Matthew Cleevely di 10to8
Episodio 053 di Founder Coffee
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni poche settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, lezioni imparate e molto altro, in una conversazione intima per conoscere la persona che si nasconde dietro l’azienda.
Per questo cinquantatreesimo episodio ho parlato con Matthew Cleevely, co-founder di 10to8, una piattaforma per pianificare appuntamenti pensata per gli ambienti meno digitalizzati, come lo studio del dentista o il Servizio sanitario nazionale.
Quando Matthew stava facendo il suo dottorato in imprenditoria, lui e il suo co-founder parlarono con un loro amico dentista che voleva digitalizzare la propria azienda. Analizzarono a fondo il suo lavoro e scoprirono che aveva un alto tasso di appuntamenti mancati perché pianificare era un incubo. È così che è nata 10to8.
Parliamo di come costruire razzi ad acqua e progettare tappetini per il mouse, di come smontare le cose per imparare a costruirle, dello stress di rimanere senza soldi e di come elaborare piani annuali che riuscirai davvero a realizzare.
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Trascrizione
Jeroen:
Ehi Matthew, è un piacere averti qui a Founder Coffee.
Matthew:
Ehi, è un piacere essere qui.
Jeroen:
Quindi sei co-founder di 10to8. Per chi ancora non lo conosce, di cosa vi occupate esattamente?
Matthew:
10to8 è un’azienda che si occupa di appuntamenti e pianificazione: permettiamo alle persone di prenotare e pianificare riunioni in modo semplice e al tempo stesso molto potente. È pensata soprattutto per le aziende che hanno clienti molto diversi tra loro e offrono servizi. In pratica, ovunque una parte del servizio consista nel fissare appuntamenti, 10to8 elimina tutti gli inconvenienti legati alla pianificazione, assicurandosi che i clienti si presentino in un modo per loro semplicissimo e accessibile. In questo modo facciamo sì che le prenotazioni vadano a buon fine.
Jeroen:
Immagino che gli altri founder SaaS che ci stanno ascoltando si stiano chiedendo: “Okay, interessante. Conosco i software per pianificare appuntamenti, conosco Calendly e forse anche YouCanBook.me. Calendly è probabilmente il più grande. In cosa vi differenziate? Vi concentrate sul settore dei servizi, ma quali sono le differenze a livello di prodotto?”
Matthew:
Beh, in realtà credo che dovrei tornare a come è nata 10to8, o meglio al motivo per cui è nata. L’abbiamo fondata perché ci siamo resi conto che le aziende hanno a che fare con persone nel mondo reale, persone che possono sbagliare: dimenticano le cose, dimenticano di presentarsi. Preferiscono organizzare il proprio tempo alle proprie condizioni e abbiamo scoperto che, insomma, se guardi strumenti come Calendly, sono ottimi strumenti, ma pensati soprattutto per persone con una vita molto organizzata, che hanno già agende ben strutturate e vivono dentro calendari digitali. Non sono pensati, per esempio, per uno studio dentistico con 10.000 clienti di ogni tipo, di ogni età e con ogni livello di competenza tecnica: non puoi mandare loro un collegamento dicendo: «Ehi, prenota con me». Semplicemente non funziona.
Matthew:
E quando entri davvero in tutte queste attività di servizi, che nel mondo sono milioni, scopri che il modo in cui gestiscono la programmazione e le prenotazioni è piuttosto complicato. La logica aziendale che c’è dietro, infatti, è complessa e per uno strumento semplice diventa molto difficile entrare in gioco e offrire valore. 10to8 è lo strumento che riesce a farlo, adattandosi alla logica aziendale e, allo stesso tempo, rendendo il servizio accessibile a tutti i tuoi clienti. Abbiamo avuto clienti davvero interessanti, in ambiti in cui negli ultimi anni siamo riusciti a dare un aiuto concreto.
Matthew:
Per esempio, stiamo iniziando a gestire molte prenotazioni per il NHS. In questo caso, alcuni aspetti davvero importanti sono innanzitutto il rispetto di tutti gli standard pertinenti in materia di sicurezza dei dati e informazione medica, ma anche la possibilità di ridurre le assenze, aumentare la capacità effettiva di chi offre gli appuntamenti e fornire gli insight sui dati necessari per farlo su larga scala, rendendo inoltre tutte le prenotazioni completamente accessibili. Il modello che seguiamo è questo: tua nonna, tua madre o tuo nonno riescono ad accedere al sistema in modo altrettanto semplice di una persona molto sicura delle proprie competenze digitali? Tutti questi elementi, messi insieme, costituiscono in realtà un insieme piuttosto complesso di funzionalità, che ci permette di offrire molto valore in tanti ambiti diversi e di servire questo tipo di aziende e organizzazioni.
Jeroen:
Sì. Quindi, se ho capito bene, non è pensato per te e per me: il più delle volte siamo persone digitali. Non è rivolto tanto a noi, quanto piuttosto, come dicevi — per chi ci ascolta al di fuori del Regno Unito, il NHS è il National Health Service — a una nonna che deve prenotare una visita al NHS, per esempio. Deve quindi essere molto semplice sul front end e molto complesso sul back end, perché al NHS piace complicare le cose, e deve ricordare alle persone l’appuntamento non solo via email, ma anche in altri modi, per assicurarsi che si presentino.
Matthew:
Sì. E c’è un terzo elemento: le comunicazioni. L’osservazione originaria alla base di 10to8 era che, quando si verificano problemi nelle aziende che dipendono dalla programmazione, qualunque cosa vada storta porta a una comunicazione. Alzano il telefono, inviano un’email, cercano attivamente di comunicare con i propri clienti, nel modo in cui quei clienti preferiscono essere contattati. Chiamano il loro telefono fisso, mandano una lettera: è quindi un sistema di programmazione in cui, se vogliamo, le comunicazioni vengono prima e la programmazione dopo.
Jeroen:
Il collegamento tra il sistema di programmazione e il mondo reale è in qualche modo più forte.
Matthew:
Sì, esatto.
Jeroen:
Sì. Bello. E perché hai iniziato proprio questa attività? È nato da un problema che avevi incontrato in un altro lavoro, oppure perché hai deciso di fondare questa azienda?
Matthew:
Abbiamo iniziato perché, in realtà… un mio amico che fa il dentista — uso continuamente l’esempio dello studio dentistico — aveva questo problema nel suo studio e, come fanno tutti i dentisti, se ne andava in vacanza a sciare. Il comprensorio sciistico aveva un’app e lui ha detto: «Ma perché non posso avere un’app per il mio studio dentistico? Non sarebbe fantastico?». Così io e un amico gli abbiamo risposto: «Beh, d’accordo, è interessante, ma quali sono i problemi reali che affronti?». Siamo entrati nella sua attività e abbiamo analizzato come funzionava, ci siamo seduti con la receptionist e con gli amministratori dello studio e abbiamo visto il problema concreto.
Matthew:
Abbiamo scoperto che aveva un tasso di assenze del 12%, credo. In genere, nel settore dentistico britannico, poiché gran parte delle cure viene fornita dal sistema pubblico e non privatamente, il tasso di assenze è altissimo e questo crea enormi problemi agli amministratori. Il vero problema era che, se in una giornata si presentano tutti… Mettiamo che ci sia un 10% di assenze e che tu abbia 10 slot in una giornata, giusto? Pensi quindi che uno slot resterà libero e prenoti 11 persone. Ma se si presentano tutte e 11, finirai un’ora più tardi. Se invece non lo fai, in media ti ritrovi con un’ora in cui resti lì senza fare nulla. È un problema operativo concreto.
Matthew:
E ci siamo resi conto che era un problema davvero interessante e abbiamo iniziato a chiederci: quante aziende riguarda, in realtà? Ed è proprio questo l’aspetto divertente di 10to8 che vediamo oggi: essendo un SaaS freemium, abbiamo centinaia di migliaia di aziende che si sono registrate. Ci sono grandi banche negli Stati Uniti che ci usano e operatori sanitari in tutto il mondo, ma anche accordatori di pianoforti e allevatori di alpaca in Nuova Zelanda — credo che quest’ultimo sia il mio esempio preferito. Ed è semplicemente utile a tutti.
Jeroen:
Giusto per chiarire un po’ meglio la situazione: eri in vacanza sugli sci con questo tuo amico?
Matthew:
No, non lo ero.
Jeroen:
Ah, quindi non eri tu in vacanza sugli sci?
Matthew:
Era lui a essere tornato da una vacanza sugli sci.
Jeroen:
Ah, era lui a essere tornato?
Matthew:
Era lui a essere tornato.
Jeroen:
E adesso sei preoccupato?
Matthew:
È una battuta che si fa nel Regno Unito. L’ho scoperto da poco. Questa è la mia preferita: ho scoperto che tra gli odontoiatri c’è una battuta ricorrente su quanto spesso i dentisti vadano in vacanza sugli sci. A quanto pare, era diventato il loro principale cruccio, quindi dovevano riprogrammare in massa gli appuntamenti dal dentista, perché sulle Alpi c’era una neve fantastica e così tutti gli odontoiatri decidevano di andare a sciare-
Jeroen:
Ah, ed è qui che entra in gioco 10to8? Capisco.
Matthew:
Sì. E poi, quando abbiamo analizzato 10to8, ci siamo resi conto che, in pratica, per quasi ogni appuntamento prenotato lo studio sprecava 10 minuti. E così 10to8 rappresentava 10 minuti di tempo sprecato ridotti a otto secondi di semplice automazione.
Jeroen:
Capito. Quindi, se non eri in vacanza sugli sci, eri in un pub o...?
Matthew:
Probabilmente sì. All'epoca ero studente.
Jeroen:
Nel Regno Unito. Quindi all'epoca eri studente? Ok.
Matthew:
Sì, in realtà stavo facendo un dottorato alla Imperial College Business School, studiando le politiche per l'imprenditorialità, cioè come i governi possono incoraggiare l'imprenditorialità. Poi, ovviamente, ho abbandonato il dottorato per avviare l'azienda.
Jeroen:
E il tuo amico era lo sviluppatore, oppure anche lui aveva fatto qualcosa di simile?
Matthew:
Sì, eravamo amici, anche. Eravamo un paio di ingegneri che studiavano a Cambridge e Oxford. Quindi avevamo percorsi formativi molto diversi, ma stavamo tutti facendo dottorati in ambiti differenti. Uno di noi, Richard, ha concluso il dottorato ed è oggi il nostro managing director.
Jeroen:
Bello. Quindi, visto l'argomento del tuo dottorato, ti interessava l'imprenditorialità da sempre?
Matthew:
Sono cresciuto a Cambridge in una famiglia di imprenditori: mio padre era un imprenditore e ora anche mia madre gestisce la propria azienda. A tavola si parlava di quelle classiche domande di stima, tipo: «Quanti camion servono per spostare la piramide di Giza?». Ogni tanto, durante la cena, saltava fuori una conversazione del genere. È come se lo facessi da sempre. Credo che il mio primo lavoro sia stato in un'azienda tecnologica, a smontare computer, finché non mi hanno accompagnato fuori quando hanno scoperto che ero troppo giovane per lavorare. Però Cambridge ha un incredibile ecosistema di startup e di ricerca scientifica, così scrivevo alle aziende del polo scientifico dicendo: «Posso avere un lavoro estivo?». E lo facevo da quando ero tecnicamente troppo giovane per avere un lavoro.
Jeroen:
Capito. Se fosse un film, sarebbe così: nel primo atto vieni da una famiglia di imprenditori; nel secondo provi a dedicarti all'imprenditorialità facendo un dottorato sull'argomento; e poi, nel terzo atto, finalmente decidi di voler fare l'imprenditore, esci di scena e ti lanci nell'avventura, giusto?
Matthew:
Penso di sì. Mi sembra più o meno corretto. Sto cercando di pensare a qualcosa, sì… Con un sacco di confusione in mezzo che ignori in un film.
Jeroen:
Beh, e poi c’è un sequel in cui, ovviamente, eri stato inserito, ma è, Matthew può—
Matthew:
Devi ovviamente preparare il sequel. È stato davvero divertente, però, perché anche quando ero… cioè, ho fatto ingegneria come laurea triennale, poi un diploma e un master in economia e infine un dottorato di ricerca. Ma durante il diploma e il master in economia c’era sempre una certa tensione tra il mio desiderio di fare ricerca accademica e quello di dedicarmi all’imprenditoria e avviare aziende. Perché alla fine, credo che mentre facevo il diploma e il master, mi ritrovai a lavorare — diciamo così — lavoravo decisamente troppo per un’altra startup, che l’anno scorso ha fatto un ottimo esci, il che è davvero positivo. Mi sono occupato dei loro primi piani di raccolta fondi, dei business plan e di cose del genere. Quindi, in un certo senso, questa tensione c’è sempre stata. E ora è leggermente il contrario: ogni tanto penso al mondo accademico e alle politiche pubbliche, però è bello. Credo sia bello stare nel mondo reale e fare cose concrete.
Jeroen:
Cosa ti interessava della sua versione accademica?
Matthew:
Beh, per un po’ non ho fatto granché. L’ultima cosa che ho fatto è stata, quando è arrivato il COVID, cofirmare un articolo con alcuni colleghi, che è stato pubblicato in diversi posti, il che è stato piuttosto piacevole, sulle strategie di test per il COVID. Anche in quel caso, un altro amico aveva fatto un’osservazione: era quando il COVID era una novità e nessuno sapeva bene cosa stesse facendo. L’osservazione era che, se facevi i test regolarmente, dato il modo in cui il COVID si diffondeva, i test da soli, almeno con le varianti originali, avrebbero potuto fermare completamente la diffusione. Se avessi avuto un sistema di test di massa in cui tutti si sottoponevano al test ogni pochi giorni, in base a quello che sapevamo allora sul virus avresti potuto rilevarlo abbastanza presto da fermare del tutto la diffusione, senza stravolgere la vita delle persone. Era un articolo interessante, davvero interessante.
Matthew:
Insomma, l’osservazione pratica era proprio che fare i test regolarmente aiuta a identificare chi è infetto e a fare in modo che smetta di essere contagioso per gli altri, soprattutto quando hai a che fare con qualcosa di asintomatico.
Jeroen:
Capito.
Matthew:
È piuttosto semplice, ma è stato bello. Era una dimostrazione matematica ben fatta e all’epoca ha attirato una certa attenzione da parte dei decisori politici nel Regno Unito.
Jeroen:
Ho la sensazione che un giorno diventerai professore di imprenditoria in una business school o qualcosa del genere.
Matthew:
Andrò in pensione in vestaglia e pantofole.
Jeroen:
Sì, il paio di pantofole l’hai aggiunto tu, certo. Bene. A proposito di queste cose, c’è qualche startup o fondatore che ammiri particolarmente e di cui pensi: «Ecco, vorrei essere come questa persona, o vorrei che la mia azienda fosse così»?
Matthew:
Ci sono moltissime aziende che ammiro e moltissimi fondatori che ammiro. Il vero problema, quando dico di ammirare qualcuno in particolare, è che sono tutti profondamente imperfetti. Credo che quello che mi impressiona di più, per i risultati che ottiene — e questa è davvero, credo, una risposta molto noiosa — sia che, se guardi da una prospettiva puramente ingegneristica a ciò che Elon Musk ha fatto negli ultimi dieci o quindici anni, è davvero… voglio dire, è quasi… ormai seguo quelle attività soprattutto perché sono semplicemente divertenti, perché i risultati ingegneristici sono a dir poco incredibili e-
Jeroen:
È fonte d’ispirazione.
Matthew:
… davvero, davvero fantastico. All’inizio dell’anno scorso ho fatto vedere ai miei figli i test della manovra di ribaltamento e ora, ogni volta che vogliono costruire qualcosa, dicono: «Come si costruisce qualcosa?». E la risposta è: «Beh, prima la testeremo. Che cosa testeremo?»
Jeroen:
Ho qui accanto a me anche un libro: è il prossimo che leggerò, Liftoff di Eric Berger. Parla di Elon Musk e dei disperati primi giorni che hanno portato alla nascita di SpaceX. Anche questo mi ispira molto. È incredibile ciò che riescono a ottenere ripensando un po’ le cose fin dall’inizio e chiedendosi: «Come possiamo fare meglio?». E senza limitarsi a seguire il modo abituale in cui le persone risolvono i problemi, ma facendo sempre un passo indietro e dicendo: «Okay, finora le persone l’hanno sempre fatto così
Matthew:
Ce n’è uno. Hai visto quel brillante video in cui si fa un giro per l’azienda? Credo di averlo fatto circolare internamente ed esternamente con alcune persone. Ogni volta che senti Musk parlare di metriche — per esempio il costo per chilo per raggiungere l’orbita, oppure le metriche dei suoi motori e cose del genere — la cosa davvero brillante è che pensi: «Sì, in effetti è proprio questo l’aspetto da ottimizzare. Tutto il resto è irrilevante. È questo che vuoi ottimizzare». Credo che anche alcune di queste cose siano semplicemente impressionanti e, insomma. Mi piace tutto ciò in cui si vedono persone alle prese con sfide ingegneristiche davvero difficili, che riescono a superarle e a portarle a termine. Comunque, anche i razzi sono un mio hobby. Non i razzi veri, razzi ad acqua, ancora una volta-
Jeroen:
Razzi ad acqua.
Matthew:
… è una cosa che faccio con i miei figli. Ma sì, ecco, queste sono le cose. Quanto alle aziende, ce ne sono moltissime che ammiro. Di solito finisco per ammirarle attraverso l’interazione con loro. Si riconoscono le aziende davvero valide quando ci lavori, quando usi i loro strumenti e ti viene da dire: «Sì, è notevole, sì, questo è… È davvero un ottimo strumento». Una di queste è sicuramente Wise, o Transferwise. Anche in questo caso, uno strumento davvero semplice, fluido e ben fatto. E mi ha permesso di far crescere la mia azienda senza dipendere dalle banche, cosa che in passato è stata un problema.
Jeroen:
Sì. Anche noi lo usavamo, insieme a Revolut, per gestire alcuni dei nostri flussi di cassa internazionali.
Matthew:
È proprio così: soprattutto quando si parla di banche, ma in realtà vale un po’ per tutto, c’è molto da dire sul lasciare le vecchie banche e ricominciare da zero.
Jeroen:
È vero. Le vecchie banche hanno una storia così lunga e lì sopra si è accumulata una tale profondità tecnica che è davvero difficilissimo liberarsene. Ecco perché ripartire da zero è anche il motivo per cui, per molto tempo, la migliore interfaccia delle banche è stata la loro app mobile: hanno iniziato più tardi, da zero, senza portarsi dietro tutta la storia del sistema bancario per PC, come l’app web desktop. Molte banche hanno ancora un’interfaccia terribile da quel punto di vista, anche se stanno cercando di rifarla. Ma il backend è addirittura peggiore, molto peggiore, quindi.
Matthew:
Sì. Ci sono alcune aziende interessanti che stanno facendo cose interessanti con il backend delle banche, cercando di accompagnare anche tutte le banche tradizionali nella transizione. Sto cercando di ricordare i loro nomi. Una inizia con la M, e poi c’è Thought Machine. Comunque, non è il mio campo di competenza, ma ce ne sono alcune che stanno cercando di fare cose interessanti proprio lì.
Jeroen:
È vero. Come consideri l’imprenditorialità? È più una cosa che ti piace fare, diciamo? Qualcosa che ti dà energia, oppure è uno stile di vita, o hai ambizioni davvero, davvero grandi? E avete raccolto finanziamenti? Non vedo nulla su Crunchbase, però.
Matthew:
Voglio dire, abbiamo raccolto finanziamenti. Non ne abbiamo raccolti molti, considerando la scala che abbiamo raggiunto, ma sì, abbiamo raccolto, diciamo, round consistenti tra amici e familiari, per una realtà a quello stadio. E in questo momento stiamo valutando la situazione. Potremmo raccogliere ancora qualcosa per crescere più velocemente, ma ora ci troviamo in una posizione positiva: stiamo crescendo a un ritmo ragionevole e non abbiamo bisogno di raccogliere denaro. Dopo aver lavorato così a lungo per far decollare l’azienda, è una bella sensazione. Non significa però che sia meno stressante: è una cosa che ho scoperto. È un po’ come quando scali una montagna e vedi tutte quelle cime illusorie e pensi: «Ci sono quasi, sono quasi in cima. Dopo che avremo raggiunto questo traguardo, la vita sarà più semplice». No, ci sono solo sfide diverse. Ma mi chiedevi che cosa mi motiva dell’imprenditorialità o delle nuove aziende, e dove sto andando, o spero di andare?
Matthew:
Sì. Sono semplicemente profondamente interessato alle cose nuove, a imparare e ad affrontare nuove sfide. In questo momento, la sfida più interessante che ho davanti è far crescere un’azienda su scala più ampia. Ed è semplicemente affascinante e davvero interessante. Amo le nuove tecnologie e parlare con le persone. Mi piace parlare con gli imprenditori che stanno costruendo qualcosa. A Cambridge, dove vivo, ho insegnato a un numero considerevole di persone che stavano avviando le loro aziende e ho aiutato alcuni di loro a partire. È una mia passione, o meglio, una cosa che faccio come hobby o part-time. Ed è fantastico scoprire come funzionano le altre aziende e i diversi settori. Perché niente funziona come ti aspetteresti guardandolo dall’esterno. Se osservi semplicemente un settore da fuori e pensi: «Ah, ok. Credo di avere un’idea della forma di questo settore e di chi siano i suoi protagonisti», poi vai a guardare sotto il cofano e trovi sempre questa cosa complessa, quasi frattale, che è il prodotto della storia, complicata e per nulla intuitiva. Io la trovo sempre interessante.
Jeroen:
Sì. Quindi ti piace davvero smontare le cose: sei il tipo di persona che, per esempio, davanti al suo primo lavoro, avrebbe voluto smontare il computer, vedere come funziona e poi costruirne uno migliore?
Matthew:
Sì. Non sono sicuro che si possa ricostruire uno dei computer che ho smontato. Ma sì, esattamente. E penso che fosse proprio così anche con i miei lavori estivi: credo di aver progettato tappetini per il mouse. Quello è stato il mio secondo lavoro; il primo consisteva nello smontare il computer, il secondo nel progettare un tappetino per il mouse. Ho costruito un database contabile. Ero stato assunto per occuparmi della riconciliazione contabile per qualcuno che produceva antenne, antenne avanzate per le comunicazioni mobili di allora. E sì, a un certo punto mi sono reso conto che, se… Mi sono reso superfluo una settimana prima che finisse il mio tirocinio estivo, il che è stato positivo, perché avevo costruito un software in grado di sostituirmi. E poi c’era l’analisi statistica di dati medici. Tutte esperienze piuttosto diverse, ma si trattava semplicemente di entrare, imparare e acquisire nuove competenze.
Jeroen:
Sì. Però colpisce il fatto che, per te, il punto di partenza sia molto spesso smontare le cose prima di costruirle. Molti imprenditori non sono altrettanto interessati a smontare le cose: preferiscono semplicemente costruire. Tu invece…
Matthew:
Ripensando a quando ho iniziato 10to8, credo che abbiamo passato troppo tempo a smontare le cose e non abbastanza a costruire. Se dovessi rifare tutto da capo, passerei più tempo a costruire e meno a smontare. Perché abbiamo dedicato molto tempo a questo, e non solo… È come quando rifletti su un problema in isolamento: puoi passare tutto il tempo che vuoi a fare questo genere di cose. Quindi, quanto è lungo un pezzo di spago? Quanto tempo vuoi dedicare a un’attività? Penso che abbiamo passato, o meglio, che io abbia passato, dato che mi piace farlo, troppo tempo a cercare di capire le cose. Ho dedicato un po’ troppo tempo a cercare di capire esattamente come le persone organizzano gli appuntamenti, come si potrebbe definire concettualmente l’intero ambito degli appuntamenti e cose del genere. Il che, voglio dire, è fantastico. Non c’è ancora nulla, o quasi nulla, di ciò che facciamo oggi che non avessimo già considerato quando abbiamo iniziato, ma allo stesso tempo allora non era rilevante. Quindi passare una giornata a pensarci qualche anno fa non è poi così utile.
Jeroen:
Sì, credo di capire che cosa ti dà energia, ma che cosa te ne sta togliendo in questo momento? Quali sono le cose che ultimamente ti tengono sveglio la notte?
Matthew:
Le cose che mi tengono sveglio la notte.
Jeroen:
Se niente ti tiene sveglio la notte, cosa ti tiene sveglio di giorno, intendo?
Matthew:
Posso dirti cosa mi fa sprofondare il cuore. È una domanda leggermente diversa. Perché, insomma, ho contribuito a fondare un’azienda che sviluppa uno strumento di pianificazione, ma io non sono una persona particolarmente organizzata. Quindi ho un sacco di cose da gestire. Ho la mia agenda elettronica, un sacco di promemoria sparsi ovunque e persone che mi aiutano a essere organizzato, ma non sono particolarmente organizzato. E quello che mi fa davvero sprofondare il cuore è dimenticarmi di fare qualcosa che avevo detto che avrei fatto. È davvero terribile. L’anno scorso sono stato in congedo di paternità, il che è fantastico. Mi sono preso un mese di pausa.
Jeroen:
Congratulazioni.
Matthew:
Ma quando sono tornato, c’era un sacco di cose da fare e non avevo… energia. È stato brutto perché, in pratica, sono tornato e non riuscivo a ricordare nulla. Era come se qualcuno avesse azionato un interruttore di reimpostazione. Stavo benissimo, mi sentivo molto riposato, ma prima di partire c’erano un sacco di cose in corso che poi erano state ignorate. Quando sono tornato, me ne ero semplicemente dimenticato. Però sì. Insomma, penso a questo genere di cose, sto cercando di pensare ad altre cose che mi tengono davvero sveglio la notte.
Jeroen:
C’è qualcosa—
Matthew:
Una volta mi preoccupavo davvero. Mi preoccupavo davvero che l’azienda finisse i soldi. Lo faccio ancora, è una cosa piuttosto—
Jeroen:
Non c’è nulla di cui preoccuparsi.
Matthew:
Un tempo era davvero spiacevole e stressante. E anni fa ci è saltato un round di finanziamento, dopo che avevamo fondato l’azienda. Ci è saltato un round di finanziamento e abbiamo dovuto licenziare delle persone, passando da un team di dimensioni moderate a un team minuscolo. Siamo entrati in modalità di sopravvivenza e questo mi ha lasciato insonne per molto tempo. Perché non è affatto piacevole entrare un giorno in ufficio e annunciare che le cose non stanno andando bene, che non sei riuscito a raccogliere fondi e che questo significa che alcune persone perderanno il lavoro.
Jeroen:
Già
Matthew:
Però sì, e ormai non mi toglie più il sonno in particolare, ma credo che lo stress di rimanere senza soldi fosse davvero terribile.
Jeroen:
Sì. Ma ormai non c’è più questo problema?
Matthew:
Non mi tiene più sveglio per niente, no. La minaccia è sempre presente, ma, voglio dire, ci sono diversi aspetti. Insomma, l’azienda sta andando meglio e siamo cresciuti, il che è fantastico. Ma anche il fatto di esserci già passato: dopo aver affrontato alcune situazioni, ci si abitua un po’ di più alle cose, anche se è dura. Un tempo perdevo il sonno preoccupandomi anche che le persone se ne andassero. C’è sempre quella sensazione: se le persone lasciano la tua azienda, come fai a gestire la situazione? O cosa significa? E una volta mi preoccupavo molto di questo, mentre ora sono più bravo a gestirlo.
Matthew:
Ma anche, credo, se ti piacciono le persone con cui lavori e assumi persone valide, questo significa da un lato che, se hanno bisogno di spostarsi e trovano qualcos’altro, puoi vedere come sia una cosa positiva. E dall’altro, se dovessi mai doverle lasciare andare, puoi essere certo che troveranno un altro impiego, perché sono persone valide. Quindi, sto cercando di pensare a qualcos’altro.
Jeroen:
Ci sono grandi problemi che stai cercando di risolvere in questo momento?
Matthew:
La cosa più importante su cui sto lavorando è il nostro piano annuale. Il nostro piano annuale per il 2022 non è ancora stato finalizzato, e siamo già al tredicesimo giorno dell’anno.
Jeroen:
Anch’io.
Matthew:
Quindi sembra proprio… Abbiamo un modello complesso e tutti i budget dei vari reparti che stiamo cercando di definire nei dettagli, e farlo in modo rapido e concreto è il principale motivo di stress in questo momento. Inoltre, stiamo cercando di capire come crescere in determinati territori e così via. C’è quindi un insieme di questioni strategiche e tattiche da affrontare, da riunire in qualcosa che le persone possano davvero utilizzare.
Jeroen:
Sì, elaborare un piano che si possa davvero seguire.
Matthew:
Sì. Perché credo che questo sia il punto: nel corso degli anni, con l’azienda, ci sono stati moltissimi piani, ma non hanno avuto poi così tanta importanza. Se stai bruciando liquidità e ti limiti a costruire prodotti, puoi avere dei piani e non fa molta differenza ciò che prevedono e ciò che non prevedono. Ma ora stiamo arrivando a un punto in cui i piani contano molto di più. Quindi i nostri piani annuali diventano sempre più importanti per le questioni che riguardano l’azienda nel suo complesso.
Jeroen:
Già. Sai cosa ha funzionato per noi in questo senso?
Matthew:
Dai, dimmi.
Jeroen:
Stabiliamo i risultati che vogliamo ottenere, i numeri che vogliamo raggiungere, ma poi li traduciamo anche in cose che faremo concretamente, attività che svolgeremo con regolarità. Quando dici: «Faremo questa cosa X volte al mese e quell’altra X volte a trimestre», diventa molto più facile seguire davvero un piano rispetto a limitarsi a fissare dei numeri.
Matthew:
Okay, perché altrimenti si finisce per avere un approccio basato solo sui numeri. Questi sono i nostri obiettivi e poi questi… però, se dici: «Faremo queste cose, che sono mirate nello specifico»…
Jeroen:
Sì, per esempio definiamo ciò che per noi è importante: le nuove funzionalità. Quindi ne svilupperemo due al mese. E ciò che è importante è continuare a migliorare il nostro onboarding. Bene, faremo un miglioramento dell’onboarding ogni due mesi. Dobbiamo ottenere più traffico SEO. Scriviamo almeno un articolo SEO al mese, e così via. Poi, ogni mese, sappiamo cosa fare. E alla fine, se abbiamo pianificato bene il nostro lavoro, i risultati arriveranno.
Matthew:
Mi piace, perché così si evita il problema di dire: «Faremo questa cosa e la consegneremo al quinto mese». Poi arrivi al sesto mese e pensi: «Ah, sì, dovevamo farla. Era prevista per il mese scorso e non l’abbiamo fatta. Okay, e quindi?» Se invece dici che è importante e poi la rendi semplicemente un’attività regolare, è una soluzione elegante. Sì, okay.
Jeroen:
Certo, ci sono ancora —
Matthew:
A partire da lunedì.
Jeroen:
Ci sono comunque anche grandi progetti da portare avanti. Dobbiamo rifare il sito web. Non puoi dire: «Rifaremo il sito web ogni mese». Puoi dire: «Vogliamo migliorare il sito web ogni mese». Certo. Ma se hai —
Matthew:
Però, se fai piccoli passi e non —
Jeroen:
Un progetto importante per rifare tutto da capo, invece, non ci sta davvero. In quel caso è semplicemente un piano per l’anno. E puoi dire: «Vogliamo averlo pronto in quel trimestre, o qualcosa del genere». Ma non rientra nelle attività che svolgi regolarmente. In realtà, però, la maggior parte delle cose rientra nella pianificazione ordinaria.
Matthew:
Sì, riesco a immaginarlo. E se è un po’ come quando ricordo di essere passato completamente all’agile, arrivando a sprint di una sola settimana, con l’azienda che avevo allora… Ma abbiamo costretto l’intera azienda a lavorare per cicli di sprint, non solo il team di engineering…
Jeroen:
Interessante da sentire.
Matthew:
… ed era piuttosto divertente dire: «Se non riesci a farlo, se non riesci a farlo in una settimana, allora non è una cosa che puoi fare». Tutto qui.
Jeroen:
Anche noi lavoriamo con i cicli di sprint. Abbiamo cicli di sprint di due settimane. Ora gli sviluppatori fanno riunioni di sprint settimanali, mentre io e il team growth ci riuniamo ogni due settimane. E poi pianifichiamo il lavoro. In parte ci basiamo su quello che abbiamo definito all’inizio dell’anno, e in parte sono semplicemente altre cose che aggiungiamo. Poi pianifichiamo le due settimane, svolgiamo il lavoro, facciamo le riunioni di stand-up e tutto il resto, e poi arrivano le due settimane successive. Come lunedì prossimo: ci riuniamo di nuovo e definiamo il lavoro delle nostre due settimane.
Matthew:
Bello, sì. Penso che cercare di migliorare il modo in cui fai le cose sia un processo continuo, no?
Jeroen:
Sì.
Matthew:
È proprio così, sì.
Jeroen:
E l’inizio dell’anno è un buon momento per ripensare a tutto, giusto?
Matthew:
Sì. Sì, ho appena iniziato. E voi come gestite gli uffici in questo momento?
Jeroen:
Avevamo un ufficio a tempo pieno –
Matthew:
Al momento lavoriamo entrambi da casa.
Jeroen:
… che per molto tempo è stato praticamente inutile. A volte c’era qualcuno, ma quasi mai. Anche le regole continuano a cambiare qui in Belgio. Attualmente siamo soggetti alla policy del governo, che prevede al massimo un giorno alla settimana. E, a dire il vero, era già la policy che avevamo stabilito internamente: un giorno alla settimana. Quindi abbiamo affrontato la difficile ricerca di un ufficio che potessimo usare un giorno alla settimana senza pagare per l’intera settimana. E l’abbiamo trovato. Ora paghiamo un quinto, il che è una buona cosa.
Matthew:
Fantastico, è una bella soluzione. E mi interessa sempre, perché ormai l’idea di andare in un vero ufficio e dire che tutti devono lavorare lì cinque giorni alla settimana mi sembra un po’ antiquata, ma sì, è un altro aspetto. Ci penso e mi preoccupa. Mi preoccupa fare la scelta giusta. Perché vuoi un posto dove tutti abbiano voglia di andare, così da poter avere un’azienda che si riunisce. Ma allo stesso tempo non vuoi sostenere il costo di un posto per cinque giorni alla settimana. Sembra semplicemente assurdo.
Jeroen:
È la parte difficile, sì. E in realtà ora stiamo cercando di fare in modo che le persone vengano davvero in ufficio un giorno alla settimana, perché una volta che ci si abitua, andarci quel giorno richiede comunque un certo passo, ma è utile perché mantiene vivo lo spirito del gruppo. Vedi le persone e ti rendi conto che non sono soltanto immagini su uno schermo. Ci vediamo sullo schermo ogni giorno, con le riunioni stand-up e tutto il resto, ma è comunque bello stare insieme ogni tanto. Fa davvero la differenza, sia per il gruppo sia per le singole persone, avere quella sensazione.
Matthew:
Sì. C’è tutta questa inerzia del tipo: “Ok, ora andiamo in ufficio e usciamo davvero di casa”. La cosa peggiore è che al momento finisco per arrivare circa 20 minuti in ritardo a qualsiasi riunione di persona, perché non so più istintivamente quanto tempo ci vuole per mettere il laptop nella borsa. È come quando sblocco la bici per andare da qualche parte in \[inaudible 00:34:42\] Cambridge e incontrare qualcuno: è terribile. È una situazione davvero strana. Ho completamente dimenticato come si fa ad arrivare fisicamente da qualche parte.
Jeroen:
Sì, sì, sì.
Matthew:
È molto più semplice quando dici semplicemente: “Ok, la mia prossima riunione è con questa o quella persona”. Apri una finestra di Zoom, o quello che è.
Jeroen:
Che cosa hai fatto, concretamente, per rendere il lavoro da casa un po’ più leggero e mantenere un po’ di gioia nelle giornate, evitando che si trasformino in una lunga tirata? Hai cambiato qualcosa?
Matthew:
Ho investito in una bella postazione per casa. Ho delle casse acustiche di qualità, così posso ascoltare della buona musica. Ho una scrivania regolabile in altezza e una balance board, così posso muovermi mentre lavoro alla scrivania. In questo modo continuo a tenermi in movimento. Per me è importante fare un po’ di movimento invece di stare seduto su una sedia tutto il giorno. È stato davvero importante. Vado in palestra due volte alla settimana. Ogni tanto suono il violoncello. Lo suono a un livello abbastanza buono, quindi è un passatempo divertente. Sto cercando di pensare a cos’altro faccio. Gioco un po’ con i Lego e costruisco cose con i bambini. Però, insomma, ogni tanto mi rendo conto: “Be’, oggi non sono ancora uscito di casa”, e allora vado semplicemente a fare una passeggiata. Penso che sia proprio questo il punto. Se non esci di casa per due giorni di fila, non va bene. Quindi basta fare una passeggiata e uscire un po’.
Jeroen:
Però vai anche in palestra, o quello non conta?
Matthew:
È una palestra in casa, quindi non conta.
Jeroen:
Ah, hai una palestra in casa?
Matthew:
Sì.
Jeroen:
Okay.
Matthew:
Quindi è un, sì, esatto, quindi non conta.
Jeroen:
Capito.
Matthew:
Sì, quindi niente, mi offro volontario per andare a fare la spesa oppure esco a fare una passeggiata in campagna o qualcosa del genere. Insomma, qualsiasi cosa pur di uscire una volta al giorno, scusa, o almeno una volta ogni due giorni, altrimenti impazzisci.
Jeroen:
Nei dintorni di Cambridge ci sono posti davvero belli dove passeggiare.
Matthew:
È davvero piacevole e oggi il tempo è bellissimo, a differenza del Belgio. Sì, fare esercizio, uscire. L’altra cosa è rendermi conto di quando non sto lavorando: non so se succede anche ad altri, ma a volte finisco per lavorare da casa, restando semplicemente seduto lì, o in piedi lì, a essere assolutamente improduttivo, senza combinare nulla. E allora lo riconosco e mi prendo una pausa, dicendo: «Bene, adesso non lavorerò. Mi prenderò mezz’ora per guardare qualche schifezza su Netflix o qualcosa del genere». Hai solo bisogno di staccare per un po’. Basta scrivere su Slack: «Mi prendo una pausa». E ammettere: «In questo momento, per qualsiasi motivo, non sono produttivo; proverò a fermarmi. Non farò finta di lavorare». Questa è l’altra cosa. In ufficio hai intorno delle persone che ti stimolano, quindi—
Jeroen:
Quindi puoi avere un po’ di interazione social e poi ricominciare a lavorare. In realtà stavo leggendo un libro: l’ultimo che ho letto è Peak Performance. È scritto da Brad Stulberg e Steve Magness. Puoi leggerlo, e anche gli ascoltatori possono sicuramente leggerlo, ma una delle cose che suggeriscono è anche fare una pausa almeno ogni due ore. E propongono alcune attività da fare durante queste pause. Camminare è sicuramente una di queste; poi fare una doccia, lavare i piatti, ascoltare musica, stare nella natura, meditare e recuperare socialmente. Sono alcuni dei suggerimenti che danno per le pause. In questo modo puoi reimpostare la mente e poi ritrovare il flow.
Matthew:
Aspetta, quella breve pausa da questa parte è semplicemente perché lo sto aggiungendo al mio account Audible. L’altra cosa che faccio è questa: se qualcuno mi consiglia un libro, di solito vado subito a prenderlo su Audible. E di solito questo significa che lo leggerò entro un mese.
Jeroen:
Faccio una cosa simile. Apro il mio account Goodreads e lo aggiungo al mio elenco di libri da leggere. Poi, quando ordino i libri la volta successiva, ne prendo cinque alla volta. Scorro quell’elenco e mi chiedo: «Quali cinque libri mi va di leggere adesso?». E poi li ordino semplicemente su Amazon. Sono ancora vecchio stile: leggo ancora libri di carta.
Matthew:
Per me gli audiolibri sono stata una rivelazione completa, perché sono dislessico. E penso che, prima di iniziare a leggere più libri, nel 2021 ne avrei letti più di quanti ne avessi letti in tutta la mia vita prima di avere un’app per gli audiolibri. È che mi piace abbastanza leggere, ma non finisco quasi mai un libro. Le uniche cose che leggevo dall’inizio alla fine erano articoli accademici, che è piuttosto deprimente. Quindi il fatto che siano arrivati strumenti come Audible e altri servizi simili è stata una rivelazione per me. Perché all’improvviso significa che non devo leggere per poter leggere libri o assimilarne i contenuti. Così vado a fare esercizio e ascolto un audiolibro. È fantastico.
Jeroen:
A proposito di questo: qual è l’ultimo buon libro che hai ascoltato? E perché hai scelto proprio di ascoltarlo?
Matthew:
In realtà ascolto sempre, be’, ascolto sempre libri che mi sono stati consigliati. Quindi ascolto soltanto libri che qualcuno mi ha consigliato. C’è un consiglio, non ricordo da dove venga, che riguarda i libri: se leggi libri perché vuoi che ti siano d’aiuto — per esempio per aiutarti nel business, per capire come creare o gestire un’azienda — il momento giusto per leggerne il titolo e annotare da qualche parte che esiste un libro che può aiutarti a farlo è quando lo scopri. Il momento giusto per leggerlo o ascoltarlo è quando quel problema diventa effettivamente rilevante, perché altrimenti è solo intrattenimento. Non assimilerai bene l’informazione. E questo consiglio mi piace molto.
Jeroen:
Certo.
Matthew:
Però in questo momento sto leggendo High Growth Handbook, che è fantastico, ma anche doloroso, perché contiene moltissime sfide. Parla di tante sfide che stanno avvenendo proprio adesso. Quindi ascoltarlo mi sembra un lavoro impegnativo. Non mi dà la sensazione di allontanarmi dal lavoro. Quando lo ascolto, mi sembra di lavorare ancora più duramente, perché è come se dicesse: «Ecco altre cose da fare».
Jeroen:
Però è un buon momento per ascoltarlo, come hai detto tu. E, come hai detto tu, detesto leggere un libro del genere se non ho intenzione di farci direttamente qualcosa. Almeno questi libri: esistono altri tipi di libri che puoi leggere in qualsiasi momento, perché ti ispirano, ti offrono un’idea diversa sulle cose e magari ti spingono a iniziare a fare qualcosa. Ma questi libri sul marketing e sulla crescita di solito sono proprio del tipo che hai descritto tu.
Matthew:
Be’, tra i libri recenti che mi sono piaciuti… conosci Exponential?
Jeroen:
No.
Matthew:
Esatto, Azeem Azhar, che, insomma, consiglio vivamente. Quindi, Exponential di Azeem Azhar. È brillante: cura Exponential View, una newsletter — una newsletter dedicata alla tecnologia — a cui, innanzitutto, consiglio di iscriversi, oltre a consigliare il suo libro. È una panoramica davvero piacevole del mondo della tecnologia, di quello che sta succedendo e di quello che è successo, e del perché ciò che sta accadendo in questo momento sia così epocale.
Jeroen:
Hai detto Salim Ismael?
Matthew:
Come? Azeem Azhar.
Jeroen:
Azeem Azhar. Ah, okay. Ah, l’ho trovato: The Exponential Age.
Matthew:
Sì.
Jeroen:
Sì, trovato. È nella mia lista dei libri da leggere.
Matthew:
Sì. Anche questo fa proprio al caso mio, perché ascolto solo due tipi di cose: narrativa, esclusivamente per intrattenermi, e poi contenuti sulla tecnologia in generale, che non siano troppo specifici sul gestire un’azienda, perché altrimenti non mi sembra di rilassarmi. Di solito leggo per rilassarmi. Ogni tanto, poi, leggo qualcosa che sia utile a livello tattico o strategico, e sì. Quindi questo rientra decisamente nella categoria delle cose che aiutano semplicemente a capire meglio la tecnologia e simili. Mi è piaciuto molto, così come altri libri dello stesso genere. Al momento, però, i titoli mi sfuggono.
Jeroen:
Nessun problema.
Matthew:
Ho appena dato una rapida occhiata alla mia libreria. Ma sì, quello è stato il più recente, credo sia uscito l’anno scorso, verso la fine dell’anno.
Jeroen:
Sì, sì. Date buoni voti su Goodreads.
Matthew:
Consiglia anche dei bei libri. Ne elogia alcuni davvero validi; gli altri che ho letto sono libri di storia economica e cose del genere. È un argomento che mi piace: in origine il mio interesse accademico era rivolto alla teoria della crescita, ed è per questo che mi interessavano le politiche legate all’imprenditorialità, perché in fondo ci si chiede da dove venga la creazione di ricchezza, come crescano le economie e perché crescano. Ho appena finito un libro sulla storia della disuguaglianza, o meglio sul perché la disuguaglianza sia un concetto strano nel contesto della storia dell’umanità. Ma c’è anche un buon libro su questo tema, quello di Beinhocker, che ormai è piuttosto datato. The Origin of Wealth di Beinhocker è una panoramica davvero valida su come si crea la ricchezza, se l’argomento interessa a qualcuno. Si intitola The Origin, o The Origins of Wealth, di Eric Beinhocker. È un ottimo libro.
Jeroen:
Già. Avviandoci lentamente verso le ultime riflessioni: se dovessi ricominciare da capo con 10to8 o con un’altra azienda, cosa avresti fatto, o cosa faresti, in modo diverso?
Matthew:
Ci sono alcune cose… Penso di essere stato molto… ero paralizzato dalla paura. All’inizio ero sempre preoccupato di finire i soldi, di non riuscire a fare le cose abbastanza velocemente e anche di… non so, è difficile mettere esattamente a fuoco che cosa, ma credo che avrei dovuto preoccuparmi meno in generale di finire i soldi, le risorse o qualsiasi altra cosa, pianificando di vivere per sempre. In pratica, comportarsi come se la propria azienda dovesse vivere per sempre, finché non smette di farlo: questo era il mio approccio. E sì, all’inizio lavoravamo in modo piuttosto simile al modello waterfall. Non eravamo agili, quindi c’erano parecchi aspetti operativi che non erano proprio all’avanguardia. Avrei prestato più attenzione a come facevamo le cose e mi sarei assicurato che fossero assolutamente all’avanguardia, perché quando abbiamo iniziato non lo erano.
Matthew:
E penso che avrei… non lo so. Credo che anche questo cambi nel tempo. Quello che cambierei oggi sarebbe diverso da ciò che ti avrei detto se mi avessi fatto la stessa domanda un paio d’anni fa, e probabilmente cambierà ancora tra un paio d’anni. Insomma, cambierei qualcosa? Credo che alla fine si torni sempre alla concentrazione assoluta e alla consapevolezza che il tempo, in un’azienda, non sia davvero la pressione più rilevante: conta quanto velocemente consumi le risorse e se riesci a trovare le persone migliori. E penso che avrei dedicato più tempo a cercare persone davvero straordinarie che avrei potuto coinvolgere prima nel percorso.
Matthew:
E credo che siamo arrivati alla fase in cui stiamo facendo crescere l’azienda e sentiamo di poterci permettere di uscire e cercare persone davvero straordinarie da far entrare nel nostro team. E penso che, in realtà, avrei potuto farlo anche all’inizio e riflettere non sul fatto che chiunque entri in 10to8 — credo che siano tutti brillanti — ma sulla domanda: «Chi stai cercando di portare nell’azienda, e perché? E quali sono le tue ambizioni?». Credo che avrei agito diversamente proprio all’inizio. È una risposta coerente? Non ne sono sicuro. È molto sincera, diciamo—
Jeroen:
È una—
Matthew:
… sorta di flusso di pensieri—
Jeroen:
Sono più risposte, sì. Domanda finale, e magari una risposta, o magari più di una. Tutti noi riceviamo—
Matthew:
Non so quanto si riesca a sentire i bambini che adesso tornano a casa da scuola?
Jeroen:
Li sento un po’, ma va bene.
Matthew:
Almeno uno di loro è piuttosto scontento.
Jeroen:
Per concludere, qual è il miglior consiglio aziendale che tu abbia mai ricevuto? Quello che ti viene in mente per primo non deve necessariamente essere il migliore in assoluto.
Matthew:
Quello che mi viene subito in mente è che è molto, molto più facile assumere qualcuno che licenziarlo.
Jeroen:
È vero.
Matthew:
E penso che sia una cosa davvero, davvero importante da capire—
Jeroen:
Come ti comporti, in pratica?
Matthew:
Stai molto, molto, molto attento a chi fai entrare nell'azienda. Dovresti rendere difficile assumere persone, non … Vuoi sempre far entrare persone nell'azienda, ma ora abbiamo una regola: se abbiamo qualche dubbio su qualcuno, semplicemente non lo assumiamo, siamo prudenti. Perché l'altra cosa è che a me piace lavorare in un ambiente collaborativo, aperto e disponibile. E l'ambiente che abbiamo e in cui lavoriamo è davvero importante per noi. In quell'ambiente, se le persone fanno fatica nel loro ruolo, la nostra risposta è aiutarle nel loro ruolo, non sbarazzarcene. E quindi abbiamo un approccio molto … Se aiutiamo molto le persone, allora dobbiamo essere molto cauti su chi facciamo entrare. È così che funziona al momento.
Jeroen:
Ottimo consiglio. Grazie ancora, Matthew, per essere stato ospite di Founder Coffee: è stato davvero un piacere averti con noi.
Matthew:
È stato bello essere qui, fantastico. E grazie per i consigli sui libri. Li leggerò questa settimana.
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