Matthew Cleevely de 10to8
Episodio 053 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada pocas semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, lo que hemos aprendido… en una conversación íntima en la que conocemos a la persona que hay detrás de la empresa.
Para este quincuagésimo tercer episodio, hablé con Matthew Cleevely, cofundador de 10to8, una plataforma de agenda creada para entornos menos digitales, como la consulta del dentista o el sistema nacional de salud.
Cuando Matthew estaba haciendo su doctorado en emprendimiento, él y su cofundador hablaron con un amigo dentista que quería digitalizar su empresa. Analizaron a fondo cómo funcionaba su clínica dental y descubrieron que tenía una tasa elevada de pacientes que no se presentaban porque agendar citas era un problema. Así nació 10to8.
Hablamos de construir cohetes de agua y diseñar alfombrillas para ratón, de desmontar las cosas para aprender a construirlas, del estrés de quedarse sin dinero y de cómo elaborar planes anuales que realmente llegues a cumplir.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen:
Hola, Matthew, es genial tenerte en Founder Coffee.
Matthew:
Hola, es genial estar aquí.
Jeroen:
Eres cofundador de 10to8. Para quienes todavía no lo sepan, ¿a qué os dedicáis exactamente?
Matthew:
10to8 es una empresa de citas y agenda: permitimos a las personas reservar y agendar reuniones de forma sencilla y muy potente. Y, en realidad, está pensado para empresas que tienen clientes muy diversos y les prestan servicios. Es decir, para cualquiera cuya prestación de servicios incluya citas, 10to8 elimina todas las molestias relacionadas con agendarlas y se asegura de que los clientes acudan de una forma muy sencilla y accesible para ellos. Hacemos que las reservas se hagan realidad.
Jeroen:
Supongo que otros fundadores de SaaS que nos estén escuchando se preguntarán: «Vale, está bien. Conozco el software de agenda, conozco Calendly y quizá también YouCanBook.me. Creo que Calendly es el más grande. ¿Qué os diferencia? Porque os centráis en el sector servicios, pero ¿qué diferencias hay entonces a nivel de producto?»
Matthew:
Bueno, en realidad supongo que debería remontarme a cómo se fundó 10to8 o por qué la fundamos. La fundamos porque nos dimos cuenta de que las empresas tienen el problema de tratar con personas en el mundo real, y todas las personas somos falibles: se nos olvidan cosas, se nos olvida presentarnos. A la gente le gusta organizar su tiempo por su cuenta y en sus propios términos, y descubrimos que, si nos fijamos en herramientas como Calendly —que son herramientas estupendas, todo hay que decirlo—, están pensadas sobre todo para personas con una vida bastante organizada, con horarios bien definidos, que ya viven en calendarios digitales. Pero no están dirigidas a, por ejemplo, una clínica dental que tiene 10.000 clientes de todo tipo, de todas las edades y con todo tipo de conocimientos técnicos. No puedes enviarles un enlace y decirles: «Hola, reserva una cita conmigo». Simplemente no funciona.
Matthew:
Y cuando te adentras de verdad en todo ese tipo de empresas de servicios —hay millones de ellas en todo el mundo—, descubres que la forma en que gestionan su agenda y sus reservas es bastante complicada. La lógica de negocio que hay detrás también lo es, y resulta muy difícil que una herramienta sencilla entre ahí y aporte valor. 10to8 es la herramienta que puede hacerlo: aportar valor, adaptarse a la lógica de negocio y, al mismo tiempo, hacer que todo sea accesible para tus clientes. Algunos de los clientes realmente interesantes que hemos tenido son ejemplos de ámbitos en los que hemos ayudado mucho durante los últimos años.
Matthew:
Por ejemplo, estamos empezando a gestionar muchas citas en el NHS. Y allí hay varias cuestiones realmente importantes: en primer lugar, cumplir todos los estándares pertinentes de seguridad de datos en torno a la información médica; pero también crear algo que reduzca las ausencias, aumente la capacidad real de quienes ofrecen citas y proporcione la información necesaria para hacerlo a gran escala. Además, hay que conseguir que todas esas reservas sean completamente accesibles. El modelo que seguimos es preguntarnos: ¿tu abuela, tu madre o tu abuelo pueden acceder al sistema de una forma tan sencilla como alguien con mucha soltura digital? Todas esas cosas juntas forman un conjunto bastante complejo de capacidades que nos permiten aportar mucho valor en ámbitos muy distintos y atender a este tipo de empresas y organizaciones.
Jeroen:
Sí. Entonces, si lo he entendido bien, no está pensado para ti y para mí, porque la mayor parte del tiempo somos personas digitales. No está realmente dirigido a eso, sino, como decías —para quienes nos escuchan fuera del Reino Unido, el NHS es el Servicio Nacional de Salud—, a que, por ejemplo, la abuela pueda reservar una cita en el NHS. Por eso tiene que ser muy sencillo en la parte visible para el usuario y muy complejo por detrás, porque al NHS le gusta complicar las cosas, y debe recordar a la gente que tiene una cita no solo por correo electrónico, sino también por otras vías, para asegurarse de que se presentan.
Matthew:
Sí. Y está ese tercer elemento, las comunicaciones. La observación original sobre 10to8 fue que, cuando hay problemas en empresas que dependen de la agenda, cada vez que algo sale mal se ponen en contacto con sus clientes. Cogen el teléfono, envían un correo electrónico, intentan comunicarse activamente con sus clientes, sea cual sea el canal que esos clientes prefieran. Les llaman al teléfono fijo, les envían una carta. Así que, si quieres, es un sistema de gestión de citas en el que las comunicaciones ocupan el primer lugar y la gestión de la agenda, el segundo.
Jeroen:
La conexión del sistema de gestión de citas con el mundo real es, de algún modo, más sólida.
Matthew:
Sí, exactamente.
Jeroen:
Genial. ¿Y por qué decidisteis empezar exactamente con esto? ¿Fue por algún problema que tuviste en otro trabajo o por qué fundaste esta empresa?
Matthew:
Empezamos porque, en realidad… un amigo mío que es dentista —uso este ejemplo de una clínica dental todo el tiempo— tenía este problema en su clínica y, como hacen todos los dentistas, se iba de vacaciones a esquiar. La estación de esquí tenía una app y él dijo: «Bueno, ¿por qué no puedo tener una app para mi clínica dental? ¿No sería genial?». Así que un amigo y yo le dijimos: «Vale, es interesante, pero ¿cuáles son los problemas reales a los que te enfrentas?». Fuimos allí e investigamos cómo funcionaba su empresa, nos sentamos con la recepcionista y con el personal administrativo de la clínica, y vimos que ese problema era muy real.
Matthew:
Creo que tenía un 12 % de ausencias. En el sector de la odontología en el Reino Unido, donde gran parte de la atención se presta públicamente y no de forma privada, las tasas de ausencia suelen ser altísimas, y eso causa enormes problemas al personal administrativo. El problema real era que, si todo el mundo se presenta un día… Supongamos que tienes un 10 % de ausencias y 10 huecos en un día, ¿de acuerdo? Piensas que uno de los huecos quedará libre, así que reservas a 11 personas. Pero, si se presentan las 11, acabarás allí una hora más tarde. Y, si no haces eso, tendrás una hora de media en la que estarás sentado sin hacer nada. Así que es un problema operativo de verdad.
Matthew:
Y nos dimos cuenta de que era un problema realmente interesante, así que empezamos a preguntarnos: bueno, ¿a cuántas empresas afecta esto de verdad? Y eso es lo que estamos viendo ahora. La parte divertida de 10to8 es que, como somos una empresa SaaS freemium, cientos de miles de empresas se han registrado. Tenemos grandes bancos de Estados Unidos que nos utilizan y proveedores de servicios sanitarios de todo el mundo, además de afinadores de pianos y criadores de alpacas en Nueva Zelanda, que creo que es mi ejemplo favorito. Y es útil para todo el mundo.
Jeroen:
Para hacernos una idea un poco más clara, ¿estabas de vacaciones de esquí con ese amigo tuyo?
Matthew:
No, no lo estaba.
Jeroen:
¿Ah, no estabas de vacaciones de esquí?
Matthew:
Él volvió de unas vacaciones de esquí.
Jeroen:
¿Ah, volvió?
Matthew:
Volvió.
Jeroen:
¿Y ahora estás preocupado?
Matthew:
Es una broma muy típica en el Reino Unido. Lo descubrí hace poco. Me encanta: resulta que los profesionales de la odontología tienen una broma interna sobre la frecuencia con la que los dentistas se van de vacaciones de esquí. Al parecer, era una de sus mayores pesadillas, así que tenían que volver a programar en masa las citas dentales, porque había buena nieve en los Alpes y todos los profesionales de la odontología decidían irse a esquiar-
Jeroen:
Ah, ¿y ahí es donde entra 10to8? Ya lo entiendo.
Matthew:
Sí. Y luego, cuando analizamos 10to8, nos dimos cuenta de que, básicamente, por cada cita que se reservaba, la consulta desperdiciaba 10 minutos. Así que 10to8 representaba 10 minutos de tiempo desperdiciado frente a ocho segundos de automatización sencilla.
Jeroen:
Entendido. Entonces, si no estabas de vacaciones esquiando, ¿estabas en un pub o qué?
Matthew:
Probablemente sí. En aquel momento era estudiante.
Jeroen:
En el Reino Unido. Entonces, ¿en aquel momento eras estudiante? Vale.
Matthew:
Sí, de hecho estaba haciendo un doctorado en Imperial College Business School, sobre políticas de emprendimiento: cómo pueden los Gobiernos fomentar el emprendimiento. Aunque, como es evidente, lo dejé para montar la empresa.
Jeroen:
¿Y tu amigo es el desarrollador, o él también hizo algo parecido?
Matthew:
Sí, también eran amigos. Un par de ingenieros de Cambridge y Oxford. Así que teníamos una formación académica muy diversa, aunque todos estábamos haciendo distintos doctorados. Uno de nosotros, Richard, terminó el suyo; ahora es nuestro director general.
Jeroen:
Qué bien. Entonces, por el tema de tu doctorado, ¿siempre te había interesado el emprendimiento?
Matthew:
Crecí en Cambridge, en una familia emprendedora: mi padre era emprendedor y mi madre ahora dirige su propia empresa. Y en la mesa, las conversaciones eran las clásicas preguntas de estimación, como: «¿Cuántos camiones hacen falta para mover la pirámide de Guiza?». De vez en cuando, esa conversación volvía a surgir durante la cena. Es como si llevara haciéndolo toda la vida. Creo que mi primer trabajo fue en una empresa tecnológica, desmontando ordenadores, hasta que me acompañaron a la salida porque descubrieron que era demasiado joven para trabajar. Pero Cambridge tiene un ecosistema increíble de startups y de ciencia, así que yo escribía a empresas del parque científico diciendo: «¿Puedo conseguir un trabajo de verano?». Y llevo haciendo eso desde que, técnicamente, era demasiado joven para tener un empleo.
Jeroen:
Entendido. Si esto fuera una película, sería algo así: en el primer acto, vienes de una familia emprendedora; en el segundo, intentas dedicarte al emprendimiento haciendo un doctorado sobre el tema; y en el tercero, por fin decides que quieres ser emprendedor, sales disparado y te lanzas a montar la empresa, ¿no?
Matthew:
Creo que sí. Creo que eso suena bastante acertado. Estoy intentando pensar en algo, sí… Con un montón de lío entre medias que ignoras, como en una película.
Jeroen:
Bueno, y después hay una secuela en la que, obviamente, tú formas parte de ella, pero es que Matthew puede—
Matthew:
Obviamente, solo tienes que preparar la secuela. Pero fue muy divertido, porque incluso cuando yo estaba… Bueno, estudié ingeniería en la universidad y después hice un diploma y un máster en economía, y luego un doctorado. Pero durante el diploma y el máster de economía siempre hubo bastante tensión entre mis ganas de dedicarme a la investigación académica y mi interés por emprender y montar empresas. Porque al final, creo que mientras hacía el diploma y el máster, terminé trabajando —seamos precisos— demasiado para otra startup, que consiguió salir de forma brillante el año pasado, lo cual está muy bien. Yo preparé sus primeros planes de financiación, planes de negocio y demás. Así que, en cierto modo, esa tensión siempre ha estado ahí. Y ahora es un poco al revés: de vez en cuando pienso en la universidad y en la política, pero está bien. Creo que está bien estar en el mundo real y hacer cosas.
Jeroen:
¿Qué te interesaba de la versión académica de todo esto?
Matthew:
Bueno, llevaba un tiempo sin hacer gran cosa. Lo último que hice fue, cuando empezó la COVID, coescribir un artículo con algunos colegas que se publicó en varios sitios, lo cual estuvo bastante bien, sobre estrategias de test de COVID. De nuevo, otro amigo había hecho una observación; esto fue cuando la COVID era nueva y nadie tenía muy claro qué estaba haciendo. Y sí, la observación era que, si te hacías pruebas con regularidad, debido al patrón de infección de la COVID, las pruebas por sí solas podían —al menos con las variantes originales— detener por completo la propagación. Así que, si tenías un sistema de test masivo en el que todo el mundo se hacía una prueba cada pocos días, podías detectar el virus lo bastante pronto, según lo que sabíamos entonces, como para detener por completo su propagación sin alterar la vida de la gente. Fue un artículo interesante, muy interesante.
Matthew:
Quiero decir, la observación práctica era, en realidad, que hacerse pruebas con regularidad ayuda a identificar quién está infectado y a conseguir que deje de contagiar a otras personas, especialmente cuando tienes algo asintomático.
Jeroen:
Entendido.
Matthew:
Es bastante sencillo, pero estuvo bien. Era una demostración matemática interesante y en aquel momento tuvo bastante repercusión entre los responsables políticos del Reino Unido.
Jeroen:
Tengo la sensación de que algún día serás profesor de emprendimiento en alguna escuela de negocios o algo así.
Matthew:
Me jubilaré con una bata y un par de zapatillas.
Jeroen:
Sí, has añadido el par de zapatillas, claro. Genial. Bueno, hablando de estas cosas, ¿hay alguna startup, algún fundador o algo así a quien admires y pienses: «Esta es una persona o una empresa a la que me gustaría parecerme»?
Matthew:
Hay muchas empresas que admiro y muchos fundadores que admiro. El verdadero problema de decir que admiro a alguien en particular es que todos tienen defectos importantes. Supongo que la persona que más me impresiona por lo que consigue —y esta es, sinceramente, una respuesta muy aburrida— es Elon Musk. Pero si observas, desde una perspectiva puramente de ingeniería, lo que ha hecho durante los últimos 10 o 15 años, es realmente… Quiero decir, es casi… Ahora sigo esas cosas sobre todo porque son entretenidas, porque los logros de ingeniería son sencillamente increíbles y…
Jeroen:
Es inspirador.
Matthew:
… realmente, realmente geniales. El año pasado, a principios de año, hice que mis hijos vieran las pruebas de la maniobra de giro y ahora, cada vez que quieren construir algo, dicen: «¿Cómo se construye algo?». Y yo les respondo: «Bueno, primero vamos a probarlo. ¿Qué vamos a probar?».
Jeroen:
Tengo aquí también un libro, es el próximo que voy a leer: Liftoff, de Eric Berger. Se titula Elon Musk y los desesperados primeros días que pusieron en marcha SpaceX. A mí también me inspira mucho. Es increíble lo que pueden conseguir replanteándose las cosas desde el principio y pensando: «¿Cómo podemos hacer esto mejor?». Y sin limitarse a seguir la manera habitual de resolver los problemas, sino dando siempre un paso atrás y diciendo: «Vale, la gente siempre lo ha hecho así antes…»
Matthew:
Hay una de esas. ¿Has visto que hay un vídeo de recorrido brillante? Puede que lo haya compartido internamente y externamente con varias personas. Cada vez que escuchas a Musk hablar de métricas, como el coste por kilo para poner algo en órbita o las métricas de sus motores y cosas así… Lo realmente brillante de todo eso es que piensas: «Sí, en realidad eso es lo que quieres optimizar. Todo lo demás es irrelevante. Eso es lo que quieres optimizar». Creo que algunas de esas cosas también son realmente impresionantes y, sí, en fin. Me gusta todo lo que implique enfrentarse a retos de ingeniería realmente difíciles, romper barreras y conseguir resolverlos. En fin, los cohetes también son una de mis aficiones. No cohetes de verdad, sino cohetes de agua, otra vez…
Jeroen:
Cohetes de agua.
Matthew:
… es algo que hago con mis hijos. Pero sí, esas son las cosas. En cuanto a empresas, hay muchas que admiro. La mayoría de las veces acabo admirándolas a través de la interacción con ellas. Puedes hacerte una idea de cuáles son las empresas realmente buenas cuando trabajas con sus herramientas, cuando las usas y simplemente piensas: «Sí, esto es impresionante, sí, esto es… Es realmente una gran herramienta». Una de ellas es, sin duda, Wise o Transferwise. De nuevo, es una herramienta sencilla, fluida y muy bien hecha. Y me ha permitido hacer crecer mi empresa sin depender de los bancos, lo que en el pasado había sido un problema.
Jeroen:
Sí. Nosotros también la usábamos, junto con Revolut, para organizar parte de nuestros flujos de caja internacionales.
Matthew:
Es que, especialmente en lo que respecta a la banca, parece que hay mucho que decir a favor de dejar atrás los bancos tradicionales y empezar de cero.
Jeroen:
Es verdad. Los bancos tradicionales tienen una historia tan larga y han acumulado tanta profundidad técnica que resulta muy difícil deshacerse de todo eso. Por eso, empezar desde cero también explica que, durante mucho tiempo, la mejor interfaz de los bancos fuera su app móvil: la desarrollaron más tarde, desde cero, y no arrastraban toda la historia del sistema de banca para PC, como la app web de escritorio. Muchos bancos todavía tienen una experiencia horrible en ese aspecto, aunque están intentando rehacerla. Pero el back end es incluso peor, muchísimo peor, la verdad.
Matthew:
Sí. Hay algunas empresas interesantes haciendo cosas interesantes con el back end de los bancos, intentando ayudar también a los bancos tradicionales a hacer la transición. Estoy intentando acordarme de sus nombres. Una empieza por M, y hay otra, Thought Machine. En fin, no es mi área de especialización, pero hay varias que están intentando hacer cosas interesantes en ese ámbito.
Jeroen:
Es verdad. ¿Cómo ves el emprendimiento? ¿Es más bien algo que te gusta hacer, algo que te da energía, o es una cuestión de estilo de vida? ¿O tienes ambiciones realmente grandes, grandes? Y, de hecho, ¿habéis conseguido financiación? No veo nada en Crunchbase, pero…
Matthew:
Quiero decir, sí hemos conseguido financiación. No ha sido mucho para la escala que hemos alcanzado, pero sí, hemos conseguido lo que podríamos llamar rondas relativamente grandes de amigos y familiares, y esa escala viene de antes. Ahora mismo estamos valorando la posibilidad de captar algo más para crecer más rápido, pero estamos en una buena posición: crecemos a un ritmo razonable y no necesitamos conseguir financiación, después de haber estado empujando durante tanto tiempo para sacar adelante la empresa. Es una sensación agradable. Eso no hace que sea menos estresante, como he descubierto. Es un poco como cuando subes una montaña y ves todos esos falsos picos y piensas: «Ya casi estoy arriba, ya casi estoy arriba. Cuando alcancemos este hito, la vida será más fácil». Pues no: simplemente aparecen retos diferentes. Pero me preguntabas qué me motiva del emprendimiento o de crear empresas nuevas, y hacia dónde voy, o espero ir.
Matthew:
Sí. Me interesan profundamente las cosas nuevas y aprender, y me gustan los retos nuevos. Ahora mismo, el reto más interesante que tengo delante es escalar una empresa. Y eso me parece fascinante y realmente interesante. Me encantan las nuevas tecnologías y hablar con la gente. Me encanta hablar con emprendedores que están construyendo cosas. Así que he dado clase a un número razonable de personas en Cambridge, donde vivo, y he ayudado a algunas de ellas a poner en marcha sus empresas. Es una afición mía, o algo que hago a tiempo parcial. Y es estupendo descubrir cómo funcionan otras empresas y otros sectores. Porque nada funciona como esperas cuando lo ves desde fuera. Si observas un sector desde fuera y piensas: «Ah, vale. Creo que tengo una idea de cómo es este sector y quiénes son sus actores», luego rascas un poco bajo la superficie y siempre aparece una especie de fractal complejo, resultado de su historia, complicado y nada intuitivo. Eso siempre me parece interesante.
Jeroen:
Sí. Entonces te gusta mucho… Eres el tipo de persona que, por ejemplo, en su primer trabajo, disfrutaba desmontando el ordenador para ver cómo funcionaba y luego construir uno mejor.
Matthew:
Sí. No estoy seguro de que se pueda volver a montar ninguno de los ordenadores que he desmontado. Pero sí, exactamente. Y creo que fue así incluso con mis trabajos de verano. Creo que uno consistió en diseñar alfombrillas para el ratón. Ese fue mi segundo trabajo; en el primero desmontaba ordenadores y, en el segundo, diseñaba alfombrillas para el ratón. Construí una base de datos de contabilidad. Me contrataron para hacer unas tareas de conciliación contable para alguien que fabricaba antenas, antenas avanzadas para las comunicaciones móviles de aquella época. Y sí, me di cuenta de que, si yo… Conseguí dejarme sin trabajo una semana antes de que terminara mi periodo de prácticas de verano, lo cual estuvo bien, porque construí un software que podía sustituirme. Y también hice análisis estadístico de datos médicos. Todo bastante diverso, pero siempre se trataba de entrar y aprender cosas.
Jeroen:
Sí. Pero llama la atención que, en tu caso, muchas veces todo empieza por desmontar las cosas antes de construirlas. A muchos emprendedores no les interesa tanto desmontar las cosas; simplemente les gusta construir. En tu caso…
Matthew:
Cuando pienso en los comienzos de 10to8, creo que dedicamos demasiado tiempo a desmontar las cosas y no suficiente a construir. Si tuviera que hacerlo todo de nuevo, dedicaría más tiempo a construir y menos a desmontar. Porque pasamos mucho tiempo, no solo… Es como cuando piensas en un problema de forma aislada: puedes dedicarle todo el tiempo del mundo. Entonces, ¿cuánto mide un trozo de cuerda? ¿Cuánto tiempo quieres dedicar a una actividad? Creo que dedicamos —o dediqué, porque me gusta hacer ese tipo de cosas— demasiado tiempo a intentar entender exactamente cómo organiza la gente sus citas, cómo se podría definir conceptualmente todo el espacio de las citas y cuestiones por el estilo. Quiero decir, está muy bien. Hasta ahora no hemos hecho nada, o casi nada, que no hubiéramos pensado cuando empezamos. Pero, al mismo tiempo, no era relevante hasta ahora. Así que pasar un día pensando en ello hace unos años no resulta muy útil.
Jeroen:
Sí, creo que entiendo qué te da energía, pero ¿qué te la está quitando ahora mismo? ¿Qué cosas te mantienen despierto por las noches últimamente?
Matthew:
Las cosas que me quitan el sueño.
Jeroen:
Si nada te quita el sueño, ¿qué te mantiene despierto durante el día, entonces?
Matthew:
Puedo decirte qué es lo que me hace sentir que se me hunde el corazón. Es una pregunta un poco distinta. Porque, verás, he ayudado a fundar una empresa de herramientas de scheduling, pero no soy una persona especialmente organizada. Así que tengo un montón de cosas. Tengo mi agenda electrónica, un montón de recordatorios por todas partes y gente que me ayuda a organizarme, pero no soy especialmente organizado. Y lo que realmente me hunde el corazón es olvidarme de hacer algo que he dicho que haría. Eso es fatal. El año pasado estuve de baja por paternidad, lo cual fue genial. Tuve un mes libre.
Jeroen:
Enhorabuena.
Matthew:
Pero cuando volví, había un montón de cosas pendientes y no tenía… energía. Fue duro porque volví y no conseguía acordarme de nada. Fue como si alguien hubiera pulsado un interruptor para restablecerlo todo. Fue genial, me sentía muy descansado, pero había un montón de cosas en marcha antes de que me fuera que luego quedaron desatendidas. Cuando volví, simplemente me olvidé de ellas. Pero sí. Ese tipo de cosas, creo. Estoy intentando pensar en otras cosas que realmente me quiten el sueño.
Jeroen:
¿Hay algo…
Matthew:
Antes me preocupaba muchísimo. Me preocupaba muchísimo que la empresa se quedara sin dinero. Lo sigo haciendo, es algo así como…
Jeroen:
No hay de qué preocuparse.
Matthew:
Antes resultaba realmente incómodo y estresante. Y hace mucho tiempo tuvimos una ronda de financiación que se vino abajo. Habíamos fundado la empresa, tuvimos una ronda de financiación que se vino abajo, tuvimos que despedir a varias personas y pasamos de tener un equipo mediano a uno diminuto. Entramos en modo de conservación, y eso me quitó el sueño durante mucho tiempo después. Porque no es nada agradable llegar un día a la oficina y anunciar que las cosas no van bien, que no has conseguido recaudar fondos y que eso significa que algunas personas van a perder su trabajo.
Jeroen:
Sí
Matthew:
Pero sí, y ya no pierdo el sueño por eso en particular, pero el estrés de quedarse sin dinero solía ser realmente horrible, creo.
Jeroen:
Sí. Pero eso ya no está ahí, ¿no?
Matthew:
No me mantiene despierto en absoluto, no. La amenaza siempre está ahí, pero es que, quiero decir, hay varias cosas. Quiero decir, la empresa está funcionando mejor y hemos crecido, lo cual es estupendo. Pero también, después de haber pasado por ello, una vez que has pasado por unas cuantas cosas, te acostumbras un poco más a ellas, aunque es duro. Solía perder el sueño preocupándome también por que la gente se marchara. Siempre existe esa sensación: si la gente se marcha de tu empresa, ¿cómo te las arreglas? ¿O qué significa eso? Y antes me preocupaba mucho por ello, pero ahora se me da mejor.
Matthew:
Pero también creo que, si te caen bien las personas con las que trabajas y contratas a gente buena, eso significa, por un lado, que si necesitan moverse a otro sitio y encuentran otra cosa, puedes ver que es algo positivo. Y, por otro, si alguna vez tienes que despedirlas, puedes tener la seguridad de que encontrarán empleo en otro lugar, porque son buenas. Así que estoy intentando pensar en alguna otra cosa.
Jeroen:
¿Hay algún problema importante que estés resolviendo ahora mismo?
Matthew:
Lo más importante en lo que estoy trabajando es nuestro plan anual. Así que nuestro plan anual para 2022 todavía no está finalizado y ya llevamos 13 días de año.
Jeroen:
A mí me pasa lo mismo.
Matthew:
Así que eso se siente como… Tenemos un modelo grande y todos los presupuestos departamentales que estamos intentando concretar; cerrarlos rápida y prácticamente es lo que más estrés nos provoca en este momento. Y también estamos intentando averiguar cómo escalar en determinados territorios y demás. Así que hay una mezcla de cuestiones estratégicas y tácticas que hay que abordar, todo aglutinado en algo que la gente pueda utilizar de verdad.
Jeroen:
Sí, elaborar un plan que realmente puedas seguir.
Matthew:
Sí. Porque creo que ese es el quid de la cuestión: a lo largo de los años que llevamos con la empresa, ha habido muchos planes y no han importado demasiado. Porque si estás quemando dinero y simplemente estás desarrollando productos, puedes tener planes y no importa demasiado lo que oigas y lo que no. Pero ahora estamos llegando a un punto en el que los planes significan mucho más. Así que nuestros planes anuales se vuelven cada vez más importantes para las cuestiones más importantes de la empresa.
Jeroen:
Sí. ¿Sabes qué nos ha funcionado en ese sentido?
Matthew:
Ah, adelante.
Jeroen:
Definimos los resultados que queremos conseguir, las cifras que queremos alcanzar, pero también lo traducimos en cosas que realmente vamos a hacer, cosas que vamos a hacer de forma constante. Es decir, cuando dices: «Vamos a hacer esto X veces al mes y aquello X veces al trimestre». Así resulta mucho más fácil seguir un plan que limitarse a fijar cifras.
Matthew:
Vale, porque es como una especie de enfoque de no contrarrestar. Estos son nuestros objetivos y luego esto otro, pero si estás haciendo… si después dices algo como: «Vamos a hacer estas cosas, que están específicamente orientadas».
Jeroen:
Sí, por ejemplo, definimos qué es importante para nosotros: las nuevas funcionalidades. Así que vamos a crear dos al mes. Y también es importante seguir mejorando nuestro proceso de onboarding. De acuerdo, hacemos una mejora del onboarding cada dos meses. Necesitamos conseguir más tráfico SEO. Escribimos al menos un artículo SEO al mes y cosas por el estilo. Así, cada mes sabemos qué tenemos que hacer. Y, al final, si hemos hecho bien nuestro trabajo de planificación, los resultados llegarán.
Matthew:
Me gusta, porque eso evita el problema de decir: «Vamos a hacer esto y lo entregaremos en el quinto mes». Y entonces llegas al sexto mes y piensas: «Ah, sí, lo hacemos según el plan. Se suponía que teníamos que haber hecho esto el mes pasado y no lo hicimos. Bueno, ¿y qué?». Pero si dices que es importante y luego simplemente lo conviertes en algo periódico, queda muy bien. Sí, de acuerdo.
Jeroen:
Claro, todavía hay…
Matthew:
Hacerlo desde el lunes.
Jeroen:
También hay proyectos grandes que tenemos que llevar a cabo. Tenemos que rehacer el sitio web. No puedes decir: «Vamos a rehacer el sitio web todos los meses». Puedes decir: «Queremos mejorar el sitio web todos los meses». Claro. Pero si tienes…
Matthew:
Pero entonces, si das pequeños pasos y no…
Jeroen:
Un proyecto grande para rehacerlo todo no encaja realmente ahí. Entonces no es más que un plan para el año. Y puedes decir: «Queremos tenerlo listo en ese trimestre o algo así». Pero no encaja con las cosas que haces habitualmente. Aunque, en realidad, la mayoría de las cosas sí encajan en la agenda habitual.
Matthew:
Sí, me lo puedo imaginar. Y si se parece un poco a aquello de cuando recuerdo que pasamos completamente a agile, con sprints de una semana, en una empresa que simplemente… Pero obligamos a toda la empresa a trabajar en ciclos de sprint, no solo al equipo de ingeniería…
Jeroen:
Es interesante escucharlo.
Matthew:
… y era bastante divertido decir: «Si no puedes hacerlo en una semana, no es algo que puedas hacer». Y ya está.
Jeroen:
Eso también lo hacemos nosotros, lo de los ciclos de sprint. Tenemos ciclos de sprint de dos semanas. Ahora los desarrolladores tienen reuniones de sprint de una semana; yo y el equipo de growth nos reunimos cada dos semanas. Y entonces planificamos nuestro trabajo. En parte se basa en aquello que definimos al principio del año. Y luego están las demás cosas que añadimos encima. Después planificamos las dos semanas, hacemos nuestro trabajo, tenemos las reuniones diarias y todo eso, y luego vienen las dos semanas siguientes. El próximo lunes, por ejemplo, nos reunimos otra vez y definimos nuestras dos semanas.
Matthew:
Genial, sí. Creo que intentar mejorar la forma en que haces las cosas es un proceso continuo, ¿no?
Jeroen:
Sí.
Matthew:
Es simplemente eso, sí.
Jeroen:
Y el principio del año es un buen momento para replanteárselo todo, ¿verdad?
Matthew:
Sí. Sí, justo he empezado. ¿Y qué estáis haciendo con las oficinas de momento?
Jeroen:
Teníamos una oficina a tiempo completo…
Matthew:
Ahora mismo los dos trabajamos desde casa.
Jeroen:
… que durante mucho tiempo no servía para nada. A veces había alguien allí, pero casi nunca. Además, la política no deja de cambiar aquí en Bélgica. Actualmente estamos sujetos a la política gubernamental máxima de un día a la semana. Y, de hecho, esa es la política que ya habíamos establecido internamente: un día a la semana. Así que lo que hicimos fue emprender la difícil búsqueda de una oficina que pudiéramos utilizar un día a la semana sin pagar la semana completa. Y encontramos una. Ahora pagamos una quinta parte, lo cual está muy bien.
Matthew:
Genial, está muy bien. Y siempre me interesa este tema porque, no sé, ahora la idea de ir a una oficina de verdad y decir que todo el mundo tiene que trabajar allí cinco días a la semana me parece un poco anticuada, pero sí, es otra cuestión. Me preocupa. Me preocupa tomar la decisión correcta. Porque quieres un lugar al que vaya todo el mundo, para poder tener una empresa que se reúna. Pero, al mismo tiempo, no quieres pagar el coste de cinco días a la semana en algún sitio. Parece absurdo.
Jeroen:
Esa es la parte difícil, sí. Y, de hecho, ahora intentamos conseguir que la gente vaya a la oficina un día a la semana porque, una vez que te acostumbras, cuesta dar ese paso de ir ese día, pero es beneficioso porque mantiene vivo ese ambiente de grupo. Ves a las personas y te das cuenta de que no están solo en una pantalla. Nos vemos en la pantalla todos los días, hacemos reuniones diarias y todo eso, pero aun así está bien estar juntos de vez en cuando. Marca la diferencia, tanto para el grupo como para cada persona, porque te hace sentir esa conexión.
Matthew:
Sí. Una de las cosas es que hay muchísima inercia en eso de: «Vale, ahora vamos a ir a la oficina y a salir de casa de verdad». Lo peor es que últimamente llego unos 20 minutos tarde a cualquier reunión presencial, porque ya no sé instintivamente cuánto tiempo tardo en meter el portátil en la bolsa. Es como cuando desbloqueo la bici para ir a algún sitio en \[inaudible 00:34:42\] Cambridge a ver a alguien: es terrible. Es simplemente una situación un poco extraña. Se me ha olvidado por completo cómo llegar físicamente a algún sitio.
Jeroen:
Sí, sí, sí.
Matthew:
Es mucho más fácil cuando simplemente dices: «Vale, mi próxima reunión es con fulano». Abres una ventana de Zoom, lo que sea.
Jeroen:
¿Qué has estado haciendo para que trabajar desde casa sea un poco más llevadero y seguir disfrutando de los días, en lugar de sentir que se hacen interminables? ¿Has cambiado algo?
Matthew:
He invertido en una buena configuración para trabajar desde casa. Tengo unos altavoces estupendos para poder escuchar buena música. Tengo un escritorio de pie y una tabla de equilibrio para poder balancearme mientras trabajo. Así me mantengo en movimiento. Para mí, se trata simplemente de moverme un poco en lugar de estar sentado en una silla todo el día. Eso ha sido muy importante. Voy al gimnasio dos veces por semana. De vez en cuando toco el violonchelo. Lo toco bastante bien, así que es algo divertido. Estoy intentando pensar qué más hago… Construyo cosas con Lego y con los niños. Quiero decir que, a veces, me doy cuenta de que «hoy no he salido de casa» y entonces me voy a dar un paseo. Creo que eso es lo más importante. Si no sales de casa durante dos días seguidos, es malo. Así que se trata simplemente de dar un paseo y salir.
Jeroen:
Pero tú también vas al gimnasio, ¿no? Eso no cuenta…
Matthew:
Es un gimnasio en casa, así que no cuenta.
Jeroen:
Ah, ¿tienes un gimnasio en casa?
Matthew:
Sí.
Jeroen:
Vale.
Matthew:
Así que es un… sí, exactamente, no cuenta.
Jeroen:
Entendido.
Matthew:
Sí, así que simplemente me ofrezco voluntario para ir a hacer la compra, o salgo a dar un paseo por el campo o algo por el estilo. Cualquier cosa con tal de salir una vez al día, perdón, o al menos una vez cada dos días; de lo contrario, te vuelves loco.
Jeroen:
Los alrededores de Cambridge son un buen sitio para dar un paseo.
Matthew:
Es muy agradable, y hoy hace un tiempo precioso, a diferencia de Bélgica. Sí, hacer ejercicio, salir. Lo otro es darme cuenta de que, cuando no estoy trabajando —no sé si a alguien más le pasa—, a veces acabo trabajando desde casa, simplemente sentado o de pie, siendo absolutamente improductivo, sin hacer nada. Y limitarme a reconocerlo y tomarme un descanso, decir: «Vale, ahora no voy a trabajar. Voy a dedicar media hora a ver alguna basura en Netflix o lo que sea». Solo necesitas tomarte un tiempo. Decir en Slack: «Me voy a tomar un descanso». Y admitir: «Ahora mismo no estoy siendo productivo por la razón que sea, así que voy a intentar parar. No voy a fingir que trabajo». Eso es lo otro. En la oficina tienes gente alrededor que te estimula, así que-
Jeroen:
Así puedes tener un poco de interacción social y después volver al trabajo. De hecho, estaba leyendo un libro: Peak Performance es el último que he leído. Lo han escrito Brad Stulberg y Steve Magness. Puedes leerlo —y los oyentes también pueden hacerlo, sin duda—, pero una de las cosas que sugieren es hacer pausas al menos cada dos horas. También proponen varias actividades para esas pausas. Dar un paseo es una de ellas; ducharse, lavar los platos, escuchar música, sentarse en la naturaleza, meditar y recuperarse socialmente son otras. Esas son algunas de las cosas que recomiendan hacer durante los descansos. Así puedes restablecer la mente y después volver a entrar en ese estado de flow.
Matthew:
Espera, esa pequeña pausa por mi parte se debe simplemente a que lo estoy añadiendo a mi cuenta de Audible. Lo otro que hago es que, si alguien me recomienda un libro, normalmente voy y lo consigo en Audible. Y eso suele significar que lo leeré en el plazo de un mes.
Jeroen:
Yo hago algo parecido. Abro mi cuenta de Goodreads y lo añado a mi lista de libros por leer. Y después, la siguiente vez, pido libros de cinco en cinco. Reviso esa lista de libros por leer y me digo: «¿Cuáles son los cinco libros que me apetece leer ahora?». Y entonces los pido en Amazon. Sigo siendo un clásico: todavía leo libros en papel.
Matthew:
Para mí, los audiolibros han sido todo un descubrimiento, porque soy disléxico. Y creo que, antes de empezar a leer más libros, en 2021 habría leído más libros de los que había leído en toda mi vida antes de tener una app de audio. Es que me gusta bastante leer, pero nunca terminaba realmente un libro. Lo único que leía de principio a fin eran artículos académicos, lo cual es bastante aburrido. Así que la llegada de cosas como Audible y otras plataformas ha sido todo un descubrimiento para mí. De repente, ya no tengo que leer para leer libros o asimilar su contenido. Puedo hacer ejercicio y escuchar un audiolibro. Es fantástico.
Jeroen:
Hablando de eso, ¿cuál es el último buen libro que has escuchado? ¿Y por qué decidiste escucharlo?
Matthew:
Yo siempre escucho —bueno, siempre escucho libros que me han recomendado, básicamente—. Solo escucho libros que alguien me ha recomendado. Hay un consejo sobre los libros, no recuerdo de dónde viene, que dice más o menos que, si lees libros porque quieres que te ayuden —por ejemplo, con el negocio o a entender cómo crear o gestionar empresas—, el momento de leer el título y apuntarlo en una biblioteca en algún sitio, simplemente para dejar constancia de que existe un libro que puede ayudarte a hacerlo, es cuando lo descubres. El momento de leerlo o escucharlo es cuando el problema se vuelve realmente relevante, porque, de lo contrario, no es más que entretenimiento. No retendrás bien la información. Y ese consejo me gusta bastante.
Jeroen:
Claro.
Matthew:
Pero ahora estoy leyendo High Growth Handbook, que es genial, aunque también doloroso, porque plantea muchos retos. Habla de muchos desafíos que están ocurriendo en este momento. Así que escucharlo me parece mucho trabajo. No siento que me esté alejando del trabajo; siento que estoy trabajando más cuando lo escucho, porque es como: «Vale, aquí tienes más cosas que hacer».
Jeroen:
Pero es un buen momento para escucharlo, como has dicho. También odio, como tú decías, leer un libro así si no voy a hacer algo directamente con lo que aprenda. Este tipo de libros, al menos, son así. Hay otros tipos de libros que puedes leer en cualquier momento: simplemente te inspiran, te dan una perspectiva diferente sobre las cosas y quizá hacen que empieces a hacer algo. Pero estos libros sobre marketing y crecimiento suelen ser del tipo que mencionabas.
Matthew:
Bueno, entre los libros recientes que he disfrutado está Exponential. ¿Lo conoces?
Jeroen:
No.
Matthew:
Sí, Exponential, de Azeem Azhar, que recomiendo encarecidamente. Exponential, de Azeem Azhar. Es brillante; dirige Exponential View, que es un boletín, un boletín sobre tecnología. Para empezar, recomiendo suscribirse, pero también recomiendo su libro. Es un resumen muy bueno del mundo tecnológico, de lo que está pasando y de lo que ha pasado, y de por qué lo que ocurre ahora mismo es tan sísmico.
Jeroen:
¿Has dicho Salim Ismael?
Matthew:
¿Perdón? Azeem Azhar.
Jeroen:
Azeem Azhar. Ah, vale. Ah, lo he encontrado: The Exponential Age.
Matthew:
Sí.
Jeroen:
Sí, lo tengo. Está en mi lista de libros por leer.
Matthew:
Sí. De nuevo, eso encaja perfectamente conmigo, porque solo leo dos tipos de cosas: ficción, pura y llanamente para entretenerme; y cosas sobre tecnología en general que no sean demasiado específicas sobre cómo llevar un negocio, porque entonces no siento que esté relajándome. Normalmente leo para relajarme. Y de vez en cuando leo cosas que resulta útil leer desde un punto de vista táctico o estratégico, y sí. Así que encaja perfectamente con ese interés por entender la tecnología y todo eso. Me gustó mucho, igual que otros libros parecidos. Ahora mismo no me vienen los nombres a la cabeza.
Jeroen:
No pasa nada.
Matthew:
He echado un vistazo rápido a mi biblioteca. Pero sí, creo que ese fue el más reciente; salió el año pasado, hacia finales del año pasado.
Jeroen:
Sí, sí. Dar buenas puntuaciones en Goodreads.
Matthew:
También recomienda algunos libros muy buenos. Así que elogia algunos de verdad; los otros que he leído son libros de historia económica y cosas así. Es un tema que me gusta: originalmente, mi interés académico estaba en la teoría del crecimiento. Por eso me interesaban las políticas relacionadas con el emprendimiento: en cierto modo, la pregunta es de dónde viene la creación de riqueza y cómo crecen las economías, y por qué crecen. Acabo de terminar uno sobre la historia de la desigualdad, o sobre por qué la desigualdad es un concepto extraño en el contexto de la historia humana. También hay un buen libro sobre eso, el de Beinhocker, aunque ya tiene unos cuantos años. The Origin of Wealth, de Beinhocker, ofrece una visión general muy buena de cómo se crea la riqueza, por si a alguien le interesa el tema. Se titula The Origin… o The Origins of Wealth, de Eric Beinhocker. Es un libro muy bueno.
Jeroen:
Sí. Para seguir cerrando poco a poco el tema de los aprendizajes: si tuvieras que empezar de nuevo con 10to8 o con otra empresa, ¿qué habrías hecho o qué harías de otra manera?
Matthew:
Hay varias cosas. Creo que estaba muy… estaba paralizado por el miedo. Al principio siempre me preocupaba quedarme sin dinero y también me preocupaba no hacer las cosas lo bastante rápido, y no preocuparme por… no sé, me cuesta poner el dedo exactamente en qué era, pero creo que habría estado menos preocupado en general por quedarme sin dinero, recursos o lo que fuera; habría planificado como si fuéramos a vivir para siempre. Básicamente, comportarte como si tu empresa fuera a vivir para siempre hasta que deje de hacerlo: ese tipo de enfoque. Y sí, creo que al principio trabajábamos siguiendo un estilo bastante waterfall. No éramos ágiles, así que había muchas cosas operativas que sencillamente no estaban a la vanguardia. Me habría fijado más en cómo hacíamos las cosas y me habría asegurado de que estuvieran absolutamente a la vanguardia, porque no lo estaban cuando empezamos.
Matthew:
Y creo que habría… no sé. También es algo que cambia con el tiempo. Lo que cambiaría ahora sería distinto de lo que te habría respondido si me hubieras hecho esa pregunta hace un par de años, y probablemente cambiará dentro de un par de años. Quiero decir, ¿cambiaría algo más? Creo que todo se reduce a centrarse por completo y darse cuenta de que el tiempo no es realmente una presión relevante en las empresas: la cuestión es a qué velocidad estás consumiendo recursos y si estás consiguiendo a las mejores personas. Y creo que habría dedicado más tiempo a buscar personas realmente extraordinarias que podría haber incorporado antes al equipo para que se unieran al proyecto.
Matthew:
Y creo que estamos en la etapa en la que ahora estamos ampliando la empresa y sentimos que podemos permitirnos salir a buscar personas realmente extraordinarias que se unan a nuestro equipo. Y pienso que, en realidad, quizá podría haber hecho eso desde el principio y haber pensado no en que cualquiera que se incorpore a 10to8 —creo que todos son brillantes—, sino en la pregunta: «¿A quién intentas incorporar a la empresa y por qué, y cuáles son tus ambiciones?». Creo que eso lo habría hecho de otra manera desde el principio. ¿Es una respuesta coherente? No estoy seguro. Es una especie de… muy sincera…
Jeroen:
Es una…
Matthew:
… descarga de ideas…
Jeroen:
Son varias respuestas, sí. Última pregunta, y quizá una respuesta, quizá varias. Todos tenemos que…
Matthew:
¿No sé cuánto se oye a los niños volver ahora del colegio?
Jeroen:
Los oigo un poco, pero no pasa nada.
Matthew:
Al menos uno de ellos está bastante descontento.
Jeroen:
Por último, ¿cuál es el mejor consejo empresarial que has recibido? Lo primero que se te venga a la mente no tiene por qué ser necesariamente lo mejor de todo.
Matthew:
Lo primero que me viene a la mente es que es mucho, mucho más fácil contratar a alguien que despedirlo.
Jeroen:
Es verdad.
Matthew:
Y creo que es algo realmente, realmente importante de entender…
Jeroen:
¿Qué haces con eso?
Matthew:
Ten mucho, mucho, mucho cuidado con quién incorporas a la empresa. Debería ser difícil contratar a gente, no… Siempre quieres incorporar personas a la empresa, pero ahora tenemos unas reglas: si tenemos cualquier duda sobre alguien, simplemente no lo contratamos; somos prudentes. Porque lo otro es que a mí me gusta trabajar en un entorno colaborativo, abierto y dispuesto a ayudar. Y el entorno que tenemos y en el que trabajamos es muy importante para nosotros. Y, dentro de ese entorno, queremos ayudar a las personas: si alguien tiene dificultades en su puesto, nuestra respuesta es ayudarle en su puesto, no deshacernos de esa persona. Así que tenemos un… Si ayudamos mucho a la gente, entonces debemos ser muy prudentes con quién incorporamos. Así es como funcionamos ahora mismo.
Jeroen:
Un gran consejo. Gracias de nuevo, Matthew, por estar en Founder Coffee; ha sido estupendo tenerte aquí.
Matthew:
Ha sido genial estar aquí, perfecto. Y gracias por las recomendaciones de libros. Los leeré esta semana.
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