David Cancel van Drift
Founder Coffee, aflevering 014
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de twee weken drink ik koffie met een andere oprichter. We praten over het leven, passies, wat we geleerd hebben, … in een intiem gesprek waarin we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze veertiende aflevering sprak ik met David Cancel, oprichter en CEO van Drift, een toonaangevend platform voor conversationele marketing en sales.
Drift is niet Davids eerste kindje en ook niet zijn eerste verhaal waarin het gelukt was. Daarvoor was hij Chief Product Officer bij HubSpot, nadat zijn bedrijf Performable was overgenomen. Daarvoor richtte hij ook Ghostery, Lookery en Compete op, die hij vervolgens verkocht.
We praten over zijn achtergrond, over hoe hij zowel startups als bloemen graag laat groeien, waarom hij nog altijd bij elke aanwerving betrokken is … en waarom hij niet gelooft in development sprints.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Welkom bij Founder Coffee.
Transcript
Jeroen: Hoi David. Fijn dat je te gast bent bij Founder Coffee.
David: Bedankt voor de uitnodiging.
Jeroen: Ik ook. Jij bent de oprichter van Drift. We zijn allemaal dol op Drift.
David: Bedankt.
Jeroen: Maar voor wie nog niet dol is op Drift: wat doen jullie?
David: Drift is een SaaS-app die mensen helpt. De app staat op je website en is eigenlijk alsof je je beste salesmedewerker neemt en die 24 uur per dag, alle 365 dagen van het jaar, beschikbaar maakt. Dat doen we via conversationele marketing en een bot die in realtime gesprekken voert met de mensen die op je website komen.
Jeroen: Ja. Dus als ik livechats hoor, denk ik op de een of andere manier aan chatbots.
David: Ja.
Jeroen: Je had het over sales. Dat is dus min of meer de doelmarkt waarop jullie je richten. Gaat het dan om sales, om live sales?
David: Ja, het gaat om sales. Veel mensen hebben geprobeerd livechat in te zetten voor sales. Minstens het afgelopen decennium is dat niet gelukt, omdat ze daar geen supporttool voor gebruikten. Wat wij hebben gedaan, is als eerste bots naar livechat brengen, zodat je sales kunt doen met kwalificatie in realtime, routing in realtime en alles wat daarbij komt kijken. Daarom definiëren we deze categorie als ‘conversationele marketing’. Maar ja, we doen chat. We doen e-mail. Eigenlijk doen we alles wat met een gesprek te maken heeft. Het gaat dus verder dan chat: ook e-mail en andere kanalen vallen eronder.
Jeroen: Het is dus ook een tool voor marketing automation en op de een of andere manier een tool voor sales automation.
David: Het is een tool voor sales- en marketing automation, toch? Wij geloven dat marketing en sales naar elkaar toe groeien. We proberen dat al lange tijd voor elkaar te krijgen. We organiseren ze rond twee dingen: gesprekken en omzet. We zijn dus een platform waarmee ze dat kunnen doen. We weten allemaal dat je, als je salesmensen in je team hebt, niets kunt verkopen voordat je een gesprek hebt gehad. De salesmensen, marketingsystemen, automation en alles wat daarbij hoort, zijn jarenlang gericht geweest op het opwerpen van drempels tussen jou, de prospect en de salesmedewerker. Wat wij doen, is die drempels verwijderen en een soort snelle, directe lijn creëren tussen die prospect en de salesmedewerker.
Jeroen: Is dit dan iets wat bij je is gaan spelen toen je bij HubSpot werkte, of hoe is dit ontstaan?
David: Ja. Zoals je al zei, was ik hiervoor Chief Product Officer bij HubSpot. Ik leidde er dus product engineering en alles wat daarbij kwam kijken: CRM, salesproducten en alle marketingproducten. Het idee daarvoor bestond toen nog niet.
Toen ik vertrok, was dat ongeveer rond de tijd dat we als bedrijf naar de beurs gingen. Ik keek naar messaging, en de reden daarvoor was dat ik gefascineerd was door de manier waarop het werd geadopteerd. Het was geëvolueerd van iets dat alleen geeks zoals ik gebruikten naar iets dat iedereen ter wereld gebruikte als eerste communicatiemiddel.
Ik was dus gefascineerd door de vraag waarom dat gebeurde en waarom het bedrijven als Slack en andere bedrijven in staat stelde zo snel te groeien. Ik keek daarnaar en ik zou zeggen dat ik erdoor geobsedeerd was. Ik wist nog niet hoe we daarop zouden voortbouwen of welke producten we daardoor zouden ontwikkelen. Maar ik wist wel dat het misschien eindelijk het juiste moment was om iets te doen met messaging en sales voor de markt.
Jeroen: Het is dus meer zoals Slack, maar dan extern gebruikt.
David: Ja.
Jeroen: Cool. Je zei dat je daarvoor bij HubSpot werkte.
David: Ja.
Jeroen: Was dat de eerste startup waarbij je betrokken was, of waren er daarvoor al andere? Waar is het eigenlijk begonnen?
David: Ja, nee. Het zijn er heel wat geweest. Ik heb vier bedrijven opgericht voordat ik Drift startte. Een van die bedrijven, mijn vierde bedrijf, Performable, werd in 2011 overgenomen door HubSpot. Zo ben ik bij HubSpot terechtgekomen. Ik had de drie andere bedrijven daarvoor ook verkocht, maar ik was nog nooit meegegaan als onderdeel van een overname. Ik had er altijd bewust voor gekozen om te vertrekken, en dit was de eerste keer dat ik meeging. Ik kwam dus bij HubSpot terecht toen we ongeveer 30 miljoen dollar ARR en zo’n 200 medewerkers hadden. Ik vertrok toen we boven de 100 miljoen dollar zaten en naar de beurs gingen. Volgens mij waren we op dat moment met 1.200 medewerkers, dus in de tijd dat ik er werkte, kwamen er duizend mensen bij.
Jeroen: Ja. Kun je ons een idee geven van wat je eerste startup was?
David: Zeker. Dat is zo lang geleden. Voor ik mijn eigen bedrijf startte, was ik betrokken bij twee startups, allebei in New York. Maar het eerste bedrijf dat ik zelf oprichtte, startte ik in november 2000. Dus achttien jaar geleden.
Jeroen: Dat is lang geleden.
David: Ja, heel lang geleden, bijna achttien jaar. Dat bedrijf heette Compete. We verkochten het in 2007 aan WPP, ’s werelds grootste marketing- en PR-conglomeraat, gevestigd in het Verenigd Koninkrijk. Wat we bij Compete deden, was in feite SaaS, al bestond dat toen nog niet als categorie. We noemden het iets als e-commerce voor bedrijven, of een ander volkomen absurd idee, omdat er nog geen categorie voor bestond.
Wat we deden, was marketing intelligence verkopen aan voornamelijk Fortune 100-bedrijven, al hadden we ook een freemiumaanbod dat mensen konden aanschaffen. Het was gewoon een compleet andere tijd, want met Compete kon je nagaan hoe je het deed ten opzichte van je concurrenten. Tegenwoordig kun je daarvoor tools als Alexa en allerlei andere tools voor competitive intelligence gebruiken. Maar toen we Compete startten, bestond er nog niets van dat alles.
Jeroen: Ja, het was dus iets heel exclusiefs om te kunnen zien hoe je website het deed in vergelijking met andere websites.
David: Ja, precies. We concurreerden met Nielsen en comScore en een paar vergelijkbare bedrijven, grote bedrijven. In feite kocht je het om niet alleen te begrijpen hoeveel verkeer je kreeg, waar dat verkeer vandaan kwam en al die andere informatie die je uit analytics kunt halen, maar ook om echte inzichten te krijgen in de vraag waarom mensen de keuzes maakten die ze maakten. Het gaf klanten inzicht in hoe en wat ze aan hun strategie konden wijzigen om die mensen aan te trekken. Allerlei dingen van die aard.
In het begin was het een freemiumachtig product, maar in die tijd kocht niemand freemiumproducten. Je moet bedenken dat mensen in 2000 amper boeken kochten bij Amazon, toch? Er gebeurde nog niet veel. Niet veel mensen zetten hun creditcardgegevens online, als je dat kunt geloven — achttien jaar geleden.
We moesten het bedrijf dus een beetje bijsturen en ons echt richten op dit soort klanten uit de Fortune 500 en Fortune 100. Het was dus ontzettend duur. Ze betaalden ons gemiddeld 350.000 dollar per jaar per abonnement, en veel van die abonnementen waren goed voor meerdere miljoenen dollars per jaar.
We verkochten aan zowat alle reisbedrijven en financiële bedrijven die je maar kunt bedenken. Later, voordat we werden overgenomen, was Google onze grootste klant. We verkochten aan Google, eBay, Microsoft en al die technologiebedrijven die je je maar kunt voorstellen, maar daarvoor lag de focus echt op reizen, automotive — alle autofabrikanten — financiën en allerlei andere sectoren van die aard.
Jeroen: Ja. Ik neem aan dat WPP op een of andere manier voor jullie verkocht. Het was een kanaal en op een bepaald moment dachten ze: ‘We kunnen dit ook kopen.’
David: Ja, WPP was en is het grootste communicatiebedrijf ter wereld. Ik denk dat ze zichzelf zo noemen. Maar ze bezitten PR-bureaus, ze doen marktonderzoek. Ze hebben eigenlijk alles in die hoek in handen. Ze bezitten honderden, zo niet duizenden bedrijven. Wat ze wilden, was ons vermogen om te zien wat er gebeurde bij al die klanten van hen. Wij hadden dus concurrentiegegevens waar niemand anders over beschikte. Dat gaf hen een soort oneerlijk voordeel in hun werk voor klanten, maar ook in het strategiewerk dat ze aan die grote bedrijven verkochten.
Jeroen: Duidelijk. Waar ging je tweede startup toen over?
David: Zoveel. De tweede startup heette Lookery. Dat was bijna per ongeluk een startup. Ik verliet Compete toen we het verkochten. Ik deed niets. Ik hing gewoon wat rond. Een vriend en ik zijn min of meer per ongeluk dit bedrijf begonnen. We waren eigenlijk helemaal niet van plan een bedrijf te starten. Het was in de zomer van 2007.
Dit was ook de periode waarin Facebook zijn platform lanceerde. Het was de eerste keer dat Facebook zijn platform lanceerde. Er waren toen — als je het kunt geloven — een paar honderd miljoen mensen die Facebook gebruikten, tegenover miljarden vandaag. We hadden al die vrienden die producten en apps boven op Facebook aan het bouwen waren.
Jeroen: Ja, dat weet ik nog.
David: Ja. Er was van alles: van games en horoscopen tot alles wat je maar kunt bedenken. Er waren een miljoen verschillende dingen. Later werden het alleen nog games. Maar daarvoor was het echt alles wat je maar kon bedenken. Het waren toevallig allemaal vrienden van ons, we kenden al die mensen. Sommige van die bedrijven groeiden later uit tot bedrijven als Ziinga en andere bedrijven die naar de beurs gingen. Maar voordat ze dat deden, hadden ze geen manier om geld te verdienen. Daarom richtten we dit advertentienetwerk op, Lookery, en om onze vrienden te helpen geld te verdienen, verkochten we dat advertentienetwerk aan Ad Knowledge. Ik ben vergeten in welk jaar dat was, 2008 of 2009. Daarna begon ik aan iets anders. Ik begon iets dat Ghostery heette.
Jeroen: Ja, die gebruik ik.
David: O, jij gebruikt het. Ja, ik begon Ghostery rond die tijd, in 2009. Daarna verkocht ik het en nu is het eigendom van Mozilla in Duitsland. Vervolgens begon ik Performable, dat ik eerder al noemde.
Jeroen: Ja, dat lijkt allemaal op de een of andere manier wel binnen de marketingwereld te vallen.
David: Ja, ik zit hier al achttien jaar in. Ik werk al achttien jaar in de wereld van marketing, sales en data-analyse.
Jeroen: Ja, maar dat was de eerste keer dat je meer met marketing dan met sales bezig was en daadwerkelijk met mensen praatte.
David: Ja, hoewel alles natuurlijk met elkaar samenhangt. Bij HubSpot heb ik bijvoorbeeld de CRM gebouwd en tools voor salesproductiviteit en sales enablement ontwikkeld — dus dat zat er ook al in. Maar bij die eerste startup maakte ik deel uit van het oprichtingsteam, zonder zelf de oprichter te zijn. Het bedrijf heette Bolt, B-O-L-T. Bolt was een van de eerste social netwerken op het internet.
Opnieuw: de categorie ‘social netwerk’ bestond nog niet, dus noemden we het een video-website. We hadden miljoenen gebruikers, wat toen ongelooflijk was, omdat ze allemaal via modems moesten inbellen om online te komen. Ook daar waren we met een aantal van diezelfde dingen bezig en brachten we ze samen, ook al was het een social netwerk. We bouwden bijvoorbeeld iets dat leek op een lijst met threads, waarmee je je eigen kleding kon aanmaken. Dat was lang geleden, in 1997.
We bouwden iets dat een beetje op Drift leek, maar we noemden het Zap. Het was een soort instant messenger, maar het ging verder dan alleen mensen met elkaar laten praten. Dat bouwden we toen al. We hebben veel van dit soort dingen gebouwd die nu nieuw lijken, maar in feite doe ik al heel lang hetzelfde.
Jeroen: Hoe voelt dat?
David: Het voelt alsof ik het eindelijk een beetje begin te begrijpen. Er valt nog steeds veel uit te zoeken.
Jeroen: Ja. Hoe ben je hierin terechtgekomen? Wat deed je voordat je de startupwereld in ging?
David: Ja, hoe ben ik daarin terechtgekomen?
Jeroen: Ja, je achtergrond ligt in engineering, als ik me niet vergis.
David: Ja, dat klopt. Bij die eerste startup was ik chief software architect en heb ik het grootste deel van de software daar gebouwd en de lancering en alles wat daarbij kwam kijken verzorgd. Toen ik opgroeide, werkten mijn beide ouders voor zichzelf. Ze waren immigranten in de Verenigde Staten. Ik ben dus altijd opgegroeid met de wens om een bedrijf te beginnen, maar ik wist niet wat voor bedrijf. Ik wist niet waarom dat idee in mijn hoofd zat. Want dit was nog vóór het internet en ik had geen rolmodellen die dit soort dingen deden. Ik kende niemand die een bedrijf bezat.
Dus om de een of andere reden had ik dit in mijn hoofd zitten, en ik vertel mensen altijd dat vóór de recente geschiedenis, vóór Mark Zuckerberg, niemand ondernemer wilde worden. Een bedrijf beginnen was niet bepaald iets glorieus. Toen ik begon, kende ik het woord ‘ondernemer’ niet eens.
Voor jezelf een bedrijf beginnen of doen wat we nu als startup kennen: mensen dachten dat je een loser was. Waarom kun je geen echte baan krijgen? Waarom kun je niet bij een echt bedrijf werken? Het was niet iets waar mensen mee opschepten. Eerder iets wat aangaf dat er iets mis met je was of dat je een beetje vreemd was.
Maar mijn vrouw zegt dat ik er niet van houd om te horen wat ik moet doen, dus dat zal er waarschijnlijk wel iets mee te maken hebben gehad dat ik een bedrijf wilde beginnen. Ik had al vroeg een paar mentoren, ongeveer toen ik op de universiteit zat, die een klein bedrijf hadden. Als ik er nu op terugkijk, denk ik dat zij een grote invloed op me hebben gehad en dat zij me deze wereld in hebben geleid.
Ik heb een obsessieve persoonlijkheid en raakte geobsedeerd door het vroege internet — en dat ben ik tot op de dag van vandaag. Het idee om iedereen over de hele wereld met elkaar te verbinden: daar hadden we het in 1996 over, want dat was wat er met het internet gebeurde. Maar het is nog nooit zo waar geweest als vandaag.
Jeroen: Ja, ik denk dat ondernemer misschien geen ding was, maar je kon het wel leuk vinden om dingen voor jezelf te bouwen.
David: Ja, dat vind ik leuk. Ik vind het leuk om iets uit het niets te maken, of dat nu software, bedrijven of wat dan ook zijn. Ik hou gewoon van het creëren zelf. Dat drijft me echt enorm. Nog altijd, tot op de dag van vandaag — of het nu gaat om bloemen kweken of bedrijven oprichten, ik vind het allemaal leuk.
Jeroen: Bloemen? Heb je bloemen gecreëerd?
David: Ja, ik hou van tuinieren en van dingen kweken. Ik vind alles leuk.
Jeroen: Juist. Wanneer en wat was het eerste dat je maakte waarvan je dacht: ‘Dit ga ik ook verkopen’?
David: O, dat ik het zou gaan verkopen?
Jeroen: Ja.
David: Ik probeer het me voor de geest te halen. De eerste keer dat ik iets voor een publiek maakte, was eigenlijk de eerste website waaraan ik werkte. Ik werkte eraan toen ik nog op school zat, en dat heeft me ertoe aangezet om dit allemaal te doen. Maar de eerste keer dat ik iets probeerde te verkopen, was waarschijnlijk bij Bolt. We richtten dat op en probeerden er toen advertenties en allerlei andere dingen voor te verkopen.
Jeroen: Je eerste website heb je uiteindelijk verkocht. Was dat de website op GeoCities of een andere?
David: Dat was vóór GeoCities.
Jeroen: Vóór GeoCities.
David: Ja, ik schreef de code helemaal zelf, voordat GeoCities begon. Waarschijnlijk waren zij er iets later mee bezig en begonnen toen ook een paar andere concurrenten van GeoCities. Maar toen moest je alles zelf coderen. Je moest je eigen website helemaal zelf coderen.
Jeroen: Gewoon wat HTML-code.
David: Ja?
Jeroen: Dat was het. Ja.
David: Het is krankzinnig.
Jeroen: Dus je bouwt graag dingen. Je hebt vooral een aantal startups gehad in de marketingwereld. Waren de meeste daarvan bootstrapped of met durfkapitaal gefinancierd?
David: Nee. Slechts één ervan was technisch gezien bootstrapped. Dat was Ghostery. De rest ervan is met venturecapital gefinancierd, inclusief Drift.
Jeroen: Ja. Was dat telkens iets waar je van tevoren over nadacht, of was het iets waarbij je op een bepaald moment geld nodig had en je-
David: Bij de eerste, denk ik — Compete en nog een paar. Bij Compete had ik er zeker van tevoren over nagedacht. Sinds Compete, nadat we Compete hadden verkocht, heb ik er niet meer over nagedacht om het zelf te financieren, ook niet bij Drift. In het begin was het mijn bedoeling om het zelf te financieren, maar zoals ik tegen mensen zeg: de manier om investeerders geïnteresseerd te krijgen in een investering, is door hun te vertellen dat je geen geld nodig hebt. Dat is de waarheid, en dat was in alle gevallen ook echt zo.
Jeroen: Maar je wilde niet dat ze je geld gaven. Waarom is het er dan toch op uitgedraaid dat ze je geld gaven?
David: Omdat het per geval verschilt. In het geval van Drift, het meest recente, zal ik daarover vertellen: dat kwam doordat we wisten dat we een bedrijf voor de lange termijn wilden opbouwen. We wisten dat we een SaaS-bedrijf aan het bouwen waren en tegen die tijd hadden we al zoveel SaaS-bedrijven gebouwd dat we de economie van SaaS kenden. Als we een bedrijf wilden bouwen met de snelheid en de omvang die we voor ogen hadden, zou dat kapitaal vereisen. SaaS op gang krijgen is nu eenvoudig, heel eenvoudig. Maar om echt een betekenisvolle omvang te bereiken, heb je kapitaal nodig, omdat SaaS als model op zichzelf veel kapitaal verbruikt.
Jeroen: Ja. Wanneer zou je dat kapitaal aantrekken? Wanneer beslis je zoiets als: “Mijn SaaS is klaar voor kapitaal”?
David: Dat is voor iedereen een persoonlijke keuze. Bij Drift hebben we dat kapitaal op dag één aangetrokken.
Jeroen: Dag één.
David: Dag één. Dat is ongebruikelijk.
Jeroen: Maar dan moeten zij jou op dag één wel geld willen geven.
David: Dat deden ze dus. Dat is niet altijd het geval. Maar zij deden het wel.
Jeroen: Wat doen jullie tegenwoordig bij Drift? Je zei net voor de talk dat je het erg druk hebt.
David: Ja, krankzinnig. Ik zou zeggen dat we het momenteel behoorlijk krankzinnig hebben. Wat we doen? We proberen het bedrijf op te schalen, zowel vanuit het oogpunt van omzet als vanuit het oogpunt van mensen.
Vorig jaar, in 2017, begonnen we het jaar met ongeveer 20 mensen. We sloten het jaar af met 100 mensen. Dit jaar begonnen we uiteraard met 100 mensen. We gaan het jaar afsluiten met ongeveer 240 mensen. Daar komt dus heel wat bij kijken, toch?
Zoals heel veel mensen aannemen, opschalen, trainen, onboarden en opleiden, ervoor zorgen dat mensen effectief worden — dat soort dingen allemaal. Vervolgens proberen we naar verhouding ook in omzet te groeien. We proberen onze omzet dit jaar te vervijfvoudigen. Vorig jaar hebben we onze omzet twintig keer zo groot gemaakt. Uiteraard kwamen we toen van een klein getal. Maar ja, we proberen snel te groeien. We hebben het geluk dat er veel ruimte zit in wat we proberen uit te bouwen.
Jeroen: Ja. Waar pas jij in dit geheel? Wat is jouw rol?
David: Ik doe podcasts zoals deze.
Jeroen: Ja, is dat alles?
David: Dat is alles wat ik doe!
Jeroen: Best goed.
David: Ja, ik zou willen dat ik dat gewoon deed. Wat ik doe, is het grootste deel van mijn tijd besteden aan het helpen van andere mensen om hun volledige potentieel te bereiken en effectief te worden. Dat betekent onder meer dat ik veel tijd besteed aan aanwervingen. Ik ben betrokken bij elke aanwerving die we doen, van stagiair tot de hoogste managementniveaus. Ik neem dus deel aan dat deel van het sollicitatiegesprek. Je kunt je voorstellen dat dat veel tijd kost als we naar 140 mensen willen groeien en niet iedereen met wie je praat uiteindelijk wordt aangenomen. Dat neemt tijd in beslag.
Daarnaast werk ik veel met onze klanten. Ik besteed veel tijd met klanten. Ik ben veel in de markt aanwezig en help dus vaak de kloof tussen marketing en product te overbruggen. Maar het gaat vooral om marketing, omdat mijn medeoprichter hier heel sterk is in product. Hij heeft daar dus een aantal zaken overgenomen. Zelf neig ik van nature naar product en nu ook naar marketing.
Ik maak onze podcasts. Ik maak video's. Ik spreek veel in het openbaar. Ik vlieg dus overal naartoe, over de hele wereld, om te spreken, tijd door te brengen met onze klanten en tijd door te brengen met prospects. Ik ben voortdurend onderweg en mijn dagen zijn niet de dagen waarvan een introvert persoon als ik zou dromen, toch?
Ik geniet van elke minuut, maar mijn kalender zit op de meeste dagen vergadering na vergadering vol. Maar dat is wat het bedrijf nodig heeft, toch? Het is niet alsof ik nu diep werk kan doen, een koptelefoon kan opzetten en gewoon voor mijn computer kan gaan zitten. Daarmee breng ik het bedrijf niet vooruit, omdat ik niemand anders help, toch? Ik programmeer niet meer. Op deze schaal heb ik daar niet echt impact mee.
Jeroen: Ja, dus voor jou zijn het de hele dag door vergaderingen, vergadering na vergadering.
David: Ja, vergaderingen, met mensen praten, wandelen of dat soort dingen. Persoonlijk heb ik een hekel aan vergaderingen. Ik heb niet veel normale vergaderingen, maar wel veel 1-op-1-gesprekken. Ik geloof sterk in daarin investeren. We brengen dus veel tijd door met rondlopen. Wandelen en praten. Maar wat vergaderingen met processen, bureaucraten en al die bureaucratische rompslomp betreft: nee, daar hebben we niet veel van.
Jeroen: Ja. Zijn 1-op-1-gesprekken dus vooral bedoeld om af te stemmen over de manier van werken, of gaat het vooral om afstemmen wat je moet doen of hoe je iets moet doen?
David: Dat hangt ervan af. Zo denk ik erover en zo kaderen we het ook: het 1-op-1-gesprek is eigendom van de persoon zelf. Wat het onderwerp van ons gesprek ook is, het is aan hen om de agenda op te stellen. Het is hun gesprek. Ik ben er alleen om hen te helpen met wat het ook is.
Soms kan het dus gaan over iets van wat je daarnet noemde. Bijvoorbeeld: hoe doe ik iets precies, het ‘hoe’. Vaker gaat het om het ‘waarom’. Waarom doe ik iets? Waarom zou ik hier enthousiast over moeten zijn?
Daar besteed ik het grootste deel van mijn tijd aan: aan het ‘waarom’, en ervoor zorgen dat ze enthousiast zijn. Ervoor zorgen dat ze ervoor gaan. Ervoor zorgen dat ze op de juiste gebieden gefocust zijn. Het gaat minder over het ‘hoe’, omdat zij daar meer van weten dan ik.
Jeroen: Ja, dat begrijp ik. Het zijn dus vooral 1-op-1-gesprekken. Help je ook mee aan de marketingkant?
David: Marketing, ja, 1-op-1-gesprekken. Marketing is daarin een beetje anders. Ik maak namelijk een deel van de marketing zelf. Ik doe de video. Ik doe de podcast, dus daarbij zit ik aan beide kanten. Maar wat ideeën en processen betreft, wordt dat geleid door ons hoofd marketing, Dave.
Jeroen: Oké. Jij bent dus degene die in de video's enzovoort verschijnt, maar je bent niet degene die de strategie ervoor uitwerkt.
David: Ja.
Jeroen: Schrijf je dingen?
David: Nee, niet echt. Ik praat vooral, en misschien schrijf ik een deel daarvan later uit.
Jeroen: Schrijf je het zelf uit?
David: Soms. Soms doet iemand anders dat voor me.
Jeroen: Je zei dat je nu veel tijd besteedt aan aanwervingen.
David: Ja.
Jeroen: Je zei ook dat je van 100 naar 240 gaat.
David: Ja.
Jeroen: Denk je dat je aan het eind van het jaar nog bij elke aanwerving betrokken zult zijn?
David: Dat weet ik niet. Ik probeer daar nog achter te komen.
Jeroen: Klinkt dat haalbaar voor je?
David: Bij 240 wel, omdat ik dat al eens eerder heb gedaan. Bij HubSpot heb ik mijn team laten groeien tot meer dan 200 mensen en was ik bij het grootste deel daarvan betrokken. Dus ik denk wel dat het mogelijk is. En ik denk ook dat het belangrijk is. Dus ja, dit jaar zal ik erbij betrokken zijn. Maar zal dat volgend jaar ook nog zo zijn? Dat weet ik niet. Ik zou je niet uit het hoofd kunnen zeggen wat ons groeidoel voor volgend jaar is in termen van aantal medewerkers. Maar waarschijnlijk verdubbelen we opnieuw ongeveer op dezelfde manier.
Jeroen: Ja. Dat wordt een enorme hoeveelheid werk als je bij alles betrokken wilt zijn.
David: Zeker, zeker. Maar dat ís het werk. Ik zeg altijd dat het net de dingen zijn die niet schaalbaar zijn die je helpen schalen. Bijvoorbeeld bij het aanwerven van mensen. De reden waarom ik jaren geleden bij het proces betrokken ben geraakt, is dat het helpt bij het aanwervingsproces. Ik heb voortdurend mensen die ik misschien aanwerf voor heel juniorfuncties, of iemand die in een coöperatief traject zit of stage loopt, en die zeggen dan dingen als: “Wauw, ik heb nog nooit bij een bedrijf gewerkt of gehoord van een bedrijf waar de CEO met mij wil praten.”
Hoe gek dat ook klinkt – voor mij klinkt dat echt gek; alsof ze nog nooit ergens hebben gewerkt waar die persoon zelfs maar met hen zou praten. Laat staan dat die persoon bij het sollicitatiegesprek aanwezig zou zijn. Dat heeft een betekenisvolle impact. Het helpt bij het aanwervingsproces, en het zijn precies dat soort kleine dingen die mensen zich zullen herinneren en waarover ze anderen zullen vertellen.
Jeroen: Het bepaalt op de een of andere manier ook de cultuur. Wanneer je met de CEO kunt praten, creëert dat een cultuur van openheid en transparantie.
David: Ja.
Jeroen: Je zei ook dat je rondloopt. Is dat ook een manier om mensen ertoe aan te zetten zich open te stellen en hun problemen bij jou aan te kaarten?
David: Absoluut. Ik coach mensen in mijn team altijd een beetje om nooit een één-op-éénvergadering zittend in een conferentiezaal of vergaderruimte te houden, of iets dergelijks. Want zo voelt het niet als een natuurlijk gesprek. Het voelt als een verhoor, toch? Alsof je door de politie ondervraagd wordt.
De ergste versies hiervan zijn wanneer mensen daar zitten met een open laptop en alles opschrijven, alles intypen wat jij zegt, of met een notitieblok elk woord noteren dat David zegt. Het is waanzin, toch?
Je kunt onmogelijk natuurlijk of op je gemak zijn als je naar iemand kijkt die elk woord dat je zegt opschrijft. Maak er in plaats daarvan een normaal gesprek van, zoals je dat met iemand zou voeren.
Loop met hen rond, haal een koffie. Ga gewoon even buiten wandelen en laat hen praten. Ik merk dat mensen zich daardoor meer op hun gemak voelen. Ze zijn bereid je dingen te vertellen die ze je in het andere proces normaal gezien niet zouden vertellen.
Jeroen: Dus je loopt echt rond terwijl je één-op-ééngesprekken voert?
David: O ja, absoluut. Ik heb geen notitieboekje of iets dergelijks bij me. Ik schrijf niets op. Ik ben gewoon gefocust. Ik let alleen op hen.
Jeroen: Ja, klinkt als een toffe job. Je zei dat het als introvert niet echt is wat je wilt of wat je de hele dag graag doet. Maar rondlopen klinkt goed, toch?
David: Ja, het rondlopen. Ik zal zeggen dat ik dat deel wel leuk vind. Ik hou van één-op-ééngesprekken. Het zijn vooral grote groepsvergaderingen en dat soort dingen die minder mijn ding zijn.
Jeroen: Zoals townhallvergaderingen en zo allemaal.
David: Ja.
Jeroen: Doen jullie die?
David: Ja, morgen doen we er een. Meestal houden we er elke eerste dinsdag van de maand een. Deze keer hebben we hem een week uitgesteld, maar we doen ze hier wel. Ik geef veel openbare lezingen, dus dat doe ik voortdurend. Daarna werken we nieuwe mensen in. Er starten twee dagen per maand nieuwe mensen bij ons. Er zijn twee maandagen per maand waarop mensen kunnen beginnen. Op die dagen geven mijn medeoprichter en ik die mensen ongeveer een uur lang een soort onboardingpresentatie. Ik doe ongeveer een halfuur en hij het andere halfuur. Daar besteed ik dus mijn tijd aan. Meestal zijn dat vijf tot, ik weet het niet, drie tot negen mensen, afhankelijk van de groep.
Jeroen: Welke andere ritmes hanteren jullie in het bedrijf, bijvoorbeeld wat betreft de duur van de sprints?
David: Wij geloven niet in sprints.
Jeroen: Niet?
David: Nee. Hoewel, ik moet zeggen dat ík er niet in geloof. Wat we doen, is elk productteam zijn eigen cadence laten bepalen. We hebben iets dat we het ‘monthly marketable moment’ noemen, waarbij we elke maand iets groots van een van de productteams uitbrengen. Dat is bijna elke maand een op zichzelf staand product. Het is enorm. Maar die teams kunnen daar een tijd aan werken.
We hebben veel teams die parallel werken. Voor het overige werken we volgens een dagelijks ritme. We werken niet met zo’n kunstmatige sprint. We werken volgens dit dagelijkse ritme en hebben een methodologie ontwikkeld die de ‘continuous development methodology’ heet. Ik heb erover geschreven in een boek dat ik ‘Hyper Growth’ heb genoemd. Het is gratis beschikbaar op onze website of je kunt het op Amazon krijgen. Daarin ga ik er uitgebreid op in.
Maar buiten die maandelijkse vergadering ziet ons ritme er als volgt uit: we hebben een maandagse metricsvergadering. Vanmorgen hadden we zo’n vergadering. We houden die elke woensdag om 9.30 uur. Het is een vergadering van vijftien minuten. We houden er niet van om te veel tijd aan vergaderingen te besteden. We nemen gewoon de prestaties van de afgelopen week door voor product, marketing, sales, support, success – elk team dus. Het gaat echt snel. Het duurt vijftien minuten of minder.
We sluiten de week af met een bedrijfsbrede vergadering op vrijdag. Die heet ‘show and tell’. Ze vindt op vrijdagmiddag aan het einde van de werkdag plaats, met bier en een gezellige sfeer. Tijdens die vergadering tonen mensen waar ze die week aan hebben gewerkt.
We zijn die traditie vooral begonnen voor het productteam, zodat zij de dingen konden tonen die ze die week voor de klant hadden uitgebracht en de rest van het team konden bijpraten.
Maar nu presenteert iedereen, elk team in het bedrijf, iets. Opnieuw: het is echt leuk en gaat snel, met gelach bij een biertje, en het is ontspannen. Daarmee eindigt de week. We hebben dus die twee ankerpunten. Aan het begin van de week vragen we: “Hoe hebben we het gedaan?” en aan het einde van de week: “Wat hebben we nu eigenlijk gemaakt?”
Jeroen: Als het onderdeel over hoe jullie het hebben gedaan maar vijftien minuten duurt, hoe bepalen jullie dan concreet wat jullie met de metrics moeten doen, bijvoorbeeld hoe jullie ze kunnen verbeteren? Of waar gebeurt dat?
David: Dat gebeurt wel. De afzonderlijke teams werken daar de hele week aan en bedenken hoe ze het beter kunnen maken. We hebben één persoon, onze VP operations, die verantwoordelijk is voor de maandagse metricsvergadering en alles samenbrengt. Hij bepaalt het verloop van die vergadering en is de enige die presenteert. Hij loopt snel alle metrics door.
Op dit moment doen we dit al zo lang dat we daar een behoorlijk gestroomlijnde en effectieve methode voor hebben. Maar de oplossing voor hoe we dingen kunnen verbeteren komt niet van ons – niet van mij, hem of iemand anders. Die komt van de teams. De teams moeten dat zelf bepalen.
Jeroen: Klinkt goed. Wat is volgens jou nu eigenlijk de belangrijkste vaardigheid, of de set vaardigheden, die jij als oprichter in het bedrijf inbrengt?
David: Ik probeer daar door de jaren heen achter te komen. Waar ben ik nu eigenlijk goed in? Ik zou zeggen dat ik goed ben in in- en uitzoomen – dat is mijn managementstijl. Ik kan me goed verdiepen in om welk domein het ook gaat, omdat ik obsessief ben als het om leren gaat. Ik kan dingen heel snel op een behoorlijk niveau leren: niet het diepste niveau, maar wel behoorlijk diep. Ik kan dus vrij diep gaan omdat ik zo obsessief met dingen bezig ben. Dat kan ik. Ik zoom in, zoom vervolgens weer veel uit en werk dan op een heel hoog niveau. In de praktijk betekent dat elke dag dat ik goed ben in, of redelijk goed ben in, zaken op hoog niveau en daar veel tijd aan besteed. We hebben het al over een aantal van die dingen gehad. Vervolgens zoom ik in op een heel laag niveau – bijvoorbeeld door gesprekken met mensen te voeren, feedback op het product te geven of feedback op marketing te geven – en daarna zoom ik weer uit.
Dat is inmiddels een soort vaardigheid van me. Ik kan dat gemakkelijk. Ik besteed geen tijd aan het midden, aan vragen als: hoe lossen we iets op en hoe pakken we dat aan? Dat is aan de teams. Ik werk op het allerhoogste en het allerlaagste niveau en let op elk detail, bijvoorbeeld bij een verhuizing naar een nieuw kantoor. Ik let op de kleuren, op de indeling, op de ervaring, op hoe het zal voelen voor iemand die nieuw binnenkomt. Gewoon allerlei kleine details die mensen over het hoofd zien. Ik besteed veel tijd aan die dingen en blijf me er zorgen over maken.
Jeroen: En iemand anders zorgt ervoor dat het gebeurt.
David: Ja. Zij bepalen hoe ze het voor elkaar krijgen.
Jeroen: Ja, begrepen. Als je zegt dat je geobsedeerd bent door leren, hoe pak je dat dan aan? Hoe leer je doorgaans nieuwe dingen?
David: Ik leer vooral door het zelf te doen. Dus ik lees veel.
Jeroen: Boeken of blogs?
David: Geen blogs. Boeken. Boeken, video’s, audio, dat soort dingen, maar meestal longform — vooral boeken en van mentoren. Ik heb dus veel mentoren, rolmodellen en andere mensen van wie ik leer. Ik maak tijd vrij om deze mensen, die verder staan dan ik, te ontmoeten. Ik leer van de mentoren die ik heb. Vroeger las ik veel blogs en dergelijke, maar de meeste van die informatie is niet geweldig. Ze is niet nuttig, dus daar ben ik mee gestopt. Waar ik nu naar op zoek ben, zijn lessen van mensen die 10 of 20 jaar verder staan dan ik en lessen hebben die de tand des tijds hebben doorstaan. Ik kijk ook naar boeken die de tand des tijds hebben doorstaan. Ik lees dus niet per se het nieuwste boek, maar boeken die al een tijdje bestaan en zich hebben bewezen.
Ik ben dus op zoek naar dingen die de tand des tijds hebben doorstaan. Ik vind de meeste blogs en dergelijke nogal oppervlakkig, met weinig details en sterk beïnvloed door hypes in de manier waarop ze dingen formuleren. Daarom besteed ik daar tegenwoordig niet meer veel tijd aan.
Jeroen: Ja, welke boeken komen dan bij je op als je het hebt over boeken die de tand des tijds hebben doorstaan, en wie zijn je mentoren?
David: Ik heb er zoveel. Nou ja, ik heb er een aantal. Ze veranderen voortdurend. Mijn eerste drie mentoren hadden allemaal dezelfde voornaam: Sam. Ja, een van hen was Sam Lee. Hij was mijn mentor vanaf de middelbare school tot aan de universiteit. Hij was de eerste succesvolle multimiljonair die ik ooit in mijn leven had ontmoet. Een immigrant uit Taiwan. Hij begon een aantal groothandelsbedrijven in New York, waar ik ben opgegroeid.
Daarna heette mijn tweede mentor ook Sam, en hij was een virtuele mentor. Ik geloof sterk in virtuele mentoren. Die Sam is Sam Walton, en ik leerde van hem via zijn boek. Ik heb alles van Sam Walton gelezen wat ik kon vinden. Hij begon het bedrijf Walmart en ik vond zijn boek, ‘Made in America’, geweldig. Het is hier bij Drift verplichte lectuur.
Mijn derde Sam heet Sam Zales. Hij is betrokken geweest bij veel succesvolle bedrijven en was COO van het beursgenoteerde bedrijf CarGurus hier in Boston. Ik heb tijd met hem kunnen doorbrengen. Ik heb naast deze drie nog andere mentoren, maar ik begin met hen.
Jeroen: Cool. Wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen, en waarom koos je ervoor om dat te lezen?
David: O, mijn hemel. Ik ben altijd wel iets aan het lezen. Ik lees zoveel boeken dat ik vaak te veel boeken heb om aan te bevelen. Als je me om een boekentip vraagt of wilt weten wat het laatste goede boek was dat ik heb gelezen, weet ik het altijd even niet.
Er zijn drie boeken die ik aan iedereen in het managementteam van Drift geef. Dat zijn namelijk de drie boeken die volgens mij de manier waarop we bij Drift denken het sterkst hebben gevormd.
Een ervan heb ik al genoemd: ‘Made in America’ van Sam Walton. Dat is dus het verhaal van Walmart. Het tweede boek heet ‘The Everything Store’ en gaat over Amazon. Het derde boek heet ‘Built from Scratch’. Dat boek vertelt het verhaal van een bedrijf dat Home Depot heet, een groot bedrijf hier.
Ik heb dit niet expres gedaan, maar alle drie de boeken gaan over retail.
Jeroen: Dat wilde ik net zeggen.
David: Ja, het heeft niets te maken met wat je zou denken dat ik doe. Maar ze hebben de grootste invloed gehad op de manier waarop ik denk. Daarom deel ik die boeken uit en vraag ik iedereen om ze te lezen.
De reden daarvoor is volgens mij dat veel van wat Drift doet — en waar ik geobsedeerd door ben — draait om het creëren van een zo klantgericht mogelijk bedrijf. Al deze boeken gaan over retail en moeten dus wel klantgericht zijn, toch? Want in retail draait alles om het omgaan met je klant. Alle drie deze boeken zijn dan ook goede voorbeelden van hoe je klantgerichte bedrijven opbouwt, en daarom hebben ze zo’n grote invloed op mij gehad.
Maar ik heb nog een miljoen, miljoen, miljoen andere boeken gelezen die ik kan aanraden. Eén boek wil ik er speciaal uitlichten: als je de beste versie van jezelf probeert te worden, is ‘Peak Performance’, geschreven door Brad Stulberg, een fantastisch boek. Brad is trouwens een persoonlijke coach van mij, dus dat vermeld ik er maar even bij. Hij coacht me en we bellen een paar keer per maand.
Jeroen: Terug naar die drie boeken. Ik heb dat over Amazon zelf gelezen. Dat over Walmart staat op mijn lijst. Dat over Home Depot heb ik nog niet gelezen. Ik zie dat ze alle drie heel klantgericht zijn en dat je daar inspiratie uit kunt halen. Maar welke lessen zou je bijvoorbeeld uit het boek over Amazon halen die je bij Drift hebt toegepast? Want dat vind ik lastig te zien.
David: Vind je dat lastig te zien?
Jeroen: Ja. Gewoon, wat er zo in me opkomt.
David: Ja, Amazon is waarschijnlijk het bedrijf dat het meest bepalend is geweest voor Drift en voor de manier waarop we over dingen nadenken. Uiteindelijk zie je vandaag vooral chat en sales bij Drift – dat soort dingen waar je het in het begin over had.
Maar fundamenteel proberen we bij Drift – en dat is een beetje onze langetermijnvisie – de nieuwe manier te creëren waarop bedrijven van bedrijven kopen. Daarom zijn er veel dingen die meer met Amazon te maken hebben dan je zou denken, in elk geval vanuit het oogpunt van retail. Want Amazon is in wezen de manier waarop we als consumenten allemaal bij bedrijven kopen.
We proberen dus naar de modellen te kijken die zij gebruiken en te zien welke we kunnen overnemen en waarvan we kunnen leren, welke niet toepasbaar zijn en hoe we ze kunnen inzetten.
Daarom overlappen er veel dingen. Als ik bijvoorbeeld denk aan de manier waarop we mensen binnen Drift opleiden op het gebied van marketing, dan praten we in marketing veel over – of ik praat er in elk geval veel over – cognitieve biases, sociale psychologie, hoe mensen beslissen om dingen te kopen enzovoort. Het beste voorbeeld, of een van de beste voorbeelden die je kunt gebruiken, is de productdetailpagina van Amazon erbij pakken, toch?
Als je al net zo lang als ik bij Amazon koopt, dus vanaf het begin, sinds ze daadwerkelijk begonnen zijn, dan weet je dat de productpagina eigenlijk niet veel veranderd is.
Het design is enorm geëvolueerd, maar de pagina zelf is niet veel veranderd. Een van de redenen waarom ik denk dat dat zo is, is dat het vanuit het oogpunt van sociale psychologie de perfecte pagina is. We gebruiken die pagina dan ook als voorbeeld om onze marketeers dingen als schaarste uit te leggen, toch?
Waar zie je dat op die pagina? Als je naar de pagina kijkt, zie je bijvoorbeeld: “Hé, je krijgt woensdag gratis levering. Als je binnen acht uur en dertien minuten bestelt, heb je dit woensdag bij je thuis.” Of je ziet kleine meldingen zoals: “Nog maar drie op voorraad. Bestel nu. Binnenkort komt er meer.” Dat is dus schaarste.
Daarna kijk je naar dingen als social proof, toch? Dat is nog een manier waarop we beslissingen nemen. Op alle productpagina’s zie je klantreviews. Je ziet de klantfoto’s en video’s die mensen hebben geüpload, en al die dingen vormen social proof voor een product. Je ziet hoe hoog het product staat aangeschreven als bestseller – opnieuw social proof.
Ik kan nog wel even doorgaan, maar deze pagina maakt gebruik van zoveel cognitieve biases: als je ze allemaal telt, zijn het er misschien wel vijf tot tien die hier tegelijk aan het werk zijn. De reden waarom de pagina zo succesvol is, is voor ons in marketing meteen een voorbeeld.
Jeroen: Ja, ik zie hoe je dat makkelijk naar marketing kunt vertalen. Inspireert het ook je producten of je bedrijf?
David: Absoluut. We hebben daar heel vergelijkbare leiderschapsprincipes als zij – uiteraard met een sterke focus op de klant. De waarheid actief proberen te achterhalen. Een voorkeur hebben voor actie, toch? Dat is belangrijk voor ons.
Onze snelheid is ongelooflijk. Hun snelheid is ongelooflijk. In die zin vertaalt het zich dus naar ons. Wat ons product betreft: we verkopen natuurlijk aan bedrijven en aan mensen die in sales werken. Zij kunnen dat allemaal doen, maar als je er alleen op die manier naar kijkt, denk je: “O, ze lijken niet op elkaar.”
Maar ze lijken wel op elkaar in de manier waarop de onderliggende mechaniek werkt. Want uiteindelijk zijn wij mensen die op Amazon kopen, en of je nu B2B verkoopt of niet, je bent nog altijd een persoon die iets koopt van een andere persoon.
Jeroen: Zijn de aanbevelingsengine van Amazon en die van Drift uiteindelijk hetzelfde, of delen ze bepaalde elementen?
David: Ja.
Jeroen: Cool. Dan als laatste vraag – niet de makkelijkste: wat is het beste advies dat je ooit hebt gekregen?
David: O jee. Dat is een goede vraag. Het verbaast me dat niemand me die ooit eerder heeft gesteld.
Wat het beste advies is? Waarschijnlijk het eerste wat nu bij me opkomt: slaap er een nachtje over. Slaap er een nachtje over. We willen allemaal meteen in actie schieten, reageren en direct antwoord geven op iets. Maar vaak is het beste antwoord gewoon om er een nachtje over te slapen en er daarna op terug te komen.
Jeroen: Over welke dingen slaap je zoal een nachtje?
David: O, ik gebruik de techniek van ‘er een nachtje over slapen’ bij elke aanwerving die we doen. Dus bij iedereen met wie ik praat, geef ik de hiring manager pas de volgende dag mijn mening over het gesprek. Ik laat het eerst bezinken.
Dat levert me vaak het juiste antwoord op, omdat je tijdens het sollicitatieproces erg enthousiast kunt worden: iemand was grappig, jullie konden goed praten, je hebt iemand nodig voor deze rol en zo verder — al die dingen.
En zo kun je uiteindelijk bij het verkeerde antwoord uitkomen. Daarom slaap ik er eerst een nachtje over. Als ik de volgende dag nog altijd enthousiast ben, dan is dat het juiste antwoord.
Jeroen: Geweldig. Bedankt, David, dat je te gast was in Founder Coffee.
David: Heel erg bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Dit was geweldig.
Vond je het leuk? Lees Founder Coffee-interviews met andere oprichters. ☕
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
Voor meer interessante verhalen over startups, groei en sales
👉 volg @salesflare op Twitter of Facebook
