Matthew Cleevely de 10to8
Épisode 053 de Founder Coffee
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de notre vie, de nos passions, de ce que nous avons appris, ... dans le cadre d'un entretien intime, pour apprendre à connaître la personne qui se cache derrière l'entreprise.
Pour ce cinquante-troisième épisode, j’ai discuté avec Matthew Cleevely, cofondateur de 10to8, une plateforme de planning conçue pour les environnements moins numériques, comme les cabinets dentaires ou le service national de santé.
Pendant son doctorat en entrepreneuriat, Matthew et son cofondateur ont discuté avec un ami dentiste qui voulait numériser son entreprise. Ils ont analysé en profondeur le fonctionnement de son cabinet dentaire et ont découvert qu’il enregistrait un taux élevé de rendez-vous non honorés, parce que le planning était un vrai casse-tête. C’est ainsi que 10to8 est né.
Nous parlons de la construction de fusées à eau et de la conception de tapis de souris, de l’importance de démonter les choses pour apprendre à les construire, du stress lié au manque d’argent et de la manière d’établir des plans annuels que tu réaliseras vraiment.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen :
Salut Matthew, c’est un plaisir de t’accueillir dans Founder Coffee.
Matthew :
Salut, je suis ravi d’être là.
Jeroen :
Tu es donc le cofondateur de 10to8. Pour ceux qui ne le savent pas encore, qu’est-ce que vous faites exactement ?
Matthew :
10to8 est une entreprise de prise de rendez-vous et de planning. Nous permettons aux personnes de réserver et de planifier des réunions simplement, tout en offrant des fonctionnalités très puissantes. Notre solution s’adresse surtout aux entreprises qui ont des clients très différents les uns des autres et qui fournissent des services. Dès qu’une partie de ton service consiste à proposer des rendez-vous, 10to8 intervient pour éliminer toutes les difficultés liées à leur planification et s’assurer que les clients se présentent, grâce à une expérience très conviviale et accessible. Nous faisons en sorte que les réservations aient bien lieu.
Jeroen :
J’imagine que les autres fondateurs de SaaS qui nous écoutent se demandent : « D’accord, c’est intéressant. Je connais les logiciels de planning, je connais Calendly, et peut-être aussi YouCanBook.me. Calendly est, je pense, le plus grand acteur. Qu’est-ce qui vous différencie ? Vous vous concentrez sur les entreprises de services, mais quelles sont alors les différences entre vos produits ? »
Matthew :
Eh bien, je crois qu’il faut vraiment revenir à la manière dont 10to8 a été fondée, ou plutôt aux raisons pour lesquelles nous l’avons fondée. Nous l’avons fondée parce que nous nous sommes rendu compte que les entreprises ont affaire à des personnes dans le monde réel, et que ces personnes sont faillibles : elles oublient des choses, elles oublient de venir. Elles aiment organiser leur temps comme elles l’entendent, et nous avons constaté que, quand on regarde des outils comme Calendly — qui sont de très bons outils, soit dit en passant — ils s’adressent surtout à des personnes dont la vie est assez bien organisée, qui ont des agendas bien structurés et qui vivent déjà dans des agendas numériques. Ils ne sont pas conçus pour, imaginons, un cabinet dentaire qui compte 10 000 clients de tous types, de tous âges et de tous niveaux de familiarité avec la technologie. Tu ne peux pas leur envoyer un lien en leur disant : « Hé, prends rendez-vous avec moi. » Ça ne fonctionne tout simplement pas.
Matthew :
Et quand tu te penches réellement sur toutes ces entreprises de services — il y en a des millions dans le monde — tu constates que leur manière de gérer leurs agendas et leurs réservations est assez complexe. La logique métier qui se cache derrière est donc elle aussi assez complexe, et il devient très difficile pour un outil simple d’intervenir et d’apporter de la valeur. 10to8 est justement l’outil qui peut intervenir et apporter de la valeur, s’adapter à la logique métier, tout en rendant le système accessible à tous tes clients. Voici quelques-uns des clients vraiment formidables que nous avons eus, dans des domaines où nous avons réellement fait la différence ces dernières années.
Matthew :
Nous commençons par exemple à gérer beaucoup de rendez-vous dans le NHS. L’un des enjeux essentiels consiste d’abord à respecter toutes les normes pertinentes en matière de sécurité des données médicales, mais aussi à mettre en place une solution qui réduit les absences, augmente la capacité réelle des professionnels à proposer des rendez-vous et fournit les informations nécessaires pour le faire à grande échelle, tout en rendant l’ensemble des réservations complètement accessible. Notre principe est le suivant : est-ce que ta grand-mère, ta mère ou ton grand-père peuvent accéder au système d’une manière aussi simple qu’une personne très à l’aise avec le numérique ? Pris ensemble, tous ces éléments constituent un ensemble de fonctionnalités assez complexe, qui nous permet d’apporter beaucoup de valeur dans de nombreux domaines pour répondre aux besoins de ces entreprises et organisations.
Jeroen :
Oui. Donc, si j’ai bien compris, ce n’est pas vraiment destiné à des personnes comme toi et moi : la plupart du temps, nous sommes des gens du numérique. Comme tu le disais — pour les auditeurs qui ne sont pas au Royaume-Uni, le NHS est le National Health Service —, c’est plutôt destiné à permettre, par exemple, à une grand-mère de prendre rendez-vous au NHS. L’interface doit donc être très simple, tandis que le back-end est très complexe, parce que le NHS aime rendre les choses compliquées, et le système doit rappeler les rendez-vous aux gens, pas seulement par e-mail, mais aussi par d’autres moyens, pour s’assurer qu’ils viennent.
Matthew :
Oui. Et il y a ce troisième élément, la communication. L’observation initiale à l’origine de 10to8, c’est que, chaque fois qu’un problème survient dans une entreprise qui dépend de la prise de rendez-vous, l’entreprise communique. Elle prend son téléphone, envoie un e-mail, essaie activement de communiquer avec ses clients, de la manière dont ces clients souhaitent être contactés. Elle les appelle sur leur ligne fixe, leur envoie une lettre. C’est donc un système de prise de rendez-vous où la communication passe véritablement en premier, et la planification des rendez-vous en second, si tu veux.
Jeroen :
La connexion entre le système de prise de rendez-vous et le monde réel est donc, d’une certaine manière, plus forte.
Matthew :
Oui, exactement.
Jeroen :
D’accord, très bien. Et pourquoi as-tu précisément commencé dans cette voie ? Est-ce un problème que tu avais rencontré dans un autre emploi, ou qu’est-ce qui t’a poussé à créer cette entreprise ?
Matthew :
Nous avons commencé parce que nous étions vraiment… parce qu’un de mes amis, qui est dentiste — j’utilise tout le temps cet exemple du cabinet dentaire —, rencontrait ce problème dans son cabinet. Et il faisait comme tous les dentistes : il partait en vacances au ski. La station de ski avait une app, et il s’est dit : « Mais pourquoi ne pourrais-je pas avoir une app pour mon cabinet dentaire ? Ce serait génial, non ? » Alors un ami et moi lui avons répondu : « Bon, d’accord, c’est intéressant, mais quels sont les vrais problèmes auxquels tu es confronté ? » Nous sommes allés étudier le fonctionnement de son entreprise, nous avons assisté au travail de sa réceptionniste et des administrateurs du cabinet, et nous avons constaté qu’il y avait là un vrai problème.
Matthew :
Nous avons constaté qu’il avait, je crois, un taux d’absence de 12 %. Au Royaume-Uni, dans le secteur dentaire, comme une grande partie des soins est fournie dans le public et non dans le privé, les taux d’absence sont très élevés, ce qui cause d’énormes problèmes aux administrateurs. Le vrai problème, c’est que si tout le monde vient un jour donné… Imaginons que tu aies 10 % d’absences et 10 créneaux dans une journée, d’accord ? Tu te dis donc qu’un créneau sera libre et tu prends 11 rendez-vous. Mais si les 11 personnes viennent, tu finiras ta journée une heure plus tard. Et si tu ne fais pas ça, tu auras en moyenne une heure pendant laquelle tu resteras assis sans rien faire. C’est donc un véritable problème opérationnel.
Matthew :
Et nous nous sommes rendu compte que c’était un problème vraiment intéressant, alors nous avons commencé à nous demander : au fond, combien d’entreprises cela concerne-t-il réellement ? Et c’est ce que nous constatons aujourd’hui. Le côté amusant de 10to8, c’est que, comme nous sommes un SaaS freemium, des centaines de milliers d’entreprises se sont inscrites. De grandes banques aux États-Unis utilisent notre solution, tout comme des professionnels de santé partout dans le monde, mais aussi des accordeurs de piano et des éleveurs d’alpagas en Nouvelle-Zélande — je crois que c’est mon exemple préféré. Et c’est utile à tout le monde.
Jeroen :
Pour bien planter le décor, tu étais donc en vacances au ski avec cet ami ?
Matthew :
Non, je n’y étais pas.
Jeroen :
Ah, tu n’étais pas en vacances au ski ?
Matthew :
Il revenait de vacances au ski.
Jeroen :
Ah, il rentrait de vacances ?
Matthew :
Il rentrait de vacances.
Jeroen :
Et maintenant, tu t’inquiètes ?
Matthew :
C’est une blague qui circule au Royaume-Uni. Je l’ai découverte. Ce qui me fait le plus rire, c’est que j’ai appris que c’était une plaisanterie bien connue chez les dentistes : ils parlent souvent de la fréquence à laquelle ils partent au ski. Parce que cela semblait être leur pire cauchemar : ils devaient donc reprogrammer en masse leurs rendez-vous dentaires, parce qu’il y avait de la bonne poudreuse dans les Alpes et que tous les dentistes décidaient d’aller skier…
Jeroen :
Ah, et c’est là que 10to8 intervient ? Je comprends.
Matthew :
Oui. Et puis, pour 10to8, quand on s’est penchés dessus et qu’on a réfléchi au nom, on s’est rendu compte qu’en gros, pour presque chaque rendez-vous pris, le cabinet perdait 10 minutes. Et donc 10to8, c’était 10 minutes de temps perdu contre huit secondes d’automatisation simple.
Jeroen :
Je vois. Donc, si tu n’étais pas parti au ski, tu étais dans un pub, ou bien ?
Matthew :
C’était probablement le cas. J’étais étudiant à l’époque.
Jeroen :
Au Royaume-Uni. Donc tu étais étudiant à l’époque ? D’accord.
Matthew :
Oui, je faisais en fait un doctorat à l’Imperial College Business School, sur les politiques en faveur de l’entrepreneuriat, donc sur la manière dont les gouvernements peuvent encourager l’entrepreneuriat. J’ai évidemment abandonné ce doctorat pour créer l’entreprise.
Jeroen :
Et ton ami, c’est le développeur, ou il a lui aussi fait quelque chose de similaire ?
Matthew :
Oui, mes amis aussi. Deux ingénieurs qui étaient à Cambridge et à Oxford. Donc des parcours universitaires très variés, mais tous les deux faisaient différents doctorats. L’un d’entre nous, Richard, a terminé son doctorat ; c’est aujourd’hui notre directeur général.
Jeroen :
Sympa. Donc, au vu du sujet de ton doctorat, tu t’es toujours intéressé à l’entrepreneuriat ?
Matthew :
Oui, j’ai grandi à Cambridge dans une famille d’entrepreneurs : mon père était entrepreneur et ma mère dirige aujourd’hui sa propre entreprise. À table, les conversations tournaient autour de ces classiques questions d’estimation : « Combien de camions faudrait-il pour déplacer la pyramide de Gizeh ? » Cette conversation revenait de temps en temps à table. C’est un peu comme si je faisais ça depuis toujours. Je crois que mon premier emploi consistait à travailler pour une entreprise technologique, à démonter des ordinateurs, jusqu’au jour où on m’a raccompagné à la sortie parce qu’on avait découvert que j’étais trop jeune pour travailler. Mais Cambridge possède un secteur des start-up et des sciences absolument incroyable, alors j’écrivais aux entreprises du parc scientifique en leur demandant : « Est-ce que je peux avoir un job d’été ? » Et je fais ça depuis que j’étais officiellement trop jeune pour avoir un emploi.
Jeroen :
Je vois. Si c’était un film, on pourrait dire : acte un, tu viens d’une famille d’entrepreneurs ; acte deux, tu essaies de te lancer dans l’entrepreneuriat en faisant un doctorat sur le sujet ; puis acte trois, tu décides enfin de devenir entrepreneur, tu claques la porte et tu te lances, c’est ça ?
Matthew :
Je crois. Oui, ça me paraît assez juste. J’essaie de trouver un… oui… Avec tout un tas de bazar entre les deux, que tu oublies en regardant un film.
Jeroen :
Eh bien, et puis il y a une suite dans laquelle tu étais effectivement intégré, évidemment, mais c’est… Matthew peut être-
Matthew :
Il faut évidemment préparer la suite. C’était assez drôle, d’ailleurs, parce que même quand j’étais… enfin, j’ai fait des études d’ingénieur, puis un diplôme et un master en économie, et ensuite un doctorat. Mais pendant mon diplôme et mon master en économie, il y avait toujours pas mal de tension entre mon envie de faire de la recherche universitaire et celle de me lancer dans l’entrepreneuriat et de créer des entreprises. Parce que je me suis retrouvé, je crois que c’était pendant mon diplôme et mon master, à travailler — disons les choses avec prudence — beaucoup trop pour une autre startup, qui a d’ailleurs réalisé une excellente sortie l’an dernier, ce qui est vraiment super. Mais j’ai préparé leurs premiers plans de levée de fonds, leurs business plans et tout ça. Donc cette tension a toujours été présente, en quelque sorte. Et maintenant, c’est légèrement l’inverse : je pense de temps en temps au monde universitaire et aux politiques publiques, mais c’est agréable. Je crois que c’est agréable d’être dans le monde réel et de faire des choses.
Jeroen :
Qu’est-ce qui t’intéressait dans la version universitaire de tout ça ?
Matthew :
Eh bien, je n’ai pas fait grand-chose depuis un moment. La dernière chose que j’ai faite, quand le COVID est apparu, c’est que j’ai coécrit un article avec des collègues, qui a été publié à plusieurs endroits, ce qui était assez sympa, sur les stratégies de dépistage du COVID. Là encore, c’est un autre ami qui avait fait une observation, à une époque où le COVID était nouveau et où personne ne savait vraiment quoi faire. Et oui, il avait remarqué que si on se faisait tester régulièrement, compte tenu de la manière dont le COVID se propageait, les tests seuls pouvaient, du moins avec les premiers variants, arrêter complètement la propagation. Donc, avec un dispositif de dépistage massif où chacun se teste tous les quelques jours, on pouvait détecter le virus assez tôt, d’après ce que nous savions à l’époque, pour arrêter complètement sa propagation sans bouleverser la vie des gens. C’était un article intéressant, vraiment intéressant.
Matthew :
Je veux dire, l’observation pratique, c’était vraiment que se faire tester régulièrement aide à identifier les personnes infectées et à faire en sorte qu’elles ne soient plus contagieuses pour les autres, surtout quand on a affaire à quelque chose d’asymptomatique.
Jeroen :
Je l'ai.
Matthew :
C’est assez simple, mais c’était intéressant. C’était une jolie démonstration mathématique, et elle a suscité un certain intérêt auprès des décideurs politiques britanniques à l’époque.
Jeroen :
J’ai l’impression qu’un jour, tu deviendras professeur d’entrepreneuriat dans une école de commerce ou quelque chose comme ça.
Matthew :
Je prendrai ma retraite en robe de chambre et en pantoufles.
Jeroen :
Oui, la paire de chaussons, tu l’as ajoutée, mais bon. Cool. Eh bien, justement, en parlant de ces choses-là, est-ce qu’il y a une startup ou un fondateur que tu admires et dont tu te dis : « C’est une personne ou une entreprise à laquelle j’aimerais ressembler ? »
Matthew :
Il y a beaucoup d’entreprises que j’admire et beaucoup de fondateurs que j’admire. Le vrai problème, quand on dit qu’on admire quelqu’un en particulier, c’est qu’ils sont tous profondément imparfaits. Je dirais que la personne qui m’impressionne le plus par ce qu’elle accomplit, et je pense vraiment que c’est une réponse très ennuyeuse, c’est que, si tu regardes d’un point de vue purement technique ce qu’Elon Musk a fait au cours des dix ou quinze dernières années, c’est véritablement… enfin, c’est presque… Aujourd’hui, je suis surtout ce qu’il fait parce que c’est divertissant, parce que ses réalisations techniques sont tout simplement incroyables et-
Jeroen :
C’est inspirant.
Matthew :
… vraiment, vraiment génial. Et j’ai fait regarder à mes enfants les tests de la manœuvre de retournement au début de l’année dernière. Alors maintenant, chaque fois qu’ils veulent construire quelque chose, ils disent : « Comment est-ce qu’on construit quelque chose ? » Et moi : « Eh bien, on va d’abord le tester. Qu’est-ce qu’on va tester ? »
Jeroen :
J’ai aussi un livre ici, juste à côté de moi. C’est le prochain livre que je vais lire : Liftoff, d’Eric Berger. Il raconte Elon Musk et les débuts désespérés qui ont donné naissance à SpaceX. Ça m’inspire vraiment aussi. C’est complètement fou, les choses qu’ils peuvent accomplir en repensant un peu les choses depuis le début et en se demandant : « Comment est-ce qu’on peut faire ça mieux ? » Et sans simplement s’appuyer sur la manière habituelle dont les gens résolvent les problèmes, mais en prenant toujours une étape de recul et en se disant : « D’accord, les gens ont toujours fait comme ça avant
Matthew :
Il y en a une. Tu as vu cette brillante vidéo de présentation ? J’ai peut-être fait circuler ça en interne comme en externe auprès de quelques personnes. Chaque fois que tu entends Musk parler de métriques, comme le coût par kilo pour atteindre l’orbite, ou des métriques de ses moteurs et de choses comme ça, il y a quelque chose de vraiment génial : tu te dis : « Oui, en fait, c’est bien ça qu’on veut optimiser. Tout le reste n’a aucune importance. C’est ça qu’on veut optimiser. » Je trouve que certaines de ces choses sont aussi profondément impressionnantes et, oui, enfin bref. J’aime tout ce qui permet de voir des gens relever de véritables défis techniques et parvenir à les surmonter. Enfin bref, les fusées sont aussi l’un de mes passe-temps. Enfin, pas les vraies fusées : les fusées à eau, encore une fois-
Jeroen :
Des fusées à eau.
Matthew :
… c’est une activité que je pratique avec mes enfants. Mais oui, voilà pour les choses qui m’inspirent. En ce qui concerne les entreprises, il y en a beaucoup que j’admire. Je finis surtout par les admirer à travers les interactions que j’ai avec elles. On peut se faire une idée des très bonnes entreprises quand on travaille avec leurs outils, quand on les utilise, et qu’on se dit simplement : « Oui, c’est impressionnant, oui, c’est… C’est vraiment un excellent outil. » L’une d’entre elles, c’est Wise, ou Transferwise. Encore une fois, c’est un outil vraiment fluide, simple et agréable. Et il m’a permis de faire évoluer mon entreprise sans dépendre des banques, ce qui a été un problème par le passé.
Jeroen :
Oui. Nous l’utilisions aussi, avec Revolut, pour gérer une partie de nos flux de trésorerie internationaux.
Matthew :
C’est juste que, surtout quand il s’agit de banques, on se dit qu’il y a beaucoup à gagner à quitter les banques traditionnelles et à recommencer de zéro.
Jeroen :
C’est vrai. Les anciennes banques ont une histoire tellement longue, et il y a là-dedans une telle profondeur technique accumulée qu’il est vraiment très difficile de s’en débarrasser. C’est aussi pour ça que, pendant longtemps, la meilleure interface des banques a été leur app mobile : elles l’ont développée plus tard, en repartant de zéro, sans devoir porter tout l’héritage du système bancaire sur PC, comme l’app web pour ordinateur. Beaucoup de banques ont encore une interface épouvantable de ce côté-là, même si elles essaient de la refaire. Mais le back-end, lui, est encore bien pire, alors.
Matthew :
Oui. Il y a quelques entreprises intéressantes qui font des choses intéressantes avec le back-end des banques, en essayant aussi de faire évoluer toutes les banques traditionnelles. J’essaie de me rappeler leurs noms. Il y en a une qui commence par M, et il y a aussi Thought Machine. Enfin, ce n’est pas vraiment mon domaine d’expertise, mais il y en a quelques-unes qui essaient de faire des choses intéressantes dans ce secteur.
Jeroen :
C’est vrai. Comment vois-tu l’entrepreneuriat ? Est-ce plutôt quelque chose que tu aimes faire, disons ? Quelque chose qui te donne de l’énergie, ou plutôt un mode de vie, ou est-ce que tu as de très, très grandes ambitions ? Et est-ce que vous avez effectivement levé des fonds ? Je ne vois rien sur Crunchbase, mais…
Matthew :
Je veux dire, nous avons levé des fonds. Pas énormément par rapport à l’ampleur que nous avons atteinte, mais oui, nous avons fait ce qu’on pourrait appeler d’importantes levées auprès de nos proches, et cette ampleur est arrivée avant le reste. En ce moment, nous réfléchissons à la possibilité de lever un peu plus pour accélérer notre croissance, mais nous sommes maintenant dans une situation agréable : nous avançons à un rythme correct et nous n’avons pas besoin de lever des fonds. Après avoir travaillé dur pendant très longtemps pour mettre l’entreprise sur pied, c’est une sensation agréable. Cela ne rend pas les choses moins stressantes pour autant, je m’en suis rendu compte. C’est un peu comme quand tu escalades une montagne et que tu vois tous ces faux sommets, et que tu te dis : « Je suis presque arrivé au sommet, je suis presque arrivé au sommet. Une fois cette étape franchie, la vie sera plus facile. » Non, ce sont simplement d’autres défis. Mais tu me demandais ce qui me motive dans l’entrepreneuriat ou dans les nouvelles entreprises, où je vais et où j’espère aller, c’est bien ça ?
Matthew :
Oui. Je suis vraiment profondément intéressé par les nouvelles choses et par le fait d’apprendre à relever de nouveaux défis. En ce moment, le défi le plus intéressant qui se présente à moi, c’est de faire grandir une entreprise. Et c’est tout simplement fascinant et passionnant. J’adore les nouvelles technologies et parler aux gens. J’aime parler aux entrepreneurs qui construisent quelque chose. J’ai donc enseigné à un nombre assez important de personnes à Cambridge, où je suis basé, des personnes qui lançaient leur entreprise, et j’ai aidé certaines d’entre elles à démarrer. C’est une sorte de hobby, ou une activité à temps partiel que j’exerce. Et c’est vraiment formidable de découvrir comment fonctionnent les autres entreprises et les autres secteurs. Parce que rien ne fonctionne comme on s’y attend vu de l’extérieur. Si tu observes simplement un secteur de l’extérieur en te disant : « D’accord, je pense avoir une idée de la structure de ce secteur et de l’identité de ses acteurs », puis que tu regardes sous le capot, tu découvres toujours une sorte de fractale complexe, issue de l’histoire, compliquée et absolument pas intuitive. Je trouve toujours cela intéressant.
Jeroen :
Oui. Donc tu aimes vraiment… Tu es le genre de personne qui, par exemple, dans son premier emploi, aimait démonter l’ordinateur pour voir comment il fonctionnait, puis en construire un meilleur ?
Matthew :
Oui. Je ne suis pas sûr que tu puisses reconstruire l’un des ordinateurs que j’ai démontés. Mais oui, c’est exactement ça. Et je pense que c’était déjà le cas dans mes jobs d’été. Je crois que j’ai conçu des tapis de souris. C’était mon deuxième emploi ; mon premier consistait à démonter l’ordinateur, et le deuxième à concevoir un tapis de souris. J’ai construit une base de données comptable. J’avais été engagé pour faire du rapprochement comptable pour quelqu’un qui fabriquait des antennes, des antennes avancées destinées aux anciennes communications mobiles. Et oui, je me suis rendu compte que si je… J’ai rendu mon propre poste superflu une semaine avant la fin de mon stage d’été, ce qui était plutôt bien, parce que j’avais créé un logiciel capable de me remplacer. Et puis il y a eu l’analyse statistique de données médicales. C’était assez varié, mais l’idée était toujours d’apprendre en entrant dans un nouveau domaine.
Jeroen :
Oui. Mais ce qui est frappant, chez toi, c’est que tu commences très souvent par démonter les choses avant de les construire. Beaucoup d’entrepreneurs ne sont pas tellement du genre à démonter les choses : ils aiment simplement construire. Pour toi…
Matthew :
Quand je repense au lancement de 10to8, je me dis que nous avons passé trop de temps à démonter les choses et pas assez à construire. Si je devais tout recommencer, je consacrerais davantage de temps à construire et moins de temps à démonter. Parce que nous avons passé beaucoup de temps à faire cela, et pas seulement… C’est comme quand tu réfléchis à un problème isolément : quel que soit le problème, tu peux y consacrer autant de temps que tu veux. Alors, combien de temps faut-il pour fabriquer une ficelle ? Combien de temps veux-tu consacrer à une activité ? Je pense donc que nous avons passé — enfin, que j’ai passé, puisque j’aime faire ça — un peu trop de temps à essayer de comprendre exactement comment les gens organisent leurs rendez-vous, comment on pourrait définir conceptuellement tout l’univers des rendez-vous, et ce genre de choses. Ce qui est formidable, c’est qu’il n’y a toujours rien, ou presque rien, que nous faisons aujourd’hui auquel nous n’avions pas déjà pensé au démarrage. Mais, en même temps, ce n’était pas pertinent à l’époque. Passer une journée à y réfléchir il y a quelques années n’aurait donc pas été très utile.
Jeroen :
Oui, je crois comprendre ce qui te donne de l’énergie, mais qu’est-ce qui t’en prend en ce moment ? Quelles sont les choses qui t’empêchent de dormir ces derniers temps ?
Matthew :
Ce qui m'empêche de dormir.
Jeroen :
Si rien ne t'empêche de dormir, qu'est-ce qui t'empêche de dormir le jour, je veux dire ?
Matthew :
Je peux te dire ce qui me fait vraiment mal au cœur. C'est une question un peu différente. Parce que voilà : j'ai contribué à fonder une entreprise qui développe un outil de planification, mais je ne suis pas quelqu'un de très organisé. J'ai donc quantité de choses à gérer. J'ai mon agenda électronique, des rappels un peu partout et des gens qui m'aident à rester organisé, mais je ne suis pas particulièrement organisé. Et ce qui me fait vraiment mal au cœur, c'est quand j'oublie de faire quelque chose que j'ai dit que je ferais. C'est vraiment très mauvais. L'année dernière, j'étais en congé paternité, ce qui était génial. J'ai eu un mois de congé.
Jeroen :
Félicitations.
Matthew :
Mais quand je suis revenu, il y avait une quantité incroyable de choses à gérer et je n'avais pas… d'énergie. C'était difficile parce que je suis en quelque sorte revenu sans arriver à me souvenir de quoi que ce soit. C'était comme si quelqu'un avait appuyé sur un bouton pour tout effacer. C'était génial, je me sentais vraiment reposé, mais beaucoup de choses qui étaient en cours avant mon départ ont ensuite été laissées de côté. Quand je suis revenu, je les avais tout simplement oubliées. Mais oui. Ce sont ce genre de choses, je pense. J'essaie de réfléchir à d'autres choses qui m'empêchent vraiment de dormir.
Jeroen :
Est-ce qu'il y a quelque chose-
Matthew :
Avant, je m'inquiétais vraiment. Je m'inquiétais vraiment de voir l'entreprise manquer d'argent. C'est toujours le cas, c'est un peu-
Jeroen :
Ce n'est pas une raison de t'inquiéter.
Matthew :
C’était vraiment inconfortable et stressant. Il y a longtemps, une levée de fonds a échoué, alors nous avons créé l’entreprise. Une levée de fonds a échoué et nous avons dû licencier des personnes, passant d’une équipe de taille moyenne à une toute petite équipe. Nous sommes entrés en mode survie, et cela m’a valu de nombreuses nuits blanches pendant longtemps. Parce que ce n’est vraiment pas agréable d’arriver un matin au bureau et d’annoncer que les choses ne vont pas bien, que tu n’as pas réussi à lever des fonds et que cela signifie que des personnes vont perdre leur emploi.
Jeroen :
Oui
Matthew :
Mais oui, et je ne m’en fais plus particulièrement du souci aujourd’hui, mais le stress de manquer d’argent était vraiment assez atroce, je crois.
Jeroen :
Oui. Mais ce n’est plus le cas aujourd’hui ?
Matthew :
Ça ne m’empêche absolument pas de dormir, non. La menace est toujours là, mais c’est… enfin, il y a plusieurs choses. L’entreprise se porte mieux et nous avons grandi, ce qui est formidable. Mais aussi, quand on a traversé ce genre de situations, après en avoir vécu quelques-unes, on s’y habitue un peu plus. Cela reste difficile. Avant, je perdais le sommeil en m’inquiétant aussi du départ des gens. Il y a toujours cette question : si des personnes quittent ton entreprise, comment est-ce que tu vas gérer ça ? Ou qu’est-ce que ça signifie ? Je m’en faisais beaucoup de souci, et aujourd’hui je gère mieux ça.
Matthew :
Mais aussi, si tu apprécies les personnes avec qui tu travailles et que tu embauches de bonnes personnes, cela signifie à la fois que, si elles doivent passer à autre chose et trouvent quelque chose qui leur correspond, tu peux voir en quoi c’est positif. Et si jamais tu dois aussi te séparer d’elles, tu peux avoir la certitude qu’elles trouveront un autre emploi, parce qu’elles sont compétentes. Alors, j’essaie de penser à autre chose.
Jeroen :
Y a-t-il de gros problèmes que tu essaies de résoudre en ce moment ?
Matthew :
La principale chose sur laquelle je travaille, c’est notre forfait annuel. Notre forfait annuel pour l’année 2022 n’est donc toujours pas finalisé, alors que nous en sommes déjà au treizième jour.
Jeroen :
Pareil ici.
Matthew :
Donc, ça donne vraiment l’impression que… Nous avons un gros modèle, avec tous les budgets des différents départements que nous essayons de définir précisément, et de définir rapidement et concrètement. C’est le plus gros facteur de stress en ce moment. Et nous essayons simplement de comprendre comment nous développer sur certains territoires en particulier, entre autres. Il y a donc un mélange d’éléments stratégiques et tactiques qu’il faut intégrer dans quelque chose que les gens peuvent réellement utiliser.
Jeroen :
Oui, élaborer un forfait que tu peux réellement suivre.
Matthew :
Oui. Parce que je crois que c’est ça, le plus important : au fil des années passées avec l’entreprise, il y a eu beaucoup de forfaits, et ils n’ont pas eu tellement d’importance. Quand tu dépenses de l’argent à toute vitesse et que tu te contentes de développer des produits, tu peux avoir des forfaits, et ce que tu entends ou non n’a pas tellement d’importance. Mais nous arrivons maintenant à un stade où les forfaits ont beaucoup plus de poids. Nos forfaits annuels deviennent donc de plus en plus importants pour les sujets qui concernent l’entreprise dans son ensemble.
Jeroen :
Oui. Tu sais ce qui a bien fonctionné pour nous dans ce domaine ?
Matthew :
Ah, vas-y.
Jeroen :
On définit les résultats qu’on veut obtenir, les chiffres qu’on veut atteindre, mais on traduit aussi cela en choses qu’on va réellement faire, des choses qu’on fera régulièrement. Donc quand tu dis : « On va faire ceci X fois par mois et cela X fois par trimestre », il devient beaucoup plus facile de suivre réellement un plan que de se contenter de fixer des chiffres.
Matthew :
D’accord, parce qu’il y a une approche un peu du genre « pas de compteur ». Voilà nos objectifs, et puis voilà… Mais si tu dis ensuite : « On va faire ces choses qui sont spécifiquement ciblées »,
Jeroen :
Oui, on définit par exemple ce qui est important pour nous : les nouvelles fonctionnalités. Donc on va en développer deux par mois. Et ce qui est important, c’est de continuer à améliorer notre onboarding. D’accord, on apporte une amélioration à l’onboarding tous les deux mois. Il faut qu’on génère davantage de trafic SEO. On rédige au moins un article SEO par mois, et ainsi de suite. Et chaque mois, on sait alors quoi faire. Et au bout du compte, si on a bien fait notre travail de planification, les résultats suivront.
Matthew :
J’aime bien, parce que ça permet d’éviter le problème qui consiste à dire : « On va faire ça et on livrera ceci au cinquième mois. » Puis tu arrives au sixième mois et c’est : « Ah oui, on suit le plan. On était censés faire ça le mois dernier et on ne l’a pas fait. Bon, et alors ? » Mais si tu dis que c’est important, puis que tu t’engages simplement à le faire régulièrement, c’est bien trouvé. Oui, d’accord.
Jeroen :
Bien sûr, il y a quand même encore –
Matthew :
Faire ça à partir de lundi.
Jeroen :
Il reste aussi de gros projets à mener à bien. Il faut refaire le site web. Tu ne peux pas dire : « On va refaire le site web tous les mois. » Tu peux dire : « On veut améliorer le site web tous les mois. » Bien sûr. Mais si tu as –
Matthew :
Mais si tu avances par petites étapes et que tu ne –
Jeroen :
Un gros projet pour tout refaire, ça ne rentre pas vraiment là-dedans. Ensuite, c’est simplement un forfait pour l’année. Et tu peux dire : « On veut que ce soit fait pendant ce trimestre, ou quelque chose comme ça. » Mais ça ne s’intègre pas aux choses que tu fais régulièrement. En réalité, la plupart des choses trouvent leur place dans le planning habituel.
Matthew :
Oui, je peux imaginer. Et si c’est un peu comme… Je me souviens d’être passé complètement à l’agile, avec des sprints d’une semaine, dans une entreprise qui était simplement… Mais nous avons imposé des cycles de sprint à toute l’entreprise, pas seulement à l’équipe d’ingénierie —
Jeroen :
C’est intéressant à entendre.
Matthew :
… et c’était assez amusant de dire : « Si tu ne peux pas le faire en une semaine, ce n’est pas quelque chose que tu peux faire. » C’est tout.
Jeroen :
C’est quelque chose que nous faisons aussi, les cycles de sprint. Nous avons des cycles de sprint de deux semaines. Les développeurs ont maintenant des réunions de sprint d’une semaine ; de mon côté, l’équipe growth et moi nous réunissons toutes les deux semaines. Et ensuite, nous planifions notre travail. Cela repose en partie sur ce que nous avons défini au début de l’année. Et il y a aussi d’autres choses que nous ajoutons par-dessus. Ensuite, nous planifions les deux semaines, nous faisons notre travail, nous avons les stand-up et tout ça, puis les deux semaines suivantes arrivent. Lundi prochain, par exemple, nous nous réunirons à nouveau et nous définirons nos deux semaines.
Matthew :
Cool, oui. Je pense qu’essayer d’améliorer ta façon de faire les choses, c’est un processus continu, non ?
Jeroen :
Oui, c'est vrai.
Matthew :
C’est juste que… oui.
Jeroen :
Et le début de l’année est un bon moment pour tout repenser, non ?
Matthew :
Oui. Oui, je viens de commencer. Et qu’est-ce que tu fais au sujet des bureaux en ce moment ?
Jeroen :
On avait un bureau à temps plein –
Matthew :
Pour l’instant, on travaille tous les deux à la maison.
Jeroen :
… qui n’a servi à rien pendant longtemps. Il y avait parfois quelqu’un, mais presque jamais. En Belgique aussi, les règles changent sans arrêt. Actuellement, le gouvernement nous impose la règle la plus stricte : un jour par semaine au maximum. Et c’est en fait déjà la règle que nous avions fixée en interne : un jour par semaine. Alors, on s’est lancés dans la recherche compliquée d’un bureau qu’on pourrait utiliser un jour par semaine sans payer la semaine entière. Et on en a trouvé un. On ne paie donc plus qu’un cinquième du prix, ce qui est une bonne chose.
Matthew :
Génial, c’est cool. Et ça m’intéresse toujours, parce que, tu sais, l’idée d’aller travailler dans un vrai bureau où tout le monde doit être présent cinq jours par semaine me paraît de plus en plus dépassée. Mais oui, c’est autre chose. Ça me préoccupe, quand j’y pense. J’ai peur de ne pas faire le bon choix. Parce que tu veux un endroit où tout le monde aura envie d’aller, pour que l’entreprise puisse se retrouver. Mais en même temps, tu ne veux pas payer le prix de cinq jours par semaine. Ça paraît tout simplement absurde.
Jeroen :
C’est la partie difficile, oui. Et en fait, ce à quoi on se heurte aujourd’hui, c’est qu’on essaie de faire venir les gens au bureau au moins un jour par semaine. Une fois qu’on s’y est habitué, c’est quand même une étape de se rendre au bureau ce jour-là, mais c’est bénéfique, parce que ça maintient l’esprit de groupe. On voit les autres et on se rappelle qu’ils ne sont pas seulement sur un écran. On se voit tous les jours à l’écran, avec les réunions quotidiennes et tout ça, mais c’est quand même agréable d’être parfois réunis. Ça change vraiment les choses, aussi bien pour le groupe que pour chacun, parce que ça donne ce sentiment d’être ensemble.
Matthew :
Oui. Il y a tellement de choses, notamment cette inertie du genre : « Bon, maintenant, on va aller au bureau et vraiment sortir de chez soi. » Le pire, c’est qu’en ce moment, j’arrive avec environ 20 minutes de retard à toutes les réunions en présentiel, parce que je ne sais plus instinctivement combien de temps il me faut pour mettre mon ordinateur portable dans mon sac. C’est comme si je déverrouillais mon vélo pour aller quelque part à vélo dans [inaudible 00:34:42] Cambridge et aller voir quelqu’un : c’est terrible. C’est juste une situation un peu bizarre. J’ai complètement oublié comment me rendre quelque part physiquement.
Jeroen :
Oui, oui, oui.
Matthew :
C’est beaucoup plus simple quand tu te dis simplement : « Bon, ma prochaine réunion est avec untel. » Tu ouvres une fenêtre Zoom, ou quoi que ce soit.
Jeroen :
Qu’est-ce que tu as fait, concrètement, pour que le travail à la maison reste un peu agréable, pour garder un peu de plaisir au quotidien et éviter que les journées ne s’étirent indéfiniment ? Est-ce que tu as changé quelque chose ?
Matthew :
J’ai investi dans une installation sympa à la maison. J’ai donc de bonnes enceintes pour pouvoir écouter de la bonne musique. J’ai un bureau assis-debout et une planche d’équilibre pour pouvoir me balancer autour de mon bureau. Ça me permet de rester en mouvement. Pour moi, c’est simplement une façon de bouger un peu plutôt que de rester assis sur une chaise toute la journée. Ça a été vraiment important. Je vais deux fois par semaine à la salle de sport. Il m’arrive aussi de jouer du violoncelle. J’en joue à un niveau assez correct, donc c’est assez amusant. J’essaie de réfléchir à ce que je fais d’autre… Je fais des Lego et je construis des choses avec les enfants. Mais bon, il m’arrive de réaliser : « Tiens, je ne suis pas sorti de chez moi aujourd’hui », et dans ce cas, je vais simplement me promener. Je crois que c’est vraiment ça, le plus important. Si tu ne sors pas de chez toi pendant deux jours de suite, ce n’est pas bon. Alors, il faut simplement aller se promener et sortir un peu.
Jeroen :
Mais tu vas aussi à la salle de sport, non ? Ça ne compte pas –
Matthew :
C’est une salle de sport à la maison, donc ça ne compte pas.
Jeroen :
Ah, tu as une salle de sport à la maison ?
Matthew :
Oui, c'est vrai.
Jeroen :
D’accord.
Matthew :
Donc c’est une… oui, exactement, ça ne compte pas.
Jeroen :
Je l'ai.
Matthew :
Oui, donc je me porte volontaire pour aller faire les courses, ou je vais simplement me promener à la campagne, ou quelque chose comme ça. N’importe quoi pour sortir une fois par jour — enfin, au moins une fois tous les deux jours, sinon tu deviens fou.
Jeroen :
Il y a de beaux endroits autour de Cambridge pour se promener.
Matthew :
C’est vraiment agréable, et il fait très beau aujourd’hui, contrairement à la Belgique. Oui, faire de l’exercice, sortir. L’autre chose, c’est de réaliser que quand je ne travaille pas — je ne sais pas si ça arrive à quelqu’un d’autre — je finis parfois par travailler depuis chez moi, simplement assis là, ou debout, à être absolument improductif, sans rien faire. Et simplement le reconnaître et faire une pause en me disant : « Bon, je ne vais pas travailler maintenant. Je vais prendre une demi-heure pour regarder une connerie sur Netflix ou quelque chose comme ça. » Il faut simplement prendre un peu de temps pour toi. Dis simplement sur Slack : « Je fais une pause. » Et va dire : « Je ne suis pas productif en ce moment, pour une raison ou pour une autre, je vais essayer d’arrêter. Je ne vais pas faire semblant de travailler. » C’est l’autre chose. Au bureau, tu as des gens autour de toi pour te stimuler, c’est-
Jeroen :
Tu peux donc avoir un peu d’interaction sociale, puis te remettre au travail. Je lisais justement un livre : Peak Performance est le dernier que j’ai lu. Il est écrit par Brad Stulberg et Steve Magness. Tu peux le lire, et les auditeurs peuvent évidemment le lire aussi, mais l’une des choses qu’ils recommandent, c’est de faire une pause au moins toutes les deux heures. Ils suggèrent ensuite plusieurs activités à faire pendant ces pauses : marcher, prendre une douche, faire la vaisselle, écouter de la musique, s’asseoir dans la nature, méditer et récupérer socialement. Voilà quelques-unes des activités qu’ils recommandent pour les pauses. Ça te permet d’effacer ton esprit, puis de retrouver ton flow ensuite.
Matthew :
Attends, la petite pause de mon côté, c’est simplement parce que je suis en train de l’ajouter à mon compte Audible. L’autre chose que je fais, c’est que si quelqu’un me recommande un livre, je vais généralement l’acheter sur Audible. Et en général, ça veut dire que je le lirai dans le mois.
Jeroen :
Je fais quelque chose de similaire. J’ouvre mon compte Goodreads et je l’ajoute à ma liste de livres à lire. Ensuite, la fois suivante, je commande des livres par cinq. Je parcours donc cette liste de livres à lire et je me demande : « Quels sont les cinq livres que j’ai envie de lire maintenant ? » Puis je les commande simplement sur Amazon. Je suis encore un peu vieille école : je lis toujours des livres papier.
Matthew :
Pour moi, les livres audio ont été une véritable révélation, parce que je suis dyslexique. Et je pense qu’avant de lire davantage de livres, j’aurais lu davantage de livres en 2021 que je n’en avais lu de toute ma vie avant de commencer à utiliser une app audio. C’est simplement que j’aime assez lire, mais je ne termine jamais vraiment un livre. Les seules choses que je lisais du début à la fin, c’étaient des articles universitaires, ce qui est plutôt ennuyeux. Alors l’arrivée de services comme Audible et d’autres solutions a été une révélation pour moi. Tout à coup, ça signifie que je n’ai pas besoin de lire pour lire des livres ou assimiler leur contenu. Je peux aller faire de l’exercice tout en écoutant un livre audio. C’est génial.
Jeroen :
Puisqu’on parle de ça, quel est le dernier bon livre que tu as écouté ? Et pourquoi as-tu choisi de l’écouter ?
Matthew :
J’écoute toujours des livres — enfin, j’écoute toujours des livres lorsqu’on me les a recommandés, en gros. Je n’écoute que des livres que quelqu’un m’a recommandés. Il y a un conseil à propos des livres, dont je ne me souviens plus de l’origine, qui dit en quelque sorte que si tu lis des livres parce que tu veux qu’ils t’aident — à développer ton activité, à comprendre comment créer ou diriger une entreprise — le moment où tu dois lire le titre et le noter quelque part dans une bibliothèque, simplement pour te souvenir qu’il existe un livre qui peut t’aider à faire cela, c’est dès que tu le découvres. En revanche, le moment de le lire ou de l’écouter, c’est lorsqu’il répond réellement à un problème concret, parce que sinon, ce n’est que du divertissement. Tu ne retiendras pas correctement l’information. J’aime donc beaucoup ce conseil.
Jeroen :
Bien sûr.
Matthew :
Mais en ce moment, je lis le High Growth Handbook, qui est excellent, mais aussi assez douloureux, parce qu’il aborde beaucoup de difficultés. Il parle de nombreux défis auxquels je suis confronté en ce moment. J’ai donc l’impression que l’écouter représente beaucoup de travail. Je n’ai pas l’impression de prendre du recul par rapport au travail. J’ai plutôt l’impression de travailler davantage en l’écoutant, parce que je me dis : « D’accord, voilà encore des choses à faire. »
Jeroen :
Mais c’est un bon moment pour l’écouter, comme tu le dis. Et comme tu le dis aussi, je déteste lire ce genre de livre si je ne vais pas en faire quelque chose directement. Il existe au moins d’autres types de livres que tu peux lire n’importe quand : ils sont simplement inspirants, t’apportent une autre manière de voir les choses et peuvent te donner envie de te mettre à faire quelque chose. Mais les livres sur le marketing et la croissance sont généralement du type dont tu parles.
Matthew :
Eh bien, parmi les livres récents que j’ai aimés, tu connais Exponential ?
Jeroen :
Non.
Matthew :
Oui, Azeem Azhar, que je te recommande chaudement. Donc, Exponential, d’Azeem Azhar. C’est brillant : il anime Exponential View, une newsletter consacrée à la technologie, à laquelle je te recommande d’abord de t’abonner, mais je te recommande aussi son livre. C’est un très bon aperçu du monde de la tech, de ce qui s’y passe et de ce qui s’y est passé, et des raisons pour lesquelles la situation actuelle est aussi sismique.
Jeroen :
Tu as dit Salim Ismael ?
Matthew :
Pardon ? Azeem Azhar.
Jeroen :
Azeem Azhar. Ah, d’accord. Ah, je l’ai trouvé : The Exponential Age.
Matthew :
Oui, c'est vrai.
Jeroen :
Oui, je l’ai trouvé. Il est sur ma liste de livres à lire.
Matthew :
Oui. Là encore, c’est exactement mon genre de lecture, parce que je ne lis que deux types de choses : de la fiction, uniquement pour me divertir, puis des ouvrages sur la technologie en général, qui ne soient pas trop directement liés à la gestion d’une entreprise, parce que sinon je n’ai pas l’impression de me détendre. Je lis généralement pour me détendre. Et de temps en temps, je lis des choses utiles sur le plan tactique ou stratégique, et voilà. Donc ça correspond parfaitement à cette envie de mieux comprendre la tech et tout ce qui s’y rapporte. J’ai beaucoup aimé ce livre, ainsi que d’autres ouvrages du même genre. Les titres m’échappent momentanément.
Jeroen :
Pas de souci.
Matthew :
Je viens de parcourir ma bibliothèque. Mais oui, c’était le plus récent, je crois qu’il est sorti l’année dernière, vers la fin de l’année.
Jeroen :
Oui, oui. Donner de bonnes notes sur Goodreads.
Matthew :
Il recommande aussi de bons livres. Il en encense vraiment certains ; les autres que j’ai lus sont des livres d’histoire économique et des ouvrages de ce genre. C’est un sujet qui me plaît : à l’origine, mon intérêt universitaire portait sur la théorie de la croissance. C’est pour cela que je m’intéressais aux politiques liées à l’entrepreneuriat : d’où vient la création de richesse et comment les économies grandissent-elles, pourquoi grandissent-elles ? Je viens de terminer un livre sur l’histoire des inégalités, ou plutôt sur la raison pour laquelle les inégalités sont un concept étrange dans le contexte de l’histoire de l’humanité. Il y a aussi un bon livre sur le sujet, celui de Beinhocker, qui commence à dater maintenant. Beinhocker, The Origin of Wealth, qui offre une excellente vue d’ensemble de la manière dont la richesse est créée, si cela intéresse quelqu’un. C’est The Origin. Origin ou The Origins of Wealth, d’Eric Beinhocker. C’est un très bon livre.
Jeroen :
Oui. Pour continuer à tirer les leçons de cette expérience : si tu devais repartir de zéro avec 10to8 ou avec une autre entreprise, qu’aurais-tu fait, ou que ferais-tu différemment ?
Matthew :
Il y a plusieurs choses. Je pense que j’étais très… paralysé par la peur. Au début, je craignais constamment de manquer d’argent et de ne pas avancer assez vite, sans vraiment m’inquiéter de… Je ne sais pas, c’est difficile de mettre exactement le doigt sur ce qui me préoccupait, mais je pense qu’il faut simplement avoir moins peur de manquer d’argent, de ressources ou de quoi que ce soit d’autre, et prévoir de vivre pour toujours. En gros, il faut gérer ton entreprise comme si elle allait vivre éternellement, jusqu’à ce que ce ne soit plus le cas. Et oui, je pense qu’au tout début, nous avons travaillé de manière assez classique, en cascade. Nous n’étions pas agiles, donc une bonne partie de nos pratiques opérationnelles était loin d’être à la pointe. J’aurais davantage réfléchi à notre manière de faire les choses et je me serais beaucoup plus concentré dessus, pour m’assurer qu’elle soit absolument à la pointe, parce que ce n’était pas le cas quand nous avons commencé.
Matthew :
Et je pense que j’aurais… je ne sais pas. Je pense que cela change aussi avec le temps. Ce que je changerais maintenant serait différent si tu m’avais posé cette question il y a quelques années, et cela changera probablement encore dans quelques années. Enfin, est-ce que je changerais quelque chose d’autre ? Je pense que tout revient toujours à une concentration absolue et à la prise de conscience que le temps… Je ne pense pas que le temps soit vraiment une pression pertinente dans les entreprises. La vraie question, c’est : à quelle vitesse brûles-tu tes ressources et est-ce que tu recrutes les meilleures personnes ? Et je pense que j’aurais consacré plus de temps à rechercher de très bonnes personnes, que j’aurais probablement pu faire venir plus tôt pour se joindre à l’aventure.
Matthew :
Et je pense que nous en sommes à l’étape où nous faisons grandir l’entreprise et où nous avons le sentiment de pouvoir nous permettre de rechercher de très bonnes personnes pour rejoindre notre équipe. Et je me dis qu’en fait, j’aurais peut-être pu le faire dès le début et réfléchir non pas au fait que les personnes qui rejoignent 10to8 sont, à mon avis, toutes brillantes, mais plutôt à la question : « Qui essaies-tu de faire entrer dans l’entreprise, pourquoi, et quelles sont tes ambitions ? » Et je pense que j’aurais fait les choses différemment dès le départ. Est-ce une réponse cohérente ? Je n’en suis pas sûr. C’est une sorte de… réponse très honnête-
Jeroen :
C’est une…
Matthew :
… vidage de cerveau —
Jeroen :
Il y a quelques réponses, oui. Dernière question — peut-être une seule réponse, peut-être plusieurs. Nous avons tous…
Matthew :
Je ne sais pas si tu entends les enfants qui rentrent de l’école, maintenant ?
Jeroen :
Je les entends un peu, mais ça va.
Matthew :
Au moins l’un d’eux est plutôt mécontent.
Jeroen :
Pour finir, quel est le meilleur conseil professionnel qu’on t’ait jamais donné ? Ce qui te vient en premier à l’esprit ne doit pas forcément être le meilleur de tous.
Matthew :
Celui qui me vient immédiatement à l’esprit, c’est qu’il est beaucoup, beaucoup plus facile d’embaucher quelqu’un que de licencier quelqu’un.
Jeroen :
C’est vrai.
Matthew :
Et je pense que c’est vraiment, vraiment important de le comprendre…
Jeroen :
Qu’est-ce que tu fais de ça ?
Matthew :
Sois vraiment, vraiment, vraiment prudent quant aux personnes que tu fais entrer dans l’entreprise. Il faut rendre le recrutement difficile, pas… Tu veux toujours faire venir des gens dans l’entreprise, mais nous avons maintenant une règle : au moindre doute sur quelqu’un, nous ne l’embauchons tout simplement pas, nous faisons preuve de prudence. Parce que l’autre chose, c’est que j’aime travailler dans un environnement collaboratif, ouvert et bienveillant. Et l’environnement dans lequel nous travaillons est vraiment important pour nous. Dans cet environnement, nous voulons aider les gens qui rencontrent des difficultés dans leur rôle : notre réponse, c’est de les aider à progresser dans leur rôle, pas de nous en débarrasser. Et donc nous avons une approche très… Si nous aidons beaucoup les gens, nous devons être très prudents quant aux personnes que nous faisons entrer dans l’entreprise. C’est comme ça que nous fonctionnons pour le moment.
Jeroen :
Excellent conseil. Merci encore, Matthew, d’avoir participé à Founder Coffee, c’était vraiment super de t’avoir avec nous.
Matthew :
C’était super d’être là. Et merci pour les recommandations de livres. Je vais les lire cette semaine.
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