DriftのDavid Cancel
Founder Coffee エピソード014
SalesflareのJeroenです。Founder Coffeeへようこそ。
2週間に一度、私はさまざまな創業者とコーヒーを飲みながら語り合います。人生や情熱、学びなどについて親密に話し、会社の向こう側にいる一人の人を知っていきます。
今回で14回目となるエピソードでは、会話型マーケティングおよび営業プラットフォームのリーディングカンパニー、DriftのFounder兼CEOであるDavid Cancelに話を聞きました。
Driftは、Davidにとって最初の子どもでも、初めての成功事例でもありません。以前は、彼の会社Performableが買収された後、HubSpotのChief Product Officerを務めていました。それ以前には、Ghostery、Lookery、Competeも立ち上げ、売却しています。
彼のこれまでの歩みや、スタートアップと花の両方を育てるのが好きな理由、今でも採用の一件一件に関わっている理由……そして、なぜ開発スプリントを信じていないのかについて話します。
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トランスクリプト
Jeroen: こんにちは、David。Founder Coffeeに出演してもらえてうれしいです。
David: 呼んでくれてありがとう。
Jeroen: 私もうれしいです。あなたはDriftの創業者ですよね。みんなDriftが大好きです。
David: ありがとう。
Jeroen: でも、まだDriftを好きになっていない人のために、何をしているのか教えてもらえますか？
David: DriftはSaaSアプリで、人々の役に立つものです。ウェブサイト上で動き、基本的には最高の営業担当者を連れてきて、24時間365日、利用可能にするようなものです。会話型マーケティングと、ウェブサイトを訪れた人とリアルタイムで会話するボットを通じて、それを実現しています。
Jeroen: なるほど。ライブチャットと聞くと、どうしてもチャットボットを思い浮かべます。
David: そうです。
Jeroen: 営業という言葉が出ましたね。つまり、注力しているターゲット市場は営業ということでしょうか？ 営業、つまりライブ営業のようなものですか？
David: そうです。営業です。多くの人が、営業目的でライブチャットを使おうとしてきました。少なくともここ10年ほどは、営業にサポートツールを使っていたため、うまくいきませんでした。私たちがしたのは、ライブチャットにボットを導入した最初の企業になることです。これによって、リアルタイムでの見込み度の判定や、リアルタイムでの振り分けなど、営業に必要なことができるようになりました。そこで私たちは、このカテゴリーを「会話型マーケティング」と定義しています。もちろん、チャットもしますし、メールもします。会話に関わることなら、基本的に何でも扱います。つまり、チャットにとどまらず、メールやその他の場所にも広がっていくのです。
Jeroen: つまり、マーケティングオートメーションツールでもあり、ある意味では営業自動化ツールでもあるわけですね。
David: 営業とマーケティングの自動化ツールです。私たちは、マーケティングと営業は一つになっていくと考えています。長い間、それを実現しようとしてきました。私たちは、この二つを会話と収益という二つの軸で整理しています。それを可能にするプラットフォームなのです。営業担当者がチームにいるなら、会話を始めるまでは何も売れないということは、誰もが分かっています。営業担当者やマーケティングシステム、自動化、その他あらゆるものが、何年もの間、あなたと見込み客、そして営業担当者の間に障害を置くことに注力してきました。私たちがするのは、その障害を取り除き、見込み客と営業担当者を直接つなぐ、ファストパスのような直通ラインを作ることです。
Jeroen: これは、どう言えばいいでしょう……HubSpotにいた頃に、あなたの中で徐々に大きくなっていった課題のようなものですか？ それとも、どのようにしてこのアイデアが生まれたのでしょうか？
David: そうですね。お話ししたように、その前はHubSpotでChief Product Officerを務めていました。プロダクトエンジニアリング全般を率い、CRMを手がけ、セールス製品やマーケティング製品をすべて開発していました。ただ、その時点ではまだそのアイデアはありませんでした。
会社が上場した頃、私はHubSpotを退職しました。その頃、私はメッセージングに注目していました。なぜメッセージングに注目していたかというと、その普及の仕方に強く惹かれていたからです。私のような一部のオタクだけが使っていたメッセージングが、いつの間にか、世界中の誰もが最初に使いたいと思うものになっていたのです。
なぜそうなったのか、そしてSlackなどの会社がなぜこれによって急速に成長できたのかに、とても興味を持ちました。そのことばかり考えていた、と言ってもいいでしょう。そこからどんなふうに事業をつくるのか、どんな製品をつくるのかは、まだわかっていませんでした。ただ、メッセージングとセールスを市場に届けるために、ついに何かを始める時期が来たのかもしれない、とは感じていました。
Jeroen: Slackに近いけれど、外部向けにしたものということですね。
David: そうです。
Jeroen: なるほど。以前はHubSpotにいたとおっしゃっていましたね。
David: そうです。
Jeroen: それが初めて関わったスタートアップですか？ それとも、その前にもほかにありましたか？ どこから始まったのか、教えてください。
David: いや、たくさんあります。Driftを始める前に、4社を立ち上げました。そのうちの1社、4社目のPerformableが2011年にHubSpotに買収されました。それがHubSpotに入るきっかけです。それ以前の3社もすべて売却していましたが、買収後も会社に残るという経験はありませんでした。いつも、自分は会社を離れると決めていたのです。だから、HubSpotが初めてのケースでした。私が入った当時のHubSpotは、ARRが約3,000万ドルで、従業員は約200人でした。そして、ARRが1億ドルを超え、上場するタイミングで退職しました。その時点では従業員が確か1,200人になっていて、在籍している間に1,000人増えたことになります。
Jeroen: では、最初のスタートアップについて教えてもらえますか？
David: もちろんです。あまりにも昔のことなので。自分で会社を始める前に、2社のスタートアップに関わっていました。どちらもニューヨークの会社です。でも、自分で初めて立ち上げた会社は2000年11月に始めました。今から18年前です。
Jeroen: ずいぶん前ですね。
David: そうですね、かなり昔です。ほぼ18年前です。その会社はCompeteといい、2007年にWPPへ売却しました。WPPは英国に拠点を置く、世界最大のマーケティング・PR系コングロマリットです。Competeでやっていたのは、今でいうSaaSに近いものでしたが、当時はまだSaaSというカテゴリー自体が存在していませんでした。カテゴリーがなかったので、「企業向けのeコマース」とか、今思えばかなり間の抜けた名前で呼んでいました。
私たちは当時、主にFortune 100の会社にマーケティングインテリジェンスを販売していました。ユーザーが購入できるフリーミアムのプランも用意していました。とにかく、すごい時代でした。Competeを使えば、自社が競合と比べてどのような状況にあるのかを把握できたのです。今ならAlexaや、その他たくさんの競合インテリジェンスツールを使えますよね。でも、Competeを始めた当時は、そのようなものは何も存在していませんでした。
Jeroen: なるほど。つまり、自社のウェブサイトがほかと比べてどのような状況にあるのかを見るのは、とても限られた人だけができることだったのですね。
David: そのとおりです。NielsenやcomScore、それに似た数社の大手企業と競合していました。基本的には、どれだけのトラフィックを獲得しているか、どこからトラフィックが来ているかといった、analyticsで得られる情報だけでなく、なぜ人々がその選択をしているのかについて、本当のインサイトを得るために購入する製品でした。どのようにすれば、そして何を変更すれば、その人たちを引きつけられるのか。戦略を実行するうえで、そうしたことを理解するためのインサイトを提供していたのです。ほかにも、いろいろなことができました。
最初はフリーミアム型の製品でしたが、当時はフリーミアムで買う人など誰もいませんでした。2000年といえば、Amazonで本を買う人でさえまだほとんどいなかった時代です。そうでしょう？ 世の中では、まだたいしたことが起きていませんでした。18年前に、オンラインでクレジットカードを使う人がそれほど多くなかったなんて、今では信じられないかもしれませんね。
そこで、会社の方向性を少し転換し、Fortune 500やFortune 100に名を連ねるような顧客に、本格的に焦点を合わせる必要がありました。価格は非常に高額でした。顧客はサブスクリプション1件あたり、平均で年間35万ドルを支払っていましたし、年間数百万ドルに達するサブスクリプションもたくさんありました。
考えられる限りの旅行会社や金融会社に販売していました。その後、買収される前には、最大の顧客はGoogleでした。GoogleやeBay、Microsoft、そして皆さんが想像できるようなテクノロジー企業に販売していましたが、それ以前は旅行、自動車――つまり自動車会社全般ですね――金融、それにさまざまな業界が中心でした。
Jeroen: なるほど。WPPが何らかの形であなたたちの代わりに販売していたのですよね。販売チャネルになっていて、ある時点で「これなら自分たちで買ってもいい」と気づいた、ということでしょうか。
David: そう、WPPは当時も今も、世界最大のコミュニケーションサービス会社だ。少なくとも、彼ら自身はそう呼んでいると思う。でも、PRも市場調査も所有しているし、そういったものをすべて手がけている。数百、少なくとも数千もの会社を傘下に持っているんだ。彼らが求めていたのは、抱えているすべてのクライアントで何が起きているのかを把握する私たちの能力だった。私たちには、他の誰も持っていなかった競合情報のデータがあった。それによって、彼らはクライアントへの仕事だけでなく、そうした巨大企業向けに販売していた戦略立案の仕事でも、ある意味で不公平な優位性を得られたんだ。
Jeroen: なるほど。それで、2つ目のスタートアップはどんな会社だったんですか？
David: たくさんあるよ。2つ目のスタートアップはLookeryという名前だった。あれは、ほとんど偶然に始まったスタートアップだったんだ。Competeを売却して会社を離れたあと、特に何もしていなかった。ただぶらぶらしていたんだ。友人と僕で、ある意味偶然にこの会社を始めた。実際には会社を始めようとしていたわけじゃなかった。2007年の夏のことだったよ。
その頃は、Facebookがプラットフォームを立ち上げた時期でもあった。Facebookがプラットフォームを公開したのは、そのときが初めてだったんだ。信じられないかもしれないけど、当時Facebookを使っていた人は数億人規模だった。今では数十億人だけどね。僕たちには、Facebookの上にプロダクトやアプリを作っている友人がたくさんいた。
Jeroen: ええ、覚えています。
David: ゲームから占いまで、思いつくものは何でもあった。いろいろなものが何百万種類もあったんだ。後になって、結局はゲームばかりになったけど、それ以前は本当に何でもあった。たまたま彼らは僕たちの友人で、そういう人たちをみんな知っていたんだ。その中には、後にZiingaのような会社になったり、上場したりした会社もあった。でも、そうなる前は、彼らには収益化する方法がなかった。そこで僕たちは、友人たちが収益を得られるようにLookeryという広告ネットワークを作り、その広告ネットワークをAd Knowledgeに売却した。何年だったか忘れたけど、2008年か2009年だったと思う。その後、また別のことを始めた。Ghosteryというものを始めたんだ。
Jeroen: ええ、使っています。
David: ああ、使っているんだね。そう、2009年頃にGhosteryを始めたんだ。その後、売却して、今はドイツのMozillaが所有している。それから、さっき話したPerformableを始めた。
Jeroen: どれも、何となくマーケティング分野に関係しているようですね。
David: そうだね。もう18年間、マーケティング、セールス、データ分析といった世界にいるんだ。
Jeroen: でも、マーケティングにセールス以上に深く関わって、実際に人と話すようになったのは、それが初めてだったんですね。
David: そうだね。とはいえ、全部つながっているんだ。たとえばHubSpotでは、CRMを作ったし、セールスの生産性向上ツールやセールスイネーブルメントのツールも作った。だから、そこにも関わっていたんだ。でも、最初のスタートアップでは、僕は創業チームの一員ではあったけれど、創業者ではなかった。Boltという会社で、B-O-L-Tと綴る。Boltは、ウェブ上で最初期のソーシャルネットワークのひとつだった。
当時はソーシャルネットワークというカテゴリー自体がなかったから、僕たちはそれを動画ウェブサイトと呼んでいた。ユーザーは数百万人もいた。当時としては驚くべき数だったよ。オンラインになるには、みんなモデム経由でダイヤルアップ接続しなければならなかったからね。このケースでも、ソーシャルネットワークではあったけれど、僕たちはいくつかの同じ要素を組み合わせていた。たとえば、スレッドのリストのようなものを作って、自分の服を作成できるようにしたんだ。ずいぶん昔のことで、1997年のことだよ。
Driftに少し似たものも作ったけれど、僕たちはそれをZapと呼んでいた。インスタントメッセンジャーのようなものだけど、単に人同士が話すだけではなかった。そういうものを当時作っていたんだ。今では新しいものに見えるようなものをたくさん作ってきたけれど、僕は基本的に、ずっと同じことをしてきたんだよ。
Jeroen: それはどんな感じですか？
David: 少しだけど、ようやく理解できてきたような感じがする。まだまだ分からないことはたくさんあるけどね。
Jeroen: そうですよね。そもそも、どうやってこれらすべての世界に入ったんですか？スタートアップの世界に入る前は、何をしていたんですか？
David: どうやって入ったか、かい？
Jeroen: 私の記憶が間違っていなければ、もともとはエンジニアですよね。
David: そう、そうだった。最初のスタートアップでは、チーフソフトウェアアーキテクトを務めて、そこでソフトウェアの大部分を作り、ローンチまで含めていろいろと手がけたんだ。僕が育った頃、両親は2人とも自分で事業をしていた。2人ともアメリカへの移民だったんだ。だから、子どもの頃からずっと起業したいと思っていた。でも、どんなビジネスを始めればいいのかは分からなかった。なぜ自分の頭の中にそんな考えがあるのかも分からなかったよ。当時はインターネットが登場する前だったから、そういうことをしているロールモデルが身近にいなかったんだ。会社を所有している人を誰も知らなかった。
だから、どういうわけか自分の中にそういう考えがあって、私はいつも人にこう話します。最近の歴史、つまりMark Zuckerberg以前には、誰も起業家になりたいなんて思っていなかった、と。会社を始めることは、輝かしいことではありませんでした。私が初めて始めた頃は、「起業家」という言葉すら知りませんでした。
自分でビジネスを始めたり、今でいうスタートアップをやったりすると、周りからは負け犬だと思われたものです。「どうしてちゃんとした仕事に就けないんだ？」「どうしてちゃんとした会社で働けないんだ？」と。そんなことを自慢する人はいませんでした。むしろ、何か問題があるとか、ちょっと変わっているとか、そういうことの表れだと思われていたんです。
でも、妻に言わせると、私は人から指図されるのが嫌いらしくて、それが会社を始めたいと思った理由の一つだったのかもしれません。大学生くらいの頃に、何人かの初期のメンターがいました。小さなビジネスを経営している人たちです。今振り返ると、その人たちから大きな影響を受けていて、それが私をこの世界へ導いたのだと思います。
私は何かに取りつかれやすい性格で、初期のインターネットに夢中になりました。そしてそれは今日まで続いています。世界中の人々をつなぐという発想です。1996年頃には、インターネットで起きていることとして、私たちはそういう話をしていました。でも、それが今日ほど現実になっている時代はありません。
Jeroen: そうですね。たぶん「起業家」というものはまだ一般的ではなかったけれど、自分のために何かを作るのが好き、ということはあったんじゃないでしょうか。
David: そう、それが好きなんです。何もないところから何かを作るのが好きで、それはソフトウェアでも、会社でも、何でもいい。とにかく、創造するという行為が好きなんです。それが本当に、本当に私を突き動かしています。今でもそうです。花を育てることでも、会社を作ることでも、何でもやるのが好きなんですよ。
Jeroen: 花？ 花を作ったんですか？
David: ええ、ガーデニングや、いろいろなものを育てるのが好きなんです。何でも好きですよ。
Jeroen: なるほど。最初に何かを作って、「これを売ろう」と思ったのは、いつ、何を作ったときですか？
David: ああ、「売ろう」と思ったものですか？
Jeroen: そうですね。
David: 考えてみます。初めて人前に出すものを作ったのは、実際に私が手がけた最初のウェブサイトです。学校に通いながら作っていて、それが今こうしていることの原動力になりました。でも、初めて何かを売ろうとしたのは、おそらくBoltです。当時、私たちはそれを作って、広告やら何やらを売ろうとしていました。
Jeroen: 最初のウェブサイトは、最終的に売ったんですよね。GeoCitiesのウェブサイトでしたか、それとも別のものですか？
David: GeoCitiesより前です。
Jeroen: GeoCitiesより前。
David: ええ、GeoCitiesが始まる前に、手作業でコードを書いていました。GeoCitiesはたぶんその少し後に始まって、ほかにもGeoCitiesの競合サービスがいくつか始まったんです。でも当時は、自分でコードを手書きしなければなりませんでした。自分のウェブサイトを、自分で一からコードを書く必要があったんです。
Jeroen: HTMLコードを少し書くだけ。
David: そうですか？
Jeroen: それだけでした。ええ。
David: すごい話ですよね。
Jeroen: つまり、何かを作るのが好きなんですね。これまでマーケティング分野を中心に、いくつもスタートアップを立ち上げてきました。そうした会社の多くは、ブートストラップでしたか、それともVCから資金を調達したんですか？
David: いいえ。厳密に言えば、ブートストラップだったのはそのうちの1社だけです。それがGhosteryでした。残りはすべてVCから資金を調達しています。Driftも含めてね。
Jeroen: なるほど。それぞれのケースで、あらかじめ考えていたんですか？ それとも、ある時点で資金が必要になって、それで——
David: 初期のものでは、Competeとあと2社くらいはそうだったと思います。Competeについては、確実に事前に考えていました。Competeを売却してからは、Driftも含めて、自分で資金を出すことについて考えたことはありません。最初は自分で資金を出すつもりでした。でも、私が人にいつも言っているように、投資家に投資したいと思ってもらう方法は、「お金は必要ありません」と伝えることです。これは本当の話で、すべてのケースで実際にそうでした。
Jeroen: でも、彼らにお金を出してほしかったわけではないんですよね。なぜ最終的に、彼らに出してもらうことになったんですか？
David: それはケースごとに違います。直近のDriftのケースについて話すと、私たちは長く続く会社をつくろうとしていると分かっていたからです。SaaS会社をつくっていることも分かっていましたし、その頃にはすでに数多くのSaaS会社をつくっていたので、SaaSの経済性も理解していました。自分たちが望むスピードで、望む規模の会社をつくろうとするなら、資本が必要になる。SaaSを立ち上げるのは、今では簡単です。本当に簡単ですよね。でも、意味のある規模まで成長させるには資本が必要です。SaaSというビジネスモデル自体が、多くの資本を消費するからです。
Jeroen: なるほど。では、いつ資本を受け入れるんですか？ 「自分のSaaSは資本を受け入れる準備ができた」と、どういうタイミングで判断するんでしょう？
David: それは人それぞれの個人的な選択です。私の場合、Driftでは初日から資本を受け入れました。
Jeroen: 初日から。
David: 初日からです。普通ではありませんけどね。
Jeroen: でも、初日から資金を出したいと思ってもらわないといけないわけですよね。
David: そうしてくれました。いつもそうなるわけではありません。でも、彼らはそうしてくれたんです。
Jeroen: 最近、Driftではどんなことをしているんですか？ さっきトークの前に、とても忙しいと言っていましたよね。
David: そうですね、めちゃくちゃ忙しいです。今の私たちは、かなり大変な状況にいると思います。何をしているかって？ 会社を収益の面でも、人員の面でも、スケールさせようとしています。
今年、つまり2017年の前年の年末には、私たちは20人ほどでスタートしました。そして年末には100人になりました。今年は当然、100人でスタートしています。年末には約240人になる見込みです。だから、やっていることは本当にたくさんありますよね。
採用、スケール、トレーニング、オンボーディング、教育、人を戦力化することなど、とにかくいろいろあります。それと同時に、収益の規模も比例して成長させようとしています。今年は収益を5倍にするつもりです。昨年は収益が20倍になりました。もちろん、もともとの数字が小さかったからですが。それでも、私たちは急速に成長しようとしています。ありがたいことに、これから成長させようとしている領域には、まだ大きな伸びしろがあります。
Jeroen: なるほど。そうしたすべての中で、あなたはどこにいるんですか？ 役割は何でしょう？
David: こういうポッドキャストに出演しています。
Jeroen: それだけですか？
David: 私がやっているのはそれだけです！
Jeroen: それはなかなかいいですね。
David: ああ、できれば本当にそうしたいんだけどね。僕がやっているのは、ほとんどの時間を、ほかの人たちが自分の可能性を最大限に引き出し、成果を出せるように手助けすることに使うことだ。それには、採用に時間をかけることも含まれる。インターンから最上位レベルの人材まで、採用する人全員の採用プロセスに僕は関わっている。だから、面接の一部には必ず参加する。140人の組織を目指していて、話をした人全員を採用するわけではないと考えれば、どれだけ時間がかかるか想像できるでしょう。時間がかかるんだ。
それに加えて、顧客ともかなり密に仕事をしている。顧客と過ごす時間も多いし、市場に出ている時間も長い。だから、マーケティングと製品の間をつなぐ役割もかなり担っている。ただ、どちらかといえばマーケティング寄りだね。ここでは共同創業者が製品に関して非常に優秀だから、そちらの仕事の一部を引き受けてくれているんだ。僕自身は自然と製品と、今ではマーケティングのほうに惹かれていく。
ポッドキャストもやっているし、動画も作っている。講演もたくさんする。だから、世界中を飛び回って講演をしたり、顧客と時間を過ごしたり、見込み客と時間を過ごしたりしている。常に移動していて、僕のような内向的な人が夢見るような一日ではないよね。
その一分一秒が大好きだけど、ほとんどの日はカレンダーが予定でびっしり埋まっている。でも、それが今のビジネスに必要なことなんだよね。今、深い仕事に取り組んで、ヘッドホンをして、コンピューターの前に座り続けることが、会社を前に進めるわけではない。そうしても、ほかの誰かを助けているわけではないからね。もうコーディングはしていないし、この規模になると、そうしたことをしても自分が与えられる影響はほとんどないんだ。
Jeroen: つまり、あなたは一日中、ミーティングが途切れずに入っているということですね。
David: そうだね。ミーティングだったり、人と話したり、散歩したり、そういうことだね。個人的にはミーティングが大嫌いなんだ。普通のミーティングはそれほど多くないけれど、1on1ミーティングはたくさんしている。そこに投資することはとても大切だと思っているからね。だから、ほとんどの時間は歩き回りながら過ごしている。歩きながら話すんだ。ただ、プロセスや官僚主義、それにまつわる面倒な手続きがあるようなミーティングという意味では、そういうものはあまりないよ。
Jeroen: なるほど。では、1on1ミーティングは、仕事の進め方について認識を合わせるためのものが中心ですか。それとも、何をするか、あるいはどうやって何かをするかについて認識を合わせるためのものが中心ですか。
David: それは場合によるね。僕が考えているやり方、そして僕たちがその場を位置づけている方法では、1on1ミーティングの主導権は本人が持つ。つまり、そのミーティングで何を話すかは本人がアジェンダを作るんだ。本人のミーティングだからね。僕は、どんな内容であれ、その人を助けるためにそこにいるだけだ。
だから、ときにはさっき話したような内容になることもある。具体的に、何かをどうやればいいのかという「どうやって」の話かもしれない。けれど、もっと多いのは「なぜ」だね。なぜ自分はこれをやっているのか。なぜこれにワクワクするべきなのか、ということだ。
だから、僕が時間の大半を使っているのは、ほとんどそこだ。「なぜ」を明確にして、本人がワクワクしていることを確かめる。やる気に火がついていることを確かめる。正しい領域に集中できていることを確かめる。「どうやって」の部分については、それほど深く関わらない。そこは僕より本人のほうがよく分かっているからね。
Jeroen: なるほど、分かりました。ほとんどは1on1ミーティングなんですね。マーケティング面でもサポートしているんですか。
David: マーケティングでも、そうだね、1on1ミーティングをしている。マーケティングは少し違っていて、実際にマーケティングコンテンツの一部を僕自身が制作しているんだ。動画にも出演しているし、ポッドキャストにも出ている。だから、その点では両方の側にいることになる。ただ、アイデアの面とプロセスの面では、マーケティング責任者のDaveが全体を運営している。
Jeroen: なるほど。動画などには出演しているけれど、実際にその戦略を立てているのはあなたではない、ということですね。
David: そうですね。
Jeroen: 何か文章を書いたりもしますか。
David: いや、あまり書かないね。何よりも話すほうが多くて、その内容を誰かが文字起こしすることはある。
Jeroen: それを自分で文字起こしするんですか。
David: ときどきはね。誰かほかの人にやってもらうこともある。
Jeroen: 今は採用に時間を使っているとおっしゃっていましたね。
David: そうですね。
Jeroen: それから、100人から240人に増やすとも言っていましたよね。
David: そうですね。
Jeroen: 年末になっても、採用する人すべてに関わるつもりですか？
David: まだ分からない。そこは今、考えているところだよ。
Jeroen: それは現実的だと思いますか？
David: 240人の規模なら、できると思う。以前にもやったことがあるからね。HubSpotでは、チームを200人以上に増やしたし、その大部分に関わっていた。だから、可能だと思うし、重要なことだとも思う。だから、今年はそうするつもりだ。来年も関わるかって？ 分からない。来年の人数という意味で、成長ターゲットがどれくらいになるかは、今ぱっと答えられない。でも、また同じように倍増することになるんじゃないかな。
Jeroen: そうですよね。すべてに関わりたいなら、膨大な仕事量になりますね。
David: もちろん、もちろん。でも、それが仕事なんだ。僕はいつも、「スケールしないことが、スケールする助けになる」と言っている。たとえば、人を採用することについて言えば、何年も前から採用プロセスに関わり始めたのは、それが採用に役立つからなんだ。僕がごくジュニアなポジションで採用しようとしている人や、コープの学生、インターンにあたる人と話していると、いつもこんなことを言われる。「わあ、CEOが自分と話してくれる会社で働いたことなんてない」「そんな会社があるなんて聞いたこともない」って。
それがどれだけすごいことかというと――僕には、そんな会社が本当にあるのかと思うくらいなんだ。CEOが自分に話しかけてくれるような場所で働いたことがないということだからね。ましてや、そのCEOが面接に同席してくれるなんてことはなおさらだ。そこには大きな意味がある。採用プロセスの助けになるし、そういう小さなことこそ、人は覚えていて、ほかの人にも話してくれるんだ。
Jeroen: CEOと話せるようにすることで、文化もある意味で形づくられますよね。オープンで透明性のある文化が開かれていくというか。
David: そうですね。
Jeroen: あちこち歩き回っているとも言っていましたよね。これは、人に心を開いてもらって、問題をあなたに相談してもらうための方法でもあるんですか？
David: 100％そうだよ。僕はいつも、チームのメンバーには、会議室やミーティングルームに座って1on1ミーティングをしないように言っている。そういう場だと、自然な会話には感じられないからね。取り調べのように感じるんだ。警察に質問されているみたいにね。
こういうミーティングで最悪なのは、相手がノートパソコンを開いて、こちらが言うことをすべて書き取ったり、メモ帳にDavidの発言を一言一句書き留めたりするケースだ。ありえないよね？
自分が話していることを一言一句、相手が書き留めているのを見ながら、自然に、あるいはリラックスして話せるはずがない。そうではなくて、誰かと普通にする会話のようにすればいいんだ。
相手と歩き回ったり、コーヒーを飲みに行ったりする。外を少し散歩して、ただ話してもらえばいい。そうすると、人はよりリラックスできると僕は感じている。ほかのやり方では普通なら話してくれないようなことも、話してくれるようになるんだ。
Jeroen: 実際に歩き回りながら1on1ミーティングをしているんですか？
David: ああ、もちろん、100％そうだよ。ノートやメモ帳は何も持ち歩かない。何も書き留めない。ただ相手に集中して、相手の話に注意を向けているんだ。
Jeroen: それは面白い仕事ですね。内向的な性格としては、一日中やりたいこと、好きなことではないと言っていましたよね。でも、歩き回るのはよさそうですよね？
David: うん、歩き回るのはね。あの部分は好きだと言えるよ。1on1ミーティングも好きだ。大人数のグループミーティングや、そういうものがあまり得意じゃないんだ。
Jeroen: タウンホール・ミーティングみたいなものも含めて。
David: そうですね。
Jeroen: そういうこともやるんですか？
David: ええ、明日も一つ予定しています。通常は毎月第1火曜日に行っています。今回は1週間延期しましたが、ここではそういうミーティングをしています。私は公の場で話す機会が多いので、そういうことはいつもやっています。それから、新しい人のオンボーディングも行います。毎月2回、人が入社します。人が入社できる月曜日が毎月2回あるんです。その日は、私と共同創業者で、その人たちに1時間ほどのオンボーディングの話をします。私が30分ほど話して、彼が残りの30分を担当します。ですから、そこにも時間を使っています。クラスの人数は通常、5人から、まあ3人のときもあれば9人のときもあります。
Jeroen: そのほかに、ビジネスの運営にはどんなリズムがありますか？ たとえばスプリントはどれくらいの期間で設定しているのでしょうか？
David: 私たちはスプリントという考え方を信じていません。
Jeroen: そうなんですか？
David: いや、正確には、私が信じていないと言うべきですね。私たちがやっているのは、それぞれの製品チームに自分たちの cadence、つまり仕事のペースを決めてもらうことです。私たちには「毎月のマーケット投入可能な瞬間」と呼んでいるものがあって、毎月、製品チームの一つが大きな何かをリリースします。ほとんど単独の製品のようなもので、規模もとても大きいです。ただ、そのためにチームがしばらく作業することもあります。
私たちは、たくさんのチームが並行して動いています。それ以外は、毎日のリズムで仕事をしています。こうした人工的なスプリントというものは採用していません。毎日のリズムで仕事をし、私たちが作った「継続的開発メソドロジー」という方法論を使っています。私が『Hyper Growth』という本を書いていて、そこでもこの方法論について書きました。私たちのウェブサイトで無料で読めますし、Amazonで手に入れることもできます。詳しい内容も説明しています。
ただ、毎月のミーティング以外の通常のリズムとしては、月曜日にメトリクス・ミーティングがあります。今朝もミーティングがありました。毎週水曜日の午前9時30分に行っています。15分間のミーティングです。私たちはミーティングにあまり時間をかけたくないので、製品、マーケティング、営業、サポート、成功――すべてのチームについて、直近1週間のパフォーマンスを確認するだけです。本当に短時間で、15分以内に終わります。
そのミーティングを週の始めに置き、週の終わりには全社ミーティングを行います。「ショー・アンド・テル」と呼んでいます。金曜日の終わり、つまり金曜午後の業務終了間際に行うので、みんなビールを飲みながら楽しく過ごします。その場で、各自がその週に取り組んだことを示します。
この習慣は、もともとは主に製品チームのために始めました。その週に顧客向けにリリースしたものを顧客に示し、ほかのチームにも知ってもらうためです。
でも今では、会社のすべてのチームが何かを発表します。やはりとても楽しくて、ビールを飲みながら笑いもあり、リラックスした雰囲気で、しかも短時間です。そうして1週間が終わります。つまり、週の両端にミーティングがあるわけです。週の始めには「どうだった？」と確認し、週の終わりには「実際に何を作った？」と振り返ります。
Jeroen: 「どうだったか」を確認するほうですが、15分しかないとしたら、メトリクスにどう対処するか、たとえばどう改善するかを実際にはどうやって決めるのでしょうか？ それを話す場はどこにあるんですか？
David: それは別のところで行います。個々のチームが1週間を通して、どうすればもっと良くできるかに取り組んでいます。私たちにはオペレーション担当のVPが一人いて、月曜日のメトリクス・ミーティングを担当し、すべてを取りまとめています。彼がミーティングの進行を決め、発表するのも彼一人です。すべてのメトリクスを手短に確認していきます。
今では長いあいだ続けてきたので、かなり整理され、効果的な方法になっています。ただ、問題をどう解決するか、その解決策を考えるのは私たち、つまり私や彼やほかの誰かではありません。チームから出てくるんです。チーム自身が決めなければなりません。
Jeroen: なるほど。創業者として、自分がこのビジネスにもたらしていると思う主なスキル、あるいはスキルの組み合わせは、実際には何でしょうか？
David: 何年もかけて、これを考え続けています。自分は実際には何が得意なのか。私のマネジメントのスタイルは、ズームインとズームアウトが得意だということだと思います。学ぶことに夢中になる性格なので、どんなドメインであっても、そこに入っていって学ぶのが得意です。かなり速く、十分なレベルまで学べます。最も深いところまでではありませんが、かなり深くは理解できます。物事に対してとても執着するので、かなり深く掘り下げられるんです。そうやってズームインし、それから大きくズームアウトして、とても高いレベルで仕事をします。毎日どういう形になるかというと、高いレベルのことが得意、あるいはそこそこ得意で、そこに多くの時間を使います。そうしたことの一部については、さきほども話しました。それから、とても低いレベルまでズームインします。たとえば人へのインタビューをしたり、製品へのフィードバックをしたり、マーケティングへのフィードバックをしたりして、またズームアウトします。
今の私のスキルは、そういうことです。簡単にできます。中間の部分、つまり「どうやって何かを解決するか」「どう実行するか」といったことには、まったく時間を使いません。そこはチームが担当することです。私は非常に高いレベルと非常に低いレベルで仕事をし、新しいオフィスへの移転のようなことについても、細部の一つひとつを気にします。色はどう見えるのか、レイアウトはどうなっているのか、体験はどんなものになるのか、新しく入ってくる人にとってどんな感覚になるのか。人が見落としがちな、そうした細かなことをあらゆる面で考えます。そういうことを考えるのに多くの時間を使い、ずっと気にかけています。
Jeroen: そして、それを実現するのは別の人なんですね。
David: そうです。どう実現するかを決めるのは、彼らです。
Jeroen: なるほど。学ぶことに夢中だと言うなら、具体的にはどうやって学んでいるんですか？ 普段はどんなふうに知識を身につけていますか？
David: とにかく実践型なんです。だから、たくさん読みます。
Jeroen: 本ですか、それともブログですか？
David: ブログではありません。本です。本や動画、音声など、そういうものですね。ただ、たいていは長い形式のもの――主に本と、メンターから学びます。私にはたくさんのメンターやロールモデル、尊敬する人たちがいるので、自分より先を進んでいる人たちに会いに行くために、時間を少し使っています。私が持つメンターたちから学ぶんです。以前はブログなどもたくさん読んでいましたが、そうした情報の大半はあまり質が高くありません。役に立たないんです。だから、そういうことはやめました。今探しているのは、私より10年、20年先を進んでいる人たちから得られる教訓で、時の試練に耐えてきたものです。時の試練に耐えてきた本にも目を向けます。必ずしも最新の本を読んでいるわけではなく、しばらく前から存在していて、長く読み継がれている本を読んでいるんです。
だから、時の試練に耐えてきたものを探しています。多くのブログなどは内容が浅く、細部に乏しく、書き方もその時々の流行に大きく左右されていると感じます。なので、今はもう、そうしたものにあまり時間を使っていません。
Jeroen: なるほど。では、時の試練に耐えた本というと、どんな本を思い浮かべればいいでしょうか？ それから、あなたのメンターは誰ですか？
David: たくさんいます。本当に何人もいますし、いつも変わります。最初の3人のメンターは、全員同じ名前でした。Samです。そのうちの1人はSam Leeで、高校時代から大学時代まで私のメンターを務めてくれた人です。私が人生で初めて会った、成功した億万長者が彼でした。台湾からの移民で、私が育ったニューヨークで卸売ビジネスをいくつも立ち上げました。
2人目のメンターもSamという名前で、彼はバーチャルなメンターでした。私はバーチャルなメンターを大いに信じています。そのSamとは、Sam Waltonのことです。本を通じてメンターになってもらいました。Sam Waltonについて読めるものはすべて読みました。彼はWalmartを創業した人で、『Made in America』という本が大好きです。これは、ここDriftでは必読書になっています。
3人目のSamは、Sam Zalesです。彼は数多くの成功した会社に関わってきた人で、ここボストンにある上場会社CarGurusのCOOも務めました。私は彼と時間を過ごす機会がありました。この3人以外にもメンターはいますが、まずはこの3人から始めましょう。
Jeroen: いいですね。最近読んだ本で、これはよかったという本は何ですか？ そして、なぜそれを読もうと思ったんですか？
David: いやあ、いつも何かを読んでいます。あまりにもたくさんの本を読むので、薦めたい本が多すぎることもよくあります。本を薦めてほしいとか、最後に読んだよい本は何かと聞かれると、いつも答えに詰まってしまうんです。
Driftのマネジメントチームに加わる人全員に渡している本が3冊あります。Driftでの私たちの考え方を最も形づくったのは、この3冊だと思っているからです。
1冊は、先ほども話に出したSam Waltonの『Made in America』で、Walmartの物語です。2冊目は『The Everything Store』で、Amazonについて書かれています。そして3冊目は『Built from Scratch』です。この本は、ここでは大企業であるHome Depotという会社の物語です。
3冊とも小売業についての本なのは、意図したことではありません。
Jeroen: まさに、それを言おうとしていました。
David: そうですよね。私がやっていると思われていることとは、まったく関係ありません。でも、この3社は私の考え方に最も大きな影響を与えました。だから、それらの本を配って、全員に読むようお願いしているんです。
そう考える理由は、Driftが取り組んでいることの多く、そして私が夢中になっていることが、可能な限り顧客中心の会社をつくることだからです。小売業についての本である以上、どの本も顧客中心でなければなりませんよね？ 小売ビジネスとは、顧客と向き合うことそのものだからです。この3冊はいずれも、顧客中心の会社をつくるうえでよいモデルになります。だから、私に大きな影響を与えたんです。
もちろん、ほかにも何百万冊、何百万冊、何百万冊と薦められる本を読んできました。その中から1冊だけ挙げるなら、自分自身の最高の状態を目指したい人には、『Peak Performance』がおすすめです。Brad Stulbergが書いたすばらしい本です。実はBradは私のパーソナルコーチでもあるので、その点は明かしておきます。彼にコーチングをしてもらっていて、月に数回、電話で話しています。
Jeroen: では、先ほどの3冊に戻りましょう。Amazonの本は私も読みました。Walmartの本は読む本のリストに入っています。Home Depotの本は、まだ読んでいません。どれも非常に顧客中心で、そこから刺激を受けられるというのはわかります。でも、たとえばAmazonの本から得た教訓で、Driftに取り入れたものは何でしょうか？ そこが、私にはなかなか見えていないんです。
David: そこが見えていないんですか？
Jeroen: そうですね。ぱっと思いつくところでは。
David: そうですね。Driftや私たちの考え方に最も大きな影響を与えた会社は、おそらくAmazonです。結局のところ、今日のDriftを見れば、チャットやセールスなど、冒頭でお話しされたようなものが中心だと分かります。
しかし根本的には、Driftで実現しようとしていること、つまり私たちの長期的なビジョンは、会社が別の会社から購入する新しい方法を作成することです。だからこそ、少なくとも小売の側面から見ると、皆さんが思っている以上にAmazonと重なる部分がたくさんあります。Amazonは、消費者として私たち全員が会社から購入する方法そのものだからです。
そこで、Amazonが持っているモデルに目を向け、そのうちどれを取り入れて学べるのか、どれが当てはまらないのか、そしてそれらをどう活用するかを考えています。
そのため、重なる部分はたくさんあります。たとえば、Driftの中でマーケティング担当者をどう育てているかを考えてみましょう。マーケティングでは、認知バイアスやソーシャル心理学、人はどうやって購入を決めるのか、といった話をよくします。そうしたことを説明するのに使える最良の例、あるいは最良の例の一つは、Amazonの商品詳細ページを見てもらうことです。
私と同じくらい長く、Amazonが始まった当初からAmazonで購入してきた人なら、商品ページが実際にはあまり変わっていないことをご存じでしょう。
デザインは大きく進化しましたが、内容自体はそれほど変わっていません。そうだと私が考える理由の一つは、ソーシャル心理学の観点から見ると、あれが完璧なページだからです。私たちはそのページを例にして、希少性のような要素についてマーケティング担当者に教えています。
それがページのどこに表れているか分かりますか。ページを見ると、「水曜日までの無料配送。8時間13分以内に注文すれば、水曜日までにご自宅に届きます」といった表示があります。あるいは、「在庫残り3点。今すぐ注文してください。近日中に入荷予定です」といった小さな表示もあります。これが希少性です。
次に、ソーシャルプルーフのようなものを見てみましょう。これも、私たちが意思決定をする方法の一つです。すべての商品ページで顧客レビューを確認できます。顧客がアップロードした画像や動画も見られますし、そうしたすべてが製品に対するソーシャルプルーフになります。その製品がベストセラーとしてどれほど上位にランクされているかも確認できます。これもまた、ソーシャルプルーフです。
この話は延々と続けられますが、数えてみると、このページには非常に多くの認知バイアスが組み込まれています。一つのページ上で、5種類から10種類もの異なる認知バイアスが同時に働いていることもあります。なぜこれほど成功しているのかという点で、私たちマーケティング担当者にとっての良い例になっています。
Jeroen: なるほど。市場にも簡単に応用できそうですね。それは製品や会社にも影響を与えていますか？
David: ええ、間違いなく影響しています。私たちには、Amazonと非常によく似たリーダーシップ原則があります。もちろん、顧客中心であること。そして真実を探求すること、行動を優先することです。これらは私たちにとって重要です。
私たちのスピードは驚異的です。Amazonのスピードも驚異的です。そういう意味では、考え方が反映されています。製品について言えば、私たちはもちろん会社やセールス担当者に販売しています。Amazonと同じことをすべてできるわけではありませんが、その点だけを見れば、「あまり似ていない」と思うでしょう。
しかし、その仕組みのメカニズムという点では似ています。結局のところ、Amazonで購入しているのは私たち人間ですし、B2Bで販売しているかどうかに関係なく、あなたも一人の人間として、別の人間から購入しているのです。
Jeroen: では、結局のところ、AmazonのレコメンデーションエンジンとDriftのレコメンデーションエンジンは、両方とも同じものなのでしょうか？
David: そうです。
Jeroen: では最後の質問です。簡単な質問ではありませんが、これまでにもらった最高のアドバイスは何ですか？
David: なんというか。それは良い質問ですね。そんなことを聞かれたのは初めてで、驚きました。
最高のアドバイスは何か、ですか？ ぱっと思いつくのは、たぶん「一晩寝かせる」ことです。いったん寝かせる。私たちは皆、すぐに飛びついて反応し、その場で答えを出したくなります。でも多くの場合、最良の答えは、ただ一晩寝かせてから、もう一度向き合うことです。
Jeroen: どんなことを一晩寝かせるのですか？
David: ああ、採用する人には全員、「一晩寝かせる」やり方を使っています。話をした人について、採用マネージャーに自分の意見を伝えるのは必ず翌日まで待つんです。いったん一晩寝かせます。
そうすると、たいてい正しい答えにたどり着けます。面接中は、相手が面白い人だったり、話が弾んだり、この役割を担う人が必要だったりして、いろいろな理由から自分がすごく期待してしまうことがありますよね。まあ、そういうことです。
すると、間違った答えにたどり着いてしまうかもしれません。だから、一晩寝かせるんです。翌日になってもまだ期待感があるなら、それが正しい答えです。
Jeroen: いいですね。Founder Coffeeに出演してくださって、ありがとうございました、David。
David: お招きいただいて、本当にありがとう。とても素晴らしい時間でした。
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