RD Station 的 Guilherme Lopes
Founder Coffee 第 013 期
我是 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。
每两周，我都会和一位不同的创始人喝咖啡。我们在一场私密的交谈中聊聊生活、热情、收获……一起认识公司背后的那个人。
在这一期节目中，我采访了 Guilherme Lopes。Guilherme 是 RD Station 的联合创始人。RD Station 是南美领先的营销自动化软件。
Guilherme 和他的 4 位联合创始人从 2005 年起就一直在开发应用，团队位于巴西南部的一座城市。2011 年，他们发现了南美市场中的一个空白，于是开始打造 RD Station。Guilherme 的职业背景是产品经理，很快就在公司内部承担起客户成功的职责，如今负责带领一支 200 多人的团队。
我们聊到了很多有意思的话题，包括用户画像、如何做好客户成功，以及如何组建优秀的团队并搭建合理的组织结构。
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访谈实录
**Jeroen：**嗨，Guilherme。很高兴邀请你参加 Founder Coffee。
**Guilherme：**你最近怎么样？今天很高兴能和你聊聊。
**Jeroen：**你是 RD Station 的创始人。我觉得 RD Station 主要在巴西和葡萄牙比较受欢迎，对吧？
**Guilherme：**对，没错。
**Jeroen：**对于不了解 RD Station 的人来说，你们主要专注于什么？
**Guilherme：**RD Station 是一个营销自动化平台。它和 Headstart、Marcato 等产品比较相似。不过，我们专注于来自新兴市场的中小企业。
所以，我们是拉丁美洲市场的领导者。同时，我们也开始进入西班牙和葡萄牙等其他国家。
和其他营销自动化平台一样，它帮助公司在线获取客户，并借此发展业务。具体来说，它为客户提供将受众转化为线索的方式，例如规划页面、论坛和弹窗。
接下来，它会通过电子邮件营销和自动化工作流，帮助客户与这些线索建立关系。这个工具还能通过线索评分和其他细分方式，帮助客户筛选线索。此外，它还提供了一些能将营销与销售漏斗连接起来的功能。
所以，我们会连接 CRM，帮助销售人员了解某个线索在营销周期中经历了什么。归根结底，这就是公司如何通过在线渠道卖出更多产品。
**Jeroen：**所以，RD Station 的核心就是帮助营销人员生成线索，再把这些线索交给销售人员，对吧？
**Guilherme：**没错，大致就是这样。它的作用是优化销售周期，并将其中一部分自动化，从而缩短销售周期。
**Jeroen：**你提到 RD Station 是针对特定市场打造的。比如说，对于拉丁美洲市场或西班牙市场，它为什么更合适？RD Station 在这些市场有什么不同？
**Guilherme：**这是个很好的问题。首先，我们就是从这里起步的，所以更了解这个市场及其需求。我们知道，拉丁美洲和其他新兴国家的市场成熟度，与西方市场或欧洲市场的情况不同。
他们在这里首先需要的是更多服务。因此，我们提供了更完善的客户成功服务和专业服务，同时还建立了非常强大的合作伙伴计划，与营销机构合作，让这些机构能够以合理的价格为我们的客户提供优质服务。
他们还需要合理的价格。因此，我们的价格比竞争对手低得多。他们也需要更简单的解决方案；我们会尽量提供一个平台应有的一切，比如我之前提到的那些功能，但仍然以更简单的方式呈现，让客户能够理解自己需要做什么。
所以，成熟度不同、需求不同、预算也不同，而我们认为，针对新兴市场的这些不同需求，我们都能以具体而有针对性的方式提供完美的解决方案。
**Jeroen：**我明白了。你能举一个具体的例子吗？比如说，相比其他营销自动化软件，你们是如何让某些功能更容易使用的？
**Guilherme：**首先，我们的功能更少——这其实是件好事，因为复杂度也更低。比如，在一家更复杂或更成熟的公司里，你可以针对不同类型的项目、产品或用户画像创建多个漏斗，而我们只有一个。
对于一些公司来说，我们看到这是一种限制。这些通常是规模更大的公司。但我们也发现，这能让我们的软件对于那些刚开始接触入站营销和其他在线营销方式的客户来说更加简单。
**Jeroen：**RD Station 是如何诞生的？在创办 RD Station 之前，你在做什么？
**Guilherme：**实际上，我们有五位创始人，而且早在 2005 年，我们就曾一起在一家开发移动应用程序的公司工作过。那时候，iPhone 还没有问世。所以我们试图在这个行业里发展，但开发移动应用程序，或者使用 Java 编程语言为那些功能手机开发应用程序，可能并不是正确的时机，我们也因此失败了。那行不通。
不过，我们通过入站营销技术，成功引起了巴西市场和拉丁美洲市场的一些关注。
我们来自巴西南部。那里不是一座大城市，而是巴西南部一个小型的首府；大多数大型品牌和公司都集中在圣保罗南部。我们基本上是通过写内容来吸引他们的注意。通过运营博客，我们也有了管理这些线索关系的方式。后来，我们五个人虽然曾一起在那家公司工作，但因为那次创业没有成功，我们开始各自尝试不同的创业项目，而每个人的新项目也都失败了。比如我曾尝试创办一家开发电视应用程序的公司，但进展也不太顺利。
**Jeroen：**电视应用程序是什么意思？
**Guilherme：**你连这个都不知道，所以它才没做成。打开电视时，你会看到一些应用程序——最简单的例子就是频道指南。但你也可以在这些平台上开发应用程序，甚至连接互联网或社交网络之类的服务。不过这件事没有成功，因为现在大家都用 Netflix，而且他们会直接在自己的应用程序上使用这些功能；而那个应用程序本身也集成了许多不同的应用程序。
所以，又一次错过了正确的时机。
不过，我再次通过入站营销吸引了一些大型品牌和大公司在当时的关注，比如 Sony 和一些不同的广播机构。还是完全靠入站营销。之后，我们又重新聚到了一起。
我的意思是，我们之前曾一起在那家移动应用程序公司工作，后来决定各自创办自己的公司。我们尝试创建成功的初创公司，但由于各种原因，进展并不顺利——可能是时机不对，也可能是我们所销售的工作成果质量不够高。
但在所有这些不同的初创公司里，有一件事做得相当不错，那就是我们采用的营销方式。我们始终抱着这样的思路：运用入站营销技术，创建一个将营销与销售整合起来的独特漏斗。我们创建了分群的工作流，然后开展营销活动。而且这确实有效！
当时，HubSpot 还不是排名第一的平台，因为 Marketo 的规模更大，我认为 Eloqua 当时的规模也更大。但 HubSpot 的增长非常快，思路也更具创新性。我们其实考虑过转售 HubSpot，成为它的合作伙伴。我们的 CEO Eric 亲自联系了他们，而对方告诉他，他们当时还没有在关注巴西市场，所以没有兴趣。于是，他决定开发我们自己的产品，打造属于我们自己的入站营销平台版本：它要优于 Marketo、Eloqua 和 HubSpot，尤其要更适合我们所在的这个市场。
他把这个想法告诉了我们，最后我们所有人都辞去了当时的工作，投入其中。我是一名工程师——或者说曾经是，我也说不准。我当时有一份薪水不错的工作，是一名产品经理，负责尝试运营电视应用程序部门，但我们真的放弃了工资和收入，开始靠积蓄生活。我们这么做，是为了从第一天起就全身心投入这家公司。而这正是让公司取得巨大成功的最重要差异化因素。我们拥有一支非常优秀的团队，过去曾经成功地一起工作，也没有彼此争斗——而这恰恰也是初创公司失败的常见原因。我们彻底投入其中，甚至可以说投入到了骨子里：没有工资，每周 7 天、每天 24 小时都在做这项新的事业。这在一开始非常重要。
**Jeroen：**你们有多长时间没有拿工资？
**Guilherme：**我想差不多有两年。
Jeroen： 两年？
Guilherme： 对，差不多。其实是一年半。刚开始，我们给自己发的只是象征性收入，连房租都付不起，更别说一半房租了。所以那一年半里，我们花掉了自己的积蓄，几乎把个人积蓄也都用光了。第一次拿到投资时——那其实是一年半之后获得的天使投资——我想我们决定开始给自己发一些钱，用来帮忙支付日常账单。
Jeroen： 你们是什么时候重新开始的？距今多少年了？
Guilherme： 我们是在 2011 年初开始的。所以到现在七年了。
Jeroen： 好，也就是说，你现在已经做了大约七年。
Guilherme： 对，大约七年。
到目前为止，我喜欢把我们看作一家相当成功的公司。我们从没有员工，发展到了 600 名员工。
**Jeroen：**哇。
Guilherme： 客户也从零增长到了大约 1,000 家付费客户。
Jeroen： 作为比较，HubSpot 有多大？
Guilherme： 我想他们大约有 30,000 家客户和 1,200 名员工，或者 2,000 名员工，大概是这个规模。我最近没核对过数字，但我想他们的规模是我们的两倍。现在他们的收入也高得多。
我们最近刚刚突破了 3,000 万美元的 ARR。通常来说，当你想到一家拥有 600 名员工的公司时，会觉得它的收入应该远不止这个数。但这是因为我们是一家巴西公司，而我们的关键差异化优势之一就是价格定位：我们使用本国货币，或者说使用拉丁美洲的货币来销售。这些货币相较于美元要弱得多，也便宜得多。换算成美元后，我们的收入会显得更少。不过，我们的成本也更低，因为所有东西的价格都更低，而且我们给员工发薪、支付其他费用时也都使用当地货币，所以算下来完全合得来，而且效果非常好。
Jeroen： 假设你们去了美国，开始正面与 HubSpot 竞争，那么你们的成本结构是不是仍然能让你们提供低得多的价格？
Guilherme： 是的，但我们的获客成本也会增加。我不知道，可能会增加到现在的 10 倍。他们的获客成本可能是我们的 10 倍，而这正是我们的差异化优势。我们没打算进入美国市场。我们不打算去和那里的成熟入站营销平台竞争，因为这正是我们的优势所在。在这里，我们的获客成本低得多，一方面是因为我们所面向的市场类型，另一方面也是因为我们在这些国家看到的市场成熟度。因此，整家公司都经过了优化，能够在新兴市场中运作。
另一方面，HubSpot 或其他公司在这里的表现并不好。比如说，如果你看看 Salesforce，它在巴西市场占据了很大一块份额。但在这里，仍有超过 90% 的公司甚至不会使用广告来做推广。至于那 10% 使用广告的公司，你会看到 Salesforce、Dynamics，以及 Pipedrive 这类规模较小的 CRM 产品之间展开激烈竞争。
问题在于，对于那些大品牌来说，它们会针对美国市场——针对更大的品牌和更大的公司——来优化自己的机器，包括获客机器和留存机器。这些东西在新兴市场行不通。所以，当你带着 5,000 或 10,000 美元的获客成本进入这里，有时甚至更高，你就必须拥有非常高的价格定位、非常高的留存率，当然还要有非常高的盈利能力。而当你面对一个通常成熟度低得多、更加依赖服务的市场时，这一整套都无法很好地运转。所以整个模式都必须改变。这就是为什么我认为，至少在更大的市场里，我们如果和他们竞争会失败。而在这些新兴市场中，那些大市场玩家与我们竞争时也会失败。
Jeroen： 明白了。所以，你们的目标是继续巩固在新兴市场中的优势，并从那里发展壮大？
Guilherme： 对，完全正确。我们的目标首先是解决拉丁美洲中小企业的需求。我的意思是，我们专注于这些公司，希望通过我们的解决方案帮助它们真正取得成功。
Jeroen： 很棒。你在 RD Station 具体负责什么？
Guilherme： 我负责客户成功部门。正如我一开始所说，我以前是一名工程师。我想，每一个刚开始创业的年轻工程师都会觉得：你写出代码、发布软件，然后就能发财。我当时也以为事情会这样发展，但事实并非如此。我们发布软件时，从销售角度看非常成功。我们一个月卖出了大约 20 个账户，这对我们来说是一次巨大的胜利。我们为此庆祝了一番。但即使现在我们一个月能卖出 600—700 个，甚至更多账户，那次胜利对我们的意义仍然更大。
后来我们发现，客户，尤其是在 SaaS 领域的客户，可能只支付一个月的费用，刚好够撑过下一个月。那段经历很艰难，我们也发现，人们把这种情况称为流失。与此同时，大概是在 2012 年，那时我们总是在关注硅谷。我们研究最新的技术，也看到他们开始讨论一个叫作“客户成功”的新概念。
而客户成功其实也并不是什么全新的事物。它基本上就是以一种新学科的形式重新诠释了售后——当然，这之上也确实发展出了新的概念。
我最初的印象是，他们只是想给支持换一个更好听的名字，所以一开始我很怀疑，尤其是当我的合伙人兼 CEO 让我考虑在 RD 开设客户支持部门，帮助我们的客户取得成功时。我当时确实很怀疑。我是一名工程师，过去一直在构建产品！但后来我开始研究客户成功这件事。到现在已经六年了，我最初是以客户成功经理的身份加入的，刚开始什么事情都要为客户做。我当时就像一支只有一个人的大型团队，待在这栋楼里；而如今，客户成功团队已经有 200 多人。
Jeroen： 是的。那就是公司总人数的三分之一了。
Guilherme： 是公司总人数的三分之一，没错。所以正如我一开始所说的，这也是我们与客户合作方式的一部分。我们希望贴近客户，希望为他们提供服务，即使有时我们并不为这项服务收费。但我们决定，要用知识、成熟度和资源帮助他们克服问题。
目前，客户成功部门涵盖了整个销售运营，其中包括专业服务，主要负责实施各类服务，例如客户上线。除此之外，我们还有一个专门的支持团队，负责快速、响应式地支持客户，处理各种中断和故障，以及那些可以快速解决的问题，比如仅仅发一封电子邮件就能处理的事情。然后是客户成功管理团队，他们会在客户上线时期之后，贯穿客户的整个生命周期为客户提供帮助，协助他们制定迈向成功的计划，并避免他们偏离方向。我们帮助客户克服所有障碍。对于客户来说，这个团队是公司内部最重要的联系人。
在客户成功之下，我们设有三个不同的职能。这些都是 RD 客户成功总部门下的不同部门。
Jeroen： 我明白了。五位联合创始人都是工程师吗？
Guilherme： 不是，四位是。我们是一家由工程师创立的公司。还有一位曾经从事工商管理。他前段时间创办了营销部门，如今仍然负责营销团队的主要工作。四位工程师中，Bruno 成为了公司的 CTO，负责整个工程部门。Eric 也是一名工程师，他现在是 CEO。我负责客户成功，Andre 负责营销，而第五位创始人 Pedro 则和 Bruno 的团队一起担任工程师。
Jeroen： 在这些工程师当中，你觉得为什么是你被选中，或者说决定由你来领导客户成功部门？
Guilherme： 这是个好问题。我过去从事产品管理，负责构建产品需求、规格说明，以及产品的设计。刚开始的时候，我们得先支付账单，所以我们开始以顾问的身份销售服务，但又担心自己变成一家服务公司。我们之前走过这条路，结果并不理想。我们尝试构建产品，却被别人归类为软件公司或服务公司。而这类公司通常很难实现规模化。
我们非常渴望创建一个能够规模化的产品。所以，我们当时销售和交付服务的方式，以及仍然与打造强大产品相连接的方法，就是为公司提供营销服务，并努力了解它们的需求。我们会把这些需求转化为产品。比如，我们会为客户创建着陆页——亲自编写着陆页的代码；我们会发送电子邮件营销活动，并在 Excel 中展示确切的结果，诸如此类。如果客户从中看到了某种价值，那对我们来说就是一个绿色信号，说明我们应该把这项功能构建到软件里。
完成构建后，我们会免费提供给这些客户，请他们试用、看看是否喜欢，并给我们反馈。所以，我们利用这些服务来了解客户，真正开展客户开发。我之所以参与其中，是因为我擅长创建需求，以及规划软件应该是什么样子。当时，如果要找一个人帮助客户克服挑战，并通过使用我们的平台取得成功，我是准备最充分、相关知识也最多的人。
Jeroen： 在 RD Station，客户成功和产品管理现在仍然属于同一个部门吗？还是已经拆分了？如果已经拆分，它们是如何协作的？
Guilherme： 不，我们很早以前就拆分了。实际上，当时我们转向客户成功，并成立了一个委员会，负责为产品提出想法和规格说明；但后来这部分工作成为工程产品团队的一部分，现在又进一步拆分到工程和产品两个团队中。
Jeroen： 你提到的这个委员会，成员都有谁？
Guilherme： 刚开始，委员会里有工程师 Bruno、负责客户成功的我，还有营销团队，因为我们销售的是一款营销产品。
Jeroen： 明白了。所以，在 RD Station，你们会让营销团队参与产品决策？
Guilherme： 当然。实际上，在很长一段时期里，我们就是自己最成熟的客户。
正如人们常说的，我们会吃自己做的狗粮。如今，我们已经不能再把自己当作典型客户来建模了，因为从某些方面来说，我们已经超出了理想客户的范围；我们有着不同的需求。我们已经是一家大公司，而这并不一定能代表客户需要什么。
但在最开始，我们正是那种处于新兴市场中的中小型企业，试图通过使用入站营销平台取得成功。所以，没错，营销团队一直对产品拥有很大的发言权。
Jeroen： 所以，如果你们从以自己为用户画像，转变为不再以自己为用户画像，这改变了你们的工作方式吗？
Guilherme： 嗯，这基本上改变了产品团队的工作方式。过去，当他们考虑开发新功能或改进某项功能时，第一件事就是去找市场团队，询问他们遇到的痛点、哪些人在使用这些功能、他们的反馈，以及所有类似的信息。他们现在仍然会这么做，但这更像是一种建议。如今，他们会访谈一组最能代表我们最常见用户画像的客户。
Jeroen： 这很不错。你现在在客户成功部门的具体重点是什么？你通常一天是怎么度过的？你是如何推动业务增长的？
Guilherme： 嗯，我们公司，尤其是我的部门，面临着一个非常非常大的挑战：提高一款相对复杂、同时又面向 SMB 销售的产品的客户留存率和扩张率。想到这个组合，你自然会想到客户流失。你不会把一款复杂的软件卖给 SMB，然后期待它拥有非常高的采用率和留存率。但我们仍然希望通过一套设计完善、充分配置的客户生命周期来克服这个挑战；我们会努力绘制这套生命周期，并让它配合我们所谓的“教育方法论”。
所以，我们的客户需要更多知识。他们了解得越多，就越会使用我们的软件。
我们创建了这套方法论，称为“增长机器方法论”，并设置了许多不同的成功里程碑。比如，成功里程碑一是尝试开展你的第一场获客活动；成功里程碑二是开始与你的线索建立关系；第三步是创建账户计划，等等。于是，我们根据客户的成熟度，把整个过程定义成不同的步骤，并努力将这些步骤与客户生命周期联系起来。
例如，成功里程碑一是我们希望在入门时期达成的目标。因此，我们会销售一个与之配套的入门套餐。之后，DCSM 会帮助客户沿着这条路径前进，逐一克服这些不同的里程碑。
我们还围绕这套方法论创建了大量内容。我们认为，拥有一套强大的方法论，就需要优质的教育内容。这就是我们创建“RD University”的原因。我们不仅为客户制作内容，也为市场线索和未来潜在客户制作内容。借助这套精心编排的生命周期，我们会在不同需求、不同生命周期阶段提供实施专家、客户成功经理、支持人员以及其他不同领域的专家。
我们仍然需要更好地配置这套体系，确保我们与每位客户只有一段统一的对话，避免重复沟通或让客户感到困惑。把这一切协调起来之后，我们就能打造一台成功机器，加速我们所服务的这类公司——来自新兴市场的 SMB——的潜在增长和潜在成功。这本身就是一个巨大的挑战，但到目前为止我们已经取得了一些成功，而且仍在持续改进。
Jeroen： 那么，有哪些事情是你逐渐投入更多时间去做的？
Guilherme： 我花了很多时间帮助实施团队微调实施任务，确保他们最终交付的项目不会偏离总体目标和长期计划。我们需要把这些事情联系起来。
然后，我会花时间和客户成功管理团队一起工作，帮助他们接收客户交付成果和实施结果，并创建一套非常严格的运营方法论，通过协调一致且主动的触点，加速客户增长和客户成功。
我们服务的是 SMB，因此这是一个高量级运营场景。我们不能只依赖客户成功经理自身的能力，让他们去理解客户的需求和问题，再把这些需求和问题转化为计划，并帮助客户坚持执行计划。因此，我需要配置一套系统，向这些 CSN 显示警告和提醒，让他们能够在几分钟内快速了解发生了什么，给客户打电话，并通过我们的方法论培训，帮助客户理解下一步对他们来说最合乎逻辑、最值得采取的行动，同时为他们制定一些能够落实这一步的策略。
而且，他们需要规模化地完成这些工作。也就是说，他们需要为所有客户完成那通一小时的电话。建立这样的运营体系非常困难。你需要配备非常完善的系统、非常好的流程仪表板、个人仪表板、绩效评估机制，还要考虑挖角之类的所有问题。因此，我大部分时间都在思考如何把这项战略转化为可执行的战术，并与每个团队的负责人合作，将这一切个性化或协调起来。
Jeroen： 听起来是个巨大的挑战。
Guilherme： 是的，确实如此。好在我是一名工程师。我会用工程师的思维来思考客户成功。
Jeroen： 没错，是一种流程思维。那么，你每天在 RD Station 上工作多少个小时？
Guilherme： 工作多少个小时？嗯，我非常喜欢日常惯例。我不认为自己是个自律的人，但这正是我非常喜欢日常惯例的原因：当我建立起一套稳定的工作节奏时，它能帮助我更加专注、保持精力，在今天完成更多事情，并在同样的时间里交付更多成果。这不仅意味着要自律地管理工作时长，也意味着要管理你要做什么，以及你的个人时间——阅读时间、祈祷或冥想时间，还有陪伴家人的时间。因为没有这些，你会变成一个失衡的职业人士，而一个失衡的职业人士无法交付结果。
所以，从工作时长来看，我通常六点起床，洗澡，然后冥想。我会吃几个鸡蛋，喝一两杯好咖啡，然后开始在家工作。我尽量在中午之前不进办公室，因为我早上的效率高得多。我会尽量留出“创造者时间”，用来处理项目——当天最重要的目标就在这段时间完成。我会努力在最晚十点或十一点之前完成当天最重要的任务。然后我再去办公室。我的下午安排得很满，通常会议排得满满当当，所以我下午经常会连续参加五场会议。
当你拥有一家 600 名员工的公司，而且还是创始人时，你通常会非常了解事情是如何运转的，但不一定把所有东西都记录完善、配置到位。因此，人们往往会来找你询问各种事情，而我尽量不和每一个每隔 15 分钟就走进你办公室的人进行快速聊天。我会尽量安排时间，即使只是 20 分钟的会议。每次会议我都会尽量准备议程和目标，并以此为基础，通常和我团队的负责人一起处理事情；目前我有八名直接下属。
我对同事、公司的其他高管，以及内部的任何其他人也会这样做。我们经常进行这种跨级会议，也会安排交流，只要对方有议程或目标——我会和任何人安排会议。这能让我和整个团队保持紧密联系。所以我会因为很多会议而来到办公室。下午通常会有很多交流，到一天结束时，也就是准确的 6:30，我就去健身房。
正如我所说，这也是让生活保持平衡、从而变得更高效的一部分。每个人都需要锻炼，而我最近坚持每天锻炼，或者至少每周锻炼三次的秘诀，就是聘请一名私人教练。不是因为我需要他，而是因为我付了钱，所以我会对自己负责；第二，因为他每周三次在 6:30 等我，我必须去，不能让他一直等着我。这迫使我回到健身房，然后回家，也迫使我在办公室的工作时间内完成所有需要完成的事情。所以我去锻炼、吃饭、放松，而在完美的一天里，我还会睡觉。
早点睡，比如晚上 10 点，这样我至少能睡上七到八个小时的好觉。当然，有时还会有第三段工作时间，那就是夜里。如果有事情必须在第二天完成，我会在晚上再工作一两个小时。
我会尽量避免这样做，因为这不仅会影响我睡眠的小时数，也会影响睡眠质量：我会带着对那件尚未完成的事情的思绪上床睡觉，因为我没有时间放松。每个人每天至少都需要六个小时的好觉，这样白天才能更高效。这意味着你一天可以工作 9 到 10 个小时，却仍然完成一个人可能需要 16 个小时才能完成的工作量。
**Jeroen：**酷，听起来真是一套不得了的日程安排。
**Guilherme：**其实很简单。但你必须自律。
**Jeroen：**是啊。如果你有这样一套日程安排，我想它会带来某种稳定感。我记得曾经读过一位作家的话，但忘了他的名字，大意是说，你需要保持某种日常安排，这样才能在工作中更有创造力，因为日常安排会带来稳定感，让你不必把注意力放在这些事情上。这样，当你真正开始创造时，就有精力和时间去完成它。我想我会试一次。
**Guilherme：**我非常相信，工作以外的事情也需要日常安排。如果你不自律，不能和家人共度高质量的时间；如果你不自律，不能留出高质量的祷告或锻炼时间，那么你就会觉得自己只需要有空闲时间，这些事情自然会在空闲时间里找到位置。但事实并不会这样发生，而你需要这些事情来恢复精力、重建状态、变得更有创造力，并更好地应对压力。
**Jeroen：**确实如此。说到写作，也慢慢接近尾声了。你最近读过的好书是哪一本？为什么选择读它？
**Guilherme：**最近读的是 Jocko Willink 写的那本书，我想书名是《纪律行动手册》，或者叫《纪律野战手册》。其实这是一本相当简单的书，但它和我们刚才谈到的一些事情有关，也讲到纪律意味着自由。只有当你对自己想做的事情保持自律时，你才能真正获得自由。
**Jeroen：**我找到了这本书的书名。是 Jocko Willink 的《纪律等于自由：野战手册》，对吧？
**Guilherme：**就是这本。这是一本帮助你理解这一理念的好书。
**Jeroen：**酷。最后一个问题，如果让你重新开始经营 RD Station，你会做哪些不同的事情？这是最难的问题。
**Guilherme：**是的，这确实很难，因为一路走来，你会不断学习，当然也会有很多事情想要做得不一样。不过，那些经验教训很重要，因为“旅程才是最重要的”这句老话确实是真的。如果没有犯过那些错误，我就不会学到那些东西。但既然我现在已经拥有了这些知识，有些事情我会换一种方式来做：从第一天起，我就会尝试以更具规模化的方式创建这台成功机器，思考如何建立可复制的运营模式，也更多地从漏斗的角度来思考。我不会为了让客户成功而去做任何必要的事情，而是需要一台非常出色的机器，以很高的转化率让客户取得成功。而且这台机器需要以顺畅、协调的方式运转。这是一点。
所以，我会把成功视为一门科学，而不是一门艺术，并且要以规模化的方式实现。
另一件重要的事情，是思考我们的用户画像。刚开始时，你想把产品卖给那些有成本、有预算的人。那时你还不完全清楚自己的产品最终会变成什么样，也不知道谁能通过你的产品取得更大的成功。你需要花一段时间，才能学会拒绝某些类型的请求和客户。所以现在，我们更清楚自己的用户画像，也更了解哪些类型的客户无法通过我们的产品取得成功；我们把他们称为不匹配客户。刚开始时我们并不知道这些，但现在知道了。如果一开始就掌握这些知识，如果我们从一开始就围绕这一用户画像来构建软件，也没有试图追逐、销售给这些类型的客户，或者让他们取得成功，我们本可以更快地发展，甚至实现更快的增长。
所以，当然，这些就是我会做得不一样的地方——从客户成功的角度来思考。
**Jeroen：**是的。更多流程、更多聚焦，还有更完善的系统。
**Guilherme：**没错。除非你用更多科学方法打造一台可规模化的机器，并思考用户画像的不同细分，否则你不可能取得成功。
**Jeroen：**酷。感谢你的建议，也谢谢你，Guilherme，感谢你参加 Founder Coffee。
Guilherme： 也谢谢你。很高兴和你交流，也很高兴来到这里。
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