David Cancel van Drift

Oprichter Koffie aflevering 014

Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.

Elke twee weken drink ik koffie met een andere oprichter. We bespreken het leven, passies, leerervaringen, ... in een intiem gesprek, waarbij we de persoon achter het bedrijf leren kennen.

Voor deze veertiende aflevering sprak ik met David Cancel, oprichter en CEO van Drift, een toonaangevend conversational marketing & sales platform.

Drift is niet Davids eerste kindje en ook niet zijn eerste succesverhaal. Hij was eerder Chief Product Officer bij HubSpot nadat zijn bedrijf Performable was overgenomen. Daarvoor lanceerde en verkocht hij Ghostery, Lookery en Compete.

We praten over zijn achtergrond, hoe hij graag zowel startups als bloemen bouwt, waarom hij nog steeds betrokken is bij elke aanwerving... en waarom hij niet gelooft in development sprints.

Liever luisteren? Je kunt deze aflevering vinden op:

Welkom bij Founder Coffee.

Jeroen: Hoi, David. Het is geweldig om je bij Founder Coffee te hebben.

David: Bedankt dat ik mocht komen.

Jeroen: Ik ook. Jij bent de oprichter van Drift. We houden allemaal van Drift.

David: Bedankt.

Jeroen: Maar voor degenen die nog niet van Drift houden, wat doen jullie?

David: Drift is dus een SaaS-app die mensen helpt. Het leeft op je website en eigenlijk is het alsof je je beste verkoper neemt en hem 24/7 beschikbaar maakt, 365 dagen lang. We doen dat door middel van conversational marketing en een bot die in realtime gesprekken voert met de mensen die naar je website komen.

Jeroen: Ja. Dus als ik live chats hoor, hoor ik op de een of andere manier chatbots.

David: Ja.

Jeroen: Je noemde verkoop. Dus het is een soort doelgroep waar je je op richt. Is het zoiets als verkoop, live verkoop?

David: Ja. Het is verkoop. Veel mensen hebben geprobeerd live chat te gebruiken voor het verkoopforum. In ieder geval de afgelopen tien jaar waren ze niet succesvol omdat ze geen ondersteunende tool gebruikten om het te doen. Wat wij deden was dat we de eersten waren die bots naar live chat brachten om verkoop te kunnen doen met real-time kwalificatie, real-time routering, al dat soort dingen. Dus we definiëren deze categorie als 'conversational marketing'. Maar ja, we doen aan chat. We doen e-mail. We doen eigenlijk alles wat met conversatie te maken heeft. Dus het gaat verder dan chat. Het gaat naar e-mail en andere plaatsen.

Jeroen: Dus het is ook een marketing automation tool en op de een of andere manier een sales automation tool.

David: Het is een automatiseringstool voor verkoop en marketing, toch? Wij geloven dat marketing en verkoop samenkomen. Dat proberen we al heel lang. We organiseren ze rond twee dingen, conversaties en omzet. We zijn dus een platform waarmee ze dat kunnen doen. We weten allemaal dat als je verkopers in je team hebt, niemand iets kan verkopen voordat ze een gesprek hebben gehad. De verkopers en marketingsystemen en automatisering en al dat soort dingen zijn er jarenlang op gericht geweest om hindernissen op te werpen tussen jou, de prospect en de verkoper. Wat wij doen is die hindernissen wegnemen en een snelle, directe lijn creëren tussen de prospect en de verkoper.

Jeroen: Nu, is dit een soort van, hoe kan ik het zeggen, een soort van kwestie die op je groeide toen je bij HubSpot was of hoe is dit ontstaan?

David: Ja. Zoals je al zei, was ik hiervoor Chief Product Officer bij HubSpot. Dus ik leidde product engineering, al die dingen, CRM, bouwde verkoopproducten, bouwde alle marketingproducten. Het idee was er toen nog niet.

Toen ik vertrok rond de tijd dat we als bedrijf naar de beurs gingen. Ik keek naar messaging en de reden dat ik naar messaging keek was dat ik gefascineerd was door de manier waarop het werd overgenomen. Het was veranderd van alleen nerds zoals ik die messaging gebruikten naar iedereen in de wereld die messaging gebruikte als het eerste dat ze wilden gebruiken.

Dus ik was gefascineerd door waarom dat gebeurde en waarom dat bedrijven als Slack en andere bedrijven in staat stelde om zo snel te groeien. Dus ik keek ernaar en ik zou zeggen dat ik erdoor geobsedeerd was. Ik wist niet hoe het zich zou ontwikkelen, wat voor soort producten we daardoor zouden gaan bouwen. Maar ik wist gewoon dat misschien de tijd rijp was om eindelijk iets te doen met berichtgeving en verkoop voor de markt.

Jeroen: Dus het is meer zoals Slack, maar dan extern.

David: Ja.

Jeroen: Gaaf. Je zei dat je eerder bij HubSpot was.

David: Ja.

Jeroen: Is dat de eerste startup waar je ooit bij betrokken was of waren er al andere? Waar is het eigenlijk begonnen?

David: Ja, nee. Er zijn er veel geweest. Ik ben vier bedrijven begonnen voordat ik Drift startte. Een van die bedrijven, mijn vierde bedrijf, Performable, werd in 2011 overgenomen door HubSpot. Zo kwam ik bij HubSpot terecht. Ik had alle andere bedrijven verkocht, de drie bedrijven daarvoor, maar ik was nooit meegegaan als onderdeel van de overname. Ik had er altijd een punt van gemaakt om weg te gaan en dit was de eerste keer dat ik wegging. Dus ik ging HubSpot binnen toen we ongeveer $30 miljoen aan ARR hadden en ongeveer 200 werknemers. Ik vertrok toen we meer dan 100 miljoen hadden en naar de beurs gingen. We hadden toen denk ik 1.200 werknemers, dus we hebben duizend mensen toegevoegd in de tijd dat ik er was.

Jeroen: Ja. Kun je ons een idee geven wat je eerste startup was?

David: Zeker. Het is zo lang geleden. Ik maakte deel uit van twee startups voordat ik voor mezelf begon en die waren in New York. Maar het eerste bedrijf dat ik voor mezelf begon, was in november 2000. Dus 18 jaar geleden.

Jeroen: Lange tijd.

David: Ja, lang geleden, bijna 18 jaar geleden. Dat bedrijf heette Compete. We verkochten dat bedrijf in 2007 aan WPP, 's werelds grootste marketing PR-conglomeraat gevestigd in het Verenigd Koninkrijk. Wat we bij Compete deden was eigenlijk SaaS, maar dat bestond toen nog niet als categorie. We noemden het eCommerce voor bedrijven of een ander stom idee, omdat we geen categorie hadden.

Wat we deden was marketing intelligence verkopen aan voornamelijk Fortune 100 bedrijven op dat moment, hoewel we ook een freemium aanbod hadden dat mensen konden kopen. Het was gewoon een gekke tijd omdat je Compete kon gebruiken om erachter te komen hoe je het deed ten opzichte van je concurrenten. Dus je kunt nu tools zoals Alexa gebruiken en nog veel meer soorten competitive intelligence tools. Maar toen we met Compete begonnen, bestonden die nog niet.

Jeroen: Ja, dus het was heel exclusief om te zien hoe je website het deed in vergelijking met anderen.

David: Ja, precies. We concurreerden met Nielsen en comScore en een paar van dat soort grote bedrijven. In principe kocht je het om niet alleen te begrijpen hoeveel verkeer je kreeg en verkeersbronnen en al die dingen die je kunt krijgen op analytics, maar om echt inzicht te krijgen in waarom mensen de keuzes maakten die ze maakten. Het gaf hen inzicht in hoe en wat ze konden veranderen in de strategie om die mensen aan te trekken. Dat soort dingen.

In het begin was het een freemiumproduct, maar niemand kocht toen freemium. Je moet niet vergeten dat mensen in 2000 nauwelijks boeken kochten bij Amazon, toch? Er gebeurde niet veel. Er waren niet veel mensen die hun creditcard online zetten, als je dat kunt geloven, 18 jaar geleden.

Dus moesten we het bedrijf een beetje omgooien en ons echt richten op dit soort Fortune 500, Fortune 100 klanten. Dus super duur. Ze betaalden ons gemiddeld $350.000 per jaar per abonnement en veel van die abonnementen kostten miljoenen dollars per jaar.

We verkochten aan alle denkbare reisorganisaties of financieringsmaatschappijen. Later, voordat we werden overgenomen, was onze grootste klant Google. We verkochten aan Google en eBay en Microsoft en al dat soort techbedrijven die je maar kunt bedenken, maar daarvoor waren het echt reisbedrijven, autobedrijven - alle autobedrijven, financiële bedrijven en allerlei van dat soort verticals.

Jeroen: Ja. Ik denk dat WPP op de een of andere manier voor jou aan het verkopen was. Het was een kanaal en op een gegeven moment bedachten ze: "Wij kunnen dit ook kopen."

David: Ja, WPP was en is het grootste communicatiebedrijf ter wereld. Ik denk dat ze zichzelf zo noemen. Maar ze bezitten PR, ze bezitten marktonderzoek. Ze bezitten al dat soort dingen. Ze bezitten honderden, zo niet duizenden bedrijven. Wat zij wilden was onze mogelijkheid om te zien wat er gebeurde met al die klanten die zij hadden. Dus wij hadden die gegevens over concurrentie-informatie die niemand had en die hen een soort oneerlijk voordeel opleverde in hun werk voor klanten, maar ook in het strategiewerk dat ze aan die grote bedrijven verkochten.

Jeroen: Begrepen. Waar ging je tweede startup dan over?

David: Zo veel. De tweede startup heette Lookery. Dat was bijna een toevallige startup. Ik verliet Compete toen we het verkochten. Ik deed helemaal niets. Ik hing gewoon wat rond. Ik en een vriend begonnen dit bedrijf min of meer per ongeluk. We probeerden niet echt een bedrijf te starten. Het was in de zomer van 2007.

Dit was ook het moment waarop Facebook zijn platform lanceerde. Dit was dus de eerste keer dat Facebook hun platform lanceerde. Er waren toen, als je het kunt geloven, een paar honderd miljoen mensen die Facebook gebruikten, in tegenstelling tot waar we nu zijn, miljarden. We hadden allemaal vrienden die producten, apps, bouwden bovenop Facebook.

Jeroen: Ja, ik weet het nog.

David: Ja. Er was van alles, van spelletjes tot horoscopen en alles wat je maar kon bedenken. Er waren een miljoen verschillende dingen. Later werden het gewoon spelletjes. Maar daarvoor was het alles wat je maar kon bedenken. Het waren toevallig vrienden van ons, we kenden al die mensen. Sommige van die bedrijven werden later bedrijven zoals Ziinga en andere bedrijven die naar de beurs gingen. Maar voordat ze dat deden, hadden ze geen manier om geld te verdienen en dus creëerden we een advertentienetwerk dat Lookery heette en om onze vrienden te helpen geld te verdienen, verkochten we dat advertentienetwerk aan Ad Knowledge. Ik ben vergeten welk jaar het was, 2008 of 2009. Toen begon ik iets anders. Ik ben iets begonnen dat Ghostery heet.

Jeroen: Ja, dat gebruik ik.

David: Oh, je gebruikt het. Ja, dus ik begon Ghostery rond die tijd, 2009. Toen verkocht ik het en nu is het eigendom van Mozilla in Duitsland. Toen begon ik Performable, waar ik het eerder over had.

Jeroen: Ja. Dat lijkt allemaal een beetje in de marketingsfeer te liggen.

David: Ja, ik zit er al 18 jaar in. Ik zit in de wereld van marketing, verkoop en gegevensanalyse.

Jeroen: Ja, maar dat was de eerste keer dat je meer met marketing dan met verkoop bezig was en echt met mensen praatte.

David: Ja, hoewel het allemaal aan elkaar gerelateerd is. Zoals bij HubSpot, bouwde ik het CRM en bouwde ik de sales productivity tools, de sales enablement tools - dus dat was er. Maar ook de eerste startup, ik maakte deel uit van het oprichtersteam, maar was niet de oprichter. Het heette Bolt, B-O-L-T. Bolt was een van de eerste sociale netwerken op het web.

Nogmaals, we hadden de categorie sociaal netwerk niet dus noemden we het een video-website. We hadden miljoenen gebruikers, wat toen ongelofelijk was omdat ze allemaal via modems moesten inbellen om online te komen. In dat geval bouwden we, overbrugden we een aantal van deze zelfde dingen, ook al was het een sociaal netwerk. Ik bedoel, we bouwden iets dat een soort draadjeslijst was, zodat je je eigen kleding kon maken. Dit was lang geleden, in 1997.

We bouwden iets dat een beetje lijkt op Drift, maar we noemden het Zap. Het was een soort instant messenger, maar het was meer dan alleen maar mensen die met elkaar praatten. Dat bouwden we toen. We bouwden een heleboel dingen die nu nieuw lijken, maar ik doe eigenlijk al heel lang hetzelfde.

Jeroen: Hoe voelt dat?

David: Het voelt alsof ik het eindelijk een beetje begrijp. Er valt nog veel uit te zoeken.

Jeroen: Ja. Hoe ben je in dit alles verzeild geraakt? Wat deed je voordat je de startup-ruimte inging?

Ja, hoe ben ik binnengekomen?

Jeroen: Ja, je bent ingenieur als ik me niet vergis.

David: Ja, dat was ik. Ja, bij die eerste startup was ik de chief software architect en bouwde ik de meeste software en lanceerde ze en zo. Toen ik opgroeide, werkten mijn ouders allebei voor zichzelf. Ze waren immigranten in de Verenigde Staten. Dus ik groeide altijd op met de wens om een bedrijf te beginnen, maar ik wist niet wat een bedrijf was. Ik wist niet waarom ik dit concept in mijn hoofd had. Want in die tijd, dit was nog voor het internet, had ik geen rolmodellen die dit soort dingen deden. Ik kende niemand met een eigen bedrijf.

Dus om de een of andere reden had ik dit in mijn hoofd en ik vertel mensen altijd dat vóór de recente geschiedenis, vóór Mark Zuckerberg, niemand ondernemer wilde zijn. Het was geen glorieus iets om een bedrijf te beginnen. Ondernemer, ik kende dat woord niet eens toen ik begon.

Een eigen bedrijf starten of doen wat we nu doen in termen van een startup, was dat mensen zouden denken dat je een loser was. Waarom kun je geen echte baan krijgen? Waarom kun je niet bij een echt bedrijf werken? Dit is niet iets waar mensen over opschepten. Het was meer iets dat aangaf dat er iets mis met je was of dat er iets vreemds aan de hand was.

Maar mijn vrouw zegt dat ik er niet van houd dat me verteld wordt wat ik moet doen, dus dat had er waarschijnlijk iets mee te maken dat ik een bedrijf wilde beginnen. Ik had al vroeg mentoren, zo rond mijn studietijd, die kleine ondernemers waren. Ik denk dat ze een grote invloed op me hadden, als ik er nu op terugkijk, en dat heeft me in deze wereld geleid.

Ik heb een obsessieve persoonlijkheid en ik raakte geobsedeerd door het vroege internet en dat is nog steeds zo. Dit idee om iedereen over de hele wereld met elkaar te verbinden, waar we in 1996 over spraken - dat was wat er gebeurde met het internet. Maar het is nooit zo waar geweest als vandaag.

Jeroen: Ja, ik denk dat ondernemer misschien niet zo'n ding was, maar je kon wel graag dingen voor jezelf bouwen.

David: Ja, dat is wat ik leuk vind. Ik maak graag iets vanuit het niets en dat kan software zijn, bedrijven, wat dan ook. Maar ik vind het gewoon leuk om iets te creëren. Dat is echt mijn drijfveer. Dat doet het tot op de dag van vandaag - of het nu gaat om het maken van bloemen of het maken van bedrijven, ik vind het allemaal leuk om te doen.

Jeroen: Bloemen? Je hebt bloemen gemaakt?

David: Ja, ik hou van tuinieren en dingen kweken. Ik vind alles leuk.

Jeroen: Juist. Wanneer en wat was het eerste dat je maakte en waarvan je dacht: "Dat ga ik ook verkopen"?

David: Oh, dat ik het ging verkopen?

Jeroen: Ja.

David: Ik probeer na te denken. De eerste keer dat ik iets publiekelijk maakte, was eigenlijk de eerste website waar ik aan werkte. Ik werkte eraan terwijl ik op school zat en dat is wat me aanzette om dit allemaal te gaan doen. Maar de eerste keer dat ik iets probeerde te verkopen was waarschijnlijk bij Bolt. We hebben dat gemaakt en we probeerden toen reclame en dat soort dingen te verkopen.

Jeroen: Je eerste website heb je uiteindelijk verkocht. Was het de GeoCities website of een andere?

David: Dat was vóór GeoCities.

Jeroen: Voor GeoCities.

David: Ja, ik codeerde met de hand, voordat GeoCities begon. Ze begonnen waarschijnlijk een beetje daarna en toen begonnen een paar andere concurrenten van GeoCities ermee. Maar in die tijd moest je het met de hand coderen. Je moest je eigen website met de hand coderen.

Jeroen: Alleen wat HTML-code.

Ja?

Jeroen: Dat was het. Ja.

David: Het is gek.

Jeroen: Dus je houdt van dingen bouwen. Je hebt een aantal startups gehad, vooral in de marketingruimte. Waren de meeste daarvan bootstrap of VC gefinancierd?

David: Nee. Slechts één ervan was technisch gezien bootstrap. Dat was Ghostery. De rest is gefinancierd met risicokapitaal, waaronder Drift.

Jeroen: Ja. Is dat elke keer iets waar je van tevoren over hebt nagedacht of is het iets dat, je gewoon, op een gegeven moment geld nodig had en je...

David: De eerste, denk ik, Compete en nog een paar. Compete, daar heb ik zeker van tevoren over nagedacht. Sinds Compete, nadat we Compete verkochten, heb ik er niet meer aan gedacht en dacht ik er niet meer aan om het zelf te financieren, inclusief Drift. In het begin was het mijn bedoeling om het zelf te financieren, maar zoals ik mensen vertel, de manier om investeerders geïnteresseerd te krijgen in investeren is door ze te vertellen dat je geen geld nodig hebt. Dat is de waarheid en dat was het in alle gevallen.

Jeroen: Maar je wilde niet dat ze je geld gaven. Waarom heb je ze uiteindelijk wel geld laten geven?

David: Omdat het van geval tot geval verschilt. In het geval van Drift, het meest recente geval waar ik het over zal hebben, is het omdat we wisten dat we gingen proberen een duurzaam bedrijf op te bouwen. We wisten dat we een SaaS-bedrijf gingen bouwen en we hadden inmiddels zoveel SaaS-bedrijven gebouwd dat we de economische aspecten van SaaS kenden. Als we een bedrijf wilden opbouwen met de snelheid die we wilden en met de omvang die we wilden, dan was daar kapitaal voor nodig. Het is nu gemakkelijk om SaaS op te starten, heel gemakkelijk. Maar om echt van betekenis te worden, is er kapitaal nodig omdat SaaS zelf als model veel kapitaal verbruikt.

Jeroen: Ja. Wanneer zou je het kapitaal nemen? Wanneer besluit je zoiets als, "Mijn SaaS is klaar voor het kapitaal?".

David: Het is voor iedereen een persoonlijke keuze. Voor mij, bij Drift, namen we dat kapitaal op dag één.

Jeroen: Dag één.

David: De eerste dag. Dat is ongebruikelijk.

Jeroen: Maar ze moeten het je wel willen geven, dag één.

David: Dat hebben ze gedaan. Wat niet altijd het geval is. Maar ze deden het wel.

Jeroen: Wat doen jullie tegenwoordig bij Drift? Je zei net voor het gesprek dat jullie het erg druk hebben.

David: Ja, gek. Ik zou zeggen dat we nu behoorlijk gek zijn. Waar zijn we mee bezig? We proberen het bedrijf uit te breiden, zowel qua inkomsten als qua mensen.

We begonnen dit jaar, het afgelopen jaar 2017, met ongeveer 20 mensen. We eindigden het jaar met 100 mensen. We begonnen dit jaar uiteraard met 100 mensen. We eindigen het jaar met ongeveer 240 mensen. Dus daarin ligt een heleboel wat we aan het doen zijn, toch?

Zoals veel mensen aannemen, schalen, trainen, inwerken en opleiden, mensen effectief maken, al dat soort dingen. Dan proberen om proportioneel te groeien vanuit een omzetgrootte. We proberen onze inkomsten dit jaar te 5x verhogen. Vorig jaar hebben we onze inkomsten 20X vergroot. Natuurlijk vanuit een klein aantal. Maar ja, we proberen snel te groeien. We hebben het geluk dat er veel ruimte is in wat we proberen te laten groeien.

Jeroen: Ja. Wat is jouw rol in dit alles? Wat is jouw rol?

David: Ik doe podcasts zoals deze.

Jeroen: Ja, dat is alles?

David: Dat is alles wat ik doe!

Jeroen: Best goed.

David: Ja, ik wou dat ik dat gewoon deed. Wat ik doe, is dat ik het grootste deel van mijn tijd probeer andere mensen te helpen hun volledige potentieel te bereiken en effectief te worden. Dat heeft alles te maken met tijd besteden aan aanwerving. Ik ben betrokken bij elke aanwerving die we doen, van stagiair tot het hoogste niveau. Ik ben dus betrokken bij dat sollicitatiegesprek. Je kunt je dus voorstellen dat het veel tijd kost als we 140 mensen proberen aan te nemen en niet iedereen die je spreekt wordt aangenomen. Dat kost tijd.

Daarnaast werk ik veel met onze klanten. Ik breng veel tijd door met klanten. Ik breng veel tijd door in de markt en help dus veel tussen marketing en product. Maar het is meer marketing dan iets anders, want mijn medeoprichter hier is geweldig op het gebied van producten. Dus hij heeft wat dingen overgenomen. Maar ik neig van nature naar product en nu naar marketing.

Dus ik doe onze podcasts. Ik maak video's. Ik spreek veel. Dus ik vlieg overal heen, over de hele wereld, om te spreken, tijd door te brengen met onze klanten, tijd door te brengen met prospects. Ik ben constant onderweg en mijn dagen zijn niet de dagen waarvan een introvert iemand als ik zou dromen, toch?

Ik geniet er elke minuut van, maar op de meeste dagen staat mijn agenda vol. Maar dat is wat het bedrijf nodig heeft, toch? Het is niet alsof ik nu diep werk doe en een koptelefoon opzet en gewoon achter mijn computer ga zitten. Het zal het bedrijf niet vooruit helpen, want ik help niemand anders, toch? Ik codeer niet meer. Ik heb niet echt een effect als ik dat op deze schaal doe.

Jeroen: Ja, dus het zijn allemaal vergaderingen voor jou, achter elkaar, de hele dag.

David: Ja, vergaderingen of het spreken met mensen of wandelingen of dat soort dingen. Persoonlijk heb ik een hekel aan vergaderingen. Ik heb niet veel normale vergaderingen, maar wel veel één-op-één vergaderingen. Ik geloof erg in investeren daarin. Dus we besteden veel tijd aan rondlopen. Wandelen en praten. Maar vergaderingen, met processen en bureaucraten en al die bureaucratische processen, nee, daar hebben we niet veel mee.

Jeroen: Ja. Dus een op een zijn meestal om af te stemmen op de manier van werken of het is vooral om af te stemmen op wat je moet doen of hoe je iets moet doen?

David: Dat hangt ervan af. De manier waarop ik erover denk en de manier waarop we het inkaderen is dat de één op één eigendom is van de persoon. Dus wat onze vergadering ook was, het is aan hen om die agenda te maken. Het is hun vergadering. Ik ben er alleen om hen te helpen, wat het ook is.

Dus soms kan het een van de dingen zijn die je noemde. Het kan specifiek zijn, hoe doe ik iets, het hoe. Vaker is het het 'waarom'. Waarom doe ik iets? Waarom zou ik hier enthousiast over moeten zijn?

Ik besteed dus vooral veel tijd aan het 'waarom' - ervoor zorgen dat ze enthousiast zijn. Ervoor zorgen dat ze enthousiast zijn. Ervoor zorgen dat ze op de juiste gebieden gefocust zijn. Minder aan het 'hoe', want dat weten zij beter dan ik.

Jeroen: Ja, dat begrijp ik. Dus het is vooral één op één. Het helpt ook aan de marketingkant?

David: Marketing, ja, één op één. De marketing is een beetje anders. Ik heb een deel van de marketing geproduceerd. Dus ik sta op de video. Ik zit ook in de podcast, dus ik zit aan beide kanten. Maar vanuit het oogpunt van een idee en vanuit het oogpunt van een proces is Dave, ons hoofd marketing, verantwoordelijk voor dat proces.

Jeroen: Oké. Jij bent degene die video's maakt, et cetera, maar je bent niet degene die de strategie bepaalt.

David: Ja.

Jeroen: Schrijf je dingen?

David: Nee, niet echt. Ik praat meer dan iets anders en dan zal ik misschien wat van die dingen transcriberen.

Jeroen: Ga je het zelf transcriberen?

David: Soms. Soms doet iemand anders het voor me.

Jeroen: Je zei dat je nu je tijd besteedt aan het aannemen van personeel.

David: Ja.

Jeroen: Je zei ook dat je van 100 naar 240 gaat.

David: Ja.

Jeroen: Denk je dat je aan het eind van het jaar nog steeds betrokken bent bij elke huur?

David: Ik weet het niet. Dat probeer ik uit te zoeken.

Jeroen: Klinkt dat haalbaar voor jou?

David: Bij 240 wel, want dat heb ik eerder gedaan. Bij HubSpot, groeide mijn team naar meer dan 200 en ik was betrokken bij het grootste deel daarvan. Dus ik denk dat het mogelijk is. Ik denk dat het belangrijk is. Dus ja, dit jaar doe ik mee. Doe ik volgend jaar mee? Ik weet het niet. Ik zou je zo niet kunnen vertellen wat onze groeidoelstelling voor volgend jaar is in termen van personeelsaantallen. Maar het zal waarschijnlijk weer dezelfde verdubbeling zijn.

Jeroen: Ja. Dat wordt enorm veel werk als je overal bij betrokken wilt zijn.

David: Zeker, zeker. Maar het is het werk. Ik zeg altijd dat het de dingen zijn die niet schaalbaar zijn die je helpen schaalbaar te zijn. Zoals het werven van mensen. De reden dat ik jaren geleden ben begonnen met het proces was dat het helpt bij het rekruteringsproces. Ik heb de hele tijd mensen die ik aan het werven ben op een heel laag niveau of misschien iemand die een coöperatie of een stagiair is en die dingen zeggen als: "Wow, ik heb nog nooit in een bedrijf gewerkt of ik heb nog nooit gehoord van een bedrijf waar de CEO met me wil praten."

Hoe gek dat ook klinkt - dat klinkt mij gek in de oren; alsof ze nog nooit ergens hebben gewerkt waar deze persoon zelfs maar met ze zou praten. Vergeet dat je met ze in gesprek bent. Dat heeft een betekenisvolle impact. Dat helpt in het wervingsproces en het zijn dat soort kleine dingen die mensen zich zullen herinneren en waar ze andere mensen over zullen vertellen.

Jeroen: Het bepaalt ook op een of andere manier de cultuur. Het opent de cultuur van openheid en transparantie als je met de CEO mag praten.

David: Ja.

Jeroen: Je zei ook dat je rondloopt. Is dit ook een manier om mensen open te krijgen en hun problemen aan jou voor te leggen?

David: 100%. Ik coach mensen in mijn team altijd om nooit één-op-één te vergaderen in een vergaderruimte of in een vergaderzaal of iets dergelijks. Omdat het niet aanvoelt als een natuurlijke discussie. Het voelt als een ondervraging, toch? Het voelt alsof je ondervraagd wordt door de politie.

De ergste versies hiervan zijn wanneer mensen daar zitten met een laptop open en alles opschrijven, alles typen wat jij schrijft, of een blocnote en elk woord opschrijven dat David zegt. Het is krankzinnig, toch?

Je zult op geen enkele manier natuurlijk of op je gemak zijn als je naar iemand kijkt die elk woord dat je zegt opschrijft. Maak het in plaats daarvan als een normaal gesprek dat je met iemand zou hebben.

Loop met ze rond, ga koffie drinken. Maak gewoon een wandelingetje buiten en laat ze praten. Ik merk dat als je dat doet, mensen zich meer op hun gemak voelen. Mensen zijn bereid om je dingen te vertellen die ze je normaal gesproken in een ander proces niet zouden vertellen.

Jeroen: Dus je loopt eigenlijk rond en doet één op één?

David: Oh ja, 100%. Ik heb geen notitieboekjes of zo bij me. Ik schrijf niets op. Gewoon gefocust. Ik let gewoon op ze.

Jeroen: Ja, klinkt als een gave baan. Je zei dat het als introvert niet echt is wat je wilt, wat je het liefst de hele dag doet. Maar rondlopen klinkt goed, toch?

David: Ja, het rondlopen. Ik zal zeggen dat ik dat deel leuk vind. Ik hou van één op één. Grote groepsbijeenkomsten en dat soort dingen, dat is niet het beste.

Jeroen: Zoals gemeentehuisbijeenkomsten en zo.

David: Ja.

Jeroen: Doe je die?

David: Ja, we doen er morgen een. Meestal doen we er een op de eerste dinsdag van elke maand. Deze hebben we een week uitgesteld, maar die doen we hier. Ik geef veel openbare lezingen, dus dat doe ik altijd. Dan nemen we nieuwe mensen in dienst. We laten mensen twee dagen per maand beginnen. Er zijn twee maandagen per maand waarop mensen kunnen beginnen. Op die dagen geven ik en mijn medeoprichter een soort inwerkgesprek van een uur met die mensen. Ik geef een half uur en hij geeft het andere half uur. Dus daar besteed ik mijn tijd aan. Dat zijn meestal vijf tot, ik weet het niet, drie tot negen mensen, afhankelijk van de klas.

Jeroen: Wat voor ritmes heb je nog meer in het bedrijf als het gaat om de duur van de sprints?

David: Wij geloven niet in sprints.

Jeroen: Nee?

David: Nee. Nou, ik moet zeggen dat ik er niet in geloof. Wat we doen is dat we elk productteam hun eigen cadans laten bepalen. We hebben iets dat we het maandelijkse verkoopbare moment noemen, waarbij we iets groots uitbrengen van een van de productteams. Elke maand is dat bijna een op zichzelf staand product. Het is enorm. Maar die teams kunnen daar een tijdje aan werken.

We hebben veel teams die parallel werken. Maar verder werken we op een dagelijkse cadans. We werken niet met een soort kunstmatige sprint. We werken met een dagelijkse cadans en we hebben een methodologie die we hebben ontwikkeld, de 'continue ontwikkelingsmethodologie'. Ik heb erover geschreven in het boek dat ik heb geschreven, genaamd 'Hyper Growth'. Het staat gratis op onze website of je kunt het kopen op Amazon. Het gaat er uitgebreid op in.

Maar buiten die maandelijkse vergadering om hebben we op maandag een vergadering over statistieken. Dus vanochtend hadden we een vergadering. Die hebben we elke woensdag om 9:30 uur. Het is een vergadering van 15 minuten. We besteden niet graag te veel tijd aan vergaderingen. We bespreken gewoon de prestaties van de afgelopen week op het gebied van product, marketing, verkoop, ondersteuning, succes - elk team. Het gaat heel snel. Het is 15 minuten of minder.

We sluiten dat af met een bedrijfsbijeenkomst op vrijdag. Het heet 'show and tell'. Het is aan het einde van de vrijdag, dus vrijdagmiddag aan het einde van de dag en mensen drinken biertjes en het is leuk. Daarin laten mensen zien waar ze die week aan hebben gewerkt.

We zijn die traditie vooral begonnen voor het productteam, zodat ze de klant dingen kunnen laten zien die ze die week hebben uitgebracht en de rest van het team kunnen informeren.

Maar nu presenteert iedereen, elk team in het bedrijf, iets. Nogmaals, het is echt leuk en snel en lachen bij een biertje en ontspannen. Dan eindigt de week. Dus we hebben de boekensteunen. Aan het begin van de week zeggen we: "Hoe hebben we het gedaan?" en aan het einde van de week is het: "Wat hebben we eigenlijk gemaakt?".

Jeroen: Voor het hoe hebben we het gedaan-gedeelte, als het maar 15 minuten is, hoe beslis je dan eigenlijk hoe je met de statistieken omgaat, bijvoorbeeld hoe je ze verbetert of waar gebeurt dat?

David: Dat gebeurt. De individuele teams werken daar de hele week aan en hoe ze het beter kunnen maken. We hebben één persoon die onze VP of operations is en die eigenaar is van de maandagse vergadering over statistieken en die alles samenstelt. Hij bepaalt het verloop van die vergadering en hij is de enige die presenteert. Hij loopt snel alle statistieken door.

Op dit moment doen we het al zo lang dat we een behoorlijk gestroomlijnde en effectieve methode hebben. Maar de oplossingen om dingen op te lossen, komen niet van ons, van mij of van hem of van iemand anders. Ze komen van de teams. De teams moeten daarover beslissen.

Jeroen: Klinkt goed. Wat is eigenlijk de belangrijkste vaardigheid of verzameling vaardigheden die jij als oprichter in het bedrijf inbrengt?

David: Ik probeer hier in de loop der jaren achter te komen. Waar ben ik eigenlijk goed in. Ik zou zeggen dat ik goed ben in inzoomen en uitzoomen - dat is mijn managementstijl. Ik ben goed in wat voor domein dan ook, omdat ik obsessief ben in leren. Ik kan heel snel dingen leren op een redelijk goed niveau, niet het diepste niveau maar behoorlijk diep. Dus ik kan behoorlijk diep gaan omdat ik zo obsessief met dingen bezig ben. Dus dat kan ik doen. Ik kan inzoomen en dan zoom ik veel uit en dan werk ik op een heel hoog niveau. Dus hoe dat er elke dag uitziet, is dat ik goed of redelijk ben in de dingen op hoog niveau en dat ik daar veel tijd aan besteed. Dan zoom ik in op een heel laag niveau - zoals interviews houden met mensen, productfeedback geven, marketingfeedback geven en dan zoom ik weer uit.

Dat is nu een beetje mijn vaardigheid. Ik kan dat gemakkelijk. Ik besteed geen tijd aan de vraag hoe we iets oplossen en hoe we dat doen. Dat is aan de teams. Ik werk op een heel hoog niveau en op een heel laag niveau en ik geef om elk detail, zoals de verhuizing naar een nieuw kantoor. Hoe zien de kleuren eruit, hoe ziet de lay-out eruit, hoe ziet de ervaring eruit, hoe voelt het voor een nieuw persoon die binnenkomt? Allerlei kleine details die mensen over het hoofd zien. Ik besteed daar veel tijd aan en blijf me daar zorgen over maken.

Jeroen: Dan zorgt iemand anders dat het gebeurt.

David: Ja. Ze beslissen hoe ze het willen laten gebeuren.

Jeroen: Ja, ik snap het. Als je zegt dat je obsessief bent over leren, hoe doe je dat dan? Hoe leer je meestal dingen?

David: Ik ben super praktisch. Dus ik lees veel.

Jeroen: Boeken of blogs?

David: Geen blogs. Boeken. Boeken, video's, audio, dat soort dingen, maar meestal in lange vorm - meestal boeken en van mentoren. Ik heb dus veel mentoren en rolmodellen en mensen. Dus ik besteed een beetje van mijn tijd aan het ontmoeten van mensen die mij voor zijn. Mentoren die ik heb, om van hen te leren. Vroeger las ik veel blogs en dat soort dingen, maar de meeste van die informatie is niet geweldig. Het is niet nuttig, dus daar ben ik mee gestopt. Waar ik nu naar op zoek ben, zijn lessen van mensen die 10, 20 jaar verder zijn dan ik en lessen hebben die de tand des tijds hebben doorstaan. Ik kijk ook naar boeken die de tand des tijds hebben doorstaan. Ik lees dus niet per se het nieuwste boek, maar ik lees de boeken die al een tijdje bestaan en een soort van stand hebben gehouden.

Ik ben dus op zoek naar dingen die de tand des tijds hebben doorstaan. Ik vind dat de meeste blogs en zo heel laag zijn, weinig details bevatten en heel erg een rage zijn in hoe ze dingen hebben geschreven en dus besteed ik daar eigenlijk niet veel tijd meer aan.

Jeroen: Ja, dus wat zijn enkele van de boeken waar we aan moeten denken als je zegt boeken die de tand des tijds hebben doorstaan en wie zijn je mentoren?

David: Ik heb er zoveel. Nou, ik heb er een aantal. Ze veranderen altijd. Mijn eerste drie mentoren hadden allemaal dezelfde voornaam, Sam. Ja, één van hen was Sam Lee en hij was een mentor voor me van de middelbare school tot de universiteit. Hij was de eerste succesvolle multimiljonair die ik ooit in mijn leven had ontmoet. Een immigrant uit Taiwan. Begon een aantal groothandelszaken in New York, waar ik opgroeide.

Mijn tweede mentor heette ook Sam en hij was een virtuele mentor. Ik geloof heel erg in virtuele mentoren. Die Sam is Sam Walton en dat was via het boek. Ik heb alles gelezen over Sal Walton. Hij is het bedrijf begonnen dat Walmart heet en ik vond zijn boek 'Made in America' geweldig, dat is verplichte lectuur hier bij Drift.

Mijn derde Sam heet Sam Zales. Hij heeft deel uitgemaakt van veel succesvolle bedrijven en is COO van een beursgenoteerd bedrijf genaamd CarGurus hier in Boston en ik heb tijd met hem doorgebracht. Ik heb nog andere mentoren, maar ik begin met deze drie.

Jeroen: Gaaf. Wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom heb je ervoor gekozen om het te lezen?

David: Oh mijn hemel. Ik lees altijd wel iets. Ik lees zoveel boeken dat ik er vaak te veel heb om aan te bevelen. Als je me vraagt om een boek aan te bevelen of wat het laatste goede boek was dat ik heb gelezen, zit ik altijd vast.

Er zijn drie boeken die ik aan iedereen van het managementteam bij Drift geef. Omdat dit de drie boeken zijn waarvan ik denk dat ze de manier waarop we bij Drift denken het meest hebben gevormd.

Eén daarvan heb ik al genoemd en heet 'Made in America by Sam Walton', dus dat is het verhaal van Walmart. Het tweede boek heet 'Everything Store' en gaat over Amazon. Het derde boek heet 'Built from Scratch'. Dat boek is het verhaal van een bedrijf genaamd Home Depot, wat hier een groot bedrijf is.

Ik heb dit niet expres gedaan omdat alle drie de boeken over de detailhandel gaan.

Jeroen: Dat wilde ik net zeggen.

David: Ja, het heeft niets te maken met wat je zou denken dat ik doe. Maar ze hebben de grootste invloed gehad op de manier waarop ik denk en daarom geef ik die boeken uit en vraag ik iedereen om ze te lezen.

De reden dat ik dat denk is dat veel van wat Drift doet en waar ik door geobsedeerd ben, het creëren van een zo klantgericht mogelijk bedrijf is. Al deze boeken, omdat het detailhandel is, moeten klantgericht zijn, toch? Omdat ze te maken hebben, dat is de detailhandel, met je klant. Dus alle drie deze boeken zijn goede modellen voor het bouwen van klantgerichte bedrijven en daarom hebben ze een grote invloed op mij gehad.

Maar ik heb miljoenen andere boeken gelezen die ik kan aanraden en ik zal er eentje uitlichten, dat als je de beste versie van jezelf wilt zijn, het boek Peak Performance heet en geschreven is door Brad Stulberg, een fantastisch boek. Brad is eigenlijk een persoonlijke coach van mij, dus dat zal ik bekendmaken. Hij coacht me en we hebben een paar keer per maand een gesprek.

Jeroen: Nu terug naar de drie boeken. Die over Amazon heb ik zelf gelezen. Die over Walmart staat op mijn lijst. Die over Home Depot nog niet. Ik zie dat ze erg klantgericht zijn en dat kan je inspireren. Maar wat zijn enkele lessen die je bijvoorbeeld uit het Amazon boek zou halen die je bij Drift hebt geïmplementeerd? Want dat vind ik moeilijk om te zien.

David: Vind je het moeilijk om dat te zien?

Jeroen: Ja. Zo uit mijn hoofd.

David: Ja, Amazon is waarschijnlijk het meest vormende bedrijf in termen van Drift en hoe we over dingen denken. Aan het eind van de dag, want wat je vandaag de dag ziet van Drift is chat, verkoop - je ziet dat soort dingen die je aan het begin noemde.

Maar fundamenteel, wat we proberen te doen bij Drift, een beetje onze langetermijnvisie, is dat we proberen de nieuwe manier te creëren waarop bedrijven van bedrijven kopen. Daarom zijn er veel dingen die meer met Amazon te maken hebben dan je denkt, in ieder geval aan de retailkant. Want Amazon is fundamenteel de manier waarop we als consumenten allemaal van bedrijven kopen.

We proberen dus te kijken naar de modellen die ze hebben en te zien welke we kunnen overnemen en van kunnen leren, welke niet toepasbaar zijn en hoe we deze kunnen gebruiken.

Daardoor is er veel overlap. Als ik denk aan de manier waarop we mensen binnen Drift trainen op het gebied van marketing, toch? In marketing praten we veel over cognitieve vooroordelen, sociale psychologie, hoe mensen beslissingen nemen om dingen te kopen, enz. Het beste voorbeeld of een van de beste voorbeelden die je kunt gebruiken is om te kijken naar de productdetailpagina van Amazon, toch?

Als je al net zo lang bij Amazon koopt als ik, sinds het begin, sinds ze eigenlijk zijn begonnen, dan weet je dat de productpagina niet echt veel is veranderd.

Het ontwerp is veel geavanceerder geworden, maar het is niet veel veranderd. Een van de redenen waarom ik denk dat dat waar is, is omdat het de perfecte pagina is vanuit het oogpunt van sociale psychologie en we gebruiken die pagina als voorbeeld voor onze marketeers om ze te leren over dingen als schaarste, toch?

Waar zie je dat op die pagina? Dat zie je als je op de pagina kijkt en er staat: "Hé, je krijgt gratis bezorging voor woensdag. Als je binnen acht uur en 13 minuten bestelt, heb je dit woensdag in huis." Of je ziet kleine dingen die zoiets zeggen als: "Nog maar drie op voorraad. Bestel nu. Binnenkort meer." Dat is dus schaarste.

Dan kijk je naar dingen als sociaal bewijs, toch? Het is een andere manier waarop we onze beslissingen nemen. Dan kun je de klantbeoordelingen op alle productpagina's zien. Je kunt de klantenafbeeldingen zien die mensen hebben geüpload, de video's die mensen hebben geüpload en al die dingen zijn sociaal bewijs voor een product. Je kunt zien hoe hoog dit ding staat op de ranglijst van best verkopende producten - nogmaals, sociaal bewijs.

Dus ik kan nog wel even doorgaan, maar er zijn zoveel cognitieve vooroordelen die deze pagina kan hebben als we tellen; er kunnen vijf tot tien verschillende cognitieve vooroordelen tegelijk aan het werk zijn op deze pagina. Waarom het zo succesvol is, is een voorbeeld voor ons in marketing.

Jeroen: Ja, ik zie hoe het zich makkelijk laat vertalen naar de markt. Inspireert het ook je producten of je bedrijf?

David: Oh, dat doet het zeker. Daar hebben we heel vergelijkbare leiderschapsprincipes als zij - uiteraard over klantgerichtheid. Over het zoeken naar de waarheid en het hebben van een voorliefde voor actie, toch? Dat is belangrijk voor ons.

Onze snelheid is ongelooflijk. Hun snelheid is ongelooflijk. Dus dat vertaalt zich aan die kant. Wat ons product betreft, verkopen we natuurlijk aan bedrijven en mensen die verkoper zijn. Ze kunnen dat allemaal doen, maar als je het alleen vanuit dat punt bekijkt, dan heb je zoiets van, "Oh, ze zijn niet vergelijkbaar."

Maar ze zijn vergelijkbaar in het mechanisme van hoe dat werkt, want uiteindelijk zijn we mensen die op Amazon kopen en of je nu B2B verkoopt of niet, je bent nog steeds een persoon die van een andere persoon koopt.

Jeroen: Dus Amazons aanbevelingsmachine en die van Drift, delen ze allebei of uiteindelijk één en hetzelfde?

David: Ja.

Jeroen: Gaaf. Als laatste vraag, niet de makkelijkste, wat is het beste advies dat je ooit hebt gekregen?

David: Oh mijn hemel. Dat is een goede vraag. Niemand heeft me dat gevraagd, het verbaast me.

Wat is het beste advies? Waarschijnlijk, het advies waar ik zo op kom, is er een nachtje over slapen. Slaap er een nachtje over. We willen allemaal springen en reageren en meteen een antwoord op iets geven. Maar vaak is het beste antwoord om er een nachtje over te slapen en erop terug te komen.

Jeroen: Wat zijn enkele van de dingen waar je op slaapt?

David: Oh, ik gebruik de 'slaap er een nachtje over' techniek bij elke aanwerving die we doen. Dus bij elke persoon waarmee ik praat, geef ik mijn mening over het gesprek pas de volgende dag aan de aanwervingsmanager. Ik laat mezelf er een nachtje over slapen.

Dat geeft me vaak het juiste antwoord, want je kunt tijdens het sollicitatieproces heel enthousiast worden omdat ze grappig waren en je met ze hebt gepraat en je iemand nodig hebt in deze functie en bla, bla, bla, al die dingen.

Dan kun je het verkeerde antwoord krijgen. Dus slaap ik er een nachtje over. Als ik de volgende dag nog steeds opgewonden ben, dan is dat het goede antwoord.

Jeroen: Gaaf. Dank je, David, dat je bij Founder Coffee bent.

David: Heel erg bedankt dat ik mocht komen. Dit was geweldig.

Genoten? Lees Founder Coffee interviews met andere oprichters. ☕

We hopen dat je deze aflevering leuk vond.

Als je dat deed, review ons op iTunes!

Voor meer nieuws over startups, groei en verkoop

👉 inschrijven

👉 volg @salesflare op Twitter of Facebook

Over
Laatste berichten

Jeroen Corthout

Medeoprichter & CEO bij Salesflare

Ik ben medeoprichter en CEO bij SalesflareHet intelligente verkoop-CRM voor kleine en middelgrote bedrijven die B2B verkopen. Ik hou van het automatiseren van verkoop, het bouwen van mooie producten en het schrijven over al deze onderwerpen.

Laatste berichten door Jeroen Corthout (bekijk alle)

7 Beste CRM's voor Google Workspace + Integratiefuncties - 14 maart 2025
7 Beste Lead Management & Tracking Software + Vergelijking van Kenmerken - 14 maart 2025
7 Beste CRM's voor Outlook + Integratiefuncties - 14 maart 2025