Drift 的 David Cancel
Founder Coffee 第 014 期
我是 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。
每两周，我都会和一位不同的创始人喝咖啡。我们在一场私密的交谈中聊聊生活、热情、收获……一起认识公司背后的那个人。
在这一期节目中，我采访了 Drift 的创始人兼 CEO David Cancel。Drift 是领先的对话式营销与销售平台。
Drift 并不是 David 的第一个孩子，也不是他的第一个成功故事。在他的公司 Performable 被收购后，他曾担任 HubSpot 的首席产品官。在那之前，他还创办并出售了 Ghostery、Lookery 和 Compete。
我们聊到了他的成长经历、他为什么喜欢同时打造初创公司和花园、为什么他至今仍会参与每一次招聘……以及他为什么不相信开发冲刺。
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欢迎来到 Founder Coffee。
访谈实录
Jeroen： 嗨，David。很高兴邀请你参加 Founder Coffee。
David： 谢谢邀请。
Jeroen： 我也很高兴。你是 Drift 的创始人。我们都喜欢 Drift。
David： 谢谢。
Jeroen： 不过，对于那些还不喜欢 Drift 的人来说，你们是做什么的？
David： Drift 是一款 SaaS 应用程序，能够帮助人们解决问题。它运行在你的网站上，基本上就像把你最优秀的销售代表变成全天候可用——一年 365 天、每天 24 小时都在岗。我们通过对话式营销，以及一个能实时与访问你网站的人展开对话的机器人来实现这一点。
Jeroen： 是的。所以当我听到实时聊天时，我脑海里想到的就是聊天机器人。
**David：**是的。
Jeroen： 你提到了销售。所以这大概就是你们重点关注的目标市场。是销售，实时销售吗？
David： 对，就是销售。很多人都曾尝试把实时聊天用于销售论坛。至少在过去十年左右的时间里，他们都没有成功，因为他们没有使用销售支持工具来实现这一点。我们做的事情，是率先把机器人带进实时聊天，让企业能够进行销售，并实现实时资格审查、实时路由以及类似的各种功能。所以我们把这个品类定义为“对话式营销”。不过没错，我们做聊天，也做电子邮件，基本上所有与对话有关的事情我们都做。因此它不止于聊天，还延伸到了电子邮件和其他场景。
Jeroen： 所以它同时也是一款营销自动化工具，以及某种销售自动化工具。
David： 它是一款销售和营销自动化工具，对吧？我们相信，营销和销售正在走到一起。我们一直在努力促成这一点。我们围绕两件事来组织它们：对话和收入。所以，我们是一个让营销和销售能够做到这一点的平台。我们都知道，如果你的团队里有销售人员，那么在他们与客户展开对话之前，谁也卖不出任何东西。多年来，销售人员、营销系统、自动化工具以及所有类似的东西，一直在致力于在你、潜在客户和销售人员之间设置障碍。而我们要做的，是删除这些障碍，在潜在客户和销售人员之间创建一条快速直达通道。
Jeroen： 那么，这是不是某种——该怎么说呢——你在 HubSpot 工作时逐渐意识到的问题？还是说，这个想法是怎么产生的？
**David：**是的。正如你刚才提到的，在此之前，我是 HubSpot 的首席产品官。我负责产品工程以及其他所有相关工作，包括 CRM，打造销售产品，也打造所有营销产品。当时还没有这个想法。
我离开 HubSpot 的时候，正好是在公司上市前后。我当时在研究消息传递，而我之所以关注消息传递，是因为它被采用的方式让我着迷。它已经从只有像我这样的极客才会使用的东西，变成了全世界每个人都想首先使用的工具。
所以，我很着迷于这种现象为什么会发生，以及它为什么能让 Slack 和其他公司如此快速地增长。我一直在研究这个问题，可以说是着了迷。我当时并不知道我们会如何围绕它打造产品，也不知道最终会打造出什么样的产品。但我就是觉得，也许时机终于成熟了，市场终于需要有人把消息传递和销售结合起来做点什么。
**Jeroen：**所以它更像是 Slack，只不过是面向外部使用的。
**David：**是的。
**Jeroen：**很酷。你刚才提到过，你之前在 HubSpot 工作。
**David：**是的。
**Jeroen：**那是你参与过的第一家初创公司吗？还是在那之前还有其他公司？一切最初是从哪里开始的？
**David：**嗯，不是。之前有很多家公司。我在创办 Drift 之前创办过四家公司。其中一家，也就是我的第四家公司 Performable，于 2011 年被 HubSpot 收购。这就是我加入 HubSpot 的原因。我之前的另外三家公司也都卖掉了，但我从来没有作为被收购方的一员加入收购方。我一直都会选择离开，而这次是我第一次留下来。所以我加入 HubSpot 时，公司 ARR 大约是 3,000 万美元，有大约 200 名员工。后来我离开时，公司 ARR 已经超过 1 亿美元，并且正在上市。当时我们大概有 1,200 名员工，也就是说，在我任职期间，我们增加了 1,000 人。
**Jeroen：**好，那你能不能给我们介绍一下你的第一家初创公司？
**David：**当然可以。那已经是很久以前的事了。在创办自己的公司之前，我曾参与过两家初创公司，它们都在纽约。但我自己创办的第一家公司是在 2000 年 11 月成立的，也就是 18 年前。
**Jeroen：**很久以前了。
**David：**是啊，已经很久了，差不多 18 年前。那家公司叫 Compete。我们在 2007 年把它卖给了 WPP。WPP 是全球最大的营销、公关类企业集团，总部位于英国。Compete 做的其实基本上就是 SaaS，只不过当时还没有 SaaS 这个品类。我们把它称作面向企业的电子商务，或者类似这样有点疯狂、又有点愚蠢的名字，因为当时根本没有现成的品类可以归类。
我们当时主要向《财富》100 强公司销售营销情报，当然也提供一种人们可以购买的免费增值版本。那是一个疯狂的时代，因为你基本上可以用 Compete 来了解自己相对于竞争对手的表现。现在，你可以使用 Alexa 之类的工具，以及许多其他竞争情报工具。但我们创办 Compete 时，这些工具一个都不存在。
**Jeroen：**所以，当时这是一种非常专属的服务，可以用来了解自己的网站表现相比其他网站如何。
**David：**没错。我们的竞争对手包括 Nielsen、comScore 以及几家类似的大公司。客户购买我们的产品，基本上不只是为了了解自己获得了多少流量、流量来源是什么，以及 analytics 能告诉你的其他信息，还为了真正弄清楚人们为什么会做出那些选择。它能帮助客户了解，应该如何以及改变什么策略，才能吸引这些人。诸如此类的信息都有。
刚开始时，它是一款免费增值型产品，但那时候根本没人购买免费增值产品。你要记住，2000 年，人们都还只是勉强愿意从 Amazon 买书，对吧？当时基本没什么事情发生。很难相信吧，18 年前，愿意把信用卡信息放到网上的人并不多。
所以，我们不得不对公司进行了一点改变，真正把重点放在《财富》500 强、100 强这类客户上。价格非常昂贵。他们平均每年为一项订阅向我们支付 35 万美元，其中很多订阅的年费都达到了数百万美元。
我们会向你能想到的所有旅游公司和金融公司销售。后来，在被收购之前，我们最大的客户是 Google。我们向 Google、eBay、Microsoft 以及你能想到的各种科技公司销售产品，但在那之前，客户主要来自旅游、汽车行业——所有汽车公司——金融业，以及各种类似的垂直行业。
**Jeroen：**我猜 WPP 当时以某种方式帮你们销售。它是一个渠道，后来他们某一天意识到：“我们也可以买下这个。”
**David：**是的，WPP 当时是、现在也是全球最大的传播服务公司。我想这就是他们对自己的称呼。不过，他们拥有公关业务，也拥有市场研究业务，类似的东西全都涵盖。他们旗下有数百家、甚至上千家公司。他们看中的是我们能够了解他们所有这些客户正在发生什么的能力。我们拥有别人都没有的竞争情报数据，这既让他们在服务客户时占据了一定的不公平优势，也让他们在向那些大型公司出售战略服务时拥有优势。
**Jeroen：**明白了。那么，你的第二家初创公司是做什么的？
**David：**太多了。第二家初创公司叫 Lookery。那几乎算是一家意外成立的初创公司。我离开 Compete 时，公司刚刚被出售。我当时什么也没做，只是在闲着。后来我和一个朋友稀里糊涂地创办了这家公司。我们其实并没打算成立公司。那是 2007 年夏天。
那时 Facebook 也刚好推出了自己的平台。这是 Facebook 第一次推出平台。你可能很难相信，当时已经有两三亿人在使用 Facebook，而现在这个数字已经是数十亿。我们身边有很多朋友都在 Facebook 上构建产品和应用。
**Jeroen：**是的，我记得。
**David：**从游戏到星座，几乎什么都有，凡是你能想到的东西都有人做。当时有上百万种不同的东西。后来就只剩游戏了，但在那之前，什么都有。他们碰巧都是我们的朋友，我们认识所有那些人。其中一些公司后来发展成了 Ziinga 之类的公司，最终还上市了。但在那之前，他们没有赚钱的办法，所以我们创建了一个叫 Lookery 的广告网络，帮助朋友们赚到钱，后来又把这个广告网络卖给了 Ad Knowledge。我忘了具体是哪一年，可能是 2008 年或 2009 年。之后我又开始做另一件事，创建了一个叫 Ghostery 的东西。
**Jeroen：**是的，我在用。
**David：**哦，你在用。是的，我大概在那段时间，也就是 2009 年，创建了 Ghostery。后来我把它卖掉了，现在它归德国的 Mozilla 所有。之后我又创办了 Performable，我之前提到过。
**Jeroen：**这一切似乎不知怎么都和营销领域有关。
**David：**是的，我在这个领域已经 18 年了。我一直都在营销、销售和数据分析这一类的行业里。
**Jeroen：**是的，不过那是你第一次更多地做营销而不是销售，也是真正开始和人打交道。
**David：**是的，不过你知道，这些其实都有关联。比如在 HubSpot，我创建了 CRM，也创建了销售效率工具和销售赋能工具——所以这些方面当时也已经涉及了。不过，我参与创办的第一家初创公司，我是创始团队成员，但不是创始人。它叫 Bolt，拼写是 B-O-L-T。Bolt 是网络上最早的社交网络之一。
当时还没有“社交网络”这个类别，所以我们把它称为视频网站。我们有数百万用户，这在当时非常不可思议，因为他们都必须通过调制解调器拨号上网。在那个项目里，我们其实也在构建、连接其中一些相同的东西，尽管它本质上是一个社交网络。我的意思是，我们做了一个类似主题列表的东西，让你可以创建自己的服装。这已经是很久以前的事了，发生在 1997 年。
我们做了一个看起来有点像 Drift 的东西，不过当时把它叫作 Zap。它有点像即时通讯工具，但不只是让人们彼此聊天。我们那时候就把这些功能做出来了。现在看来很多东西似乎都是新出现的，但其实我长期以来一直在做同样的事情。
**Jeroen：**这是什么感觉？
**David：**感觉自己终于有点弄明白了。不过，还有很多东西需要继续摸索。
**Jeroen：**是的。你是怎么进入这一切的？也就是说，在进入初创公司领域之前，你做什么？
**David：**你是问我是怎么进入这个领域的？
**Jeroen：**是的，如果我没记错的话，你的背景是工程师。
**David：**是的，没错。在第一家初创公司里，我是首席软件架构师，负责构建那里的大部分软件，也负责发布产品，以及类似的各种工作。我从小就想创业，因为我的父母都是自己做生意的。他们是移民，后来去了美国。所以我一直都想创办一家企业，但当时并不知道要做什么生意，也不知道为什么这个念头会一直存在于我的脑海里。因为那时候还没有互联网，而且我身边没有任何从事这类事情的榜样。我不认识任何拥有自己企业的人。
所以，不知道为什么，我一直有这样一个印象，而且我总是告诉别人：在近代历史之前，在马克·扎克伯格之前，没人想成为企业家。创办一家公司并不是什么光荣的事。我第一次开始创业时，甚至都不知道“企业家”这个词。
自己创业，或者像我们现在这样做一家初创公司，在当时会让人觉得你是个失败者。别人会想：你为什么找不到一份正经工作？为什么不能去一家真正的公司上班？那并不是人们会拿来炫耀的事情。相反，这更像是在说明你哪里出了问题，或者你这个人有点奇怪。
不过我妻子说，我不喜欢别人告诉我该做什么，所以这可能和我想创办公司的念头有些关系。我早年有过几位导师，大概是在我上大学前后认识的，他们都是小企业主。现在回头看，我觉得他们对我的影响很大，也正是他们把我带进了这个世界。
我有一种容易痴迷的性格，后来我迷上了早期互联网，这种痴迷一直延续到今天。那种把世界各地的人连接在一起的想法，我们在 1996 年谈论的就是这个——互联网正在发生的事情。但它从来没有像今天这样真实过。
**Jeroen：**是啊，我想当时“企业家”可能还不是一个常见的概念，但你可以喜欢为自己做东西。
**David：**没错，这正是我喜欢的。我喜欢把不存在的东西从无到有做出来，可以是软件、公司，或者任何东西。但我就是喜欢创造这个过程。这件事真的一直在驱动着我——无论是种花，还是创办公司，我都喜欢。
**Jeroen：**花？你还创造过花？
**David：**是啊，我喜欢园艺，也喜欢种植各种东西。我什么都喜欢。
**Jeroen：**明白了。你第一次创造出某样东西，并且想着“我要把它卖掉”，那是什么时候？又是什么东西？
**David：**哦，你是说我打算把它卖掉？
Jeroen： 是的。
**David：**我想想。第一次公开创造出某样东西，确实就是我参与制作的第一个网站。我在上学时做了那个网站，而它也推动我走上了这条路。但我第一次尝试卖东西，可能是在 Bolt。我们做出了那个网站，当时正试着卖广告之类的东西。
**Jeroen：**你做的第一个网站后来卖掉了。是 GeoCities 网站，还是别的网站？
**David：**那是在 GeoCities 之前。
**Jeroen：**在 GeoCities 之前。
**David：**是的，那时我全靠手写代码，GeoCities 还没有开始做。它们可能是在那之后不久才开始的，另外几家 GeoCities 的竞争对手也在那时开始出现。但在那个年代，你必须手写代码，自己把网站一点点写出来。
**Jeroen：**就是写一些 HTML 代码。
**David：**是吗？
**Jeroen：**就这些。是的。
**David：**太疯狂了。
**Jeroen：**所以你喜欢构建东西。你在营销领域做过不少初创公司。这些公司大多是靠自筹资金起步，还是由 VC 投资的？
**David：**不，严格来说，只有其中一家是 bootstrap，也就是靠自筹资金起步的，那就是 Ghostery。其他几家，包括 Drift，都是由 VC 投资的。
**Jeroen：**嗯。每一次都是你事先考虑过的吗？还是说，只是到了某个时候，你需要钱，于是就——
**David：**早期的几家公司，我想是 Compete，还有另外几家。Compete 的确是我事先考虑过的。自从 Compete 那次——我们卖掉 Compete 之后，我就再也没认真考虑过要不要自己出资，包括 Drift 也是如此。刚开始的时候，我本来打算自己出资，但我常跟别人说，想让投资人对投资产生兴趣，办法就是告诉他们你不需要钱。这是真的，而且每一次都是如此。
**Jeroen：**但你又不希望他们给你钱。那为什么最后还是让他们投资了？
**David：**因为这要看具体情况。以 Drift 为例，这是最近的一次，我就说说这个案例吧：因为我们知道，自己要打造的是一家能够长期发展的公司。我们知道自己在打造一家 SaaS 公司，而到那时，我们已经做过很多家 SaaS 公司，了解 SaaS 的经济规律。如果我们想以理想的速度、按照理想的规模来打造这家公司，就需要资本。现在让 SaaS 业务运转起来很容易，非常容易。但如果真要做到有意义的规模，就需要资本，因为 SaaS 本身这种模式就会消耗大量资本。
**Jeroen：**嗯。你会在什么时候拿这笔资本？你怎么判断“我的 SaaS 已经准备好接受资本了”？
**David：**这对每个人来说都是个人选择。对我而言，在 Drift，我们第一天就拿了这笔资本。
**Jeroen：**第一天。
**David：**第一天。这并不常见。
**Jeroen：**但前提是，他们第一天就想把钱给你。
**David：**他们确实这么做了。这并不总是会发生，但他们确实投了。
**Jeroen：**你们现在在 Drift 主要做些什么？你刚才在访谈开始前说自己非常忙。
**David：**是的，忙得不可思议。我会说，我们现在的状态挺疯狂的。至于在做什么？我们正努力从收入和人员规模两个方面扩张公司。
今年年初，也就是 2017 年的上一年年底，我们大约有 20 个人。到那年年底，我们已经有 100 个人了。今年年初自然就是 100 个人。到今年年底，我们预计会有大约 240 个人。所以，光是这些就已经带来了大量工作，对吧？
比如大量招聘、扩张、培训、入职引导和教育，让大家真正发挥作用，诸如此类。与此同时，我们也在努力让收入规模按相应比例增长。今年我们的目标是让收入增长 5 倍。去年我们的收入增长了 20 倍。当然，当时的基数很小。不过，是的，我们正在努力快速增长。幸运的是，我们要开拓的空间还非常大。
**Jeroen：**嗯。在这一切当中，你处在什么位置？你的角色是什么？
**David：**我会做像这样的播客。
**Jeroen：**嗯，就这些？
**David：**我就做这些！
**Jeroen：**挺不错。
**David：**是啊，我倒希望自己只做那个。我现在做的事情，是把大部分时间花在帮助其他人发挥全部潜力、变得更高效上。这其中很大一部分就是参与招聘。我们招的每一个人，从实习生到最高级别的职位，我都会参与。所以我会参加面试的一部分。你可以想象，如果我们要招到 140 个人，而你接触的每个人最后又不一定会被录用，那会花很多时间。确实需要时间。
除此之外，我也会花很多时间和我们的客户一起工作。我经常和客户交流，也会投入很多时间了解市场，所以我在营销和产品之间承担了不少协调工作。不过，更多还是营销方面的事情，因为我的联合创始人在产品方面很出色，已经接手了那边的一些工作。但我天生更容易被产品吸引，而现在也越来越偏向营销。
我会做我们的播客，也会做视频，还会进行很多演讲。所以我会飞到世界各地去演讲、和客户相处、和潜在客户相处。我一直在路上，而我的日子并不是像我这样的内向者会梦想拥有的那种，对吧？
但我享受其中的每一分钟，只是大多数时候，我的日历都被一个接一个的安排塞得满满当当。不过，这就是业务所需要的，对吧？现在让我专心做深度工作、戴上耳机坐在电脑前，并不会推动公司向前发展，因为那样我没有在帮助其他人，对吧？我已经不再写代码了，在这样的规模下，我这么做其实不会产生什么影响。
**Jeroen：**是啊，所以对你来说，整天都是一个接一个的会议。
**David：**是的，开会、和人交流、散步之类的事情。我个人很讨厌会议。普通的会议我没有很多，但一对一交流很多。我非常相信对这件事进行投入的价值。所以我们大部分时间都在四处走动，边走边聊。不过说到会议，如果是带着流程、官僚作风以及那些官僚式流程的会议，那就没有很多了。
**Jeroen：**明白。所以一对一交流主要是为了统一工作方式，还是主要为了统一要做什么、以及如何做某件事？
**David：**这要看情况。我对这件事的理解，也是我们给它设定的方式是：一对一交流由对方负责。所以无论我们要谈什么，都由他们来创建议程。这是他们的会议。我只是在那里，在他们需要的任何事情上提供帮助。
所以有时候，可能就是你刚才提到的那些内容。也可能是一些具体的问题，比如“我该怎么做某件事”，也就是“如何做”。但更多时候，问题在于“为什么”。我为什么要做这件事？为什么我应该为此感到兴奋？
所以我大部分时间都花在“为什么”上——确保他们对此感到兴奋，确保他们充满干劲，确保他们把注意力放在正确的领域。至于“如何做”，我谈得少一些，因为他们比我更了解具体该怎么做。
**Jeroen：**明白了。所以主要是一对一交流，也会在营销方面提供帮助？
**David：**营销方面也是一对一交流。不过营销有一点不同：我实际上会亲自制作一部分营销内容。我会参与视频，也会参与播客，所以在这部分我同时扮演两种角色。但从创意和流程的角度来说，我们的营销负责人 Dave 负责整体运营。
**Jeroen：**好的。你会出现在视频里，等等，但并不是实际负责为这些内容制定策略的人。
David： 是的。
**Jeroen：**你会写东西吗？
**David：**不太会。我更多是在说，然后可能会把其中一些内容转录下来。
**Jeroen：**你会自己转录吗？
**David：**有时候会。有时候会让别人帮我做。
**Jeroen：**你刚才提到，现在你会把时间花在招聘上。
David： 是的。
**Jeroen：**你还提到，团队规模会从100人增长到240人。
David： 是的。
**Jeroen：**你觉得到了年底，你还会参与每一次招聘吗？
**David：**我不知道。我正在想办法弄清楚这一点。
**Jeroen：**这对你来说听起来可行吗？
**David：**如果是240人，我觉得可行，因为我以前做过这件事。在 HubSpot，我把团队发展到了200多人，而且其中大部分招聘我都参与了。所以我确实觉得这是可能的，也确实觉得这很重要。所以没错，今年我会参与。明年呢？我不知道。我现在没法立刻告诉你，明年我们在员工人数方面的增长目标是多少。不过，很可能还会再次实现类似的翻倍增长。
**Jeroen：**是啊。如果你想参与每一件事，那将会是极其庞大的工作量。
**David：**当然，当然。但这就是工作本身。我总是说，正是那些无法规模化的事情，帮助你实现规模化。比如招聘人员这件事。我几年前开始参与招聘流程，原因就在于这会对招聘过程有所帮助。我经常会接触一些正在招聘的人员，他们可能是非常初级的候选人，也可能是合作项目学生或实习生；他们会说：“哇，我从来没在一家公司的CEO会和我交谈的公司工作过，也从来没听说过这样的公司。”
听起来可能很疯狂——至少在我看来确实疯狂；他们居然从来没有在一个会愿意和他们交谈的人手下工作过。更别说和这个人一起参加面试了。这会产生非常有意义的影响。它能帮助招聘，而人们会记住的，往往就是这些小事，他们也会把这些经历告诉其他人。
**Jeroen：**这也会在某种程度上塑造文化。当你有机会和CEO交谈时，它会让公司文化变得更加开放、透明。
David： 是的。
**Jeroen：**你还提到自己会在公司里四处走动。这也是一种让大家敞开心扉、把问题带给你的方式吗？
**David：**百分之百是。我总是会建议团队里的人，不要坐在会议室或其他类似的地方，面对面进行一对一会议。因为那不像自然的讨论，更像审问，对吧？感觉就像你正在接受警察的盘问。
最糟糕的情况是，对方打开着笔记本电脑坐在那里，把你说的每一句话都写下来、打下来，或者拿着记事本，把David说的每个字都记下来。太疯狂了，对吧？
如果你看着一个人把你说的每一句话都记下来，你根本不可能表现得自然或放松。相反，应该把它变成你平时和别人进行的那种正常对话。
和他们一起走走，喝杯咖啡。就到外面散散步，让他们说。我的经验是，这样做时，人们会更自在，也更愿意告诉你一些在另一种流程中通常不会说的事情。
**Jeroen：**所以，你真的会一边走一边进行一对一会议？
**David：**当然，百分之百。我什么笔记本之类的都不带，也什么都不记。只专注于当下，专心听他们说。
**Jeroen：**听起来是份挺酷的工作。你说过，作为一个内向的人，这并不是你真正想做的事，也不是你喜欢整天做的事。但四处走走听起来不错，对吧？
**David：**对，四处走动这一部分。我得说，我喜欢这样。我喜欢一对一交流。像大型群组会议之类的事情，就不是我最喜欢的了。
**Jeroen：**比如全员大会之类的？
David： 是的。
**Jeroen：**你们会举办这种会议吗？
**David：**会，我们明天就要举办一次。通常我们会在每月第一个星期二举办。这次推迟了一周，但我们确实会在这里举办这种会议。我经常做公开演讲，所以一直都在做这件事。然后我们还会给新员工做入职培训。每月有两天会有人入职，也就是每月有两个星期一可以开始上班。在这两天，我和联合创始人会分别给这些人做大约一小时的入职分享。我讲半小时，他讲另外半小时。所以我会花时间做这个。通常每次有五到九个人，具体人数取决于这一批新员工。
**Jeroen：**在业务运转方面，你们还有哪些节奏？比如 sprint 会设置多长时间？
**David：**我们不相信 sprint。
**Jeroen：**没有？
**David：**不。准确地说，应该是我不相信 sprint。我们的做法是让每个产品团队自行决定自己的节奏。我们有一个叫作“每月可市场化时刻”的机制，每月会由某个产品团队发布一项重要成果。它几乎每个月都像一个独立产品一样，规模很大。不过，团队可能会花一段时间来完成它。
我们有很多团队在并行工作。但除此之外，我们是按每天的节奏推进的。我们不采用这种人为设定的 sprint。我们按每日节奏工作，并且创建了一套自己的方法论，叫作“持续开发方法论”。我在自己写的一本名为《Hyper Growth》的书里介绍过这套方法。你可以在我们的网站上免费获取，也可以在 Amazon 上购买。书里对这套方法有详细介绍。
不过，除了每月的那次会议之外，我们的日常节奏是每周一开指标会议。所以今天早上我们就开了一次。我们每周三上午 9:30 都会开这个会议。会议只有 15 分钟。我们不喜欢在会议上花太多时间，只是快速回顾上一周产品、营销、销售、支持、成功——也就是每个团队的表现。整个过程非常快，通常不超过 15 分钟。
我们会在周五再开一次全员会议，作为这一周的收尾。这场会议叫作“展示与分享”，安排在周五下午、一天工作快结束的时候。大家会喝点啤酒，气氛很轻松。在这场会议上，每个人都会展示自己这一周做了什么。
我们最初主要是为了产品团队才建立这个传统的，这样他们就能展示本周已经发布给客户的内容，同时也让团队其他成员了解情况。
但现在，公司里的每个人、每个团队都会展示一些东西。还是一样，过程非常有趣，也很快，大家一边喝啤酒一边笑，气氛很放松。然后这一周就结束了。所以我们有两个收尾节点：一周开始时，我们会问“我们做得怎么样？”一周结束时，则会问“我们到底做出了什么？”
**Jeroen：**关于“我们做得怎么样”这一部分，如果只有 15 分钟，你们到底是怎么决定如何处理这些指标的？比如如何改进指标，或者这些工作在哪里完成？
**David：**这些工作会完成。各个团队会在整个星期里研究如何把指标做得更好。我们有一位运营副总裁负责每周一的指标会议，也负责把所有内容汇总起来。他决定会议的流程，而且只有他负责做汇报。他会快速过一遍所有指标。
现在我们已经这样做了很长时间，所以这套方法相当精简高效。不过，解决问题的方案并不是由我们——无论是我、他，还是其他什么人——提出的，而是由各个团队提出的。必须由团队自己做出决定。
**Jeroen：**听起来不错。你觉得作为创始人，你为公司带来的核心能力，或者说能力组合，究竟是什么？
**David：**这些年来我一直在想，我到底擅长什么。我想说，我擅长拉近视角，也擅长拉远视角——这就是我的管理风格。我擅长进入任何一个领域，因为我对学习有种近乎执着的热情。我能非常快地学会一件事，达到相当不错的水平，不一定是最深，但会相当深入。因为我对这些事情太着迷了，所以确实能钻得很深。我可以先拉近视角，然后再经常拉远视角，在很高的层面上工作。所以每天具体表现出来就是：我擅长，或者说比较擅长处理高层面的问题，也会在那里花很多时间，我们之前已经聊到其中一些。然后我会把视角拉近到非常具体的层面——比如和别人面谈、给产品反馈、给营销反馈，之后再把视角拉远。
这就是我现在的能力。我可以很轻松地做到这一点。我完全不在中间层面花时间，比如研究如何解决某件事、如何具体执行。这些交给团队处理。我在非常高的层面和非常低的层面上工作，同时也在意每一个细节，比如搬到新办公室这件事。我会关心颜色看起来怎么样、布局看起来怎么样、整体体验怎么样，以及一个新员工走进来时会有什么感受？就是各种容易被人忽略的小细节。我会花很多时间思考这些事情，也会一直对此保持关注。
**Jeroen：**然后由其他人把它落实。
**David：**对。由他们决定如何把它落实。
**Jeroen：**嗯，明白了。如果你说自己对学习有一种执着，那你是怎么做的？你通常是怎么学习东西的？
**David：**我是那种非常注重实践的人。所以我读很多东西。
**Jeroen：**书还是博客？
**David：**不读博客，读书。书、视频、音频之类的都会看，但通常是长篇内容——主要是书，还有向导师学习。所以我有很多导师、榜样和各行各业的人。我会花一些时间，去见那些走在我前面的人。向我的导师学习。我以前也读很多博客之类的东西，但其中大多数信息质量并不高，也没什么用，所以我后来就不再这样做了。现在我寻找的是那些比我领先十年、二十年的人留下的经验，以及经受住时间考验的经验。我也会看那些经受住时间考验的书。所以我不一定会读最新出版的书，而是读那些已经出版了一段时间、历久弥新的书。
所以我寻找的，就是那些经受住时间考验的东西。我发现，大多数博客之类的内容都很浅薄，细节很少，而且写法往往只是一时的潮流，所以我现在已经不再花太多时间在这上面了。
**Jeroen：**好的，那你说经受住时间考验的书时，有哪些书是我们应该想到的？另外，你的导师都有谁？
**David：**太多了。嗯，应该说有不少，而且他们一直在变化。我最早的三位导师，名字都叫 Sam。对，其中一位是 Sam Lee，从高中到大学期间，他一直是我的导师。他是我这辈子遇到的第一个成功的千万富翁。他是从台湾移民过来的，在我长大的纽约创办了好几家批发企业。
然后我的第二位导师也叫 Sam，他是一位虚拟导师。我非常相信虚拟导师的价值。这个 Sam 是 Sam Walton，我是通过他的书认识他的。我读了所有能找到的关于 Sam Walton 的内容。他创办了 Walmart，我很喜欢他的书《美国制造》，这本书是 Drift 这里的必读书。
我的第三位 Sam 叫 Sam Zales。他曾参与创办多家成功的公司，也是这里波士顿一家上市公司 CarGurus 的 COO，我有机会和他相处。我还有其他导师，不过先从这三位说起吧。
**Jeroen：**很棒。你最近读过的好书是哪一本？你为什么选择读它？
**David：**天哪，我一直在读书。我读过太多书了，以至于经常不知道该推荐哪一本。每当有人问我推荐一本书，或者问我最近读过的好书是什么，我总是会卡住。
我会把三本书送给 Drift 管理团队里的每一个人。因为我认为，正是这三本书最深刻地塑造了我们在 Drift 的思考方式。
其中一本我刚才已经提过了，叫《Sam Walton：美国制造》，讲的是 Walmart 的故事。第二本叫《一切商店》，讲的是 Amazon。第三本叫《从零开始》，讲的是一家名为 Home Depot 的公司——这是一家这里的大型公司。
我并不是故意这样安排的，因为这三本书全都在讲零售。
**Jeroen：**我正想这么说。
**David：**是啊，这和你以为我在做的事情完全没有关系。但它们对我的思考方式产生了最大的影响，所以我才把这些书发给大家，并要求每个人都读。
我之所以这么认为，是因为 Drift 做的很多事情，以及我一直执着于做的事情，就是打造一家尽可能以客户为中心的公司。所有这些书讲的都是零售，而零售企业必须以客户为中心，对吧？因为零售业务本质上就是和客户打交道。所以，这三本书都是打造以客户为中心的公司的优秀范本，这也是它们对我影响如此之大的原因。
不过，我还读过数不清、数不清、数不清的其他书，可以推荐给你。我要特别提一本：如果你正在努力成为更好的自己，那就读读《巅峰表现》，作者是 Brad Stulberg。这是一本非常棒的书。顺便说明一下，Brad 其实也是我的私人教练。我接受他的指导，我们每个月会通话几次。
**Jeroen：**现在回到那三本书。我自己读过那本讲 Amazon 的。讲 Walmart 的那本在我的书单上。Home Depot 那本还没读。我看得出来，它们都非常以客户为中心，这一点确实能给你启发。但比如说，你从那本讲 Amazon 的书里得到了哪些经验，并把它们应用到了 Drift？因为这一点我实在很难看出来。
**David：**你很难看出来？
**Jeroen：**对。就我第一反应想到的来说。
**David：**对，Amazon 可能是对 Drift 以及我们思考问题的方式影响最大的一家公司。说到底，因为你今天看到的 Drift 是聊天、销售——就是你开头提到的那类东西。
但从根本上说，我们在 Drift 想做的事情，或者说我们的长期愿景，是创建一种全新的企业间采购方式。正因为如此，有很多地方其实都和 Amazon 重叠，只是你可能没想到，至少从零售的角度来看是这样。因为从根本上说，作为消费者，我们所有人从公司购买东西的方式就是 Amazon 所代表的方式。
所以我们会研究他们采用的模式，看看哪些可以借鉴和学习，哪些并不适用，以及我们该如何运用这些经验。
正因为如此，其中有很多地方是重叠的。比如说，如果我只想想我们在 Drift 内部如何培训市场营销人员，对吧？在市场营销领域，我们经常会谈到——或者说我经常会谈到——认知偏差、社会心理学、人们是如何做出购买决策的，等等。你可以用来举例的最佳案例之一，就是去看看 Amazon 的产品详情页，对吧？
如果你像我一样从 Amazon 刚开始运营时就一直在上面购物，那你会知道，产品页面其实一直没有太大变化。
设计进步了很多，但整体并没有改变太多。我认为其中一个原因是，从社会心理学的角度来看，那几乎就是一个完美页面；我们会用这个页面作为例子，教市场营销人员理解稀缺性之类的概念，对吧？
你在那个页面的什么地方能看到这一点？如果你仔细看页面，会看到这样的提示：“周三前可享免费配送。如果你在 8 小时 13 分钟内下单，商品将在周三送到你家。”或者你会看到一些小提示，比如：“库存仅剩 3 件。立即订购。很快会有更多库存。”这就是稀缺性。
然后你再看看社会认同，对吧？这也是我们做出决策的一种方式。你可以在所有产品页面上看到客户评价，也能看到客户上传的图片、视频，以及所有这些能够为产品提供社会认同的内容。你还可以看到这件产品在畅销榜上的排名有多高——这同样是社会认同。
我可以继续说下去，但这个页面运用了太多认知偏差；我们数一数的话，会发现可能有五到十种不同的认知偏差同时在这个页面上发挥作用。它之所以如此成功，是一个值得我们市场营销团队借鉴的例子。
**Jeroen：**对，我能看出来这很容易迁移到市场营销中。它也会启发你的产品或公司吗？
**David：**当然会。我们的领导力原则和他们的非常相似——显然都强调以客户为中心，也都强调追求真相、保持行动偏好，对吧？这些对我们来说都很重要。
我们的速度令人难以置信。他们的速度也令人难以置信。所以在这一点上确实有所体现。至于我们的产品，显然，我们是卖给公司和销售人员的。他们也可以做到这些，但如果你只从这一点来看，就会觉得：“哦，他们并不相似。”
但在运作机制上，它们其实是相似的，因为说到底，我们都是在 Amazon 上购买东西的人；无论你做不做 B2B，你仍然是一个从另一个人那里购买东西的人。
**Jeroen：**所以，Amazon 的推荐引擎和 Drift 的推荐引擎，最终其实是同一个东西，或者至少共享相同的原理？
**David：**是的。
**Jeroen：**好。最后一个问题——这个问题可不容易：你得到过的最好建议是什么？
**David：**天哪，这是个好问题。居然没人问过我这个，我很意外。
什么是最好的建议？可能我第一反应想到的，就是先放一放，睡一觉再说。先睡一觉。我们都想立刻跳出来做出反应，马上给出答案。但很多时候，最好的答案就是先睡一觉，之后再回来处理。
**Jeroen：**你通常会把哪些事情放到第二天再想？
**David：**哦，我对每一位新员工的招聘都会采用“睡一觉再决定”的方法。所以，我和每个人交流后，都不会马上把自己对这次谈话的看法告诉招聘经理，而是等到第二天。我会让自己睡一觉再决定。
这通常能让我得出正确答案，因为在面试过程中，你可能会变得非常兴奋：对方很有趣，你们聊得很投机，而你又正好需要有人担任这个职位，诸如此类，等等等等。
这样一来，你最后可能会得到错误的答案。所以我会睡一觉再决定。如果第二天我仍然感到兴奋，那就是正确的答案。
**Jeroen：**很棒。谢谢你，David，参加 Founder Coffee。
**David：**非常感谢你的邀请。这次交流太棒了。
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