WistiaのChris Savage
Founder Coffee エピソード029
SalesflareのJeroenです。Founder Coffeeへようこそ。
私は3週間に一度、別の創業者とコーヒーを飲みます。親密な会話を交わしながら、人生や情熱、学びなどについて語り合い、その会社の背後にいる人を知っていきます。
第29回となる今回は、マーケターや営業担当者向けの主要なビデオプラットフォーム、Wistiaの共同創業者であるChris Savageに話を聞きました。
Wistiaを始める前、Chrisは最終的にエミー賞を受賞することになったドキュメンタリーの編集者として働いていました。その後、少人数のチームでも大きなインパクトを生み出せるという確信を胸に、親友とWistiaを立ち上げました。
2人はともにビデオの可能性を見出し、映画制作者向けのコンペティションサイトを始めました。それが最終的に、企業がビデオを効果的に活用できるよう支援するビデオプラットフォームへとピボットしていきます。
Wistiaを2人から約100人の会社へと成長させた方法、買収のオファーに応じず、代わりにデットファンディングを調達した経緯、Chrisの役割が時間とともにどう変わっていったか、そして何かに夢中になれないなら、そもそも何もすべきではない理由について話します。
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トランスクリプト
Jeroen: こんにちは、Chris。Founder Coffeeに出演してもらえてうれしいです。
Chris: 呼んでくれてありがとう。
Jeroen: あなたはWistiaの共同創業者ですよね。まだWistiaを知らない人は、まあそれほど多くないと思いますが、Wistiaでは何をしているのでしょうか？
Chris: 私たちはマサチューセッツ州ケンブリッジを拠点とする会社で、ビデオを使ったマーケティングや販売をより効果的に行えるよう支援するプラットフォームを提供しています。中核となる製品のWistiaはかなり前に立ち上げたもので、ウェブサイト上でのビデオ体験全体を基本的に管理・計測できるようにし、ビデオの効果を高められるようにします。オーディエンスにどのような影響を与えているのかも、より深く理解できます。
Chris: Soapboxという製品も提供しています。これは、実際にビデオを作成できるChromeの拡張機能です。ウェブカメラと画面を同時に録画し、その2つを自然につなぐ編集を作成できる、とてもシンプルなツールです。だから、プロが作ったようなものをとても簡単に作れます。
Jeroen: なるほど。つまり、ウェブサイトにYouTubeを埋め込むのではなく、マーケターや営業担当者にとってより使いやすいものを作っている、という理解で合っていますか？誰がいつ何を視聴したのかを正確に確認できる。ほかにはどんなことができるのでしょう？
Chris: そのとおりです。すべての視聴者がすべてのビデオをどう見ているかを、1秒単位で追跡します。どこを飛ばしたのか、どこをもう一度見たのかまで分かるので、オーディエンス全体がどう反応しているのかを把握できます。それによって、将来コンテンツをより効果的にできます。さらに、そのデータをほかのマーケティングプラットフォームにも取り込みます。たとえば、HubSpotと連携しています。つまり、視聴データをHubSpotに入れて、リードデータベースにいる人のうち、実際にビデオを見ているのは誰なのかを把握できるということです。そこから自動化なども作成できます。
Chris: 私たちはあなたとあなたのウェブサイトを支援することに徹底して注力しているので、私たちのプレーヤーはインターネット上で最も読み込みが速いプレーヤーです。YouTubeでは得られないSEO上のメリットを得られるよう、膨大な手間をかけています。たとえば、ウェブサイトにYouTubeのビデオを埋め込むと、実質的にはYouTubeのページへのリンクを作っていることになります。つまり、ビジネスにとって重要な中核キーワードや、ユーザーが検索している重要な語句がある場合、自分のページをそのYouTubeページと競わせることになる。そして、どうなると思いますか？YouTubeのSEOは驚異的なので、必ずあなたを上回ります。
Chris: だからこそ、ビデオの力について考える必要があります。あなたの戦略は何でしょうか？ウェブサイトにトラフィックを集めたいのであれば、おそらく私たちのように、より多くをコントロールできるものが必要になります。コンテンツは引き続きYouTubeにも掲載しますが、ファネルの上流に置くことになるでしょう。一方、純粋なメディアビジネスとして、YouTubeで視聴回数を稼ぎ、広告収入などを得たいだけなら、Wistiaのようなものを使う必要はありません。
Jeroen: なるほど。基本的には、マーケティングや営業担当者にとってより良いものを作ろうとしているわけですね。これは最初から考えていたコンセプトだったのでしょうか？それとも、年月を経るうちにそうなっていったのでしょう？
Chris: いや、違います。私たちは最初から、ビデオに集中したいと考えていました。始めたきっかけは、オンラインビデオを支えるテクノロジーが劇的に変化しているのを目にしたことです。以前は本当に難しくて、オンラインビデオを使えるようにするには技術的な知識が必要でした。でも、いくつかのオープンソースツールのおかげで、すぐにとても簡単になるだろうと考えたのです。
Chris: これはウェブ上のビデオにとって大きな機会になるかもしれないと思いました。そこで最初に考えたのが、映画制作者向けのコンペティションサイトを作ることでした。大手ブランドのような会社にコンペティションのスポンサーになってもらい、映画制作者が広告や予告編、何かのエピソードなどを作れる場を提供する。そして、映画制作者とブランドをつなげようと考えていました。コンペティションに勝てば、映画制作者は大きな注目を集められるはずですし、ブランド側も、人々がコンペティションに参加することで多くの好意を得られるだろう、と期待していました。
Chris: そのアイデアには期待していました。でも数か月取り組んだところで、ブランドとのつながりがまったくないことに気づきました。前に進むのはかなり大変そうでした。両面市場の問題ですからね。会社を始めて3か月後、私たちはいろいろなことを試していました。そして、企業もビデオを使い始めるだろうと気づくまでに、約1年かかりました。企業は時間を価値あるものと考え、問題を解決するためにお金を使います。ならば、そこに集中するべきなのではないか、と考えたのです。
Jeroen: なるほど。確かに筋が通っています。以前はビデオを使って何もしていなかったのが、ある時点でビデオの可能性が広がって、Wistiaを始めたということですか？
Chris: そうですね。父はブラウン大学でコンピューターサイエンスを教えていて、かなりのアーリーアダプターなんです。だから、子どものころからテクノロジーに囲まれて育ちました。DVDプレーヤーが発売された日に買ったり、Microsoft Flight Simulatorが発売された日に手に入れたり、そういうものばかりです。小学4年生のときに初めてインターネットを使ったのを覚えていますが、すっかり夢中になりました。時間があればずっとインターネットを使っていたんです。その後、大学では映画やビデオ制作に力を入れるようになり、映画を作るのが夢になりました。結局、その2つが組み合わさって、Wistiaになったのだと思います。
Jeroen: そうですね。
Chris: 面白いことに、今日でさえそうなんです。去年、私たちは1-10-100という大作コンテンツを制作しました。4部構成の長編ドキュメンタリーで、上映時間は1時間42分です。制作するのは本当に楽しかったですし、反響もとてもよく、先日はWebbyも受賞しました。まさに、「ああ、これが15年前に夢見ていたことだ」と思いました。まさか、こんな形で実現するとはまったく思っていませんでした。
Jeroen: これまでの経験や情熱を考えると、いくつかの要素がうまく重なったということですね。創業者とスタートアップの相性がとてもよかったように思えます。
Chris: そうですね。それに、共同創業者とは会社を始める前から親友で、今も親友のままです。一緒に働くのが大好きですし、難しい問題を解決しようとするプロセスも大好きです。そこに私たちはワクワクするんです。面白いことに、最初の1年はまったく収入がありませんでした。巨大な家に大勢で住んでいたので、ほとんど何もない状態でなんとか暮らしていましたが、それでも何年ものあいだ、本当に厳しい道のりでした。それでも、収入がゼロでも、あるいはその後にごくわずかな金額しか稼げなくても――一時は新しいプリンターを買う余裕すらありませんでした――私たちはその挑戦が大好きでした。
Chris: 素晴らしいのは、今年の6月でこの仕事を始めてからほぼ13年になるのに、今でも挑戦がものすごく楽しいことです。かなり早い段階で、自分たちはこういう問題を解決するのが好きなんだと気づけたのは、本当に幸運だったと思います。クリエイティブに考えるのが好きで、自分たちが責任を負う立場にいるのも好きです。だからこそ、失敗しても大丈夫ですし、ほかの人たちもイノベーションを起こせると感じられる、そしてそうするよう後押しされる場所を作ろうと挑戦できます。だから、ええ、とても幸運だと感じています。
Jeroen: なるほど。いま、あなたのLinkedInのプロフィールを見ていますが、これまでの職歴はこの会社の前に1つだけで、期間は3年ほどだったようですね。合っていますか？
Chris: ええ、そうです。
Jeroen: それは映画制作の仕事だったんですね。
Chris: そのとおりです。
Jeroen: なるほど。Big Orange Filmsの編集者から、自分の会社を立ち上げるまでの転身について、具体的にはどんな感じでしたか？
Chris: 面白い経験でした。Big Orange Filmsではドキュメンタリーを制作していて、私はそのドキュメンタリーの制作にインターンとして参加しました。だから、そこで大した収入を得たことはありません。とても、とてもわずかなものでした。チームはごく小規模で、私がインターンとして始めた当時、編集作業をするには、まず素材をすべて録画する必要がありました。撮影はDVテープで行っていましたが、DVテープをテーププレーヤーで何度も再生するのは避けたかったんです。実際にテープが傷んでしまうからです。そこで、インタビューなどを撮影するたびに、VHSにコピーしていました。私はそのVHSを何度も何度も見返し、インタビューをすべて文字に起こしました。ひと夏かけて、それを手作業でやったんです。
Chris: それから、文字起こしをもとにインタビューを編集して、ストーリーを組み立てようとしました。私はその仕事からなかなか離れられなかったんです。その仕事をしていたときは大学にも通っていましたが、とにかく楽しくて、結局、インタビューの撮影や編集も担当し、そのプロジェクトのプロデューサーの一人になりました。実際、作品はとても高い評価を受けました。エミー賞を受賞し、いくつもの映画祭でも賞を取りました。本当にごく小さなチームの一員として、私たちに何ができるのかを目の当たりにできたのは、素晴らしい経験でした。その映画に実際に取り組んでいたのは、基本的に3〜4人です。それでも、その3〜4人で、人々に本当に気に入ってもらえるものを作ることができました。
Chris: Wistiaを始めたとき、少人数のチームでも大きなインパクトを生み出せるという自信がありました。Brendanと私が成功できないかもしれないとは、あまり考えませんでした。「あの映画にしばらく取り組めたのなら、これもできるだろう」と感じていたからです。しかも、あれは私の映画ですらなく、私が最善だと思うことを、別の誰かに納得してもらおうとしていたわけです。今回は、「Brendanと私が責任者になる。誰にも止められず、何でも好きなようにできる。それはきっと、すごく楽しいだろう」と考えました。そして、成功するものだと思っていました。実際、6か月で成功して会社を売却するつもりでしたが、もちろん、そうはなりませんでした。
Chris: でも、ええ。面白い転換でした。簡単だった部分もあれば、本当に、本当に、本当に難しかった部分もあります。まったく新しいことに取り組み、すべてを自分たちだけで考えなければならず、物事の進み方もずっと遅かったからです。思っていたより、何をするにもずっと時間がかかりました。
Jeroen: 私の理解が正しければ、最初にWistiaを始めた動機は、少人数のチームで何かを成功させ、それを売却することだったんですね。その後、考え方はどう変わっていったのでしょうか。今はWistiaをどのように成長させていこうと考えていますか？
Chris: ええ。最初の目標は、会社を始めて6か月で売却することでした。でも、あまり進展がないまま1年が過ぎ、それでも仕事を心から楽しんでいました。その数年後、エンジェル投資家から資金を調達し、顧客を獲得しても、会社はまだ小規模なままでしたが、やはり仕事を楽しんでいました。そうするうちに、少しずつ考え方が変わり始めたんです。私たちにとって大切なのは、終着点ではない。会社を売却することのような結果だけがすべてではない。実際には、会社を築いていく旅そのものが楽しいのだと気づき始めました。
Chris: 2017年、私たちは非常に大きな決断に直面しました。同じ時期に、3社がWistiaを買収しようとしていたからです。テック系のスタートアップを経営していると、周囲から探りを入れられますし、買収に至る道筋もいろいろあります。私たちは、それまでそうやって探りを入れてくる人たちをずっと無視していました。でも2017年には、会社はおそらく80人規模になっていました。収益を伸ばそうと懸命に取り組み、まるで多額の資金を調達した会社のように動いていました。実際には、大きな資金を調達したことなどありません。エンジェル投資家から2回、合計100万ドルを調達しただけです。それでも、会社は黒字化し、資金を蓄えることができたので、そのすべてを成長に再投資していました。
Chris: そうした買収を希望する会社が現れると、Brendanと私は彼らと話し始め、実際にいくつかオファーを受けました。そしてオファーを前に座り、「もしかすると、会社を売ったほうがいいのかもしれない」と考えていました。面白いことに、そういう決断を迫られると、「これこそ、会社を始めた理由じゃないか」と思うんです。多くの人がスタートアップを始める話をするとき、これから歩む旅について語っているわけではありません。出口について語っています。買収されるために資金を調達するんです。
Chris: そこで私たちは買収のオファーを前にして考えました。会社を売ったら、買収する会社で一定期間働くことになる。その期間は2年の予定でした。その後、おそらくまた一緒に仕事をして、新しい何かを始めるだろう。まだ解決できていない、解決したい問題がほかにもあると感じていたので、どんな分野で仕事をするかというアイデアもありました。でも、どんな文化を築きたいか、どんなブランドにしたいか、誰を採用したいかを考えていくと、結局はWistiaをもう一度作り直そうとすることになるのだと気づきました。
Chris: 面白いですよね。Wistiaを作り直すことになると思ったとき、私たちは「いまのWistiaの何が問題なんだろう？ そもそも、なぜ売ろうとしているんだろう？」と考え始めました。そして、その時点で私たちは実際には不満を抱えていて、会社の運営方法にも納得していなかったことに気づきました。自分たちが下していた決断は、長期的な視点に十分重きを置いていませんでした。適切なクリエイティブ上のリスクも取れていなかったんです。
Chris: そこで最終的に出した結論は、売却しないということでした。でも、売却しないと決めた瞬間、私たちはエンジェル投資家たちと利害が合わなくなりました。調達した資金はわずか100万ドルでしたが、彼らは100万ドルを出資していて、エンジェル投資家は利益を得ることを期待します。だから当然、彼らは私たちに会社を売ってほしがっていました。私たちは従業員にもストックオプションを付与していました。そこで従業員にも、「このストックオプションは会社を売却するときのためのものです。だから、売却しないのであれば、何か別の方法を考えなければなりません」と伝えました。
Chris: それが2017年6月のことでした。私たちは、会社を完全に自分たちのコントロール下に戻し、全員にリターンをもたらす取引をしたい、そして自分たちは長く続くビジネスをつくろうとしているのだと明確にしたい、と決めました。そこで、私たちは負債を調達することになりました。というのも、それまで会社を適切に経営できていなかったからです。収益の成長にすべてを再投資していたので、手元に現金がありませんでした。最終的に1,730万ドルの負債を調達し、それを使って、エンジェル投資家とチームに会社を売却する形で、全員が流動性を得られるオファーを提示しました。そして全員に、会社を再び黒字に戻すつもりだと伝えました。長期に目を向け、クリエイティブな仕事に取り組むつもりだと話しました。そこにこそ、私たちが最高の仕事をする場所があると考えていたからです。もしうまくいかなかったとしても、Brendanと私はこのリスクを引き受けることになりますが、ほかの全員のことは守れます。彼らはリターンを得ることができ、私たちはその先に何をするかを考えればいいのです。
Chris: でも、私たちはその決断に安心感を持っていました。そもそも会社を始めたときと似ていると感じたからです。もう一度、自分たちに賭ける。そして私たちは、2017年11月にその取引を実行しました。
Jeroen: その時点で、実際にお金を受け取りたいと考えたエンジェル投資家や従業員は、どのくらいいたのですか？
Chris: いろいろな反応がありました。エンジェル投資家の中には、保有分をすべて売った人もいれば、一部だけ売った人もいました。まったく売りたくない人も2人ほどいました。もちろん、エンジェル投資家のおもしろいところですよね。エンジェル投資家になるには、それなりにお金を持っていなければなりません。だから誰かが戻ってきて「はい、これがお金です」と言うと、「うーん、別に必要ないかな」となる。こちらとしては「それはよかった」と言うしかありません。
Chris: 従業員に対しては、利益分配プログラムを導入しました。「今もストックオプションを持っているなら、それで問題ありません。ただし、これからはそれがインセンティブになります。ストックオプションを持っていない人には、利益分配を行います」と伝えました。ほとんどの人にとっては、株式を売却したうえで利益分配も受け取るほうが、より良い条件でした。そして、信じられないほどうまくいきました。どれほど成功したか、言葉では伝えきれないくらいです。まあ、こうして話しているのですから、伝えられないこともないですね。
Chris: ただ、おもしろかったのは、利益分配に切り替えた途端、会社の財務状況が全員にとってずっと現実味のあるものになったことです。私たちは以前から毎月、チームに財務状況を開示していました。そして初めて、私のファイナンス担当VPであるHeatherが前に立って、「それでは、これが数字です。私たちはこのような結果になり、これだけの利益が出ました。何か質問はありますか？」と言ったとき、たくさんの手が一斉に上がりました。「なぜこれにそんなにお金を使っているのですか？」「なぜあちらには十分なお金を使っていないのですか？」という質問です。
Chris: つまり、会社がどのように運営されているかが、自分自身に非常に直接的な影響を与えることが見えるようになったのです。会社を売るためにつくっていると、すべてがぼんやりしています。収益に対して4倍のバリュエーションになるのか、10倍なのか、100倍なのか。会社の規模や成長の速さ、狙っている市場によって変わります。考慮すべき要素はたくさんあります。だから、価値を理解するのは不可能です。でも利益分配なら、価値を理解することができるし、非常に明確です。
Chris: その結果、会社全体の方向性が本当にそろいました。前年の2018年は、信じられないほど素晴らしい年でした。期待していたより速く成長し、期待していたより高い利益を出すことができました。それはすべて、チームが意欲を持ち、方向性をそろえ、集中できたからです。正しいことに取り組みました。それが実際に機能する様子を見るのは、本当にすごいことでした。
Jeroen: その過程で、株式によるベンチャー資金は一切調達していないのですか？それは意識的な決断だったのでしょうか？
Chris: ええ、非常に意識的な決断でした。私たちは一度もベンチャー資金を調達していません。その理由は、インセンティブの方向性が合わなくなることを懸念していたからです。ベンチャーキャピタルの仕組みを見てみると、運用会社はファンドを管理する手数料を受け取り、さらにリターンの一定割合も受け取ります。そして、通常は良いことなのですが、非常に長い時間軸を持っています。アーリーステージのファンドなら、一般的には10年以上、10〜14年という期間です。
Chris: ベンチャーキャピタルの人たちが大きなお金を稼ぐ方法は、非常に大きなファンドを集め、管理手数料で生活することです。投資先の会社が順調に成果を出しているように見える限り、さらに大きなファンドを立ち上げることができます。実際にはまだリターンを得ていなくても、人々はその人たちが良い仕事をしていると信じます。これが第一のポイントです。
Chris: 第二のポイントは、ファンドの仕組み上、ファンド全体を回収できる会社が何社か必要になることです。10倍を大きく上回る、20倍や100倍といったリターンを生む会社です。それがなければ、通常、非常に良いリターンを出すファンドにはなりません。だからベンチャー投資家は、すべての会社が100倍の会社になるよう促すインセンティブを持っています。起業家であるうちは、それは良いことのように思えます。でも実際に会社を経営してみると、「これなら10倍、あるいは8倍のリターンを得られる」「自分はこの仕事が大好きだ」「もう少しじっくり取り組みたい」と考えることがあります。すると、ベンチャー投資家はそれを好みません。たいていの場合、それは投資家にとって都合の良いものではないのです。
Chris: だから投資家は、できるだけ速く会社を運営するよう促します。一方であなたは、「これは価値のあるものだ。自分が経営したいと思える2,000万ドル規模のビジネスになるかもしれない。素晴らしいプロダクトや顧客を持ち、チームにとっても良い経験を提供できる。地域社会にも大きな影響を与えられる」と考えている。でも、ベンチャー投資家にとって、そうしたことは基本的に関係ありません。だから私たちは常に、選択肢を残しておこうとしていました。もしその契約を結んでいたら、自分たちがつくっているものを手放すことになると感じていたのです。実際にそうしていたら、私は失敗していたと思います。もっと忍耐強く長期的に取り組めるという強みを生かす代わりに、私たちを打ちのめしかねない局面で、無理をして推進してしまったはずだからです。
Jeroen: なるほど。あなたと共同創業者は、長期的な視点で取り組んでいるということですね。
Chris: もちろんです。
Jeroen: これから10年経っても、Wistiaで働いている自分の姿を思い描けますか？
Chris: もちろんです。
Jeroen: そこまで長期的に考えているなら、その期間に会社はどこへ向かっていると思いますか？マーケターや営業担当者にとって、動画の未来はどうなると見ていますか？
Chris: 可能性はたくさんあると思います。非常に興味深いのは、市場がとても大きいことです。だから、私たちがまだ話をしている市場のセグメントが、丸ごと一つ残っています。信じられないかもしれませんが、その人たちは動画を使い始めたばかりです。動画はとても怖いものになり得るからだと思います。私に「動画はブランドに大きなインパクトを与えられますが、逆に大きなダメージにもなりますよね」と言う人がいます。私は「そうですね。ひどい動画をつくれば、笑いものに見えてしまいます。素晴らしい動画をつくれば、信じられないほど魅力的に見えます」と答えます。そして、それが多くの人を尻込みさせます。そんな中で、組織の中の誰か一人が「やらなければならないと思う」「自分を信じている」「この外部の制作会社を信頼している」「私たちの市場は飾らない動画を気に入ってくれると思う」と言い、その人がリスクを取り、実際にうまくいくのです。
Chris: そうですね。私たちの市場では、市場全体の長期的な成長が実際に鈍化するという、興味深い現象が起きています。一見すると悪いことのようですが、私たちはとても辛抱強く取り組んでいるので、むしろ素晴らしい状況です。動画をうまく使うことに自信を持つ方法や、カメラの前で自信を持って話す方法を、まだ見つけられていない人が大勢います。私たちはSoapboxのような製品でそうした人たちを支援しようとしていますし、今後は、プロフェッショナルな見た目の動画を作るのに役立つテクノロジーがさらに登場すると思います。
Jeroen: なるほど。動画の配信や分析から少し離れて、制作を支援する方向に進んでいるということですね。
Chris: それも取り組みの一部です。実際、私たちはその方向に進んでいます。動画制作を支援する製品を手がけようとする会社が、これから大量に登場すると思います。動画の自動作成や自動編集、自動フィルターといった機能も増えていくでしょう。これまで動画を作ったことがない人にも、はるかに、はるかに、はるかに多くの選択肢が出てきます。そうした製品を試して、動画を見ながら「これは良いと思うか、それともそうでもないか」と判断するようになるわけです。これからは、そうしたものがもっと増えていくと思います。私たちはまだ、その表面を少しかじったにすぎません。
Chris: それから、この分野での動画の使われ方も変わっていくと思います。今日のWistiaの立ち位置では、主にウェブサイト上の動画を支援しています。実際、ウェブサイトに動画がまったくなければ、機会を逃している可能性が高いでしょう。私たちは、期待されるものが変わった世界に生きていて、文章を読みたい人もいれば、動画を見たい人も、音声を聞きたい人もいるからです。ですから、何かを見たい人に見る方法を提供しなければ、その人たちは次のものへ移動してしまいます。だからこそ、動画を用意しなければならないのです。
Chris: そこには機会がありますし、私たちの製品はまさにそこを中心に作られています。ただ、数か月前にはChannelsという製品を立ち上げました。これは、ウェブサイト上に動画を見るためのNetflixのような体験を構築できる製品です。私たちは、教育的でありながら楽しめるコンテンツをもっと作り、それを自分のウェブサイトに掲載する人が増えると考えています。自分でコントロールできるものです。YouTube、Facebook、Twitter、LinkedInを見れば、どれも非常に強力なソーシャルネットワークですが、こちらに対して常にルールを変更しています。広告で収益化する必要があるからです。本質的には、そうしたサービスは、目の前に出ていける可能性のあるオーディエンスの集合体だと考えるべきで、保証は何もありません。だからこそ、ますます多くの人が、その体験を自分で所有することに投資するようになると私たちは考えています。そして、単に最適化を重視するのではなく、エンゲージメントを重視した動画コンテンツが、これからさらに増えていくでしょう。
Jeroen: ええ、それに、ユーザーをより長く自分のサイトにとどめておけますよね。今日早く、Facebookのグループで誰かが「YouTubeの関連動画を表示しないようにするにはどうすればいいですか？」と尋ねているのを読みました。
Chris: できません。そうなんです。
Jeroen: 私たちも同じ問題を目にしています。オンボーディング動画や、ソフトウェアの説明動画を投稿した直後に、その動画の後で競合の動画が再生されてしまうんですよね。
Chris: ええ。5か月前に、その点のルールが変更されました。それまでならオフにできたのですが、インターネット上にあるYouTubeの埋め込みは文字どおりすべて、「いや、これからは関連動画が表示されます」となったのです。何をしているか分かっていれば、自分の動画だけが表示されるように設定することはできます。ただし、関連動画をクリックすると、YouTubeに戻されます。
Chris: つまり無料のサービスということです。完全に無料のサービスを使うときは、自分自身が製品なのだと覚えておかなければなりません。YouTubeはあなたのウェブサイトへのトラフィックや視聴者を利用して、YouTube.comで動画を見る人をさらに増やし、そこでより多くの広告を表示して、より多くの収益を上げようとしているわけです。それが仕組みです。YouTubeがその変更を行ったとき、私はまったく驚きませんでしたし、人々が不満を抱いたのも分かります。でも、これまでずっと無料だったのです。どこかの時点で、お金を払ってもらう必要がありました。YouTubeは実際に多くの収益を上げていますが、それが仕組みというものです。
Jeroen: なるほど。では、動画の話はこのくらいにしましょう。今は約100人の会社になったんですよね？
Chris: はい。
Jeroen: 最初はお二人で始めたんですか？
Chris: ええ。
Jeroen: 時間が経つにつれて、あなたの役割はどのように変わりましたか？ 最近はどう変わったのでしょう。今は何に取り組んでいるのですか？
Chris: 私の役割は大きく変わりました。初期の肩書きはCEOでしたが、実際にはブログの執筆者であり、サポートへの回答者であり、ソーシャルメディアのマネージャーであり、製品デザイナーでもあり、とにかく何でも担当していました。会社を成長させるうえで難しいことの一つは、何かに取り組み、できればそれを上手にできるようになるまで続けることです。そして、ようやく上達してきたそのタイミングで、自分よりも上手にできる人を見つけなければならなくなります。もちろん、会社がそれを維持できる状態になってからの話ですが。そういうことを、何度も、何度も、何度も繰り返します。
Chris: つまり、常に何かを見つけては、それを誰かに引き継いでいくわけです。ある時点で、それができるという自信が身につきます。それはとてもわくわくすることです。ただ、そうなるにつれて、社内外のコミュニケーションや、より長期的なことを考える責任が増えていきます。初期の頃、Brendanと私の二人だけだった時期に意外だったのは、私たちには本当にたくさんの時間があったことです。どうすれば人々に注目してもらえるか、製品をさらに発展させるには何ができるか、そんな突拍子もないアイデアを考えていました。時間があって、その時間を創造的な思考に使い、見込み顧客と話し、そういったことに取り組んでいたのです。
Chris: その後、すべてが猛烈に忙しくなります。まったく時間がないように感じて、ただ物事をうまく回すために、ひたすら、ひたすら、ひたすら、ひたすら奔走しているような気分になります。そしてある時点で、自分より上手にそれらをこなせる社内の人たちに十分なオーナーシップを手放していれば、再び時間が生まれます。その時間は実際、とても重要です。なぜなら、より長期的なことを考えなければならないからです。初期の頃にやっていたこと、たとえば見込み顧客と話すことや、市場で起きている変化について考えることに、もっと時間を使う必要があります。実際、それ自体が仕事なのです。最初の頃と同じ仕事なのに、これは大きな転換なので、奇妙に感じられます。
Chris: 今日、私は物事がどこへ向かっているのかを考え、顧客が何をしているのか、顧客が抱えている課題は何か、パートナーが何を考えているのか、ほかの起業家が何を考えているのかを見つめることに時間を使っています。そして、長期的な視点で考えることで、できれば物事を少しでも容易にしたいと思っています。私たちが下さなければならない短期的な意思決定のいくつかを、より簡単にできるようにしたいのです。
Jeroen: つまり、見たり聞いたりしたことをもとに戦略を形作り、それをチームに伝える責任を担っているということですね。
Chris: ええ。
Jeroen: 最近、ここ数週間か数か月の間で、もし今あなたに「夜も眠れないほど気になっていることは何ですか」と聞くとしたら、それは何でしょう？
Chris: いい質問ですね。今はかなりよく眠れています。
Jeroen: それはいいですね。
Chris: 子どもに起こされることが、たぶん一番多いですね。これまでやってきたこととは違う、新しくて大きなことにたくさん取り組んでいて、それはワクワクすることです。ただ、十分に大きなことを考えられていないのではないか、何かで遅れを取るのではないか、と心配すると眠れなくなります。でも最近は、会社の運営がとても簡潔で明確になっていて、明確な目標と明確な責任分担もあります。だから、短期的に夜も眠れないほど気になることは、あまりありません。
Jeroen: 以前は違った時期もあったんですか？
Chris: ええ、もちろんです。もう、本当に。事業をかなり積極的に拡大しようとして、赤字を出していた時期には、何年もずっと夜中まで目が覚めていて、ものすごくストレスを感じていました。買い戻しを行う前の数年間です。ある時点で、私たちは戦略を立てて、「よし、もっと速く成長するために、これから積極的に赤字を出していこう」と決めました。長期的な投資について話していたとしても、2月に10万ドルの赤字を出していて、採用や広告などにさらにお金を使うため、3月には13万ドルの赤字を見込んでいるとなれば、毎月のことですから、眠れなくなります。
Chris: 収益の面で計画を下回り、本来15万ドルの赤字のはずが18万ドルの赤字になっていると、いろいろなことがストレスになり始めます。その支出を見ながら、「ちょっと待て。以前は黒字で、永遠に続けられると思っていたのに、今は赤字だ。もし取り組んでいることがうまくいかなければ、赤字はさらに速いペースで膨らみ、ストレスも増える。それによって短期的な視点にますます偏り、私たちが最高の仕事だと思っていることに取り組む力も失われる」と考えるようになるからです。
Chris: そうですね。何年もよく眠れず、ひどいストレスを抱えていた時期がありました。今この瞬間は、事業を黒字で運営しながら、長期的な視点で考えられている、と言えます。そうすると、多少のつまずきにもずっと楽に対処できます。
Jeroen: ええ。数年前のその状態から、今の状態まで、どうやってたどり着いたと思いますか？そこからここまで来るために、何をしたことが大きかったのでしょう。
Chris: 最初にあったのは買い戻しで、私たちが何をしているのかについて、全員の認識を合わせ直しました。借入を増やしたことで黒字化を迫られました。それは良い制約になると分かっていましたし、おかげで焦点を絞り、優先順位をつけられたので、とても助けになりました。そこで、ここで働きたいと思う人も変わりました。終了だけを目的に在籍していた人たちがいたのですが、実質的にそれを果たしたので、会社を去りました。一方で、旅路そのものに参加するために採用した人たちもいます。その結果、これまでで一番良い仕事ができています。シニアマネジメントチームのメンバーも入れ替えました。以前は、そのチームが何なのかさえ明確でない状態でしたが、今では非常に明確で、運営もしっかりしたチームになり、全員が自分の部署で起きていることを完全に自分ごととして担っています。それによって、私が心配することも、考えられることも変わりました。
Chris: つまり、たくさんのことが進化し、変化し、今の私たちの場所へと導いてくれたわけです。おかげで夜も安心して眠れます。これは実は大切なことだと思っています。長期的なことを考え、より大きなことに取り組む自信を持てるようになるのも、同じ理由からです。
Jeroen: あなたは創業者として、その時点で自分が取り組んでいて、得意でもあることを引き継ぎ、それを自分よりうまくできる人を見つけ、次の仕事を委任することに常に取り組まなければならない、と話していました。現時点で、まだ委任できると思うことはありますか？あるとすれば、それは何でしょう？
Chris: そう言われると面白いですね。確かに、常に「これをどうやって委任すればいいんだろう？自分以外にはできない」と思うことがあります。でも6か月後には、「ああ、他の人にもできる」となっているんです。興味深いですよね。たとえば3年ほど前、Wistiaには肩書きに「リサーチ」と入っている人が一人もいませんでした。市場のリサーチ、顧客のリサーチ、顧客が何をしているかのリサーチは、みんなで分担して行っていたんです。ただ、それは私が時間を使っていたことでもあり、時間があるときには、そのかなりの部分を使って「人々は何を望んでいるのか」を見つけようとしていました。
Chris: その後、時間をかけて、それを実際に体系化し、本当の役割として設けられると分かりました。私より1,000倍うまくできる人たちもいたんです。私のやり方はかなり場当たり的でしたが、彼らのやり方はとても体系的で、よく考えられていました。今では、リサーチ担当が3人か4人いると思います。委任できるとは思えなかったことが、実は多くの人の仕事の一部になり、彼らのほうがはるかにうまくできた、という分かりやすい例です。
Chris: そういうことは起きますし、何度も起き続けます。結局のところ、自分が時間をどう使っているかを見て、「私は解決策を委任しているのか、それとも人に解決してもらう問題を委任しているのか」と考えることに尽きると思います。長い間は、自分で考え出した解決策を委任します。次に、解決すべき問題を委任し、さらにその問題を見つけることを委任します。その後は、見つかった問題を評価することまで委任する。会社が成長するにつれて、これはどこまでも続いていきます。
Jeroen: なるほど。では次のステップは、何を問題とみなすのかを定義することですね。
Chris: その通りです。
Jeroen: 要するに、全体的な戦略まで手放して、あとは事業が自走するように任せればいいわけですね。
Chris: ええ。ただ、面白いのは、戦略の一部を手放したとしても、結果として得られるのは、物事をより深く掘り下げて戻ってくる人たちに対する、より大きなてこ入れだということです。そうすると、自然に、より長期的な意思決定をするようになります。それによって、少なくとも私の場合は、上がり下がりにもずっと容易に耐えられるようになり、進んでいる方向にもずっと自信を持てるようになります。競合はたくさんいますし、私たちがつい最近やったことと似たことを、競合がしているのを見ることもあります。でも、少し深く掘り下げてみると、「彼らは私たちがやっていることを理解しているのか、そうでないのか」と考えることになります。そして、「ああ、彼らのやり方を見る限り、自分たちが何をしているのか分かっていない」となる。私たちは自分たちが何をしているのかを理解し、長期的にどこへ向かっているのかも分かっています。だから、最終的にはまったく違う場所にたどり着くことができるのです。
Chris: でも、その時間がなければ、チームがいなければ、周りにいる人たちの才能と、そのプロセスがなければ、そんなことはできない。実際に起きていることをもとに、長期的なビジョンに力を与え、更新し、進化させ続けるのは、ずっと難しくなるんだ。
Jeroen: そうですね。あなたが今取り組んでいることは、あなたにとって何のためのものなのでしょうか。現時点で、何がエネルギーを与えてくれますか？それは時間とともに変わりましたか、それとも今も同じですか？
Chris: 素晴らしい人たちと働くことからエネルギーをもらっているし、顧客を喜ばせることからもエネルギーをもらっている。問題に対してクリエイティブな解決策を考えようとすることからもね。僕にとってそれは、まだ誰もやったことのない解決策を考えるということだ。実際、そこは変わっていない。変わったのは、取り組むことの組み合わせと、問題の規模だけだ。僕たちが解決している問題は以前より大きくなったけれど、10人だった頃と似た感覚がある。
Jeroen: でも、少し抽象的になっていますよね。顧客が「こういう問題があります」と言って、あなたがそれを解決してあげるという、以前のような直接的なものではもうない。もっとずっと高いレベルでその問題を捉えて、すべての顧客にまたがる規模で、「これは僕たちが取り組むべき大きな課題だ」と考えるようなものですよね。僕の言い方で合っていますか？
Chris: うん、そのとおり。
Jeroen: なるほど。あなたたちはマサチューセッツ州ケンブリッジを拠点にしている、と言っていましたよね？
Chris: そうだよ。
Jeroen: その周辺で、僕たちが知っておくべきクールなスタートアップはほかにもありますか？
Chris: うん、たくさんあるよ。面白いことに、ここにはB2BマーケティングやSaaSの会社がかなり多いんだ。近くにはAppcuesがある。彼らは本当に素晴らしくて、すごく楽しい会社だよ。創業者のJonathanは、働き始めた最初の1年間をWistiaで過ごしていたから、彼らがこれほどうまくいっているのを見るのは本当に感慨深い。Help Scoutも長い間ここにいて、今も拠点がある。Litmus、Insight Squared、そしてもちろんHubSpotもここにある。そう、ここには頭の切れる人たちでいっぱいの会社が本当にたくさんあるんだ。
Jeroen: なぜここにはそんなにテック企業が多いと思いますか？大学と関係があるのでしょうか？
Chris: ここでは、ボストンの投資家はより保守的だと昔からよく言われていたんだ。SaaSは、ユニットエコノミクスを見ればかなり厳密に分析できるから、こうした投資家層にはかなり向いているんだと思う。ここでは消費者向けの会社もいくつか大きな成功を収めている。実際、TripAdvisor、Kayak、Wayfair、Simply Safeのように、かなりの数があるよ。どの会社も素晴らしい成果を上げている。投資家の構成が、SaaSに適しているんだと思う。それにSaaSにはマーケティングの要素が多い。これはHubSpotのクレジットだし、Constant Contactのクレジットでもある。ここには興味深いマーテック企業が本当にたくさんあるんだ。
Chris: うん、それが僕にできるいちばんよい推測かな。もっとよい説明があるなら、ぜひ聞かせてほしい。
Jeroen: もちろん、僕はボストンで事業をしているわけではありません。ここからボストンを見ると、頭のよい人たちがたくさんいて、大きな大学があり、優れた研究施設もあって、そういうものがそろった場所に見えます。だから、テックの中でも分析的な領域やB2Bが多いというのは、なんとなく論理的な気がします。保守的な投資家のことは考えたことがありませんでしたが、たしかにもっともらしい説明ですね。
Chris: ここで何かに不満を言うとき、人々が話しているのはまさにそれだよ。もちろん、みんな不満は言うからね。「そうだね、彼らはあまり確信を持っていない。リスクを取らないんだよね？」って。そうそう。それが僕が聞く不満の内容なんだ。
Chris: 僕たちはここでも、どこでも、ベンチャー資金を調達したことがないから、そういう世界とは一歩離れたところにいるんだ。
Jeroen: そうですよね。では、そろそろ終わりにします。最近読んだ本でよかったものは何ですか？そして、なぜそれを読もうと思ったのですか？
Chris: いい質問だね。本当に気に入った最近の本は何だったかな？
Jeroen: そして、なぜそれを読んだのですか？
Chris: なぜ読んだかって？最近、Nikeの創業者であるPhil Knightの『Shoe Dog』を読んだんだ。
Jeroen: 素晴らしい本ですよね。
Chris: そうですね。とても楽しみましたし、会社がどうやって築かれていくのか、その舞台裏を知るのが本当に好きなんです。今、自分が取り組んでいることにもかなり関係があります。結局は、何かを試している普通の人たちなんですよね。普通の人たちが試行錯誤する、その全体像を伝えてくれるストーリーを、私たちはあまりにも頻繁に見落としている気がします。たいていの場合、それは並外れた粘り強さだったり、本当にユニークな創業チームだったり、市場に出すのにちょうどいいタイミングだったり、何かそういうものです。そして、それを見つけ出せた幸運な人たちが、「これは自分が大好きなことだ。市場にも受け入れられている。これを手放すなんて自分はどうかしている」と気づく。私はそういうストーリーが大好きです。
Chris: 最近、Michael Pollanの『How to Change Your Mind』も読みました。サイケデリックスについての本で、これがものすごく興味深かったんです。自分にそんな関心があるとは思ってもいなかったのですが、少しでも興味があるなら、とても、とても面白い本ですよ。脳に与える影響や、子ども、そしてとても幼い子どもたちの脳がどう働くのかについて書かれていて、幼い子どもの脳の働きは、まるでLSDを使っているかのようだというんです。それに、彼自身が経験したサイケデリックな体験もいくつか描いています。同じ人が『Omnivore’s Dilemma』を書いているのですが、私はこの本を読むのをやめられませんでした。本当に、本当に興味深いと思いました。
Jeroen: そうですね。今、似た分野の本を読んでいます。少し理論寄りだと、言っておかなくてはいけませんが。『Behave』です。
Chris: なるほど。
Jeroen: 聞いたことがあるか分かりません。Robert Sapolskyの本です。
Chris: なるほど。
Jeroen: 少し重い本なので、今かなり苦戦しています。多少は医学のバックグラウンドがあるにもかかわらずです。読んでいると、ずっと考え続けてしまうんですよ。
Chris: 内容が濃いんですか？
Jeroen: 特に、その前に『Shoe Dog』も読んでいたので。『Shoe Dog』は素晴らしかったです。すらすら読み進められました。おそらく、私がこれまで読んだ中で最も人間味のある起業家のストーリーです。書き方も、細部の描写も、とにかくよかった。それから、このものすごく理論的な本に取りかかったんです。とても興味深いのですが、少しつらいですね。
Chris: そうですよね。分かります。
Jeroen: では、最後の2つの質問です。始めたばかりの頃に知っておきたかったと思うことはありますか？
Chris: 始めたばかりの頃に知っておきたかったことですか。たくさんありますね。1つに絞ろうとしています。これまでの年月で学んだ最も大切なことは、共同創業者を慎重に選ばなければならないということだと思います。そして、その関係に、結婚と同じくらい真剣に投資しなければならない。難しい問題にも向き合わなければいけないし、勝利を一緒に祝わなければいけない。所有権をどう分けるのかも明確にしなければいけません。私は、会社を築いていく中で、そうした関係の大切さを失ってしまう友人や創業者を、本当に何度も何度も見てきました。あるいは、知り合って2週間の相手と会社を始めてしまう人もいます。でも、長い旅に出るつもりでいるべきだと思います。すぐに売却するつもりの会社でさえ、すぐに売れるなどと決して保証されていないことは覚えておいてください。5年というのが「すぐ」です。
Chris: だから、誰かと本当にずっと一緒に時間を過ごしたいと思えないなら、その人と人生で最もつらい瞬間も、最も喜びに満ちた瞬間も乗り越えたいと思えないなら、そこを真剣に考えないことが、後になって簡単に会社を沈める原因になり得ます。私たちは初期の段階で、その点について本当に運がよかったと思います。私たちは、友情がとても大切だと言い合いました。それを最優先にしたんです。実際にそこへ投資し、難しい話し合いの進め方も学びました。だから、いつも認識をそろえ、正しいことに取り組み、一緒に素晴らしい仕事ができる。そこについては、とても、とても恵まれていたと感じています。もっと早い段階から、そこに投資していてもよかったと思います。でも、もう一度始めるなら、どんな創業者であっても、その点について自分自身に問いかけるべきだと言います。
Jeroen: そうですね。まったく同感です。結局、すべての核にあるのはそこですからね。素晴らしいアイデアがあっても、最初は2人か3人で始めて、一緒に働くことになります。そこがうまくいかなければ、どれだけ素晴らしいアイデアを持っていても、素晴らしいチームをつくろうと話していても、難しいことになります。
Chris: 本当にそうです。
Jeroen: 最後に、少し似た質問です。これまでにもらったビジネス上のアドバイスで、最高のものは何ですか？
Chris: 面白いですよね。実は、今ちょうど変わったところなんです。いつも「これまでで最高のアドバイスをもらった」と思うのですが、その後また別の課題に直面して、もう一度最高のアドバイスをもらうんです。
Jeroen: その課題を通じて、ということですね。分かります。
Chris: そうですね。初期の頃は、夢中になれないことには手を出さないことです。簡単に諦めてしまえるからです。課題が多すぎて、盲目的な信念が必要になるときには、その問題の解決に心から夢中になっていなければなりません。それから、ある時、父がアドバイスをくれました。Wistiaの夢について話していて、「年間収益6万ドルに到達するのが夢だ。そうすればBrendanと私がそれぞれ3万ドルを得られて、それで何とか生活できるから」と言ったんです。すると父は、「いいか、もしこのことについて君たちが正しいなら、それはもっとずっと大きなものになる。成功に備える必要があるし、よく考えておく必要がある。もしこれが成功したら、君たちはどうする？ どんな手を打てる？ 何に対してノーと言う？」と言いました。
Chris: 面白いことに、最初の数年間には、実際にかなり大きな決断をいくつか迫られました。大手の顧客を何社か断り、エンジェル投資家やその他の相手にもノーと言ったんです。というのも、「もし成功して、5年後もこの事業を続けているとしたら、自分たちに合っていない顧客と付き合いたいだろうか？ 自分たちと方向性が合っていないように見えるエンジェル投資家を迎えたいだろうか？」と考えるようにしていたからです。当時は難しい決断に思えました。でも今振り返ると、あれは私たちが下した最高の決断のいくつかでした。なぜなら、「もし本当にこの事業を続け、実際に成功していたら、そうした悪い決断の重みを、私たちはずっと背負うことになる」と想像しようとしたからです。結果的に、それは本当に良いアドバイスでした。
Jeroen: すばらしい時間でした。改めて、Founder Coffeeに出演してくれてありがとう、Chris。本当に来てもらえてうれしかったです。
Chris: 招いてくれてありがとう。
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