Drift의 David Cancel
Founder Coffee 에피소드 014
저는 Salesflare에서 일하는 Jeroen이고, 여기는 Founder Coffee예요.
저는 2주마다 다른 창업자와 커피를 마셔요. 친밀한 대화를 나누며 삶과 열정, 배운 점 등을 이야기하고, 회사 뒤에 있는 사람을 알아가요.
이번 열네 번째 에피소드에서는 대표적인 대화형 마케팅 및 영업 플랫폼 Drift의 창업자이자 CEO인 David Cancel과 이야기를 나눴어요.
Drift는 David의 첫 번째 사업도, 첫 성공 사례도 아니에요. 그가 세운 회사 Performable이 인수된 뒤에는 HubSpot에서 최고 제품 책임자로 일했어요. 그전에는 Ghostery, Lookery, Compete를 만들고 매각하기도 했고요.
그의 지난 이야기와 스타트업과 꽃을 모두 어떻게 키우는 걸 좋아하는지, 왜 아직도 모든 채용에 직접 관여하는지, 그리고 왜 개발 스프린트를 믿지 않는지에 대해 이야기해요.
어디에서 들을 수 있나요?
이 에피소드는 다음에서 들을 수 있어요:
Founder Coffee에 오신 걸 환영해요.
대화록
Jeroen: 안녕하세요, David. Founder Coffee에 모시게 되어 정말 반가워요.
David: 초대해줘서 고마워요.
Jeroen: 저도 반가워요. Drift의 창업자시죠. 우리 모두 Drift를 좋아해요.
David: 고마워요.
Jeroen: 하지만 아직 Drift를 좋아하지 않는 분들을 위해서, 무슨 일을 하는지 설명해줄 수 있나요?
David: Drift는 SaaS 앱이고 사람들을 돕는 제품이에요. 웹사이트에 설치되어 기본적으로 최고의 영업 담당자를 데려와 365일, 하루 24시간 내내 사용 가능하게 만드는 것과 같아요. 웹사이트를 방문하는 사람들과 실시간으로 대화하는 봇을 활용해 대화형 마케팅을 제공하는 방식이에요.
Jeroen: 네. 그런데 라이브 채팅이라고 하면 자연스럽게 챗봇이 떠올라요.
David: 맞아요.
Jeroen: 영업에 대해 이야기했잖아요. 그러면 영업, 실시간 영업이 집중하는 목표 시장인 셈인가요?
David: 네, 영업이에요. 많은 사람들이 라이브 채팅을 영업에 활용하려고 했어요. 적어도 지난 10여 년 동안은 그랬죠. 하지만 영업을 위해 지원 도구를 사용하고 있었기 때문에 성공하지 못했어요. 우리가 한 일은 라이브 채팅에 봇을 도입한 최초의 회사가 되어, 실시간 자격 검증과 실시간 라우팅 같은 기능으로 영업을 할 수 있게 만든 거예요. 그래서 우리는 이 카테고리를 ‘대화형 마케팅’이라고 정의해요. 물론 채팅도 하고, 이메일도 해요. 기본적으로 대화와 관련된 일이라면 무엇이든 다루죠. 그러니 채팅을 넘어 이메일과 다른 영역까지 확장되는 거예요.
Jeroen: 그러면 마케팅 자동화 도구이면서 어떤 면에서는 영업 자동화 도구이기도 하네요.
David: 영업 및 마케팅 자동화 도구라고 할 수 있죠. 우리는 마케팅과 영업이 하나로 합쳐지고 있다고 믿어요. 이 둘을 통합하려고 오랫동안 노력해왔고요. 우리는 대화와 매출, 이 두 가지를 중심으로 조직하고 있어요. 그래서 둘을 가능하게 해주는 플랫폼인 거예요. 팀에 영업 담당자가 있다면, 그들이 대화를 나누기 전에는 아무것도 팔 수 없다는 사실을 모두 알고 있잖아요. 그런데 수년 동안 영업 담당자와 마케팅 시스템, 자동화 도구 등은 잠재 고객과 영업 담당자 사이에 장벽을 세우는 데 집중해왔어요. 우리가 하는 일은 그 장벽을 없애고 잠재 고객과 영업 담당자를 바로 연결하는 빠른 전용선을 만드는 거예요.
Jeroen: 그렇다면 이건 어떻게 표현해야 할까요, HubSpot에 있을 때부터 마음속에서 자라난 어떤 문제였나요? 아니면 어떻게 이런 일을 시작하게 됐나요?
David: 네. 말씀하신 것처럼, 그전에는 HubSpot에서 최고 제품 책임자였어요. 제품 엔지니어링과 그 밖의 모든 일을 총괄했고, CRM과 세일즈 제품, 마케팅 제품을 모두 만들었어요. 그때는 그런 생각이 없었어요.
회사가 기업공개를 했을 무렵에 회사를 떠났어요. 그때 메시징을 살펴보고 있었는데, 메시징이 받아들여지는 방식에 매료됐기 때문이에요. 저 같은 괴짜들만 메시징을 사용하던 데서, 전 세계 모든 사람이 가장 먼저 사용하고 싶어 하는 수단이 되기까지 했어요.
그래서 그런 일이 왜 일어났는지, 또 메시징이 Slack 같은 회사와 다른 회사들이 그렇게 빠르게 성장하도록 어떻게 힘을 실어줬는지에 매료됐어요. 그걸 살펴보면서 정말 거기에 빠져 있었어요. 그 결과 어떤 제품을 만들게 될지, 어떻게 만들어갈지는 몰랐어요. 하지만 어쩌면 이제야 시장을 위해 메시징과 세일즈에 뭔가를 해볼 때가 됐다는 생각만은 분명했어요.
Jeroen: 그러니까 Slack과 비슷하지만 외부용으로 만든 거네요.
David: 네.
Jeroen: 좋네요. 전에 HubSpot에 있었다고 말씀하셨죠.
David: 네.
Jeroen: 그곳이 처음 관여한 스타트업인가요, 아니면 그전에 다른 곳들도 있었나요? 어떻게 시작하게 됐는지도 궁금해요.
David: 네, 아니요. 많았어요. Drift를 시작하기 전에 네 회사를 세웠어요. 그중 네 번째 회사인 Performable은 2011년에 HubSpot에 인수됐어요. 그 일로 HubSpot에 가게 됐고요. 그전의 다른 세 회사는 모두 매각했지만, 인수된 회사의 일원으로 남아본 적은 없었어요. 늘 회사를 떠나는 걸 원칙으로 삼았는데, 이번이 처음으로 남아본 경우였어요. 그래서 ARR이 약 3,000만 달러이고 직원이 약 200명이었을 때 HubSpot에 합류했어요. 그다음 매출이 1억 달러를 넘고 기업공개를 앞둔 시점에 떠났어요. 그때 직원 수가 아마 1,200명 정도였으니, 제가 있던 동안 1,000명을 늘린 셈이에요.
Jeroen: 네. 그럼 첫 번째 스타트업이 어떤 회사였는지 이야기해줄 수 있나요?
David: 물론이죠. 정말 오래전 일이네요. 제 회사를 시작하기 전에 뉴욕에서 두 스타트업에 참여했어요. 하지만 제 힘으로 처음 회사를 시작한 건 2000년 11월이었어요. 그러니까 18년 전이네요.
Jeroen: 정말 오래됐네요.
David: 네, 아주 오래전이죠. 거의 18년 전이에요. 그 회사 이름은 Compete였고, 2007년에 영국에 기반을 둔 세계 최대 마케팅·PR 대기업인 WPP에 매각했어요. Compete에서 했던 일은 사실상 SaaS였지만, 당시에는 SaaS가 하나의 카테고리로 존재하지 않았어요. 카테고리가 없었기 때문에 ‘기업을 위한 이커머스’ 같은, 지금 생각하면 꽤 황당하고 어리석은 이름을 붙였어요.
당시에는 주로 Fortune 100 기업에 마케팅 인텔리전스를 판매했어요. 물론 사람들이 직접 구매할 수 있는 프리미엄 상품도 있었고요. 정말 정신없는 시기였어요. 기본적으로 Compete를 사용하면 경쟁사와 비교해 우리 회사가 어떤 성과를 내고 있는지 파악할 수 있었거든요. 지금은 Alexa 같은 도구나 여러 경쟁 인텔리전스 도구를 사용할 수 있어요. 하지만 Compete를 시작했을 때는 그런 도구가 하나도 없었어요.
Jeroen: 네, 그러니까 다른 웹사이트와 비교해 우리 웹사이트가 어떤 성과를 내고 있는지 확인하는 게 아주 특별한 일이었겠네요.
David: 네, 정확해요. Nielsen이나 comScore 같은 대기업 두어 곳과 경쟁했어요. 기본적으로 사람들이 우리 웹사이트에 얼마나 방문하는지, 트래픽이 어디에서 오는지, analytics에서 얻을 수 있는 그런 정보뿐만 아니라, 사람들이 왜 그런 선택을 하는지에 대한 실제 인사이트를 얻기 위해 구매하는 제품이었어요. 고객이 사람들을 끌어들이기 위해 전략을 어떻게, 무엇을 바꿀 수 있는지 파악하는 데 필요한 인사이트를 제공했어요. 그런 종류의 정보가 아주 많았죠.
처음에는 프리미엄 형태의 제품이었지만, 당시에는 아무도 프리미엄 제품을 구매하지 않았어요. 2000년에는 사람들이 Amazon에서 책을 사는 것조차 아직 익숙하지 않았다는 걸 기억해야 해요. 별다른 일이 벌어지지 않던 시기였어요. 믿기 어렵겠지만, 18년 전에는 온라인에 신용카드 정보를 입력하는 사람도 많지 않았고요.
그래서 회사를 조금 피벗하고 Fortune 500, Fortune 100급 고객에 정말 집중해야 했어요. 가격도 아주 비쌌어요. 고객은 구독 하나에 평균 연 35만 달러를 지불했고, 그중에는 연간 수백만 달러에 이르는 구독도 많았어요.
생각할 수 있는 모든 여행 회사와 금융 회사에 판매했어요. 인수되기 전에는 Google이 가장 큰 고객이었어요. Google과 eBay, Microsoft처럼 상상할 수 있는 온갖 기술 회사에 판매했죠. 하지만 그전에는 여행, 자동차 산업—모든 자동차 회사—금융 등 그런 다양한 업종이 주요 고객이었어요.
Jeroen: 네. WPP가 어떤 방식으로든 여러분을 대신해 판매하고 있었던 것 같네요. 일종의 채널이었는데, 어느 순간 ‘우리도 이걸 살 수 있겠네’라고 판단한 거고요.
David: 네, WPP는 당시에도 지금도 세계 최대의 커뮤니케이션 서비스 회사예요. 적어도 자기들은 그렇게 부르는 것 같아요. 하지만 PR도 하고 시장 조사도 해요. 그런 종류의 일은 전부 다 맡고 있죠. 수백 개, 많게는 수천 개의 회사를 소유하고 있어요. WPP가 원했던 건 자기들이 보유한 이 모든 고객사에서 무슨 일이 일어나고 있는지 파악할 수 있는 우리의 능력이었어요. 우리에게는 다른 누구도 갖고 있지 않은 경쟁 정보 데이터가 있었고, 그 데이터는 고객사를 위한 업무뿐 아니라 WPP가 그런 거대 기업에 판매하던 전략 업무에서도 일종의 부당할 정도로 강력한 우위를 제공했어요.
Jeroen: 알겠어요. 그럼 두 번째 스타트업은 어떤 회사였어요?
David: 정말 많았어요. 두 번째 스타트업 이름은 Lookery였어요. 거의 우연히 시작한 스타트업에 가까웠죠. Compete를 매각하고 나서 회사를 나왔는데, 아무것도 하지 않고 있었어요. 그냥 한가하게 지내고 있었죠. 친구 한 명과 저는 정말 우연히 이 회사를 시작하게 됐어요. 사실 회사를 세우려고 했던 건 아니었어요. 2007년 여름이었죠.
그때는 Facebook이 플랫폼을 출시한 시기이기도 했어요. Facebook이 플랫폼을 출시한 건 그때가 처음이었죠. 믿기 어렵겠지만 당시 Facebook을 사용하는 사람은 몇억 명 정도였어요. 지금은 수십억 명이지만요. 우리에게는 Facebook 위에 제품과 앱을 만들고 있던 친구들이 아주 많았어요.
Jeroen: 네, 기억나요.
David: 네. 게임부터 운세 서비스까지, 생각할 수 있는 건 뭐든 있었어요. 정말 수많은 종류가 있었죠. 나중에는 게임만 남았지만, 그전에는 상상할 수 있는 건 전부 있었어요. 그 사람들이 마침 우리 친구였고, 우리는 그들 모두를 알고 있었어요. 그중 일부 회사는 나중에 Ziinga 같은 기업이 됐고, 기업공개를 한 곳도 있었어요. 하지만 그 단계에 이르기 전에는 돈을 벌 방법이 없었죠. 그래서 친구들이 돈을 벌 수 있도록 Lookery라는 광고 네트워크를 만들었고, 그 광고 네트워크를 Ad Knowledge에 매각했어요. 몇 년이었는지는 잊었는데, 2008년이나 2009년이었을 거예요. 그다음에는 또 다른 일을 시작했어요. Ghostery라는 서비스를 시작했죠.
Jeroen: 네, 저도 그거 써요.
David: 아, 쓰고 있군요. 네, 그 무렵인 2009년쯤 Ghostery를 시작했어요. 그다음에 매각했고, 지금은 독일의 Mozilla가 소유하고 있어요. 그 후에는 앞에서 이야기한 Performable을 시작했어요.
Jeroen: 그 모든 일이 어쨌든 마케팅 영역에 속해 있는 것처럼 보이네요.
David: 네, 이 업계에서 18년을 보냈어요. 마케팅과 세일즈, 데이터 분석이 서로 맞물린 세계에서 일해 왔죠.
Jeroen: 네, 하지만 마케팅 쪽에 세일즈보다 더 깊이 관여하고 실제로 사람들과 이야기한 건 그때가 처음이었네요.
David: 네, 그래도 결국 다 연결되어 있어요. 예를 들어 HubSpot에서는 CRM과 세일즈 생산성 도구, 세일즈 지원 도구를 만들었어요. 그러니 그쪽 경험도 있었죠. 하지만 첫 번째 스타트업에서는 창립팀의 일원이었을 뿐 창업자는 아니었어요. 이름은 Bolt였고, 철자는 B-O-L-T예요. Bolt는 웹에서 가장 초기의 소셜 네트워크 가운데 하나였어요.
그때는 소셜 네트워크라는 카테고리 자체가 없었기 때문에, 우리는 그걸 동영상 웹사이트라고 불렀어요. 사용자가 수백만 명이었는데, 당시에는 모두 모뎀으로 전화 접속을 해서 온라인에 들어와야 했으니 정말 대단한 일이었죠. 그 경우에도 소셜 네트워크이긴 했지만, 우리는 이런 요소들을 서로 연결하는 무언가를 만들고 있었어요. 예를 들면 스레드 목록 같은 것을 만들어서 자기만의 옷을 만들 수 있게 했어요. 아주 오래전인 1997년의 일이에요.
지금의 Drift와 비슷해 보이는 것도 만들었지만, 이름은 Zap이라고 붙였어요. 일종의 인스턴트 메신저였는데, 사람들이 단순히 서로 대화하는 것 이상을 할 수 있었어요. 그때 그런 것을 만들었죠. 지금은 새롭게 느껴지는 것들을 많이 만들었지만, 사실 저는 오랫동안 거의 같은 일을 해 온 셈이에요.
Jeroen: 그런 기분이 어때요?
David: 이제야 조금씩 알아가고 있다는 느낌이에요. 아직 알아가야 할 것도 많고요.
Jeroen: 네. 이런 일을 전부 어떻게 시작하게 됐어요? 스타트업 업계에 들어오기 전에는 무슨 일을 했어요?
David: 내가 어떻게 시작하게 됐냐고요?
Jeroen: 네, 제가 잘못 알고 있는 게 아니라면 원래 엔지니어였죠.
David: 네, 맞아요. 첫 번째 스타트업에서 저는 수석 소프트웨어 아키텍트였고, 그곳의 소프트웨어 대부분을 만들었어요. 제품을 출시하는 일까지 전부 맡았고요. 제가 자랄 때 부모님은 두 분 모두 자기 사업을 하고 있었어요. 미국으로 이민 온 분들이었죠. 그래서 저는 늘 사업을 시작하고 싶었지만, 어떤 사업을 해야 하는지는 몰랐어요. 왜 이런 생각이 머릿속에 있는지도 몰랐고요. 그때는 인터넷이 생기기 전이라 이런 일을 하는 역할 모델이 주변에 없었어요. 사업체를 소유한 사람을 아는 것도 아니었죠.
어떤 이유에서인지 저는 이 생각을 늘 머릿속에 갖고 있었고, 사람들에게 항상 이렇게 말해요. 최근의 역사, 그러니까 Mark Zuckerberg 이전에는 아무도 entrepreneur가 되고 싶어 하지 않았다고요. 회사를 시작하는 건 영광스러운 일이 아니었어요. 제가 처음 시작했을 때는 entrepreneur라는 단어조차 몰랐어요.
자기 사업을 시작하거나 요즘 우리가 하는 것처럼 startup을 시작한다고 하면, 사람들은 여러분을 패배자라고 생각했어요. ‘왜 제대로 된 직장을 구하지 못해? 왜 제대로 된 회사에서 일하지 못해?’라는 식이었죠. 이건 자랑할 일이 아니었어요. 오히려 여러분에게 뭔가 문제가 있거나 이상하다는 뜻으로 받아들여졌어요.
하지만 제 아내는 제가 남이 시키는 대로 하는 걸 싫어한다고 말해요. 그러니 그게 회사를 시작하고 싶어 했던 이유와 어느 정도 관련이 있었을 거예요. 대학에 다닐 무렵, 소규모 사업을 하던 초기 멘토들이 몇 명 있었어요. 지금 돌아보면 그분들이 제게 큰 영향을 줬고, 그게 저를 이 세계로 이끌었다고 생각해요.
저는 강박적인 성향이 있고, 초기 인터넷에 푹 빠졌어요. 그건 지금까지도 계속되고 있어요. 전 세계의 모든 사람을 연결한다는 생각 말이에요. 1996년에는 인터넷을 두고 우리가 그런 이야기를 하곤 했어요. 인터넷에서 바로 그런 일이 일어나고 있었으니까요. 하지만 오늘날만큼 그 말이 사실인 적은 없어요.
Jeroen: 네, entrepreneur라는 개념은 아니었을지 몰라도, 자기 손으로 뭔가 만드는 건 좋아할 수 있었어요.
David: 네, 그게 제가 좋아하는 일이에요. 아무것도 없는 곳에서 뭔가를 만들어 내는 걸 좋아해요. 그게 소프트웨어든, 회사든, 뭐든 상관없어요. 저는 그저 무언가를 창조하는 행위 자체를 좋아해요. 그게 저를 정말, 정말 강하게 움직여요. 지금도 여전히 그래요. 꽃을 만드는 일이든 회사를 만드는 일이든, 저는 전부 좋아해요.
Jeroen: 꽃이요? 꽃을 만들었다고요?
David: 네, 저는 정원 가꾸기와 뭔가를 키우는 걸 좋아해요. 그냥 모든 걸 좋아해요.
Jeroen: 그렇군요. 처음 뭔가를 만들고 나서 ‘이것도 팔아야겠다’고 생각한 건 언제였고, 무엇이었어요?
David: 아, 그걸 팔아야겠다고 생각한 때요?
Jeroen: 네.
David: 생각해 보려고요. 제가 처음 공개적으로 무언가를 만든 건 정말 처음 작업했던 웹사이트였어요. 학교에 다닐 때 그걸 만들었고, 그 경험이 제가 이 모든 일을 하게 된 원동력이 됐어요. 하지만 처음으로 뭔가를 팔아 보려고 했던 건 아마 Bolt에서였을 거예요. 그걸 만들고 나서 광고와 그와 비슷한 것들을 팔려고 했죠.
Jeroen: 첫 번째 웹사이트는 결국 팔았잖아요. GeoCities 웹사이트였어요, 아니면 다른 웹사이트였어요?
David: 그건 GeoCities보다 전이었어요.
Jeroen: GeoCities보다 전이요.
David: 네, GeoCities가 시작되기 전에 직접 코딩했어요. 아마 GeoCities는 그보다 조금 뒤에 시작했을 거고, GeoCities의 경쟁 서비스 몇 곳도 그 무렵 시작했을 거예요. 하지만 당시에는 직접 코딩해야 했어요. 자기 웹사이트를 직접 코딩해야 했죠.
Jeroen: 그냥 HTML 코드 몇 줄로요.
David: 그래요?
Jeroen: 그게 전부였어요. 네.
David: 정말 말도 안 되네요.
Jeroen: 그러니까 무언가를 만드는 걸 좋아하는군요. 주로 마케팅 분야에서 startup을 여러 개 운영해 왔고요. 이 회사들은 대부분 bootstrap 방식이었어요, 아니면 VC 투자를 받았어요?
David: 아니요. 기술적으로 부트스트랩 방식이었던 건 하나뿐이었어요. Ghostery였죠. 나머지는 Drift를 포함해 모두 VC의 투자를 받았어요.
Jeroen: 네. 매번 미리 생각해 둔 일이었어요, 아니면 어느 순간 돈이 필요해져서—
David: 초기에 했던 것들 중에서는 Compete와 몇 곳이 그랬던 것 같아요. Compete는 분명히 미리 생각해 둔 일이었어요. Compete를 매각한 뒤부터는 Drift를 포함해, 직접 자금을 대는 것에 대해 생각해 본 적이 없어요. 처음에는 직접 자금을 대려고 했지만, 제가 사람들에게 늘 말하듯이 투자자들이 투자에 관심을 갖게 만드는 방법은 돈이 전혀 필요하지 않다고 말하는 거예요. 그게 진실이고, 모든 경우에 실제로 그랬어요.
Jeroen: 그런데 투자자들이 돈을 주길 원했던 건 아니잖아요. 결국 왜 투자를 받게 된 거예요?
David: 글쎄요, 경우마다 달라요. 가장 최근 사례인 Drift의 경우를 이야기하자면, 오래 지속되는 회사를 만들려고 했기 때문이에요. SaaS 회사를 만들고 있다는 걸 알고 있었고, 그때쯤에는 SaaS 회사를 정말 많이 만들어 봐서 SaaS의 경제성도 알고 있었어요. 우리가 원하는 속도로, 그리고 원하는 규모로 회사를 키우려면 자본이 필요했어요. 지금은 SaaS를 시작하는 게 쉬워요. 정말 쉽죠. 하지만 의미 있는 규모까지 제대로 키우려면 자본이 필요해요. SaaS 자체가 모델상 자본을 많이 소모하기 때문이에요.
Jeroen: 네. 자본은 언제 받으려고 해요? ‘내 SaaS가 자본을 받을 준비가 됐어’라고 언제 판단하나요?
David: 사람마다 개인적인 선택이에요. Drift에서는 첫날부터 자본을 받았어요.
Jeroen: 첫날부터요.
David: 첫날부터요. 흔한 일은 아니죠.
Jeroen: 하지만 첫날부터 투자자들이 당신에게 투자하고 싶어 해야 하잖아요.
David: 실제로 그랬어요. 항상 그런 건 아니지만, 이번에는 그랬죠.
Jeroen: 요즘 Drift에서는 어떤 일을 하고 있어요? 아까 대담 전에 요즘 정말 바쁘다고 했잖아요.
David: 네, 정신없이 바빠요. 지금 우리는 꽤 미친 듯이 달리고 있다고 말할 수 있겠네요. 뭘 하고 있냐고요? 매출 측면과 인력 측면에서 회사를 확장하려고 하고 있어요.
작년인 2017년을 약 20명으로 시작했고, 연말에는 100명이 됐어요. 그리고 당연히 올해도 100명으로 시작했죠. 올해 말에는 약 240명이 될 거예요. 그러니 우리가 할 일이 정말 많겠죠?
채용, 확장, 교육, 온보딩, 사람들을 가르치고 업무에 익숙하게 만드는 일 등 정말 많은 일을 하고 있어요. 그런 다음 매출 규모도 그에 맞춰 성장시키려고 해요. 올해 매출을 5배로 늘리려고 하고 있어요. 작년에는 매출이 20배 늘었고요. 물론 아주 작은 숫자에서 출발했지만요. 그래도 빠르게 성장하려고 해요. 다행히 우리가 성장하려는 영역에는 아직 확장 여지가 아주 많아요.
Jeroen: 이 모든 일 속에서 당신은 어떤 역할을 맡고 있어요? 당신의 역할은 뭐예요?
David: 이런 팟캐스트에 출연해요.
Jeroen: 네, 그게 전부예요?
David: 그게 제가 하는 일의 전부예요!
Jeroen: 꽤 괜찮네요.
David: 그래요, 그냥 그렇게 할 수 있으면 좋겠어요. 제가 하는 일은 대부분 다른 사람들이 자신의 잠재력을 최대한 발휘하고 효과적으로 일할 수 있도록 돕는 거예요. 그러려면 채용에도 많은 시간을 써야 해요. 인턴부터 가장 높은 직급까지, 우리가 채용하는 모든 사람의 채용 과정에 제가 관여해요. 면접의 일부에도 직접 참여하고요. 140명 규모의 회사를 만들려고 하는데, 이야기를 나누는 모든 사람이 채용되는 건 아니니까 시간이 많이 걸린다는 걸 상상할 수 있을 거예요. 정말 시간이 걸려요.
그 외에도 고객과 많은 시간을 보내요. 고객과 함께하는 시간이 아주 많아요. 시장에서도 많은 시간을 보내고요. 그래서 마케팅과 제품 사이를 연결하는 일도 많이 도와요. 다만 다른 어떤 일보다 마케팅 쪽에 더 가까워요. 여기 공동 창업자가 제품 쪽을 아주 잘하거든요. 그래서 그쪽의 몇 가지 일은 그가 맡고 있어요. 저는 자연스럽게 제품과, 이제는 마케팅 쪽으로 끌리는 편이에요.
그래서 팟캐스트도 하고, 영상도 만들고, 강연도 많이 해요. 이곳저곳, 전 세계를 돌아다니며 강연하고, 고객과 시간을 보내고, 잠재 고객과도 시간을 보내요. 계속 이동하면서 지내고 있고, 제 하루하루는 저 같은 내향적인 사람이 꿈꿀 만한 모습과는 거리가 멀어요. 그렇죠?
하지만 매 순간을 정말 좋아해요. 다만 대부분의 날에는 캘린더가 미팅으로 빈틈없이 꽉 차 있어요. 그래도 그게 비즈니스에 필요한 일이잖아요? 지금 제가 몰입해서 일하면서 헤드폰을 쓰고 컴퓨터 앞에 앉아 있는다고 해도 회사를 앞으로 나아가게 하지는 못해요. 다른 누구도 돕고 있지 않으니까요. 그렇죠? 저는 더 이상 코딩을 하지 않아요. 이 규모에서는 그렇게 한다고 해도 회사에 실제로 영향을 주지 못해요.
Jeroen: 그래요. 그럼 하루 종일 미팅만 계속 이어지는 거네요.
David: 네, 미팅을 하거나, 사람들과 이야기를 나누거나, 산책을 하거나, 그런 일들이에요. 개인적으로는 미팅을 정말 싫어해요. 일반적인 미팅은 많지 않지만 일대일 미팅은 아주 많아요. 그런 데 투자하는 게 중요하다고 믿거든요. 그래서 대부분 걸어 다니면서 많은 시간을 보내요. 걸으면서 이야기하는 거죠. 하지만 프로세스나 관료적인 일, 그런 관료적인 절차가 있는 미팅은요? 아니요, 그런 건 많지 않아요.
Jeroen: 그렇군요. 그럼 일대일 미팅은 주로 일하는 방식을 맞추기 위한 건가요? 아니면 무엇을 할지, 혹은 어떤 일을 어떻게 할지 맞추기 위한 건가요?
David: 경우에 따라 달라요. 제가 생각하는 방식과 우리가 정해 둔 방식은 이래요. 일대일 미팅은 그 사람의 것이에요. 그러니까 미팅에서 무엇을 다룰지는 그 사람이 직접 아젠다를 만드는 거죠. 그 사람의 미팅이니까요. 저는 그 사람이 무엇을 하든 도와주려고 거기에 있을 뿐이에요.
그러니 때로는 아까 말한 내용 중 일부일 수도 있어요. 구체적으로 어떤 일을 어떻게 해야 하는지, 즉 ‘어떻게’에 관한 질문일 수도 있죠. 하지만 더 자주 다루는 건 ‘왜’예요. 내가 왜 이 일을 하고 있는가? 왜 이 일에 기대감을 가져야 하는가? 같은 질문이요.
그래서 제 시간의 상당 부분은 주로 그 ‘왜’에 쓰여요. 그들이 기대감을 느끼고 있는지 확인하고, 의욕을 북돋우고, 올바른 영역에 집중하고 있는지 확인하는 일이죠. ‘어떻게’에 관한 이야기는 상대적으로 적어요. 그 방법은 그들이 저보다 더 잘 알고 있으니까요.
Jeroen: 네, 이해돼요. 그럼 주로 일대일 미팅을 하는 거네요. 마케팅 쪽도 도와주고요?
David: 마케팅도 그렇죠. 일대일 미팅을 해요. 다만 마케팅은 조금 달라요. 제가 마케팅 콘텐츠 일부를 직접 만들기도 하거든요. 영상에도 나오고 팟캐스트에도 참여해요. 그러니까 그 일에서는 양쪽 모두에 관여하는 셈이죠. 하지만 아이디어와 프로세스라는 관점에서는 마케팅 책임자인 Dave가 이끌고 있어요.
Jeroen: 알겠어요. 영상 같은 콘텐츠에는 직접 참여하지만, 실제 전략을 짜는 사람은 아니라는 거네요.
David: 네.
Jeroen: 직접 글을 쓰기도 해요?
David: 아니요, 별로 그렇지는 않아요. 다른 어떤 일보다 말을 많이 하고, 그중 일부를 나중에 녹취록으로 옮길 수도 있어요.
Jeroen: 직접 녹취록으로 옮겨요?
David: 가끔은요. 가끔은 다른 사람이 대신해 주기도 해요.
Jeroen: 요즘은 채용에 시간을 쓰고 있다고 말했죠.
David: 네.
Jeroen: 또 100명에서 240명으로 늘릴 거라고 말했죠.
David: 네.
Jeroen: 연말에도 여전히 모든 채용에 직접 관여할 것 같아요?
David: 잘 모르겠어요. 지금 그걸 고민하고 있어요.
Jeroen: 실현 가능하다고 생각해요?
David: 240명까지는 가능해요. 전에도 해봤거든요. HubSpot에서는 팀을 200명 넘게 키웠고, 그 과정 대부분에 제가 관여했어요. 그래서 가능하다고 생각해요. 또 그게 중요하다고도 생각하고요. 그러니까 네, 올해는 그렇게 할 거예요. 내년에도 제가 관여할까요? 잘 모르겠어요. 머릿속으로는 내년 인원수 기준 성장 목표가 얼마인지 바로 말하기 어렵네요. 하지만 아마 또 비슷한 방식으로 두 배가 될 것 같아요.
Jeroen: 네. 모든 일에 관여하고 싶다면 엄청난 양의 일이 되겠네요.
David: 물론이죠, 물론이고말고요. 하지만 그게 바로 해야 할 일이에요. 저는 늘 규모를 키우는 데 도움이 되는 건 규모화할 수 없는 일이라고 말해요. 사람을 채용하는 것도 마찬가지예요. 제가 몇 년 전부터 채용 과정에 직접 참여하기 시작한 이유는 그게 채용 과정에 도움이 되기 때문이었어요. 예를 들어 제가 아주 주니어한 사람을 채용하려고 하거나, 협동 교육생이나 인턴을 채용하려고 할 때면 이런 말을 하는 사람들이 늘 있어요. “와, CEO가 저와 이야기를 나누는 회사에서는 일해본 적이 없어요. 그런 회사가 있다는 얘기를 들어본 적도 없고요.”
아무리 이상하게 들려도, 저한테는 정말 이상하게 들려요. 이 사람들은 CEO가 자기와 대화조차 하는 회사에서 일해본 적이 한 번도 없다는 거잖아요. 면접에 함께 참여하는 건 말할 것도 없고요. 이런 건 의미 있는 영향을 줘요. 채용 과정에도 도움이 되고, 바로 그런 작은 일들을 사람들이 기억해뒀다가 다른 사람들에게 이야기하게 돼요.
Jeroen: CEO와 이야기를 나눌 수 있으면 어떻게든 문화도 만들어지는 것 같아요. 개방적이고 투명한 문화가 열리는 거죠.
David: 네.
Jeroen: 또 돌아다니면서 이야기한다고 했죠. 사람들이 마음을 열고 자신의 문제를 당신에게 가져오게 하는 방법이기도 해요?
David: 100% 그렇죠. 저는 늘 팀 사람들에게 1:1 미팅을 할 때 회의실이나 미팅룸 같은 곳에 앉아서 하지 말라고 조언해요. 자연스러운 대화처럼 느껴지지 않거든요. 심문받는 기분이 들어요. 경찰에게 질문을 받는 것처럼 느껴지는 거죠.
이런 상황 중 최악은 노트북을 열어놓고 앉아서 상대가 하는 말을 전부 받아 적거나, 수첩에 David가 하는 말을 한마디 한마디 적는 경우예요. 정말 말도 안 되죠?
상대가 내가 하는 말을 하나도 빠짐없이 적는 모습을 보고 있다면 자연스럽거나 편안하게 이야기할 방법이 없어요. 그보다는 누군가와 평소에 나누는 대화처럼 만들어야 해요.
함께 돌아다니고, 커피도 한 잔 하세요. 그냥 밖에 나가 산책하면서 그 사람이 이야기하게 두는 거예요. 저는 그렇게 하면 사람들이 더 편안해진다는 걸 알게 됐어요. 다른 방식으로 진행할 때는 평소에 말하지 않을 이야기도 털어놓게 되거든요.
Jeroen: 실제로 돌아다니면서 1:1 미팅을 하는 거예요?
David: 네, 100% 그래요. 저는 수첩 같은 걸 전혀 들고 다니지 않아요. 아무것도 적지 않아요. 그냥 집중해요. 그 사람에게 온전히 주의를 기울이는 거죠.
Jeroen: 네, 멋진 직업처럼 들리네요. 내향적인 사람으로서 하루 종일 하고 싶거나 좋아하는 일은 아니라고 했죠. 하지만 돌아다니는 건 괜찮아 보이는데요?
David: 네, 돌아다니는 건 좋아해요. 그 부분은 마음에 든다고 말할 수 있겠네요. 1:1 미팅도 좋아하고요. 대규모 그룹 미팅 같은 건 별로예요.
Jeroen: 타운홀 미팅 같은 것도요.
David: 네.
Jeroen: 그런 것도 해요?
David: 네, 내일 하나 할 예정이에요. 보통 매달 첫 번째 화요일에 하나씩 해요. 이번에는 일주일 미뤘지만, 여기서 그런 미팅을 진행해요. 저는 공개 강연을 많이 해서 그런 일은 늘 하고 있고요. 그다음에는 새로운 사람들을 온보딩해요. 한 달에 이틀씩 사람들이 입사해요. 사람들이 시작할 수 있는 월요일이 한 달에 두 번 있어요. 그날에는 저와 공동 창업자가 그 사람들을 대상으로 한 시간 정도 온보딩 강연을 해요. 제가 30분 정도 하고, 공동 창업자가 나머지 30분을 맡아요. 그래서 거기에 시간을 써요. 보통 한 클래스에 5명에서, 글쎄요, 3명에서 9명 정도가 참여해요.
Jeroen: 스프린트를 얼마나 길게 설정하는지 같은, 사업에서 또 어떤 주기를 갖고 있어요?
David: 우리는 스프린트를 믿지 않아요.
Jeroen: 그래요?
David: 네. 아니, 정확히 말하면 제가 믿지 않아요. 우리는 각 제품 팀이 자기만의 주기를 정하게 해요. 매달 ‘시장에 선보일 순간’이라는 걸 진행해서, 제품 팀 중 한 곳에서 큰 무언가를 출시해요. 매달 거의 독립된 제품 하나를 내놓는 셈이에요. 규모가 아주 커요. 하지만 그 팀들은 그 일을 한동안 계속 진행할 수도 있어요.
동시에 일하는 팀이 아주 많아요. 하지만 그 외에는 매일을 기준으로 일해요. 인위적인 스프린트 같은 방식으로 일하지 않아요. 매일을 기준으로 일하고, 우리가 만든 방법론인 ‘지속적 개발 방법론’을 사용해요. 제가 쓴 ‘Hyper Growth’라는 책에서 그 방법론에 대해 설명했어요. 우리 웹사이트에서 무료로 볼 수도 있고, Amazon에서 구할 수도 있어요. 자세한 내용이 담겨 있어요.
하지만 월간 미팅 외에 우리가 따르는 주기는 월요일 지표 미팅으로 시작해요. 오늘 아침에도 미팅을 했어요. 매주 수요일 오전 9시 30분에 그 미팅을 진행해요. 15분짜리 미팅이에요. 우리는 미팅에 너무 많은 시간을 쓰는 걸 좋아하지 않아요. 제품, 마케팅, 세일즈, 지원, 성공 등 모든 팀의 지난주 성과를 간단히 살펴봐요. 정말 빨리 끝나요. 15분 이내예요.
그리고 그 미팅을 양쪽에서 감싸듯 금요일에는 전사 미팅을 해요. ‘show and tell’이라고 부르는데, 금요일 오후 하루가 끝날 무렵에 진행해요. 사람들은 맥주를 마시고, 분위기도 즐거워요. 그 자리에서 사람들이 그 주에 작업한 내용을 보여줘요.
처음에는 주로 제품 팀을 위해 그 전통을 시작했어요. 제품 팀이 그 주에 고객에게 출시한 기능을 보여주고, 나머지 팀원들에게 알려줄 수 있도록요.
하지만 이제는 회사의 모든 팀이 무언가를 발표해요. 역시 정말 재미있고 빨리 끝나고, 맥주를 마시며 웃고 편하게 이야기할 수 있어요. 그렇게 한 주가 끝나요. 그러니까 양쪽에 미팅이 있는 셈이에요. 주 초에는 “우리가 어떻게 했지?”라고 묻고, 주말에는 “우리가 실제로 무엇을 만들었지?”라고 묻는 거예요.
Jeroen: ‘우리가 어떻게 했지?’를 확인하는 부분이 15분밖에 안 된다면, 지표를 어떻게 다룰지, 예를 들어 어떻게 개선할지 같은 건 실제로 어떻게 결정해요? 그 논의는 어디에서 이뤄져요?
David: 그건 일주일 내내 각 팀이 더 나아지게 만들 방법을 고민하면서 진행해요. 우리에게는 운영 담당 VP가 한 명 있는데, 그 사람이 월요일 지표 미팅을 맡아서 모든 내용을 정리해요. 미팅의 진행 방식도 그 사람이 정하고, 발표하는 사람도 그 사람 한 명뿐이에요. 모든 지표를 빠르게 훑어봐요.
지금은 워낙 오랫동안 해와서 꽤 간소화되고 효과적인 방식이 자리 잡았어요. 하지만 문제를 어떻게 해결할지에 대한 해법은 우리, 그러니까 저나 그 사람이나 다른 누군가에게서 나오지 않아요. 팀에서 나와요. 그건 팀이 결정해야 해요.
Jeroen: 좋네요. 창업자로서 본인이 사업에 가져오는 가장 중요한 능력, 혹은 능력의 조합은 뭐라고 생각해요?
David: 여러 해 동안 이걸 알아내려고 노력하고 있어요. 내가 실제로 무엇을 잘하는 사람인지 말이에요. 저는 확대해서 들여다봤다가 다시 넓게 바라보는 걸 잘한다고 생각해요. 그게 제 경영 방식이에요. 저는 무언가를 배우는 데 집착하는 편이라 어떤 도메인이든 파고드는 걸 잘해요. 아주 빠르게, 꽤 괜찮은 수준까지 배울 수 있어요. 가장 깊은 수준까지는 아니더라도 상당히 깊이요. 무언가에 워낙 집착하니까 꽤 깊이 들어갈 수 있어요. 그렇게 파고들었다가 다시 크게 바라보는 일을 많이 하고, 아주 높은 수준에서 일해요. 매일 어떤 모습인지 말하자면, 저는 높은 수준의 일을 잘하거나 적어도 괜찮게 하는 편이고, 그쪽에 많은 시간을 써요. 그중 일부는 우리가 이미 이야기했죠. 그러다가 아주 낮은 수준으로 파고들어요. 사람들과 인터뷰를 하거나, 제품에 피드백을 주거나, 마케팅에 피드백을 주는 식이에요. 그리고 다시 넓게 바라봐요.
지금 제 능력은 그런 거예요. 저는 그걸 쉽게 할 수 있어요. 중간 단계에는 시간을 전혀 쓰지 않아요. 무언가를 어떻게 해결할지, 어떻게 실행할지는 팀이 맡을 일이에요. 저는 아주 높은 수준과 아주 낮은 수준에서 일하고, 새 사무실로 이전하는 것처럼 세부적인 하나하나까지 신경 써요. 색상이 어떻게 보이는지, 레이아웃이 어떤지, 경험이 어떤지, 새로 들어온 사람이 어떤 느낌을 받을지까지 신경 써요. 사람들이 지나치기 쉬운 온갖 작은 세부 사항을 말하는 거예요. 그런 것들을 생각하는 데 많은 시간을 쓰고, 계속 걱정해요.
Jeroen: 그러면 다른 누군가가 그걸 실제로 실행하는 거네요.
David: 맞아요. 어떻게 실현할지 결정하는 거예요.
Jeroen: 네, 알겠어요. 배우는 일에 집착한다고 했는데, 구체적으로 어떻게 해요? 보통 어떻게 무언가를 배워요?
David: 저는 직접 해보는 편이에요. 그래서 책을 많이 읽어요.
Jeroen: 책이에요, 아니면 블로그예요?
David: 블로그는 안 읽어요. 책이요. 책, 영상, 오디오 같은 것들이요. 하지만 보통은 긴 형식의 콘텐츠를 봐요. 대부분 책과 멘토에게서 배우죠. 저에게는 멘토와 롤모델, 그리고 앞서가는 사람들이 많아요. 그래서 시간을 내서 저보다 앞서가는 사람들을 만나러 가요. 제가 가진 멘토들을 만나고, 그들에게서 배우는 거예요. 예전에는 블로그나 그런 것들을 많이 읽었지만, 그런 정보 대부분은 별로 좋지 않아요. 유용하지도 않고요. 그래서 그만뒀어요. 지금 제가 찾는 건 저보다 10년, 20년 앞서가면서 시간의 검증을 견뎌낸 교훈을 가진 사람들에게서 배우는 거예요. 시간의 검증을 견뎌낸 책도 찾아봐요. 꼭 최신 책을 읽는 건 아니고, 한동안 나와 있었고 오랫동안 살아남은 책을 읽는 거죠.
그래서 시간의 검증을 견뎌낸 것들을 찾고 있어요. 대부분의 블로그나 그런 콘텐츠는 수준이 낮고, 세부 내용도 부족하고, 글을 쓴 방식도 유행을 많이 타는 것 같아요. 그래서 이제는 그런 걸 읽는 데 시간을 많이 쓰지 않아요.
Jeroen: 그렇군요. 시간의 검증을 견뎌낸 책이라고 하면 어떤 책들을 떠올리면 될까요? 그리고 멘토는 누구예요?
David: 정말 많아요. 아니, 여러 명이 있어요. 멘토는 늘 바뀌고요. 제 첫 세 멘토는 모두 이름이 Sam이었어요. 그중 한 명은 Sam Lee였는데, 고등학교 때부터 대학 때까지 제 멘토였어요. 제가 살면서 처음 만난 성공한 수백만장자였죠. 대만 출신 이민자였고, 제가 자란 뉴욕에서 도매 사업을 여러 개 시작했어요.
두 번째 멘토도 Sam이라는 이름이었는데, 가상 멘토였어요. 저는 가상 멘토를 정말 중요하게 생각해요. 그 Sam은 Sam Walton이고, 책을 통해 만난 멘토예요. Sam Walton에 관한 것이라면 뭐든 읽었어요. 그는 Walmart라는 회사를 시작했고, 그의 책 『Made in America』를 정말 좋아해요. 이 책은 Drift에서 필수 읽을거리예요.
세 번째 Sam은 Sam Zales예요. 그는 여러 성공한 회사에서 일했고, 여기 보스턴에 있는 CarGurus라는 상장 회사의 COO이기도 해요. 저도 그와 시간을 보낼 기회가 있었고요. 이들 말고도 다른 멘토가 있지만, 우선은 이 세 명부터 이야기할게요.
Jeroen: 좋네요. 최근에 읽은 좋은 책은 뭐예요? 그리고 왜 그 책을 골라 읽었어요?
David: 세상에. 저는 늘 뭔가를 읽고 있어요. 책을 너무 많이 읽다 보니 추천할 책이 너무 많을 때가 많아요. 책을 추천해 달라거나 최근에 읽은 좋은 책이 뭐냐고 물으면 늘 난감해져요.
Drift의 경영 팀에 있는 모든 사람에게 제가 주는 책이 세 권 있어요. 이 세 권이 Drift에서 우리가 생각하는 방식에 가장 큰 영향을 준 책이라고 생각하기 때문이에요.
그중 한 권은 이미 언급했는데, Sam Walton의 『Made in America』예요. Walmart의 이야기죠. 두 번째 책은 『Everything Store』이고 Amazon에 관한 책이에요. 세 번째 책은 『Built from Scratch』예요. 이 책은 여기에서 큰 회사인 Home Depot의 이야기예요.
세 권 모두 소매업에 관한 책이라는 건 일부러 그렇게 고른 게 아니에요.
Jeroen: 바로 그 말을 하려던 참이었어요.
David: 맞아요. 제가 하는 일이라고 생각할 법한 것과는 전혀 상관이 없어요. 하지만 이 책들이 제가 생각하는 방식에 가장 큰 영향을 줬어요. 그래서 이 책들을 나눠주고 모두에게 읽어 달라고 하는 거예요.
제가 그렇게 생각하는 이유는 Drift가 하는 일의 상당 부분, 그리고 제가 집착하는 일이 가능한 한 가장 고객 중심적인 회사를 만드는 것이기 때문이에요. 이 책들은 모두 소매업을 다루고 있어서 고객 중심적일 수밖에 없어요. 그렇죠? 소매업이란 결국 고객을 상대하는 일이니까요. 그래서 이 세 권 모두 고객 중심적인 회사를 만드는 데 좋은 모델이 되고, 저에게 큰 영향을 준 거예요.
하지만 제가 추천할 수 있는 다른 책도 정말, 정말, 정말 많이 읽었어요. 그중 하나만 꼽자면, 더 나은 자신의 모습을 만들고 싶다면 『Peak Performance』라는 책을 추천하고 싶어요. Brad Stulberg가 쓴 훌륭한 책이에요. 사실 Brad는 제 개인 코치이기도 해요. 이건 미리 밝히고 갈게요. Brad가 저를 코칭하고, 우리는 한 달에 두어 번 통화해요.
Jeroen: 이제 세 권의 책으로 다시 돌아가 볼게요. Amazon에 관한 책은 저도 읽었어요. Walmart에 관한 책은 읽을 목록에 있고요. Home Depot에 관한 책은 아직 못 읽었어요. 이 회사들이 고객 중심적이고, 그 점이 당신에게 영감을 줬다는 건 알겠어요. 그런데 예를 들어 Amazon 책에서 얻은 교훈 중 Drift에 적용한 건 어떤 게 있어요? 그 부분은 제가 잘 이해가 안 돼서요.
David: 그게 잘 안 보여요?
Jeroen: 네. 머리 꼭대기쯤에 있는 것처럼요.
David: 네, Amazon은 Drift와 우리가 여러 가지를 바라보는 방식에 가장 큰 영향을 준 회사라고 할 수 있어요. 결국 오늘날 여러분이 보는 Drift는 채팅, 세일즈, 그러니까 처음에 말씀하신 그런 것들이잖아요.
하지만 근본적으로 Drift에서 우리가 하려는 일, 그러니까 우리의 장기적인 비전은 기업이 다른 기업에서 제품을 구매하는 새로운 방식을 만드는 거예요. 그렇기 때문에 적어도 리테일 측면에서는 여러분이 생각하는 것보다 Amazon과 겹치는 부분이 많아요. Amazon은 소비자인 우리 모두가 회사에서 제품을 구매하는 근본적인 방식이니까요.
그래서 Amazon이 사용하는 모델을 살펴보면서 그중 어떤 것을 가져와 배울 수 있는지, 어떤 것은 적용할 수 없는지, 그리고 이것들을 어떻게 활용할 수 있는지 알아보려고 해요.
그렇기 때문에 겹치는 부분이 정말 많아요. 예를 들어 Drift 내부에서 사람들에게 마케팅을 어떻게 교육하는지 생각해 보면 그래요. 마케팅에서는 인지 편향, 소셜 심리학, 사람들이 제품을 구매하기로 결정하는 방식 등에 대해 많이 이야기하고, 저도 그런 이야기를 많이 해요. 마케터들에게 이런 내용을 가르칠 때 사용할 수 있는 가장 좋은 사례 중 하나는 Amazon의 제품 상세 페이지를 살펴보는 거예요.
저처럼 Amazon에서 처음부터 지금까지 아주 오랫동안 제품을 구매해 왔다면, 제품 페이지가 사실 크게 바뀌지 않았다는 걸 알 거예요.
디자인은 많이 발전했지만, 본질적으로 크게 달라지지는 않았어요. 제가 그렇게 생각하는 이유 중 하나는 소셜 심리학의 관점에서 그 페이지가 완벽에 가깝기 때문이에요. 우리는 마케터들에게 희소성 같은 개념을 가르칠 때 그 페이지를 사례로 활용해요.
그 페이지에서 희소성이 어디에 나타나는지 볼까요? 페이지를 보면 이런 문구가 있어요. “수요일까지 무료 배송을 받을 수 있어요. 8시간 13분 안에 주문하면 수요일까지 집으로 배송돼요.” 또는 “재고 3개만 남았습니다. 지금 주문하세요. 곧 추가 입고 예정입니다.” 같은 작은 문구도 볼 수 있죠. 이런 게 바로 희소성이에요.
그다음에는 사회적 증거 같은 요소를 살펴볼 수 있어요. 이것도 우리가 의사결정을 내리는 또 다른 방식이죠. 모든 제품 페이지에서 고객 리뷰를 볼 수 있어요. 사람들이 올린 고객 이미지와 동영상도 볼 수 있고, 이 모든 것이 제품에 대한 사회적 증거가 돼요. 이 제품이 베스트셀러로 얼마나 높은 순위에 올라 있는지도 볼 수 있죠. 이것 역시 사회적 증거예요.
계속해서 더 이야기할 수도 있지만, 이 페이지에는 정말 많은 인지 편향이 작용하고 있어요. 세어 보면 한 페이지에서 다섯 가지에서 열 가지에 이르는 서로 다른 인지 편향이 동시에 작동할 수도 있죠. 이 페이지가 왜 그렇게 성공적인지는 마케팅에서 우리에게 좋은 사례가 돼요.
Jeroen: 그게 시장에 얼마나 쉽게 적용될 수 있는지 알겠어요. 그런 요소들이 제품이나 회사에도 영감을 주나요?
David: 네, 분명히 그래요. Amazon과 아주 비슷한 리더십 원칙을 가지고 있어요. 당연히 고객 중심이라는 점도 포함되고요. 진실을 찾아야 한다는 것, 행동을 우선하는 성향도 그래요. 이런 원칙은 우리에게 중요해요.
우리의 속도는 놀라울 정도로 빨라요. Amazon의 속도도 놀라울 정도로 빠르고요. 그런 점에서는 그대로 이어져요. 물론 우리 제품은 기업과 영업 담당자들에게 판매하니까, 그런 관점에서만 보면 “아, 서로 비슷하지 않네”라고 생각할 수도 있어요.
하지만 작동 원리라는 측면에서는 비슷해요. 결국 Amazon에서 구매하는 사람도 우리이고, B2B로 판매하든 아니든 여전히 한 사람이 다른 사람에게서 구매하는 거니까요.
Jeroen: 결국 Amazon의 추천 엔진과 Drift의 추천 엔진은 둘 다 같은 것이거나, 하나의 동일한 원리를 공유하나요?
David: 네.
Jeroen: 좋아요. 마지막 질문인데, 가장 쉬운 질문은 아니에요. 지금까지 들은 조언 중 가장 좋은 조언은 무엇이었나요?
David: 세상에. 정말 좋은 질문이네요. 아무도 그런 질문을 한 적이 없어서 놀랐어요.
가장 좋은 조언이 뭐냐고요? 아마 지금 제 머릿속에 가장 먼저 떠오르는 건 ‘하룻밤 자고 생각해 보라’는 말이에요. 일단 자고 생각해 보세요. 우리는 무언가에 바로 뛰어들어 즉시 반응하고 답을 내놓고 싶어 하잖아요. 하지만 가장 좋은 답은 그냥 하룻밤 자고 다음 날 다시 생각해 보는 경우가 많아요.
Jeroen: 어떤 일들은 하룻밤 묵혀 두고 생각해요?
David: 저는 우리가 누군가를 채용할 때마다 ‘하룻밤 묵혀 두고 생각하기’ 방법을 써요. 그래서 이야기를 나눈 모든 사람에 대해, 다음 날이 되기 전까지는 그 대화에 대한 제 의견을 채용 매니저에게 말하지 않아요. 하룻밤 묵혀 두고 생각하는 거죠.
그러면 종종 올바른 답을 얻을 수 있어요. 면접 과정에서 상대방이 재미있는 사람이었고, 이야기도 잘 통했고, 이 역할에 누군가가 필요하다는 생각도 들고, 뭐 그런 여러 가지 이유로 아주 들뜰 수 있거든요.
그러다 보면 잘못된 답을 내릴 수도 있어요. 그래서 저는 하룻밤 묵혀 두고 생각해요. 다음 날에도 여전히 기대감이 든다면, 그게 올바른 답이에요.
Jeroen: 좋아요. Founder Coffee에 출연해 줘서 고마워요, David.
David: 초대해 줘서 정말 고마워요. 정말 멋졌어요.
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