FullContact 的 Bart Lorang
Founder Coffee 第 015 期
我是 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。
每两周，我都会和一位不同的创始人喝咖啡。我们在一场私密的交谈中聊聊生活、热情、收获……一起认识公司背后的那个人。
在这一期节目中，我采访了 FullContact 的创始人兼 CEO Bart Lorang。FullContact 致力于彻底革新联系人数据。
在创办 FullContact 之前，Bart 还创办过另外 3 家公司，分别涉足 RPG 游戏、网页设计和企业软件。他在蒙大拿州的乡村长大，如今在科罗拉多州博尔德运营 FullContact——那里距离滑雪场只有 30 分钟车程。
我们聊了聊他的妻子那本通讯录如何启发了 FullContact，他如何让组织中的 300 个头脑保持一致，以及他如何鼓励一种关注完整个人的文化。
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访谈实录
Jeroen： Bart，很高兴邀请你参加 Founder Coffee。
Bart： 嗨，Jeroen。很高兴来到这里。
Jeroen： 能邀请到你，我们真的很幸运。你是 FullContact 的创始人。对于还不了解 FullContact 的人来说，你们是做什么的？
Bart： FullContact 是一个基于云的身份解析平台，能够把不完整的联系人转换成完整的联系人。很多软件合作伙伴会使用我们来增强和丰富其应用中的数据。此外，我们还有大量终端用户，他们使用 FullContact 来丰富自己的联系人——也就是手机上或基于云的联系人账户中的那些联系人。
Jeroen： 如果我理解得没错，人们使用 FullContact 来集中管理自己拥有的所有联系人数据，对吧？
Bart： 没错。
Jeroen： 比如通讯录里的联系人、Facebook 联系人、LinkedIn 联系人、Twitter 联系人，都会汇总到 FullContact 里，对吧？
Bart： 正是如此。你认识的所有人都集中在一个地方，并同步到各处，这样你一辈子都只需要一份通讯录。
Jeroen： 明白了。然后你们也会使用这些数据，我猜这些数据都基于公开可用的信息，对吗？
Bart： 是的。我们会把关于个人的公开可用信息拼接起来，帮助你丰富网络上关于这些个人的可用数据。
Jeroen： 然后你们也会把这些数据卖给那些希望丰富其他系统中数据的公司。我的理解对吗？
Bart： 是的，软件公司会获得我们 API 的许可，并把这种数据丰富能力整合到自己的应用中。
Jeroen： 你们当初究竟是怎么想到这个点子的？
Bart： 这其实是个挺有趣的故事。开始创业时，我刚开始和我妻子约会不久，也刚卖掉上一家公司。当时我还在从 Windows 环境迁移到 Mac，而联系人转移给我带来了很多问题。
那简直难得不可思议，比本来应该的难度高多了。有一天晚上，我偶然看到了我妻子的 Outlook 联系人。我也说不上来自己为什么会去看她的 Outlook 联系人，说实话。我只记得，当我看到那些联系人时，整个人都惊呆了。
那是我这辈子见过最整洁、最无可挑剔的联系人信息。每个人都有完整的照片、全名、生日、配偶姓名、结婚纪念日、关于孩子的备注，以及完整而精准的联系人详情。可我的联系人信息简直一团糟，我以前经营过的每家公司，联系人信息也都是一团糟。
我说：“我也想给自己这 5,000 个联系人做到这样。”她只有 180 个联系人。我也希望自己的业务联系人能做到这样。我说：“你知道，真的应该有这么一家公司，专门专注于联系人，让联系人数据在任何应用里都变得出色。”事情就是这样开始的。
Jeroen： 太棒了。你就是那种看到一个问题，然后会想办法让所有人都能轻松解决它的人，对吧？
Bart： 没错。我当时是在解决自己的问题。说到底，我就是懒。我不想一个个处理对不上的联系人详情，我觉得任何需要认识很多人的销售人员或专业人士，应该都不愿意做这种事。
Jeroen： 对。为什么你妻子的联系人信息会这么整洁？她是销售人员吗？
Bart： 不，她不是销售人员。但她其实在五星级酒店服务行业工作。她曾与 Four Seasons 和 Bellagio 共事了大约 20 年，还担任过很多名人的私人代表。她其实是一个非常细心、情感联结能力很强的人。她会利用这些信息，用更周到的方式与人相处，并跟踪各种细节，这样就能在未来的谈话和互动中提及这些信息。对于酒店服务行业来说，跟踪人际关系其实是关键。
Jeroen： 她简直就像一个超级销售人员之类的。
Bart： 没错。她就像一个伪装成销售人员的奢华酒店服务人员。
Jeroen： 现在，有了 FullContact，你把你妻子所拥有的那种数据能力带给了所有人。也包括像你我这样的懒人？
Bart： 没错。我们的口号是“与人相处得很棒”，而这其实就是我们要做的事：拥有出色的信息，这样你就能与人相处得很棒。
Jeroen： 对，这完全说得通。你提到过，你是在卖掉上一家公司后马上创办 FullContact 的？先从最基本的问题开始吧，你之前创办过几家公司？
Bart： 这是我的第四家公司。
Jeroen： 第四家公司？前面几家公司是做什么的？
Bart： 我小时候做过一家电脑游戏公司，编写 RPG 游戏，然后把它们刻录在五又四分之一英寸的软盘上出售。后来，我在高中时和几个朋友一起做过网页设计和硬件咨询业务。我把那家公司卖给了另一家公司。再后来，我创办了上一家公司，也就是在 FullContact 之前的那家公司，做的是企业软件。我们负责管理大型物流、采矿、制造业以及国防部类型的合同。在一个相当传统的行业里，我们做的是 SaaS，只不过那时 SaaS 还没有成为今天的 SaaS。2009 年，我把那家公司卖掉了。
Jeroen： 对。你其实完成了一次很大的转变——从游戏到网站和硬件，最后又转向了真正无聊的东西。
Bart： 对，企业软件，然后……
Jeroen： 然后是 FullContact。
Bart： FullContact 是一家融合了消费者软件、专业消费者软件和企业软件的公司。基本上什么都做。
Jeroen： 对。在 FullContact，你们正在变成一个复杂的组织。我有时会和你的同事交流，一个人负责 FullContact 的这一部分，另一个人负责另一部分。感觉你们就像在一家公司里做很多不同的事情。
**Bart：**是的。简化合作伙伴体验始终是一项挑战，所以我得在这方面下功夫。
**Jeroen：**你很早就开始创办公司了。你觉得这是为什么？这件事是怎么发生的？
**Bart：**你知道，我在蒙大拿州的乡村长大，那里并不是一个特别精通科技的地方。那时候，我所有的朋友和亲戚都在打猎、钓鱼，而我在写电脑游戏。我可能有点过于自给自足，也有点过于独来独往了——至少从健康角度看是这样。所以我想，作为一个创业者，当你学会了这种自给自足，你会觉得最顺理成章的做法就是创办一家公司，自己动手，把问题一点点搞清楚。等你做过一次之后，就会想：“哇。”
我记得有一次大概三个月的时间，我试着去另一家公司上班，在 Office Max 卖电脑，但我真的不喜欢那份工作。我觉得，一旦创业精神进入你的骨子里，就很难再把它驱逐出去。我开玩笑说，自己基本上没法在别的地方受雇。
**Jeroen：**你是从编写游戏转去卖电脑的？
**Bart：**是的，没错。
**Jeroen：**听起来，很多创业者都有类似的经历。基本上，你觉得自己有很多东西想创造出来，然后进入一份工作后，你的创造力不知怎么就受到了限制，于是你又离开那里，自己去做这些事。
**Bart：**显而易见的缺点是，我觉得很多创业者会把自己的公司和自我认同混为一谈。创业者这个身份会变成定义你的东西；如果你不加以警惕，这可能并不健康。
**Jeroen：**你觉得自己也有这种情况吗？
**Bart：**你看，我觉得我们总会在某种程度上陷进去。我可能太经常穿 FullContact 的联系人T恤了。我上一家公司就是这样，我的身份认同就是我的公司，而要和它分开真的很难。这一次，有几个孩子确实帮我脚踏实地了不少。但我当然还是有点太过进入了那种状态：Bart 就是 FullContact 的门面。对此，我的心情很复杂。
**Jeroen：**没错。你刚才说，你很早就学会了自给自足，而且在学校里做的事情也和其他孩子不一样。你觉得自己当时是学校里的那种书呆子吗？
**Bart：**我绝对是学校里的书呆子。大家都会去课间休息、参加体育活动，而我会留在室内写软件、做电脑游戏。我有一台 Texas Instruments 计算器。我会用汇编语言或 BASIC 在 Texas Instruments 计算器上编写游戏，再通过硬接线的方式分发给同学。我绝对是个书呆子。
**Jeroen：**但现在，你可以说已经是一名成功的创业者了？FullContact 发展得不错。接下来你的实际目标是什么？
**Bart：**是的。我们一直把 FullContact 看作一种类似瑞士的中立方案，用来解决最终用户的问题。我们仍然认为这里存在巨大的机会。创办公司时，我们的想法是修复全世界每一条联系人记录，让每一条联系人记录都变得出色，无论它存在于什么应用或数据库中。
我们距离这个目标还很远，所以还有很长的路要走。我们做得很开心，只要还能从中获得乐趣，就会继续做下去。现在我们在全球已经接近 300 人，但前面仍然有很长的路要走。所以，我们的目标就是修复全世界每一条联系人记录。
**Jeroen：**你觉得最终会走向哪里？接下来会出现什么特别重大的变化吗，还是主要会集中在清理数据上？
**Bart：**我认为会是身份解析，以及围绕身份产生的洞察。最终，我们希望让每个人都能拥有并控制自己的身份记录。这就是我们的长期使命：你可以说，“嗨，我是 Bart，或者我是 Jeroen，这就是我。顺便说一句，这是我在全球各地加入的上千个地址簿或 CRM，而我想控制这条记录，并了解谁可以和我沟通、谁不可以。”这就是最终的愿景，但从长远来看，需要非常审慎地思考实现这一愿景的方式。
**Jeroen：**是的。新的 GDPR 可能会带来一些好处：你确实可以控制自己的数据存在哪里、以什么形式存在，还可以对它进行调整。
**Bart：**鉴于就在过去一周里，我觉得自己大概收到了 1,000 封来自各家公司的邮件，内容都是“我们更新了隐私政策”，所以我认为你这个评论非常及时。从消费者的角度来看，这简直是一场噩梦。
**Jeroen：**是的。如果你和我们一样，是很多 SaaS 公司的客户，那需要做的工作量就大得惊人。
Bart： 不仅仅是作为一家 SaaS 公司，从消费者的角度来说，我必须在没有“同意钱包”这一概念的情况下，分别管理自己与每个品牌的关系，却没有一个可以集中处理这些事情的地方。这真的让人非常沮丧。
Jeroen： 我想这应该是第一步。第一步就是让你真正拥有控制权，然后像你们这样的参与者就可以站出来说：“好，你想以一种更好的方式掌握控制权，我们在这里。” 如果现在有人要求在 FullContact 中更新自己的数据，而其他系统又拉取这些数据，那么它们拉取到的就是更新后的数据，对吧？
Bart： 没错。我们已经这样做了七年。我们一直在说：“用户应该能够控制自己以什么样的面貌出现在世人面前。”这就是“被遗忘权”原则。FullContact 最终把这些信息汇总起来，说：“如果你亲自进行一次 Google 搜索，这就是某个人在公开网络上的足迹；那么，我们就把控制权交给用户，让他们能够说：这就是我在整个生态系统中的样子。”
Jeroen： 你觉得，未来提供某种基于 FullContact 的单点登录解决方案，会不会很有意思？
Bart： 我想，随着时间推移，这可能会是一条很有意思的路，当然可以。
Jeroen： 现在所有东西都关联到 Facebook、Google 或 Microsoft。每家公司都在推出自己的单点登录解决方案，但它们始终与某家公司绑定，至少给人的感觉是，你无法完全控制自己交出去的数据。它也不是集中的，因为你有 Google 资料，有 Facebook 资料，之后你可能在一个地方调整了资料，但其他地方并不会同步改变。
Bart： 我认为，身份这个问题可以从许多不同角度切入。我想，归根结底，应该由一家中立的公司来做这件事；它不一定在其中有既得利益，而是站在用户一边，而不是围绕自身的经济增长飞轮来运转。
Jeroen： 有道理。关于联系人之类的话题就先聊到这里吧。这确实是我非常感兴趣的事情，但我们还是继续谈谈其他话题。你们是一家获得大量风险投资支持的公司。
Bart： 没错。
Jeroen： 你选择走风险投资路线的原因是什么？我看到你们经常用它来进行收购。这也是其中一个原因吗？
Bart： 是的。我想，如果你要打造一个真正庞大且雄心勃勃的东西，就需要大量资本来启动，也需要很长的资金 runway。风险投资是合适的路线。我之前创办的几家公司都是靠自力更生起步的，所以两种方式各有利弊。我认为，关键在于你想以多快的速度前进，以及你的目标有多大。
我们确实把资金用在了已经完成的收购上。到现在，我们已经完成了八次规模不一的小型收购，涉及不同规模的团队；在这种情况下，有风险投资支持会很有帮助，因为你既可以把股票当作一种支付工具，也可以投入一部分现金。当然，你也可以单纯依靠一个运转良好且高效的市场引擎。
如果是靠自力更生起步，可能会很有挑战。你永远都觉得资源不够。你看，获得风险投资支持时，你同样永远觉得资源不够，只不过这变成了增长与盈利能力之间的权衡。
Jeroen： 嗯。你之前为什么没有获得风险投资支持？这是有意识的选择，还是就这么一路走过来的？
Bart： 我想，我们只是不了解风险投资市场。那是 90 年代，回头看，我们当时可能确实应该了解一些。我们在 1998 年上市时还没有任何收入，但那就是当时的时代吧。我们只是不了解还有其他做法。
Jeroen： 好。那么，作为创始人，Bart，你现在在 FullContact 负责什么？你已经拥有一个很大的团队了。你如今在公司里还扮演什么角色？
Bart： 我把自己的工作分成三件事。第一是愿景和战略，并确保大家都充分理解它们。第二是建设团队，确保成员理解自己的工作，并招聘合适的团队成员。第三是确保公司拥有高效运营所需的足够资源，也就是资本或人员。
现在，我们暂时拥有充足的资源，所以这方面我并不担心。随着公司不断扩大，我目前专注的一件事是组织建设；我很喜欢反复引用一句话：“打造那台用来打造机器的机器。”打造产品相对容易，打造一个能够持续打造优秀产品的组织，却很难。
组织由人组成，而人不是你可以围绕其设置系统测试或集成测试，也不是可以纳入测试驱动开发流程的东西。他们的参与方式各不相同。只要加入一个不同的人，整个系统就可能彻底失灵。当团队达到几百人时，要认真思考这些问题，让 300 个头脑朝着同一个方向、为同一件事协同工作，确实非常有挑战。这就是我通常会专注的事情。
Jeroen： 这 300 个人你都会参与管理吗，还是主要忙于管理层？
**Bart：**基本上，你必须和几个不同层级的经理保持沟通。然后，你还必须从真正负责执行工作的员工那里获得反馈。你必须校准所有这些数据，并持续评估是否始终让合适的人坐在合适的席位上。要一直审视这一点。
**Jeroen：**你会主动做些什么来让这套方法真正发挥作用？你在这方面有什么习惯吗？
**Bart：**有。我想，我们使用的是一套基于 EOS 工具包构建的框架。EOS 是企业家的运营系统。它有一个叫作 People Analyzer 的框架。People Analyzer 本质上是一个 2×2 矩阵，分别判断一个人是合适的人还是不合适的人，以及他处在合适的席位还是不合适的席位。我们的目标，是让所有合适的人都坐在合适的席位上。合适的人，指的是认同我们的核心价值观，并且在行为上与核心价值观一致的人。这是最重要的第一步，你必须设定一个标准，比如：“我们有六项核心价值观。你是否始终都在以这些核心价值观为准则行事？”
第二件事是合适的席位，也就是：“根据我们为你定义的实际工作职责，你理解这份工作吗？你想做这份工作吗？你有能力胜任这份工作吗？”这里的能力包括时间、经验、情绪韧性、智力上的承受力，等等。你理解这份工作吗？你想做吗？你有能力做好吗？这三个问题都必须回答“是”，你才算处在合适的席位上。
有时候，人们理解这份工作，但并不想做这份工作，不过他们有能力胜任。有时候，他们根本不理解这份工作。有时候，他们只是没有足够的时间。我会不断和每个人重新校准这些情况，而评估这一点非常重要。我们会把这件事和我们对员工是否适合公司不同职位的判断同步起来。
**Jeroen：**你是怎么从每个人那里获得这么详细的反馈的，不只是从直接向你汇报的人那里？具体怎么做？
**Bart：**其中很大一部分来自经理评估和同事评估——大家会围绕“合适的人、合适的席位”这一动态进行同事评审，为每个人打分，然后和他们展开沟通。如果这个人不在合适的席位上，但他是适合公司的合适的人，那很好。我们就帮他找到合适的席位，让他做真正喜欢、也擅长的工作。如果他是不合适的人，但坐在了合适的席位上——这通常被称为“聪明但混蛋的人”——这种情况通常会出现在公司的两个主要领域：工程和销售。
你总会遇到这样的人，你会想：“哦，我们绝对不能失去他们。他们太厉害了，我们不能失去他们。”但你最终会发现，团队通常正在被他们的存在严重摧毁，所以你必须让这些人离开。这些人是最难处理的。不合适的人、不合适的席位，那就比较简单了。你必须解雇他们。
**Jeroen：**你提到自己的职责分为三个领域：愿景和战略、人员招聘以及这一整套与人有关的工作，还有财务。基本上就是资源。
**Bart：**资本。
**Jeroen：**你现在在资源方面没花什么时间，对吧？
**Bart：**不算多。我还会把“清晰度”也视为一种资源，所以从这个意义上说，这就是我花时间最多的地方。面对这么多想法不同的人，这对我来说相当有挑战。
**Jeroen：**你如何在愿景和战略与人员之间分配时间？是 50/50 吗？
**Bart：**现在大概有 60% 到 70% 的时间花在人上，可能 25% 花在愿景上，剩下的时间用于资源。
Jeroen： 明白了。
**Bart：**这是目前的情况。如果是在筹集资金，可能会有 90% 的时间花在资源上，因为在完成这件事之前，它本身就是一项全职工作。
**Jeroen：**明白了。你现在还会做一些运营层面的事情吗，还是已经全部在更高层面上了？
**Bart：**我会做一些运营层面的事情。通常，这是因为某个时候没有让合适的人坐在合适的席位上——如果出现这种情况的话。我仍然会负责一些非常重要的关系。我仍然会负责企业发展，包括评估那些可能被我们收购的公司；这些就是我亲自处理的主要事情。
**Jeroen：**明白。作为 FullContact 的创始人，你觉得自己为这家公司带来了哪些技能？你擅长做什么？
**Bart：**我想，根据同事给我的反馈，也就是大家告诉我的情况，我有一种比较特别的能力，能够把愿景与实际的市场价值和企业价值连接起来。不是做出某个很酷的产品，而是做出某个很酷、并且人们认可其价值的产品。另一方面，在通过情感而不是逻辑进行领导方面，我擅长通过情感来带领团队，并激发大家对共同愿景的认同。这就是我收到的反馈。
**Jeroen：**这很酷。基本上，这意味着你很善于把不同的事情连接起来，也能有效地带领团队。
**Bart：**这就是十年目标。大家一起去实现它吧。每个人都会因此变得非常激动。至于我是否擅长统筹短期事务，那就很值得怀疑了；这部分确实有其他员工负责。我们每个季度、每周，到底要往哪里走，大概就是这类事情？
**Jeroen：**我想，这就是你需要管理层的原因？
**Bart：**没错。
**Jeroen：**究竟是什么让你每天都保持动力？是什么让你在工作中真正充满激情和活力？
**Bart：**说实话，是人。我从那些因为我们这家公司而被改变的人生中获得了极大的满足感。我们的文化关注的是完整的个人，所以我觉得，在这里工作的很多人都在进行自我探索，努力更好地了解自己，这样他们就能成为更出色的人。这就是让我持续前进的动力。
我们的核心价值观之一也是坚韧。我和几位联合创始人有一点很相似：我们就是很难停下来。我上一家公司做了13年，而我们现在已经走过了7年，所以到目前为止，这段时间似乎还相当短。埋头坚持、不断前进，是在B2B SaaS市场生存下来的最佳方式。你就是必须持续努力。B2B公司能够爆发式增长，其实非常罕见。也许每一代人里会出现一个Slack，对吧，但这种情况很少见。
**Jeroen：**或者Trello？
**Bart：**对，或者Trello。就连Dropbox也是用了12年才上市。
**Jeroen：**如果你说的是发展完整的自我，那是因为这对你很重要吗？
**Bart：**是的，这对我很重要。我们的名字是FullContact，意思就是完整的个人。个人生活和职业生活，这确实是我们理念的核心。一切都关乎人。我不喜欢把个人和职业划分得太开。也许这是因为，作为一名创业者，我从来没有在个人和职业之间把自己割裂开来。
**Jeroen：**你通常会怎么做？在一家公司里，你是如何让这件事发挥作用的？具体来说，你会做些什么？
**Bart：**我们会在会议开始时进行很多查看环节。每次由我主持的会议，我都会快速查看一下大家的状态——用红、黄、绿来表示每个人当下的情绪状态。这不是为了评判谁。绿色意味着他们人在现场，思路清晰而且平静。红色可能意味着他们身体不舒服、注意力分散，或者只是处于一种“蜥蜴脑”状态。黄色则介于两者之间。我们只是实际查看一下大家目前的状态，让房间里的每个人都知道彼此是带着什么状态来的。这在工作环境中相当不寻常，但大家都觉得很有帮助。它不是要把会议变成治疗会，而只是为了了解你正在经历什么，先把它放到一边，然后开始工作。
**Jeroen：**是的。你对自己的状态非常坦诚，这样是不是就更容易开始工作、沟通和协作了？
**Bart：**没错。
**Jeroen：**这很酷。它还会体现在其他方面吗？比如工作的小时数量、办公室氛围，或者某些仪式？
**Bart：**这很有意思。我们的文化很有韧性，所以我们实际上有“工作与生活集成”这个概念。我确实认为，“平衡”这个词并不适合。我们生活在一个全天候、全球化的环境里，我觉得“工作与生活集成”更好。真正把工作完全关掉非常难。
我们每天来上班时，都是一大包会活动的化学物质，而且我们都会把工作带回家，所以至少要承认这一点。我们确实会努力要求大家暂时离开网络，进入度假模式，或者在周末时告诉他们：“彻底断开连接。”我们会强制大家不要工作。我们一直都在使用手机，所以直接告诉大家彻底离开网络要容易得多，而这也是FullContact的一项仪式。我们把它称为“带薪带薪假期”。
“带薪带薪假期”算是一种国际现象。我们在六年前推出了这项制度。每年我们都会额外支付员工7,500美元，让他们去度一次假，这笔钱不包含在工资里；但他们必须离开网络，断开与科技的连接。他们必须去度假，而且不能通过工作来获得这笔钱。这是一件很酷的事情，我们也一直非常严格地坚持着。
**Jeroen：**他们度过这么棒的假期之后，还是能设法回来吗？
**Bart：**是的，因为他们还想要下一次假期。
**Jeroen：**这也是你留住他们的方式吗？
**Bart：**没错。事情通常是这样的：当这个人还在享受当前这次带薪带薪假期时，他的伴侣或配偶已经开始计划下一次了。好，明年我们要去哥斯达黎加、马尔代夫，或者随便哪里。
**Jeroen：**听起来不错。你个人是怎么保持身心健康的？
**Bart：**在心理方面，我每天都会冥想大约10到15分钟。这真的很有帮助。至于身体状况，老实说，我现在的状态并不好。我正在尝试找一位私人教练。其实我这周刚要开始和一位远程私人教练合作，这是个挺疯狂的实验——无论我人在世界哪个地方，他都会通过 FaceTime 和我一起训练。旅行时真的太难了，至少对我来说是这样。我在家的时候，确实很喜欢在科罗拉多徒步和滑雪。
**Jeroen：**是啊，你们离山也不算太远，对吧？可以说走就走去滑雪？
**Bart：**没错。我住在博尔德，开车30分钟就到。
**Jeroen：**我们有个开发人员总在提这件事。他会说：“你们真的应该搬到离山近一点的地方。你们是不是有那种滑雪时间，一下雪就可以过去？”
**Bart：**是的，我们有一项叫“Powder Day Policy”的政策：下雪的时候就放一天假，去滑雪，之后什么时候补上工作都可以。
**Jeroen：**挺酷的。不工作的时候，你主要喜欢把时间花在什么事情上？比如滑雪和徒步？
**Bart：**我会尽量，不过老实说，家里有两个不到四岁的孩子，所以大部分时间都花在家庭上了。其他时间并不多。有机会打高尔夫时我就去打，但这样的机会也不多。
**Jeroen：**现在有了孩子，你会尽量限制自己的工作时间吗？
**Bart：**我在努力，但我基本上早上五点就起床，晚上七点才回家，所以一天大约要工作14个小时。孩子们正在吃晚饭、准备上床，而到了那时候我已经筋疲力尽，也要去睡觉了。那几年就是一场苦战，真的很辛苦。
**Jeroen：**是啊。我自己也不太期待那种生活。
**Bart：**确实很难。
**Jeroen：**是啊，尤其是当你还要同时创业的时候。你必须非常努力地工作，我真不知道到时候会是什么样。你是怎么让这一切保持平衡、又不把自己耗垮的？
**Bart：**我经常做的一件事，是和妻子建立了一种固定节奏：每个季度一次，在每个季度的第一周，我会和家人一起休假一周。然后每隔六周，也就是每个季度的中点，我会安排两三天的“理清思绪假”。那几天我想做什么都可以。我可以一个人去打高尔夫，也可以和朋友一起去某个地方。我会在季度中点这个检查节点给自己两三天时间，整理思绪。这样一来，我大约每六周就能休息一下，这很有帮助。
**Jeroen：**那你会做些什么？就是读读书，或者坐在沙发上？
**Bart：**我曾经在博尔德安排过“宅度假”，读书、徒步。我也和朋友去墨西哥喝了太多龙舌兰酒。我还去度过高尔夫假期。总之，当下需要什么，我就做什么。我不会为此安排太多计划。
**Jeroen：**听起来不错。我们慢慢收尾，你最近读过的好书是哪一本？为什么选择读它？
**Bart：**我最近读的一本好书是《三体》系列。你听说过这套书吗？
Jeroen： 不。\n\n---
Bart：《三体》是一本中国小说，后来被翻译成英文，多年来一直是中国数量第一的畅销书。这是一部面向未来的科幻小说，故事的核心设定是——我尽量不剧透太多——半人马座阿尔法星的外星人正在入侵地球。半人马座阿尔法星是距离地球最近的恒星，距离我们4.7光年。由于他们以光速的百分之一航行，我们很早就发现了这件事，提前了整整400年。整个故事的核心就是：如果我们知道400年后会有一个技术高度发达的外星物种来到地球，世界和社会会变成什么样？人们会留下来吗？会离开吗？会试图逃走吗？社会会陷入恐慌吗？哦，对了，外星人还找到了阻止我们未来技术进步的方法。
这个故事跨越数千年展开，是一部恢宏的科幻作品。我喜欢科幻，是因为我喜欢生活在未来、置身于未来。我觉得，如果你回头去读，很多科幻作品其实写得相当准确，当然也有一些完全错了。但我就是喜欢这种感觉，因为我读了太多商业书籍，所以读科幻对我来说是一种逃离现实的方式。
Jeroen： 我也是。相比这些商业书籍，我觉得科幻更能拓展你的思维。
Bart： 没错。又是某个管理专家写的商业书，对吧？
Jeroen： 感觉你读了一本，就等于全都读过了。当然，偶尔也会有一本不错的冒出来。
Bart： 对，就是这样。
Jeroen： 当初开始做 FullContact 时，有没有什么你希望自己那时候就知道、现在想分享给大家的经验？
Bart： 我真正学到的一课是：一切归根结底都是关于人的。很多科技公司都是由技术导向的人创办的，而许多技术导向的人之所以被技术吸引，恰恰是因为他们不太擅长与人相处。
你可以告诉计算机该做什么，它不会冲你发火，也不会做出情绪化反应。如果它执行得不对，那是因为你给它的指令不对。作为领导者，你的工作有多大一部分其实是围绕人的；以及提前让大家知道这一点，然后真正投入时间去理解自己、理解人与人之间如何互动——这些都非常重要。这是我最想给当时的自己的一个建议。
Jeroen： 这是个很中肯的建议。谢谢你参加 Founder Coffee，Bart。很高兴能邀请到你。
Bart： 谢谢你的邀请。好了，干杯！
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