客户收费的订阅公司，但你在 PayPal、App Store 和 Google Play 上也有收入。谁知道呢，你可能会同时使用多个系统；即使只使用一个系统，你也希望能够计算一系列业务指标。你可能想计算现金流、每月经常性收入和流失率，以及一系列管理层关心的公司业绩高级指标，方便团队跟踪公司的表现；财务团队也会需要这些指标来进行预算规划。如果你有投资者或其他利益相关者，他们也会希望大致了解自己投资组合中的某家公司经营得怎么样。
Nick：
所以，我们实际上是在实时自动化把这些内容提供给你的流程。对于订阅业务所需要的各种最有用指标，我们都能实时提供，而且几乎不需要编写代码，或者只需要编写很少的代码。以前，这些工作往往需要在 Excel 里花费大量时间完成，而且数据很快就会过时，或者无法保持最新；又或者需要由数据科学团队来搭建这一整套东西，编写并维护脚本和数据技术栈，才能把所有这些内容提供给你。第一层价值，就是自动化计算这些内容并使其保持最新。第二层价值，则是进一步深入挖掘数据，也就是提供洞察，发现那些可能改变决策的因素，比如研究定价、查看你的各种方案，并比较这些方案的表现。
Nick：
一个非常常见的使用场景是，人们在使用 ChartMogul 后，最终会改变定价，从而更好地优化自己的业务。它还能帮助组织内部支持决策。你也可以接入其他数据源，不只是付款和计费系统，还可以接入 HubSpot 这样的营销渠道数据。这样一来，你就能看到哪些营销渠道带来的客户终身价值更高，或者留存率更好。客户分别来自哪些渠道，这些信息也能帮助增长营销团队进行决策。所以，这就是它所支持的第二层价值。大体上就是两件事：自动化，以及支持决策。我想，这就是我们为客户带来的两项主要、最核心的价值。不管是 B2B SaaS，还是面向移动端消费者的业务，情况基本都是一样的。
Jeroen：
明白了。很酷。那么，你当初是怎么想到创办 ChartMogul 的？大概是在五年前，当时你觉得自己需要一种更好的方式来完成这两件事中的某一件？事情是怎么发生的？
Nick：
是的。事情的起点是，我先从创建产品和做一点工程工作开始。不过，我不是一个很好的工程师，所以后来主要在英国的一家初创公司做产品。在那里工作期间，我成了 Zendesk 的客户，也就是使用他们的支持工单系统。Zendesk 完成 A 轮融资后联系了我，后来我加入了他们在英国的团队，开始搭建他们在英国的业务。之后我搬到了亚洲，开始负责亚洲业务，在东京和菲律宾的马尼拉开设办公室，逐步建立起产品的销售和支持体系，覆盖欧洲以及 Zendesk 的亚洲区域。我在 Zendesk 的商业团队待了五年。
Nick：
我在那里工作时，你知道，所有人都会被衡量。如果你从事销售、销售管理或销售领导工作，那么衡量你的标准就是在某个月或某个季度带来了多少 MRR。我们搭建了一些仪表板，作为内部定制工具，用来展示你的表现有多好。所以，这件事还挺让人上瘾的。不过，这些仪表板的用户体验并不好。我们用的是现成的工具，也就是一款 SaaS 产品，但它并不是专门为订阅业务设计的。
Nick：
它只是用来对这些使用情况进行各种分析。但从某种意义上说，它的用户体验并不太有 SaaS 的感觉。我认为，SaaS 的核心理念就是打造设计出色、简单漂亮的用户体验，而这正是我们当时在 Zendesk 努力做的事情。我认识的大多数 SaaS 创始人也都在尝试这样做：把那些用户体验通常相当糟糕的东西——传统企业软件在设计、易用性以及整体观感方面名声不佳——拿过来，做得更简单、更友好，并将其带到线上。
Nick：
总之，回到正题，我们当时在内部搭建了一些东西。因为里面有那些数字，所以经常查看它还挺让人上瘾的。但它的用户体验并不好，也不能真正让人有掌控感。比如，我负责亚洲业务时，如果能看到“好吧，哪些市场表现更好？”就好了。比如，“新加坡和香港的平均客户收入分别是多少？”或者类似的问题。但当时很难对数据进行操作和切分，所以每次想做点什么，你可能都得发一封电子邮件，请数据团队帮你创建一份新报告。然后，等两周后发现报告还没做好时，你还得继续跟进，或者遇到类似这种公司里非常典型、非常传统的情况。
Nick：
而理想情况下，真正想了解这些事情的人，只需要自己点击几下，就能找到问题的答案。所以，这个想法就来自那段经历：看到“MRR 是如何被衡量的”，以及这些数据背后所蕴含的潜力。我当时想，如果我专门为订阅业务打造一些东西，做成一款 SaaS 产品，也许就能为用户提供更有掌控感的体验，同时把它做成服务于某个细分行业的产品。另外，我的热情一直在产品上，而我已经花了五年时间做销售和支持，所以我想重新回到产品领域。于是，2014 年年中，我离开了 Zendesk，全身心投入到创办这家公司中。
Jeroen：
哦，也就是重新回到产品这一边，是吗？
Nick：
对。
Jeroen：
我能理解为什么创办自己的公司是重新回到构建产品和做东西的一条好路。
Nick：
这一直也是我的一个抱负。所以，我本来可以回去，加入另一家公司，在产品团队里成为一名团队成员。那样我也会很开心，但与此同时，我还一直有个愿望，想看看自己能不能创办一家初创公司，并让它真正运转起来。我心里一直有件事想做，所以我觉得自己必须去做，必须试一试，然后我就走到了那个节点。我也说不清。我想，当时我刚满 30 岁，或者差不多快满 30 岁了。我只是觉得，应该放手一搏。否则，我会后悔没有辞掉工作、全身心投入进去。
Jeroen：
是啊。你一直都喜欢做东西吗？显然，在职业生涯早期，你做过产品管理，也做过一些工程方面的工作。不过在那之前，你就一直喜欢做这些事吗？还是说，这是后来逐渐培养起来的兴趣？
Nick：
不，我一直都喜欢做东西。是的，一直都喜欢。从我还是个孩子的时候就是这样。我以前会用 Super 8 毫米摄像机制作定格动画短片，后来网络摄像头出现了。我们买了一台网络摄像头，就用它来做定格动画。我当时以为自己会进入电影行业，所以还学了电影制作。但上大学后，我开始对软件和科技产生了兴趣。在大学里，我原本学习的是动画和插画，但后来对软件越来越感兴趣。上大学时，我还为艺术家搭建了一个社交网络，因为我不是一个很好的学生。那时候，我对自己的学业相当不上心，于是开始学习 PHP、MySQL、LAMP 技术栈，着手把这个项目做出来，后来还把它上线了。
Nick：
我们还真的上了 TechCrunch，这挺酷的。这个项目有一段时间发展得还不错，但它始终没能真正成长为一门能够腾飞的生意。所以我想，后来某个时候，我以象征性的金额把它卖掉了，然后继续往前走。大学毕业后，我找到了一份工作。所以，是的，我一直都在做些什么。我一直有一个想法：也许自己应该试着创办一家公司，因为这样你就可以去打造任何你想打造的东西——当然，前提是它至少具备一定的可行性。
Jeroen：
是啊。如果有一天你不再做 ChartMogul 了，你会考虑重新投入视频和动画之类的事情吗？感觉那也是你内心的一部分。
Nick：
我觉得不会。我想我更喜欢产品。如果看看那些我真正欣赏的公司，我喜欢 Apple 这类公司把科技硬件和软件结合起来的方式，汽车公司也是如此，Dyson 也一样——它们把硬件和软件结合在一起。这很酷，但这只是想想而已的浪漫念头。对 ChartMogul 来说，这完全说不通。它纯粹是一家软件公司。如果我要做点不同的事情，我会尝试做一些能把硬件和软件结合起来的东西。Elon Musk 的那些企业也是硬件和软件的结合。但如果我不做现在这件事了，也不会转去做电影制作。我可能还是会做科技领域里的其他事情。肯定是这样。
Jeroen：
你为什么会想到硬件和软件？是因为相比软件产品，硬件让人感觉更有实感吗？
Nick：
我也不知道。做三维电脑动画时，你同样会把大量时间花在三维建模、CAD 建模之类的事情上。我对这些比较熟悉，会使用 SolidWorks，也了解一些制造工艺。我不知道，就是有那么点感觉。是的，硬件更有实感。硬件通常是面向消费者的，对吧？其实我也不确定，只是我们看到的硬件通常都是消费类产品。但我想，B2B 硬件肯定也有大量市场，只是我现在没那么熟悉了，因为那已经不是我的重点。我们平时也不怎么购买 B2B 硬件。
Jeroen：
是啊，确实。
Nick：
比如显示器之类的，对吧？办公室里用的。
Jeroen：
显示器，对。是啊。我刚才也在这里四处看，今天我人在办公室里，就在想，B2B 硬件到底都是什么？
Nick：
嗯，比如各种机械设备。
Jeroen：
机械设备？
Nick：
很多东西。你知道的，工业设备之类的？
Jeroen：
是的，是的。
Nick：
很多东西。各式各样的东西都有。我不知道什么更大，是消费品，还是飞机？东西多得很，但我也说不上来，就是觉得有点兴趣，对吧？
Jeroen：
明白了。
Nick：
比如我以前喜欢摩托车——或者说，过去喜欢吧。我现在已经不玩了，但确实如此。嗯，我觉得这部分原因在于它是有形的东西，但我也确实喜欢软件。所以我觉得，那些以某种方式把技术结合进来的企业，比如机器人公司，都很有意思。
Jeroen：
你们目前对 Chart Mogul 有什么计划？比如说，你们是否打算进入更多细分市场？因为你刚才提到，你们原本做 B2B SaaS，后来又加入了一些 B2C SaaS，现在还在发展移动端订阅业务。还是说，你们还有其他计划，比如拓展到硬件领域？大概不会吧。
Nick：
不，大概不会。不过，我们的计划其实是更深入地耕耘目前的细分市场。所以短期内我们不会添加新的市场。我们的计划是，成为订阅分析领域最优秀的产品，帮助客户管理订阅计费数据，基本上就是从订阅收入、订阅付款和订阅计费数据中获得价值，把这些数据里的价值提取出来，并在这方面做得极其深入。我们还有大量事情没有完成。
Jeroen：
比如呢？
Nick：
我的意思是，对于只有 10 名、30 名或 40 名员工的小型 SMB SaaS 公司来说，我们的产品市场匹配度可能比面对拥有 400 名、500 名甚至更多员工的 SaaS 公司时更高。随着时间推移，企业的需求会变得越来越复杂，也会需要越来越高的灵活性。所以我们正在构建这种灵活性。我们有一些大型客户，他们的年度经常性收入达到一亿美元甚至更高。我们希望自己的产品不仅非常适合这类企业，也同样适合那些我们已经服务了很多的初创公司。所以，我们还有大量工作要做：需要做得更好，提供更多功能，改进现有功能，添加更多灵活性，并提升性能、能力之类的。还有一点，如果你有几十万名订阅用户，这个产品的运行速度就会比只有几百名订阅用户时慢。
Nick：
所以，我们还有很多事情要做，才能更好地服务已经在服务的现有市场，并在这方面做得更好。我认为，对我们来说，更大的增长空间在于真正专注于已经擅长的核心领域。但我们希望把它做到极致，让任何 SaaS 公司、订阅业务，尤其是数字订阅业务，在选择我们时都觉得完全不需要再犹豫。我们并不太关注实体产品。确实有一些像 Dollar Shave Club 那样的订阅制企业，但那不是我们的细分市场。我们的细分市场真正面向的是数字订阅产品。我认为，我们能为客户提供服务并实现增长的最佳方式，就是进一步收窄并强化我们的关注重点。我们正在招聘更多工程师、产品人员等，目的就是在这个方向上加倍投入，为客户提供更好的产品。
Jeroen：
但核心具体包括哪些内容？你认为，帮助销售人员识别合适的线索，或者识别客户流失之类的事情，也属于核心的一部分吗？还是说，核心真正围绕的是释放订阅数据的价值，从中获得洞察？
Nick：
我认为有两件事，也就是我之前提到的两部分价值。第一，是以尽可能快速、简单的方式，自动获得准确的指标，而且这些指标要符合你想要的定义。光是这一点本身就很难，因为每个人衡量事物的方式都不一样。有一种指标叫作承诺 MRR 或合同 MRR，另外还有一种叫作 MRR，或者说实际实现的 MRR。所以，衡量同一件事有不同的方法，而不同类型的公司也会关注不同的指标。
Nick：
比如，我们应该进一步改进的一点，是为那些没有任何每月订阅、完全采用年度合同或两年期合同的 B2B SaaS 公司提供更好的报告和更多价值。这类 SaaS 企业我见过很多，我们的客户中也有不少这样的公司，但我们本可以更好地服务他们，比如提供关于年度流失率、年度留存率的更好报告。这些方面目前还是有点过于偏向每月订阅模式。所以，我们需要在这方面添加更多灵活性。
Nick：
比如，这只是我们需要改进的十件、二十件不同事情中的一件，目的是更好地服务我们的核心业务。至于帮助销售代表识别需求，这可能不是我们的方向。我觉得已经有一个完整的行业在做这件事了，比如 Slice。它以前叫 Slice，现在已经不叫这个名字了。现在叫 Infer。它是最早的一批工具之一，但现在有大量的线索评分工具。MadKudu 就是一家很酷的公司。还有一些工具可以接入 CRM——这是一个 CRM 领域，也有一些工具能接入 CRM。在识别客户流失方面，我不太确定你刚才的另一点具体指什么。
Jeroen：
对，识别客户流失。
Jeroen：
不，好的。我明白了。你们一直围绕数据展开。数据是你们的核心，而你们正在围绕它构建业务。说到融资，我记得你提到过，大概完成了三轮种子融资。现在你们似乎并没有特别认真地考虑继续融资，我不太确定，也许这属于私人信息？不过，你们在这方面的计划是什么？你们打算继续融资吗？还是暂时打算搁置？有什么可以跟我们分享的吗？
Nick：
我的意思是，我们现在基本上是现金流为正。有些月份的支出会更多，但我们眼下并没有迫在眉睫的现金流压力。我们有 40 多名员工，业务增长良好，因此随着收入相当健康地增长，我们有能力继续招聘更多工程师和其他员工，扩大市场营销和销售团队，开展类似的投入。至于是否要筹集更多资金，我们会定期审视和评估自己的资金需求。但你还得考虑一个问题：如果拿到这笔额外资金，你会怎么用？你会把它花在哪里？这笔投入能否带来健康的回报，让公司投资者以及所有相关利益相关者都觉得值得？
Nick：
到目前为止，是的，我们真的很幸运，也很高兴能拥有优秀的投资者。我们用他们的钱走到了今天，同时也用客户带来的收入走到了今天。基本上，我们把所有资金都重新投入公司。我认为，如果我们觉得自己受到资金限制，无法像期望的那样大胆发展，只是因为手头没有足够的钱，那么这就是继续融资的充分理由。或者，如果我们认为向销售和市场营销投入 1000 万、2000 万，就能获得健康的回报——也就是比较我们现在的业务表现，和向销售及市场营销投入更多资金后能够实现的产出之间的差值——那么这是否会是对资金的合理使用？这样的增长是否健康？我们会评估这些问题。我想，到目前为止，答案是：我们对此感到满意，现有资金足够，而且上一轮融资后仍有资金结余。不过，未来会怎样，我们拭目以待。
Jeroen：
没错。
Nick：
未来什么才合理，还有待决定。
Jeroen：
听起来不错。
Nick：
对。
Jeroen：
如果让你说，最近有什么事情会让你夜不能寐？看来不是资金的问题。
Nick：
让我夜不能寐的事？从对话的角度来说，这个话题可能不太适合继续聊下去，但我们一半以上的收入——55%的收入——来自美国市场。所以我会说，我在这件事上确实有切身利益。除了认识许多住在美国的可爱朋友之外，我也真心希望美国拥有一个稳定、健康而强劲的经济。
Jeroen：
对，对。你的意思是，美元汇率有点走低吗？
Nick：
总的来说吧。强劲、稳定的美国经济，以及美元本身，对我们来说都很有利。我们的收入以美元计，我们也用美元赚钱。我们有一半客户在美国，等等。所以，我当然希望美国发展得好。我想，看看最近的新闻，多少还是有点令人担忧。虽然实际上，我们的情况一直非常健康。三月、四月前后确实经历了一段有些艰难的时期。但从五月、六月、七月开始，一切都很好。这个月的情况也非常健康，进展得很顺利。我的意思是，就我们看到的销售情况而言，数据看起来是健康的。不过，光是看看新闻、经济新闻之类的，还是会让人担心。
Jeroen：
是啊，是啊。我能理解你的感受。
Nick：
稍微有一点。别担心，我是个乐观主义者。希望一切顺利。
Jeroen：
对。
Nick：
不过，也许继续聊下去会走上一条危险的对话之路。
Jeroen：
我完全理解你的感受。我们也有很大一部分收入来自美国。美元汇率低了一些，所以按我们平时赚到的钱换算下来，得到的欧元就少了。此外，确实，这对企业总体来说不是好事，对客户也一样。我们倒没有看到大量客户流失。但也不能说形势正在蓬勃发展。所以我们的情况也差不多：连续两个月下滑，然后又恢复了一些。不过，整体局势并不算好。
Nick：
是啊。欧洲是一个重要的贸易伙伴。我们主要是一家欧洲企业，总部在柏林。美国是欧洲的重要贸易伙伴。
Jeroen：
对。
Nick：
我们依赖他们。显然，今年的冠状病毒疫情让每个人都承受了压力。另外，一般来说，我们喜欢每年举办一次异地团建。当然，今年我们不得不取消了。所以我见不到整个团队，只能见到身边在首尔的几位队友——目前也就另外两个人。不过我们正在招聘几个人，这样这里的社区感会更强一些。但我们的成员分布得很广，也基本上都是远程办公。所以这确实让人很郁闷。希望明年能办成。
Jeroen：
是的，是的。
Nick：
希望我们能照常举办年度活动。一方面，这样做确实让我们保存了一些钱。但我们还是更愿意把这笔钱花出去，举办一次异地团队活动。能见到每个人一定会很开心。
Jeroen：
这里的情况也差不多。远程工作的主要问题并不在于远程办公本身，而是见不到队友，多少会给整体氛围带来一些压力。
Nick：
是啊。你总得定期做这些事，对吧？比如每年安排一次领导层异地活动和一次全公司异地活动之类的。没法做这些事，确实挺让人郁闷的。是啊，真的不太好。
Jeroen：
对。
Nick：
不过话说回来，这些都只是小抱怨。有些受到直接影响的行业正处于非常糟糕的境地。我们非常幸运，至少还能继续工作，继续经营下去。
Jeroen：
当然。你现在大部分时间都在忙些什么？
Nick：
现在吗？我觉得，日常工作中我主要关注两个方面：产品和人员。人员和产品。我本来应该先说人员，因为显然人员更重要。在 ChartMogul，除了产品部门之外，每个部门都有一位负责人，比如副总裁、部门负责人或总监。产品团队由我负责，团队里有四位产品经理，加上我。所以我现在仍然深度参与产品工作。其他每个部门都有一位领导者，全面负责销售、营销、客户成功、财务，还有创意团队、工程团队等等。我只需要在每周的领导层会议、一对一沟通之类的场合发表意见，而不必亲自管理这些业务部分的日常运作。
Nick：
不过，产品这部分我确实参与得相当深。我会做大量评审，甚至在产品发布前参与 QA 之类的工作。至于人员方面，嗯，我一直在关注这件事。我们领导团队的每个人现在都在读一本叫《Traction》的书。不知道你有没有听说过这本书，它讲的是 EOS，也就是企业家操作系统（Entrepreneurs Operating System）。
Nick：
我们都在读，我想现在大多数人已经读完了。接下来我们会讨论：要不要采用 EOS，或者采用其中一部分，以及具体采用哪些部分。它本质上是一套更高效地运营企业的方法。当然，你也可以自己设计运营企业的系统、流程和方式，但这有点像“买还是自建”，对吧？写这本书的人——或者说那个人，因为我想其实只有一个作者——以及 Traction 和 EOS 背后的团队，花了大量时间做咨询，并思考运营企业的最佳方式。而我们呢，我花很多时间、我们花很多时间思考的只是 ChartMogul 的产品和客户。我们不一定会去想：“运营一家企业的最佳方式是什么？”所以，如果能够把他们经过长期深入思考的一些方法拿过来实施，肯定能带来不少积极效果。
Jeroen：
是的，是的。
Nick：
我们确实在思考这些。它能帮助我们以更有组织的方式进一步扩展，比如推动不同团队进行季度规划、开展绩效评估，以及处理类似的事情。所以，没错，我想答案就是人员和产品。
Jeroen：
之前节目的一位嘉宾、MaxCDN 的 David Henzel，是 EOS 的超级粉丝。如果你问他，如果重新开始创业，他会怎么做，他的答案总是：实施 EOS。而且他现在正在创办好几家公司，全部都基于 EOS。如果你想听听相关建议，我可以帮你们两位连接起来。
Nick：
哦，好啊。我们很乐意。没问题。
Jeroen：
我甚至觉得，他现在也在自己的辅导业务中使用 EOS。他创办了一家叫 Up Coach 的辅导公司。我想这家公司有一部分业务也在美国，但不太确定。
Nick：
我确实刚开始接触它，所以还算不上专家。我现在已经是第二遍读了，希望能真正掌握，因为书里的内容很多，而且相当密集。里面有很多东西，其中一部分我们其实已经自然而然地在做了，但还有很多没有做，而那些内容很重要。我喜欢它所强调的理念：要在企业之上工作，而不是只在企业之中工作。我觉得默认情况下，人很容易掉进一个陷阱，那就是永远只在企业里忙，对吧？用电脑工作、回复邮件、回复 Slack，一会儿做这个，一会儿做那个。但如果你不有意识地退后一步，试着从企业层面思考：“我们实际上是如何协作的？”并且不时问问：“现在进展到底怎么样？”至少每个季度做一次这样的审视，否则这件事就不会发生。所以，这是一个很好的框架。
Jeroen：
对。其实我们每两周就会做一次。今天下午我们又要进行这项工作。我们会开一次团队会议，然后写下哪些事情进展不顺利，哪些事情进展顺利。对于那些进展不顺利的事情，我们会寻找解决方案，通常就是调整某个流程，或者做类似的改动。对于进展顺利的事情，我们也会总结经验。从某种程度上说，这结合了在企业中工作，但其中很大一部分其实也是在企业之上工作。
Nick：
嗯，对，对。这样很好。是的，每两周一次可能更好。
Jeroen：
确实挺频繁的，我得说。不过，当事情发生时，能够贴近实际情况是件好事。
Nick：
这大概意味着 Salesflare 比 ChartMogul 运营得更好。
Jeroen：
哦，这我可不知道。我完全不了解 ChartMogul 是怎么运营的。不作任何评价。
Nick：
我也是，我当然只是开个玩笑。
Jeroen：
那你工作之余实际上都做些什么？你提到自己住在首尔。你在首尔会做些什么有趣的事吗？或者你喜欢运动之类的？你之前说自己曾经迷上过骑摩托车，不过现在已经不骑了？
Nick：
现在不骑了。这样可能反而是最好的。我以前在柏林，有德国的驾照。但把驾照换成韩国驾照时，摩托车资格被去掉了。如果你想在韩国骑摩托车，就必须在韩国重新参加考试。我觉得那本身就会是一场冒险。我确实在上韩语课，不过我想，去考摩托车驾照应该也会挺有意思。所以目前还没打算这么做。
Nick：
那更多是我在英国时的事。不过我在这里有一个女儿，我喜欢尽可能多花时间陪她。所以工作之后或者周末，我都会陪女儿。今年当然没法出国旅行了，所以我开始更多地在韩国各地自驾游。去水上乐园、海滩，或者类似的地方。她才五岁，所以基本上什么都喜欢做。然后我还喜欢去健身房。
Nick：
我也不知道。挺有意思的，这是那种……我有一个弟弟，比我小大概十岁，或者九岁。他最近开始去健身房，然后他说：“这也太累了吧，你怎么会喜欢？”我就说：“我想我是大约九年前开始的，刚开始我也很讨厌，但你只要坚持下去，它就会变成一种习惯。”我觉得，等你坚持了五年左右，就会真的开始喜欢上它。对我来说，这就像冥想。我只是去那里放松一下。
Nick：
我不怎么跑步，也不太做有氧运动。那会让我压力很大。但单纯做力量训练和拉伸，对我来说非常放松。我大概就是这样。我们开始录音前聊到过，你也来过首尔，而这里的食物非常棒。首尔有很多值得探索的地方。是的，说到美食、可以去的地方之类的，首尔能提供的东西非常多。比如下班后和朋友见面，吃点韩式烤肉，或者其他什么。这是一座选择非常丰富的大城市。
Jeroen：
喝点韩国小麦啤酒，里面再加点烧酒？
Nick：
把啤酒和烧酒混在一起。
Jeroen：
他们经常会把烧酒倒进啤酒里，对吧？
Nick：
对，完全没错。他们把这个叫作 somaek。对于不熟悉这个词的听众来说，烧酒大概算是一种米酒，有点像日本的 sake，不过这是韩国版本的烧酒。韩语里啤酒叫 mekju。Somaek 的意思就是把啤酒和烧酒混在一起。基本上，这就是一种让啤酒度数更高的方式。也就是让自己更快进入状态，不过这很常见。
Jeroen：
是的。不，我记得我妻子当时在那里待了一个月。她在自己的公司内部参加了一个交流项目。他们在韩国有一个部门。其实，是一家他们收购的公司。我们也会和这些人一起参加韩国烤肉聚餐、喝酒之类的活动。人们对亚洲人的印象，可能会觉得他们更内敛一些，或者该怎么说，更拘谨一些？但那里总是很有气氛，尤其是啤酒和烧酒起了很大作用，而且食物也棒极了。当然，对于我们西方人来说，那里有很多关于等级制度的有趣之处，而这些在比利时文化中至少并没有那么明显。我知道，比如在意大利，这种情况会更多一些。但那真的是一次很棒的经历，我非常喜欢。我们很想再回去。你现在在那里多久了？
Nick：
让我想想。现在大约一年半了，是的。
Jeroen：
是什么让你决定搬到首尔？
Nick：
正如我刚才说的，我有一个女儿，她的母亲是韩国人。所以我们决定在这里抚养女儿。这是最主要的推动因素。但这里真的很棒。我的意思是，这是世界上应对疫情最幸运的国家之一。当然，这并不是我们当初做决定时真正考虑的因素，但他们把这次病毒应对得非常好。你到处都要戴口罩，也必须遵守很多规定。他们会查看你的体温，还会跟踪你去过的每一个地方，以及类似的这些信息。但他们没有实行全面封锁之类的措施。所以这里的情况一直不错，我们也在这里招聘一些人，建立一个小型团队。我们相当分散，但在多伦多有一个团队，在[听不清 00:40:14]有一个，现在首尔也有一个，这挺酷的。
Nick：
所以，这真的很棒。我也开始上课了。我想，这算是我做的另一件事。我每周上两次课。这样学韩语确实不够快，照这个速度可能要五到十年，但重新开始学习某种东西感觉很好，尤其是学习一件完全、完全超出自己舒适区的事情。我是典型的英国人，只会说英语，遇到外语就特别笨。我确实觉得这个过程有点难。这不是一种自然而然就能掌握的东西，就好像我必须逼着自己去学，但它也很有成就感。我想，我现在已经学了七八个月了。能够越来越多地使用韩语，真的很有成就感。我在日常生活中能越来越自如地应付各种情况，所以这还挺有意思的。
Jeroen：
是的。不然在首尔生活还真不太容易。
Nick：
是啊，确实。
Jeroen：
我记得自己以前经常拿着手机，用 Google Translate 查看很多东西。
Nick：
是的。我刚搬到这里的时候，手机上基本每天都会打开翻译功能，也就是那个 Translate。现在，我在日常生活中需要使用它的次数越来越少了。但从只能勉强应付，到真正能够进行对话，中间的差距大得惊人。所以，学上三四个月，你就能掌握足够应付日常生活的内容；但如果要学到能和当地人进行完整对话的程度，我觉得可能需要全职学习两年。当然，我还有一份全职工作，所以如果利用晚上或早上的时间学习，可能得花五年。我上的是早上的课。我觉得这还很遥远，但过程很有意思。至少这是一个可以投入精力去做的事情，而不只是 SaaS。
Jeroen：
是的。我每天都会学习 Duolingo。我不知道我们有没有 Duolingo 的英语—韩语课程。
Nick：
有的。是的，我搬来之前就学过 Duolingo 的韩语课程。挺不错的。
Jeroen：
你学完了吗？
Nick：
是的。我觉得 Duolingo 有不同的层级，对吧？一级一级的，而韩语课程目前只有最初级，所以不会继续深入。也许它的内容没那么长。你在学哪一种？
Jeroen：
我妻子是巴西人，所以我在学葡萄牙语，现在正努力把所有内容都学到第五级。不过这得花不少工夫，尤其是这些技能往往会开始生疏，所以你得重新学一遍。
Nick：
哦，是啊。可不是嘛。
Jeroen：
我已经学了两年半左右了。
Nick：
说实话，我有点羡慕比利时、德国、丹麦这类国家的人，或者说羡慕欧洲大陆的人——他们都会说英语，还会说自己的母语。而且他们通常还会说一点德语、一点法语，或者别的什么语言。我也不知道。也许只是因为我们英国人在这方面没他们那么勤快，或者说，他们对学语言的重视程度更高。
Jeroen：
更准确地说，是因为他们有更多需求。想象一下，如果你来自比利时。在讲弗拉芒语的那一部分地区，大约有六百万人。然后我们还可以和荷兰人交流，荷兰大概有——我也说不准——一千五百万人左右。所以，我们最先学的是荷兰语。到了十岁，我们开始学法语，这样就能和国家另一边的人交流；如果你愿意，还可以去首都找一份好工作。十四岁时，我们开始添加英语，因为这是和世界其他地方沟通的一种方式。十六岁时，我们又开始添加德语，因为国内有一小部分人也说德语。之后，取决于你想接受什么程度的教育，如果你是个聪明的男孩或女孩，就会去学拉丁语和希腊语，因为这仍然是非常传统的一套教育路径。当然，如果你愿意，还可以继续添加其他语言。
Jeroen：
我去意大利留学，所以添加了意大利语。还学过一点西班牙语，不过那已经完全忘光了。现在添加葡萄牙语，是为了我们去巴西时能和所有人交流，并不是因为我想再多学几门语言。
Nick：
嗯，这非常好。总之。
Jeroen：
是啊。如果你在英国，为什么要学其他语言呢？那里没有什么真正的动力逼着你去学，对吧？
Nick：
是啊，没有什么强制机制。我记得当时可以在法语、德语和意大利语中选一门，我选了意大利语，但每周大概只有一小时。所以就是每周上一小时课，面对一个有三十个孩子的班级，再加上可能还有一些家庭作业。当然，我没学会意大利语。现在还记得一点点，但后来你就不会学了。你根本学不会这门语言。
Jeroen：
Parlo Italiano，或者类似这样的。
Nick：
对，那只是个花架子。我还记得怎么点一些红葡萄酒之类的。
Jeroen：
我就不要求你说了。
Nick：
是啊，因为听起来会很滑稽。会显得很奇怪。你学会的也就那么几句话。不过，算了！
Jeroen：
你在科技行业工作的话，首尔实际情况怎么样？我现在有点记不起名字了，不过我之前采访过一个聊天消息平台的联合创始人。我先快速搜索一下。
Nick：
哦，对。我想我知道你说的是哪家。Sendbird？
Jeroen：
Sendbird，没错。那已经是很久以前的事了。John 上过节目，还给我讲过一个故事：他创办的公司是韩国第一家接受韩国境外投资的初创公司，当时甚至根本没有“初创公司”这个概念。如今我们参加初创公司大会时——至少在条件允许的时候——总能遇到一个韩国政府基金，你可以和他们聊聊；现在他们拥有极其庞大的资源。韩国目前究竟是如何按照自己的规划，把自己发展成一个由初创公司组成的新科技中心的？
Nick：
我不知道。我觉得 Sendbird 的国际化程度很高，对吧？我见过他们不少次。我们以前和他们在同一栋楼里办公，不过现在已经搬到另一栋楼了。我也和那边的一些人聊过，但我的意思是，我并不是这方面的专家。韩国有一个非常健康的本土科技产业。所以，欧洲使用的很多东西都是在美国开发的，提供服务时主要用 Google 的产品、Facebook 的产品和 Apple 的产品；而韩国有自己的本土公司。比如在搜索方面，他们有 Neighbor。做电商的话，你在这里不会用 Amazon，而是用 Coupang、Neighbor 之类的。我现在想不起来了。不过我一般用 Coupang，服务非常好。科技方面，比如地图，他们用 KakaoMaps 或 Neighbor 地图。Google Maps 在这里其实不太好用。
Nick：
至于消息和社交，他们用 Kakao。所以他们有自己的一套本土产品，这很酷。刚来这里的时候确实不容易，你得先学会怎么用，但他们确实拥有自己的本土产品。这意味着他们有一个非常健康的科技产业，另外还有许多规模更小的公司为这个产业提供支持。至于国际化的 SaaS 初创公司，这里也有一些。我们甚至在这里有几家客户。他们都是很不错的 SaaS 公司，使用 ChartMogul，而且面向国际市场。我会说整体状况相当健康。这里不断有大量应用发布，也会出现新的服务，比如本地的电动滑板车服务。像 Lime，我经常骑这些滑板车。我会说 Lime 是其中不太好的一家。我知道在美国的情况——我不是要贬低 Lime——但在我看来，这里有一些本地服务，价格似乎更低，滑板车的质量也更好之类的。所以在这些领域，它们之间的竞争相当激烈。
Nick：
所以我会说，这是一个科技水平极高的国家，或者说社会。如果你想坐地铁、公交，甚至只是规划一条路线，系统会精确到秒地告诉你公交车什么时候到、车上是否拥挤，以及你能不能在公交车上找到一个席位。在这里住了一年半，我一次都没遇到过晚点的地铁列车，时间准得不可思议。一切都极其严谨。所以，他们在本国对科技的使用程度真的非常高。
Nick：
所以我猜，为了支撑这一切，必须具备工程技能的人才比例肯定比欧洲高，这一点毫无疑问。是的，因为科技在这里几乎无处不在，而在英国就不会是这样。我不知道这对初创公司意味着什么，也不知道该如何评价他们的初创公司生态系统；但就科技的部署，以及对科技所能提供的东西的利用而言，我觉得他们绝对领先于大多数西方国家。至于推出面向全球的新互联网初创公司，我会说他们肯定落后于欧洲和美国。
Jeroen：
对，更侧重于本土市场。
Nick：
对，或者说亚洲市场。
Jeroen：
亚洲市场。
Nick：
对，我喜欢 Neighbor 和 Kakao。它们的覆盖范围不只限于韩国，不过主要延伸到日本或台湾等地。但我确实不是这方面的专家，因为我的重点一直是 ChartMogul 和我们的市场。我一年半前才搬到这里，然后新冠疫情就发生了。所以今年基本没怎么举办社交活动。上一次参加本地社交活动，还是去年年底。
Jeroen：
没关系。
Jeroen：
我们慢慢收尾。你最近读过的好书是哪一本？你当时为什么会选择读它？
Nick：
这本《Traction》。我想这就是我读过的那本，现在又重新读了一遍。我们之所以读它，是因为有个人加入了公司，向我们推荐了 EOS 以及类似的东西。所以我说的就是这本，我之前已经提到过了。不过我觉得读起来挺有意思。它不是什么扣人心弦的悬疑小说，也不是虚构作品。所以读完确实需要花点功夫，但它的价值相当高。我不是特别爱读书的人。我知道，作为 CEO，你应该每年读大概 50 本书之类的。我也不知道具体数量是多少。
Jeroen：
50 本可不少。
Nick：
不管 Business Insider、Forbes 还是其他什么媒体上写的那些 nonsense。Forbes 通常会写成这样：“这位 CEO 早上 6 点起床，然后做这个，再读一本书。接着还会……你懂的。”但我其实并不这样。我没有读那么多那么多的书，遗憾的是。
Jeroen：
是那本讲 Traction 的 EOS 书。好的，很棒。你当初开始做 ChartMogul 时，有没有什么个人方面的事情，是你希望自己那时候就知道的？如果再来一次，知道它会对你很有帮助？
Nick：
哦，太多了。是的，太多了。
Jeroen：
如果只能选一件，就说第一时间想到的那件。
Nick：
我觉得，要相信自己的直觉。我刚开始的时候，其实根本不知道自己在做什么。也许现在我还是不知道自己在做什么。但刚开始时，外界有很多声音。它们都没错，只是未必都和你相关。Twitter 上有很多东西，博客上也有很多关于 SaaS 的内容。SaaS 领域也有一些很棒的资源，但它们同样带着自己的视角。比如 Jason Lemon 就很厉害，但他的内容里也有一套自己的观点：事情应该这样做，或者“你需要雇这些人，你需要融资这么多。你需要做这个。这些都是你必须做的事。”博客上有太多这样的内容，各种不同的博客，以及 Twitter 上不断发生的各种讨论。
Nick：
人很容易因此觉得：“我应该做这些事，因为所有成功的 SaaS 公司都是这么做的。”但你需要建立起自己的判断，知道什么对你的公司是正确的、什么对你的公司有意义，并且对此保持极度现实的态度，相信自己的直觉，然后说：“好吧，其实我们应该雇那个人……”——要逐渐擅长判断自己应该雇什么样的人。人的因素绝对是经营公司的关键，把这件事做好，把合适的人带进公司。我觉得，还要逐渐学会判断应该引进什么样的人，以及你希望和什么样的人顺畅共事，诸如此类。刚开始时，你对自己的内在声音、对自己的内在信心，通常都没有那么强的感受。
Nick：
所以我想，人很容易被外部的声音左右。但做了五六年之后，你会逐渐对公司的文化、我们想打造的东西、什么类型的人能够帮助我们把它打造出来、什么类型的人能带我们进入下一个阶段、为公司贡献并创造价值，以及谁适合这家公司，有了很好的判断。
Nick：
还有专注力。你之前问过，我们是否计划拓展到其他市场。我觉得，自己犯过的最大战略错误之一，就是几年前曾经想过：也许订阅市场不够大，我们或许还应该看看电商分析，因为我们的平台就是按这种方式构建的。它足够灵活。我们最终并没有真正推出这项业务，但确实开始做了一些相关工作。后来我觉得我们意识到，实际上，我们需要把所有精力都投入核心业务，只专注于核心业务。正是这样让我们走到了今天，也正是这样会把我们带到下一个阶段。
Nick：
所以，不要被那些看起来闪闪发亮的东西分散注意力，而是要想清楚：其实，我们在订阅领域已经做得相当不错了，那就让我们百分之百专注于这一点。即使是在 B2B SaaS 这个领域内部，也要真正把 B2B SaaS 当作核心，持续改进这个已经奏效的解决方案。刚开始时，人很容易想得太远，比如想着要怎么把公司规模化到一亿美元。但首先，你得先把公司做到一千万美元的规模。那么该怎么做到？我觉得，专注于你的核心客户群，是走到那一步的最佳方式。
Jeroen：
是的，这些话非常有道理。我觉得其中有不少非常有价值的观点。
Jeroen：
再次感谢你参加 Founder Coffee，Nick。
Jeroen：
很高兴能邀请你来。
Nick：
是的，非常感谢你邀请我。
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