David Cancel di Drift
Episodio 014 di Founder Coffee
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni due settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, insegnamenti, … in una conversazione intima, per conoscere la persona dietro l’azienda.
Per questo quattordicesimo episodio ho parlato con David Cancel, fondatore e CEO di Drift, una piattaforma leader per il marketing e le vendite conversazionali.
Drift non è il primo progetto di David, né la sua prima storia di successo. In precedenza è stato Chief Product Officer di HubSpot, dopo l'acquisizione della sua azienda, Performable. Prima ancora aveva lanciato e venduto Ghostery, Lookery e Compete.
Parliamo della sua storia, di come gli piace costruire sia startup sia fiori, del motivo per cui è ancora coinvolto in ogni singola assunzione… e del perché non crede negli sprint di sviluppo.
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Benvenuti a Founder Coffee.
Trascrizione
Jeroen: Ciao, David. È un piacere averti a Founder Coffee.
David: Grazie per avermi invitato.
Jeroen: Anche per me. Sei il fondatore di Drift. Drift piace a tutti noi.
David: Grazie.
Jeroen: Ma per chi ancora non ama Drift, cosa fate?
David: Drift è un'app SaaS che aiuta le persone. Vive sul tuo sito web e, in pratica, è come prendere il tuo miglior venditore e renderlo disponibile 24 ore su 24, tutti i 365 giorni dell'anno. Lo facciamo attraverso il marketing conversazionale e un bot che conversa in tempo reale con le persone che arrivano sul tuo sito web.
Jeroen: Già. Quindi, quando sento parlare di chat dal vivo, penso in qualche modo ai chatbot.
David: Sì.
Jeroen: Hai parlato di vendite. È quindi il mercato obiettivo su cui vi state concentrando? Si tratta di vendite, di vendite dal vivo?
David: Sì, di vendite. Molte persone hanno provato a usare la live chat per le vendite. Per almeno l'ultimo decennio circa, non hanno avuto successo perché non usavano uno strumento di supporto per farlo. Noi siamo stati i primi a portare i bot nella live chat, così da poter gestire le vendite con qualificazione in tempo reale, assegnazione in tempo reale e tutto il resto. Per questo definiamo questa categoria «marketing conversazionale». Ma sì, gestiamo le chat. Gestiamo le email. In pratica, gestiamo tutto ciò che riguarda una conversazione. Quindi andiamo oltre la chat: entriamo nelle email e in altri canali.
Jeroen: Quindi è anche uno strumento di automazione del marketing e, in qualche modo, uno strumento di automazione delle vendite.
David: È uno strumento di automazione delle vendite e del marketing, giusto? Crediamo che marketing e vendite stiano convergendo. È da molto tempo che cerchiamo di farli lavorare insieme. Li stiamo organizzando intorno a due elementi: conversazioni e ricavi. Siamo quindi una piattaforma che permette di farlo. Sappiamo tutti che, se hai venditori nel tuo team, nessuno riuscirà a vendere nulla finché non avrà una conversazione. Per anni, i venditori, i sistemi di marketing, l'automazione e tutto il resto si sono concentrati sul creare ostacoli tra te, il prospect e il venditore. Noi rimuoviamo quegli ostacoli e creiamo una sorta di corsia preferenziale diretta tra il prospect e il venditore.
Jeroen: Ora, è una specie di… come posso dire… una sorta di problema che hai iniziato a notare quando eri in HubSpot, oppure come è nata questa idea?
David: Sì. Come hai detto, prima di allora ero Chief Product Officer in HubSpot. Quindi mi occupavo di product engineering, di tutto quello che ne derivava, del CRM; avevo creato prodotti per le vendite e tutti i prodotti di marketing. All’epoca, però, quell’idea non c’era ancora.
Quando me ne sono andato, eravamo più o meno nel periodo in cui siamo diventati un’azienda quotata. Stavo studiando la messaggistica e il motivo era che ero affascinato dal modo in cui veniva adottata. Era passata dall’essere usata solo da persone fissate con la tecnologia come me a diventare lo strumento che tutti, in tutto il mondo, volevano usare per prima cosa.
Ero quindi affascinato dal motivo per cui stava succedendo e dal modo in cui stava permettendo ad aziende come Slack e ad altre aziende di crescere così rapidamente. Stavo studiando quel fenomeno e direi che ne ero ossessionato. Non sapevo come si sarebbe concretizzato, né quali prodotti avremmo costruito di conseguenza. Sapevo solo che forse era arrivato il momento giusto per fare finalmente qualcosa con la messaggistica e le vendite per il mercato.
Jeroen: Quindi è più come Slack, ma rivolto all’esterno.
David: Sì.
Jeroen: Bene. Hai detto che prima eri in HubSpot.
David: Sì.
Jeroen: È la prima startup in cui sei stato coinvolto o ce n’erano altre prima? Da dove è iniziato tutto?
David: Sì, no. Ce ne sono state molte. Prima di fondare Drift ho avviato quattro aziende. Una di queste, la quarta, Performable, è stata acquisita da HubSpot nel 2011. È così che sono arrivato in HubSpot. Avevo venduto tutte le altre aziende, le tre precedenti, ma non avevo mai fatto parte dell’azienda acquirente dopo un’acquisizione. Avevo sempre scelto di andarmene, e quella è stata la prima volta in cui sono rimasto. Sono entrato in HubSpot quando avevamo circa 30 milioni di dollari di ARR e circa 200 dipendenti. Me ne sono andato quando avevamo superato i 100 milioni ed eravamo in procinto di quotarci. A quel punto eravamo, credo, 1.200 dipendenti: nel periodo in cui sono stato lì avevamo quindi aggiunto mille persone.
Jeroen: Sì. Puoi darci un’idea di quale sia stata la tua prima startup?
David: Certo. È passato così tanto tempo. Prima di fondare la mia azienda avevo lavorato in due startup, entrambe a New York. Ma la prima azienda che ho fondato da solo è stata avviata nel novembre del 2000. Quindi 18 anni fa.
Jeroen: È passato parecchio tempo.
David: Sì, tanto tempo fa, quasi 18 anni fa. Quell’azienda si chiamava Compete. L’abbiamo venduta nel 2007 a WPP, il più grande conglomerato al mondo nel settore del marketing e delle PR, con sede nel Regno Unito. Quello che facevamo in Compete era, in pratica, SaaS, anche se all’epoca non esisteva ancora come categoria. Lo definivamo una specie di eCommerce per le aziende, o con qualche altra idea assurda e ridicola, perché non avevamo una categoria a cui fare riferimento.
Vendevamo soprattutto intelligence di marketing ad aziende della Fortune 100, anche se avevamo anche un’offerta freemium che le persone potevano acquistare. Erano tempi davvero folli: in pratica, con Compete potevi capire come stavi andando rispetto ai tuoi concorrenti. Oggi puoi usare strumenti come Alexa e molti altri strumenti di competitive intelligence. Ma quando abbiamo iniziato con Compete non esisteva ancora nulla del genere.
Jeroen: Sì, quindi era qualcosa di molto esclusivo: permetteva di vedere come stava andando il tuo sito web rispetto agli altri.
David: Sì, esatto. Eravamo in concorrenza con Nielsen, comScore e un paio di aziende simili, tutte aziende molto grandi. In pratica, lo si acquistava non solo per capire quanto traffico si riceveva, da quali fonti proveniva e tutte le altre informazioni che oggi si possono ottenere con gli strumenti di analytics, ma per comprendere davvero perché le persone facevano determinate scelte. Offriva insight su come e su cosa si poteva cambiare nella strategia per riuscire ad attirare quelle persone. E molte altre cose di questo tipo.
All’inizio era un prodotto freemium, ma a quel punto nessuno acquistava prodotti freemium. Bisogna ricordare che nel 2000 le persone compravano a malapena libri su Amazon, no? Non stava succedendo granché. E 18 anni fa non erano in molti a inserire la propria carta di credito online, per quanto possa sembrare incredibile.
Abbiamo quindi dovuto cambiare un po’ la direzione dell’azienda e concentrarci davvero su clienti di tipo Fortune 500 e Fortune 100. Era quindi un prodotto molto costoso. In media ci pagavano 350.000 dollari all’anno per abbonamento e molti di quegli abbonamenti valevano diversi milioni di dollari all’anno.
Vendevamo a tutte le aziende di viaggi che ti possono venire in mente e alle aziende finanziarie. Più avanti, prima dell’acquisizione, il nostro cliente più importante era Google. Vendevamo a Google, eBay, Microsoft e a tutte le altre aziende tecnologiche che puoi immaginare, ma prima di allora ci rivolgevamo soprattutto ai settori dei viaggi, dell’automotive — tutte le case automobilistiche — della finanza e a molti altri verticali di questo tipo.
Jeroen: Sì. Immagino che in qualche modo WPP vendesse il prodotto per voi. Era un canale e a un certo punto abbiano pensato: «Potremmo anche comprarlo».
David: Sì, WPP era ed è la più grande azienda di servizi di comunicazione al mondo. Almeno, credo sia così che si definiscano. Possiedono agenzie di PR, si occupano di ricerche di mercato. Possiedono tutto questo genere di attività. Possiedono centinaia, se non migliaia, di aziende. Quello che volevano era la nostra capacità di vedere cosa stava succedendo tra tutti i clienti che avevano. Avevamo quindi dati di competitive intelligence che nessun altro possedeva, e questo dava loro una sorta di vantaggio sleale nel lavoro con i clienti, ma anche nel lavoro strategico che vendevano a quelle grandi aziende.
Jeroen: Capito. E di cosa si occupava allora la tua seconda startup?
David: Ne ho avute così tante. La seconda startup si chiamava Lookery. Fu quasi una startup nata per caso. Quando abbiamo venduto Compete, me ne sono andato. Non facevo nulla. Me ne stavo semplicemente tranquillo. Io e un amico abbiamo avviato questa azienda quasi per caso. In realtà non stavamo cercando di fondare un’azienda. Era l’estate del 2007.
Era anche il periodo in cui Facebook lanciò la sua piattaforma. Fu la prima volta che Facebook lanciava la propria piattaforma. All’epoca, incredibile a dirsi, Facebook aveva un paio di centinaia di milioni di utenti, rispetto ai miliardi di oggi. Avevamo tutti questi amici che costruivano prodotti e app sopra Facebook.
Jeroen: Sì, me lo ricordo.
David: Sì. C’era di tutto: dai giochi agli oroscopi, fino a qualsiasi cosa ti potesse venire in mente. C’erano un milione di cose diverse. In seguito sono rimasti praticamente solo i giochi. Ma prima c’era davvero di tutto. Semplicemente, erano nostri amici: conoscevamo tutte quelle persone. Alcune di quelle aziende sono poi diventate realtà come Ziinga e altre aziende che sono state quotate in borsa. Prima di arrivarci, però, non avevano modo di guadagnare, così abbiamo creato questo network pubblicitario chiamato Lookery e, per aiutare i nostri amici a monetizzare, abbiamo venduto il network pubblicitario ad Ad Knowledge. Ho dimenticato in che anno sia successo, nel 2008 o nel 2009. Poi ho iniziato un’altra cosa. Ho avviato qualcosa chiamato Ghostery.
Jeroen: Sì, lo uso.
David: Ah, lo usi. Sì, ho avviato Ghostery più o meno in quel periodo, nel 2009. Poi l’ho venduta e ora appartiene a Mozilla in Germania. In seguito ho avviato Performable, che ho menzionato prima.
Jeroen: Sembra che tutto questo rientri in qualche modo nell’ambito del marketing.
David: Sì, ci lavoro da 18 anni. Mi sono mosso nel mondo del marketing, delle vendite e dell’analisi dei dati.
Jeroen: Sì, ma quella è stata la prima volta in cui ti sei occupato più di marketing che di vendite e hai effettivamente iniziato a parlare con le persone.
David: Sì, anche se, sai, è tutto collegato. Per esempio, in HubSpot ho costruito il CRM e gli strumenti per la produttività delle vendite, gli strumenti di sales enablement: quindi quella componente c’era. Ma anche nella prima startup facevo parte del team fondatore, pur non essendo il fondatore. Si chiamava Bolt, B-O-L-T. Bolt è stata una delle prime reti sociali sul web.
Di nuovo, all’epoca non esisteva ancora la categoria delle reti sociali, quindi la chiamavamo un sito web di video. Avevamo milioni di utenti, una cosa incredibile per quei tempi, perché per connettersi dovevano passare tutti da modem e connessioni dial-up. Anche in quel caso stavamo costruendo, stavamo mettendo insieme alcune di queste stesse cose, pur trattandosi di una rete social. Voglio dire, avevamo costruito qualcosa che assomigliava a un elenco di thread, così potevi creare i tuoi abiti. Era tantissimo tempo fa, nel 1997.
Avevamo costruito qualcosa che assomigliava a Drift, ma lo avevamo chiamato Zap. Era una sorta di instant messenger, ma non serviva soltanto a far parlare le persone tra loro. Lo avevamo costruito già allora. Abbiamo realizzato molte delle cose che oggi sembrano nuove, ma in pratica faccio la stessa cosa da molto tempo.
Jeroen: Che effetto ti fa?
David: Mi sembra di star finalmente iniziando a capirci qualcosa. C’è ancora molto da capire.
Jeroen: Sì. Come sei entrato in tutto questo? Cosa facevi prima di entrare nel mondo delle startup?
David: Sì, come ci sono entrato?
Jeroen: Sì, se non sbaglio hai una formazione da ingegnere.
David: Sì, è così. Nella prima startup ero chief software architect e ho costruito gran parte del software, l’ho lanciato e mi sono occupato di tutto il resto. Quando sono cresciuto, entrambi i miei genitori lavoravano in proprio. Erano immigrati negli Stati Uniti. Quindi sono sempre cresciuto con il desiderio di avviare un’azienda, ma non sapevo quale tipo di azienda. Non capivo perché avessi questo concetto in testa. Perché all’epoca, prima di internet, non avevo modelli a cui ispirarmi che facessero cose del genere. Non conoscevo nessuno che possedesse un’azienda.
Per qualche motivo, mi ero messo in testa questa idea e dico sempre alle persone che, prima della storia recente, prima di Mark Zuckerberg, nessuno voleva fare l’imprenditore. Mettersi a capo di un’azienda non era affatto una cosa gloriosa. Quando ho iniziato, non conoscevo nemmeno la parola “imprenditore”.
Avviare un’attività propria o fare quello che facciamo oggi con una startup significava che la gente ti considerava un perdente. Tipo: perché non riesci a trovarti un vero lavoro? Perché non puoi lavorare in una vera azienda? Non era qualcosa di cui vantarsi. Anzi, faceva pensare che ci fosse qualcosa che non andava in te o che fossi un tipo strano.
Però mia moglie dice che non mi piace che mi si dica cosa fare, quindi probabilmente questo ha avuto qualcosa a che fare con il mio desiderio di fondare un’azienda. All’inizio ho avuto alcuni mentori, più o meno ai tempi dell’università, che erano titolari di piccole attività. Ripensandoci oggi, credo abbiano avuto un grande impatto su di me e che siano stati loro a condurmi in questo mondo.
Ho una personalità ossessiva e mi sono fissato con gli inizi di Internet; e questa passione continua ancora oggi. L’idea di connettere tutte le persone del mondo era ciò di cui parlavamo nel 1996: era questo che stava succedendo con Internet. Ma non è mai stata vera quanto lo è oggi.
Jeroen: Sì, forse fare l’imprenditore non era una cosa comune, però poteva piacerti costruire qualcosa per conto tuo.
David: Sì, è questo che mi piace. Mi piace creare qualcosa dal nulla, che si tratti di software, aziende o qualsiasi altra cosa. Mi piace semplicemente l’atto del creare. È questo che mi motiva davvero, davvero tanto. Ancora oggi: che si tratti di coltivare fiori o di fondare aziende, mi piace fare tutto.
Jeroen: Fiori? Hai creato dei fiori?
David: Sì, mi piace fare giardinaggio e coltivare cose. Mi piace tutto.
Jeroen: Giusto. Quando hai creato per la prima volta qualcosa pensando: “Adesso lo vendo”?”
David: Ah, intendi qualcosa che avrei venduto?
Jeroen: Sì.
David: Fammi pensare. La prima volta che ho creato qualcosa di pubblico è stata proprio quando ho lavorato al mio primo sito web. Ci ho lavorato mentre ero a scuola, ed è questo che mi ha spinto a fare tutto il resto. La prima volta che ho provato a vendere qualcosa, però, probabilmente è stata con Bolt. L’avevamo creato e all’epoca cercavamo di vendere pubblicità e cose di questo tipo.
Jeroen: Il tuo primo sito web, alla fine, l’hai venduto. Era il sito web su GeoCities o un altro?
David: Era prima di GeoCities.
Jeroen: Prima di GeoCities.
David: Sì, l’avevo programmato tutto a mano, prima che nascesse GeoCities. Probabilmente GeoCities è arrivato poco dopo, e nel frattempo stavano nascendo anche un paio di altri concorrenti. Ma all’epoca dovevi scrivere tutto il codice a mano. Dovevi programmare da solo il tuo sito web.
Jeroen: Solo un po’ di codice HTML.
David: Sì?
Jeroen: Tutto qui. Sì.
David: È pazzesco.
Jeroen: Quindi ti piace costruire cose. Hai avuto diverse startup, soprattutto nel settore del marketing. La maggior parte erano autofinanziate o finanziate da venture capitalist?
David: No. Solo una di queste era tecnicamente autofinanziata. Era Ghostery. Tutte le altre hanno ricevuto finanziamenti da venture capital, compresa Drift.
Jeroen: Già. Ogni volta era qualcosa a cui avevi pensato in anticipo oppure, a un certo punto, avevi bisogno di soldi e…
David: Le prime, credo Compete e un altro paio. Su Compete ci avevo sicuramente pensato in anticipo. Dopo Compete, dopo averla venduta, non ci ho più pensato e non ho più pensato di finanziarle da solo, compresa Drift. All’inizio la mia intenzione era finanziarla da solo, ma come dico alle persone, il modo per far interessare gli investitori a investire è dire loro che non hai bisogno di soldi. È la verità, ed è stata la verità in tutti i casi.
Jeroen: Ma non volevi che ti dessero dei soldi. Perché alla fine hai accettato che te li dessero?
David: Perché dipende da ogni caso. Nel caso di Drift, che è il più recente, parlerò di questo: è perché sapevamo che avremmo cercato di costruire un’azienda destinata a durare. Sapevamo di stare costruendo un’azienda SaaS e, a quel punto, avevamo già costruito così tante aziende SaaS che conoscevamo bene l’economia del SaaS. Se volevamo costruire un’azienda alla velocità e con le dimensioni che avevamo in mente, serviva capitale. Oggi è facile avviare un’azienda SaaS, molto facile. Ma per arrivare davvero a dimensioni significative serve capitale, perché il SaaS, in quanto modello, consuma molto capitale.
Jeroen: Già. Quando accetteresti il capitale? Quando decidi: «Il mio SaaS è pronto per ricevere capitale»?
David: È una scelta personale per chiunque. Nel caso di Drift, noi abbiamo raccolto quel capitale il giorno uno.
Jeroen: Il giorno uno.
David: Il giorno uno. Il che è insolito.
Jeroen: Ma loro devono volerlo, devono voler essere loro a darti quei soldi il giorno uno.
David: E così è stato. Cosa che non succede sempre. Ma in quel caso è successo.
Jeroen: Che cosa fate oggi in Drift? Prima dell’intervento hai appena detto che siete molto impegnati.
David: Già, è pazzesco. Direi che in questo momento siamo piuttosto folli. Che cosa stiamo facendo? Stiamo cercando di far crescere l’azienda sia dal punto di vista dei ricavi sia da quello delle persone.
Abbiamo iniziato quest’anno, il precedente 2017, con circa 20 persone. Abbiamo chiuso l’anno con 100 persone. Ovviamente abbiamo iniziato quest’anno con 100 persone. Chiuderemo l’anno con circa 240 persone. Quindi puoi immaginare quante cose stiamo facendo, giusto?
Assumere tantissime persone, far crescere l’azienda, formare, inserire e preparare i nuovi arrivati, rendere le persone efficaci: tutto questo genere di cose. Poi stiamo cercando di crescere in proporzione dal punto di vista dei ricavi. Quest’anno puntiamo a moltiplicare per cinque i nostri ricavi. L’anno scorso li abbiamo moltiplicati per venti. Certo, partivamo da un numero piccolo. Però sì, stiamo cercando di crescere rapidamente. Siamo fortunati perché c’è ancora molto spazio di crescita in quello che stiamo cercando di sviluppare.
Jeroen: Già. In tutto questo, dove ti collochi? Qual è il tuo ruolo?
David: Faccio podcast come questo.
Jeroen: Già, tutto qui?
David: È tutto quello che faccio!
Jeroen: Niente male.
David: Sì, vorrei limitarmi a fare quello. Quello che faccio è passare la maggior parte del mio tempo ad aiutare le altre persone a raggiungere il loro pieno potenziale e a diventare efficaci. Questo significa anche dedicare molto tempo alle assunzioni. Sono coinvolto in ogni assunzione che facciamo, dagli stagisti fino ai ruoli di livello più alto. Partecipo quindi a quella parte del colloquio. Puoi immaginare quanto tempo richieda se puntiamo ad arrivare a 140 persone e non tutte quelle con cui parliamo vengono poi assunte. Ci vuole tempo.
Oltre a questo, lavoro molto con i nostri clienti. Passo molto tempo con loro. Trascorro anche molto tempo sul mercato e quindi aiuto molto a fare da ponte tra marketing e prodotto. Ma mi occupo più di marketing che di altro, perché qui il mio co-founder è bravissimo sul prodotto. Quindi ha preso in mano alcune attività in quell’area. Io, però, tendo naturalmente a gravitare verso il prodotto e ora verso il marketing.
Quindi mi occupo dei nostri podcast. Realizzo video. Parlo molto in pubblico. Volo in ogni angolo del mondo per parlare, passare tempo con i nostri clienti e stare insieme ai prospect. Sono continuamente in movimento e le mie giornate non sono certo quelle che un introverso come me sognerebbe, no?
Amo ogni minuto di tutto questo, ma nella maggior parte delle giornate il mio calendario è pieno di impegni consecutivi. Però è quello di cui l’azienda ha bisogno, no? Non è che mettermi ora a fare un lavoro di concentrazione, infilarmi le cuffie e stare semplicemente davanti al computer faccia avanzare l’azienda. In questo modo non sto aiutando nessun altro, no? Non programmo più. A questa scala, farlo non ha davvero alcun effetto.
Jeroen: Sì, quindi per te sono tutte riunioni consecutive, per tutta la giornata.
David: Sì, riunioni, conversazioni con le persone, passeggiate o cose del genere. Personalmente odio le riunioni. Non ne ho molte di normali, ma ho tanti incontri individuali. Credo molto nell’investire in questo tipo di rapporto. Quindi passiamo molto tempo, soprattutto, a camminare. Camminare e parlare. Ma per quanto riguarda le riunioni con processi, burocrazia e tutto quel genere di cose, no, non ne facciamo molte.
Jeroen: Sì. Quindi gli incontri individuali servono soprattutto ad allinearsi sul modo di lavorare, oppure soprattutto su cosa fare o su come fare qualcosa?
David: Dipende. Il modo in cui la vedo, e il modo in cui la impostiamo, è che gli incontri individuali sono di responsabilità della persona. Quindi, qualunque sia il tema del nostro incontro, spetta a lei creare l’ordine del giorno. È il suo incontro. Io sono lì soltanto per aiutarla, qualunque sia la sua esigenza.
Quindi a volte può trattarsi di alcune delle cose che hai menzionato. Può essere qualcosa di specifico: come faccio a fare una certa cosa, il “come”. Più spesso, però, si tratta del “perché”. Perché sto facendo questa cosa? Perché dovrei sentirmi entusiasta al riguardo?
Quindi passo gran parte del mio tempo proprio su questo: sul “perché”, assicurandomi che siano entusiasti. Assicurandomi che siano motivati. Assicurandomi che si concentrino sulle aree giuste. Meno sul “come”, perché conoscono quel “come” meglio di me.
Jeroen: Sì, capisco. Quindi si tratta soprattutto di incontri individuali. E aiuti anche sul fronte del marketing?
David: Marketing, sì, incontri individuali. Il marketing è un po’ diverso, in questo senso. In realtà produco parte dei contenuti di marketing. Sono nei video. Sono nel podcast, quindi in questo caso mi occupo di entrambi i lati. Ma dal punto di vista delle idee e dei processi, se ne occupa Dave, il nostro responsabile marketing.
Jeroen: Ok. Sei tu a comparire nei video e così via, ma non sei tu a definire la strategia.
David: Sì.
Jeroen: Scrivi dei contenuti?
David: No, non proprio. Parlo più di ogni altra cosa e poi magari trascrivo alcuni di quei contenuti.
Jeroen: Li trascrivi tu stesso?
David: A volte. A volte lo fa qualcun altro per me.
Jeroen: Hai detto che ora passi il tuo tempo a occuparti delle assunzioni.
David: Sì.
Jeroen: Hai anche detto che passerete da 100 a 240.
David: Sì.
Jeroen: Pensi che alla fine dell’anno sarai ancora coinvolto in ogni assunzione?
David: Non lo so. Sto cercando di capirlo.
Jeroen: Ti sembra fattibile?
David: A 240 sì, perché l’ho già fatto. In HubSpot, ho portato il mio team a oltre 200 persone e sono stato coinvolto nella maggior parte delle assunzioni. Quindi penso davvero che sia possibile. E penso anche che sia importante. Perciò sì, quest’anno lo farò. Sarò ancora coinvolto anche l’anno prossimo? Non lo so. Non saprei dirti su due piedi quale sarà il nostro obiettivo di crescita per l’anno prossimo in termini di organico. Ma probabilmente raddoppieremo di nuovo, più o meno.
Jeroen: Sì. Se vuoi essere coinvolto in tutto, sarà una mole di lavoro enorme.
David: Di sicuro, di sicuro. Ma è questo il lavoro. Dico sempre che sono le cose che non scalano ad aiutarti a scalare. Per esempio, quando si tratta di assumere persone. Il motivo per cui anni fa ho iniziato a essere coinvolto nel processo è che questo aiuta il processo di selezione. Mi capita continuamente di parlare con persone che magari sto cercando di assumere per ruoli molto junior, oppure con qualcuno che sta facendo un periodo di alternanza o uno stage, e mi dicono cose come: «Wow, non ho mai lavorato in un’azienda, né sentito parlare di un’azienda, in cui il CEO parlasse con me».
Per quanto possa sembrare assurdo — e a me sembra assurdo: non hanno mai lavorato da nessuna parte dove questa persona si sarebbe presa anche solo il tempo di parlare con loro. Lasciamo perdere il fatto di partecipare al loro colloquio. Questo ha un impatto significativo. Aiuta nel processo di selezione, e sono proprio queste piccole cose che le persone ricordano e raccontano agli altri.
Jeroen: In qualche modo contribuisce anche a definire la cultura. Quando puoi parlare con il CEO, si crea una cultura più aperta e trasparente.
David: Sì.
Jeroen: Hai anche detto che giri per l’ufficio. È un modo per spingere le persone ad aprirsi e a portarti i loro problemi?
David: Al cento per cento. Di solito consiglio sempre alle persone del mio team di non fare mai una riunione individuale seduti in una sala conferenze, in una sala riunioni o in posti simili. Perché non sembra una conversazione naturale. Sembra un interrogatorio, no? Sembra di essere interrogati dalla polizia.
Le versioni peggiori sono quelle in cui le persone stanno sedute con il laptop aperto e scrivono tutto, digitando ogni parola che dici, oppure con un bloc-notes su cui annotano ogni parola pronunciata da David. È assurdo, no?
Non c’è modo che tu riesca a essere naturale o a sentirti a tuo agio se guardi qualcuno che mette per iscritto ogni singola parola che pronunci. Meglio trasformare tutto in una normale conversazione, come quella che avresti con una persona qualsiasi.
Fate una passeggiata insieme, prendete un caffè. Uscite semplicemente a fare due passi e lascia che parlino. Trovo che, facendo così, le persone si sentano più a loro agio. Sono disposte a dirti cose che normalmente non ti direbbero seguendo l’altro approccio.
Jeroen: Quindi giri davvero facendo riunioni individuali?
David: Oh sì, al cento per cento. Non porto con me quaderni o altro. Non scrivo nulla. Sono semplicemente concentrato. Presto attenzione a loro.
Jeroen: Sì, sembra un lavoro interessante. Hai detto che, essendo introverso, non è proprio quello che vuoi o che ti piace fare tutto il giorno. Però andare in giro sembra piacevole, no?
David: Sì, la parte delle passeggiate. Quella mi piace. Mi piacciono le riunioni individuali. Sono le grandi riunioni di gruppo e cose del genere a non essere il massimo.
Jeroen: Tipo le riunioni plenarie e tutto il resto.
David: Sì.
Jeroen: Le fate?
David: Sì, ne faremo una domani. Di solito ne facciamo una il primo martedì di ogni mese. Questa volta l’abbiamo rimandata di una settimana, ma le facciamo. Tengo molti interventi pubblici, quindi sono abituato a farlo. Poi facciamo l’onboarding delle persone nuove. Ogni mese ci sono due giorni in cui iniziano nuove persone. Ci sono due lunedì al mese in cui possono cominciare. In quei giorni, io e il mio co-founder teniamo una specie di intervento di onboarding della durata di un’ora per queste persone. Io parlo per circa mezz’ora e lui per l’altra mezz’ora. Quindi passo lì il mio tempo. Di solito sono da cinque a, non so, da tre a nove persone, a seconda del gruppo.
Jeroen: Quali altri ritmi avete in azienda, per esempio per quanto tempo vengono pianificati gli sprint?
David: Noi non crediamo negli sprint.
Jeroen: No?
David: No. Be’, dovrei dire che sono io a non crederci. Quello che facciamo è lasciare che ogni team di prodotto decida il proprio ritmo. Abbiamo qualcosa che chiamiamo “momento mensile commercializzabile”, in cui rilasciamo qualcosa di importante da parte di uno dei team di prodotto. Ogni mese è quasi un prodotto autonomo. È enorme. Ma quei team possono lavorarci per un po’.
Abbiamo molti team che lavorano in parallelo. Per il resto, lavoriamo con un ritmo quotidiano. Non lavoriamo seguendo questo tipo di sprint artificiale. Lavoriamo con questo ritmo quotidiano e abbiamo creato una metodologia che chiamiamo “metodologia dello sviluppo continuo”; ne ho parlato nel libro che ho scritto, intitolato “Hyper Growth”. È gratuito sul nostro sito web oppure lo si può acquistare su Amazon. Ne descrive tutti i dettagli.
Ma il nostro ritmo, al di fuori di quella riunione mensile, prevede una riunione del lunedì dedicata alle metriche. Stamattina ne abbiamo avuta una. La facciamo ogni mercoledì alle 9:30. Dura 15 minuti. Non ci piace passare troppo tempo in riunione. Esaminiamo semplicemente i risultati della settimana precedente per prodotto, marketing, vendite, supporto, successo del cliente: ogni team. È davvero veloce. Dura 15 minuti o meno.
La incorniciamo con una riunione aziendale plenaria il venerdì. Si chiama “show and tell”. Si tiene alla fine del venerdì, nel pomeriggio, a fine giornata: la gente beve birra ed è un momento divertente. Durante questa riunione, le persone mostrano su cosa hanno lavorato quella settimana.
Abbiamo iniziato questa tradizione soprattutto per il team di prodotto, così che potesse mostrare le funzionalità rilasciate ai clienti quella settimana e informare il resto del team.
Ma ora tutti, ogni team dell’azienda, presentano qualcosa. Di nuovo, è un momento davvero divertente e veloce, con qualche risata davanti a una birra, in totale relax. Poi la settimana finisce. Quindi abbiamo questi due momenti che la delimitano. All’inizio della settimana ci chiediamo: “Come è andata?”, mentre alla fine ci chiediamo: “Che cosa abbiamo effettivamente creato?”.
Jeroen: Per quanto riguarda il “come è andata?”, se dura solo 15 minuti, come decidete concretamente come gestire le metriche, per esempio come migliorarle? O dove avviene questo lavoro?
David: Succede. I singoli team lavorano su questo per tutta la settimana e cercano di capire come migliorare. Abbiamo una persona, il nostro VP of Operations, che è responsabile della riunione del lunedì sulle metriche e mette insieme tutto. Decide il flusso della riunione ed è l’unico a presentare. Fa una rapida panoramica di tutte le metriche.
A questo punto lo facciamo da così tanto tempo che abbiamo un metodo piuttosto snello ed efficace. Ma la soluzione per sistemare le cose non arriva da noi, da me, da lui o da qualcun altro. Arriva dai team. Sono i team a dover decidere.
Jeroen: Sembra un buon approccio. Qual è, concretamente, la competenza principale — o l’insieme di competenze — che pensi di portare in azienda come founder?
David: Negli anni sto cercando di capirlo anch’io. In cosa sono davvero bravo? Direi che sono bravo a fare zoom in e zoom out: questo è il mio stile di gestione. Sono bravo a entrare in qualunque sia il dominio, perché sono ossessionato dall’apprendimento. Riesco a imparare molto velocemente e a raggiungere un livello piuttosto buono: non il più profondo, ma comunque notevole. Posso quindi andare abbastanza in profondità, perché sono davvero ossessionato dalle cose. Questo riesco a farlo. Faccio zoom in e poi torno spesso indietro con lo zoom out, lavorando a un livello molto alto. Nella pratica quotidiana significa che sono bravo, o abbastanza bravo, nelle questioni di alto livello e che passo molto tempo su quelle; abbiamo parlato di alcune di queste. Poi faccio zoom in a un livello molto basso — per esempio intervisto le persone, do feedback sul prodotto, do feedback sul marketing — e poi torno di nuovo a fare zoom out.
Questa ormai è la mia competenza. Riesco a farlo facilmente. Non passo tempo nel mezzo, a chiedermi come risolvere qualcosa o come realizzarla. Questo spetta ai team. Io lavoro al livello più alto e a quello più basso, e mi interessa ogni singolo dettaglio, per esempio il trasferimento in un nuovo ufficio. Mi interessa sapere che aspetto avranno i colori, com’è la disposizione degli spazi, che tipo di esperienza si vivrà, come si sentirà una persona nuova quando entrerà. Insomma, ogni sorta di piccolo dettaglio che le persone tendono a trascurare. Passo molto tempo a pensarci e continuo a preoccuparmene.
Jeroen: Poi qualcun altro fa in modo che accada.
David: Sì. Sono loro a decidere come fare in modo che accada.
Jeroen: Sì, capito. Se dici di essere ossessionato dall’apprendimento, come fai? Come impari di solito le cose?
David: Sono molto pratico. Quindi leggo molto.
Jeroen: Libri o blog?
David: Niente blog. Libri. Libri, video, audio, quel genere di cose, ma di solito contenuti lunghi, soprattutto libri e insegnamenti dei miei mentori. Ho quindi molti mentori, modelli di riferimento e persone da cui imparare. Dedico una parte del mio tempo ad andare a incontrare persone che sono più avanti di me. Imparo dai mentori che ho. Un tempo leggevo molti blog e cose del genere, ma gran parte di quell’informazione non è granché. Non è utile, quindi ho smesso di farlo. Ora cerco lezioni da persone che sono dieci o vent’anni più avanti di me e che hanno imparato cose che hanno superato la prova del tempo. Guardo anche libri che hanno superato la prova del tempo. Quindi non leggo necessariamente il libro più recente, ma leggo libri che circolano da un po’ e che in qualche modo hanno resistito nel tempo.
Cerco quindi quelle cose che hanno superato la prova del tempo. Trovo che la maggior parte dei blog e dei contenuti simili abbia un livello molto basso, pochi dettagli e sia molto legata alle mode del momento nello stile in cui è scritta, quindi ormai non ci dedico più molto tempo.
Jeroen: Sì, quindi quali sono alcuni dei libri a cui pensi quando parli di libri che hanno superato la prova del tempo, e chi sono i tuoi mentori?
David: Ne ho tantissimi. Beh, ne ho diversi. Cambiano continuamente. I miei primi tre mentori avevano tutti lo stesso nome, Sam. Sì, uno di loro era Sam Lee, un uomo che è stato il mio mentore dal liceo all’università. È stato il primo multimilionario di successo che abbia mai incontrato nella vita. Era un immigrato di Taiwan. Aveva avviato diverse aziende di vendita all’ingrosso a New York, dove sono cresciuto.
Poi il mio secondo mentore si chiamava anch’egli Sam ed era un mentore virtuale. Credo molto nei mentori virtuali. Quel Sam è Sam Walton, e l’ho conosciuto attraverso il suo libro. Ho letto tutto quello che ho potuto su Sam Walton. Ha fondato l’azienda chiamata Walmart e ho adorato il suo libro, «Made in America», che qui a Drift è una lettura obbligatoria.
Poi il mio terzo Sam è Sam Zales. Ha fatto parte di molte aziende di successo ed è stato COO di una società quotata in borsa chiamata CarGurus, qui a Boston, e ho avuto modo di trascorrere del tempo con lui. Ho altri mentori oltre a questi, ma comincerò da loro tre.
Jeroen: Bene. Qual è l’ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?
David: Oddio. Sto sempre leggendo qualcosa. Leggo così tanti libri che spesso ne ho troppi da consigliare. Se mi chiedi di consigliarti un libro o qual è l’ultimo bel libro che ho letto, rimango sempre bloccato.
Ci sono tre libri che regalo a ogni persona del team di management di Drift. Perché sono i tre libri che, secondo me, hanno plasmato più di tutti il nostro modo di pensare in Drift.
Uno di questi l’ho già menzionato e si intitola «Made in America» di Sam Walton: è la storia di Walmart. Il secondo libro si intitola «The Everything Store» e parla di Amazon. Il terzo si intitola «Built from Scratch». È la storia di un’azienda chiamata Home Depot, che qui è una grande azienda.
Non l’ho fatto apposta, perché tutti e tre i libri parlano di vendita al dettaglio.
Jeroen: Era proprio quello che stavo per dire.
David: Già, non ha nulla a che vedere con quello che penseresti facessi. Ma hanno avuto il maggiore impatto sul mio modo di pensare, ed è per questo che distribuisco questi libri e chiedo a tutti di leggerli.
Il motivo, secondo me, è che gran parte di ciò che fa Drift, e ciò su cui sono ossessionato, consiste nel creare l’azienda più incentrata possibile sul cliente. Tutti questi libri, proprio perché parlano di vendita al dettaglio, devono essere incentrati sul cliente, no? Perché hanno a che fare con il cliente: in fondo, il commercio al dettaglio consiste proprio nel rapportarsi con il cliente. Tutti e tre questi libri sono quindi ottimi modelli per costruire aziende incentrate sul cliente, ed è per questo che hanno avuto un grande impatto su di me.
Ma ho letto un milione, un milione, un milione di altri libri che posso consigliarti, e ce n’è uno che voglio almeno menzionare: se stai cercando di diventare la versione migliore di te stesso, si intitola «Peak Performance» ed è scritto da Brad Stulberg. È un libro fantastico. Brad è anche uno dei miei coach personali, quindi lo dichiaro apertamente. Mi segue come coach e ci sentiamo un paio di volte al mese.
Jeroen: Torniamo ora ai tre libri. Quello su Amazon l’ho letto anch’io. Quello su Walmart è nel mio elenco. Quello su Home Depot, non ancora. Vedo che sono aziende molto incentrate sul cliente e che possono ispirarti. Ma quali sono, per esempio, alcune lezioni che hai tratto dal libro su Amazon e che hai applicato in Drift? Perché questo faccio fatica a vederlo.
David: Fai fatica a vederlo?
Jeroen: Sì. Così, di primo acchito.
David: Sì, Amazon è probabilmente l’azienda che ha avuto l’influenza più formativa su Drift e sul nostro modo di pensare. In fin dei conti, quello che oggi si vede di Drift è la chat, le vendite: tutte quelle cose che hai menzionato all’inizio.
Ma, fondamentalmente, quello che stiamo cercando di fare in Drift, la nostra visione a lungo termine, è creare il nuovo modo in cui le aziende acquistano da altre aziende. Per questo ci sono molte cose che hanno più a che fare con Amazon di quanto si possa pensare, almeno dal punto di vista del retail. Perché Amazon è, fondamentalmente, il modo in cui noi tutti, come consumatori, acquistiamo dalle aziende.
Cerchiamo quindi di analizzare i modelli che hanno adottato e capire quali possiamo riprendere e da cui imparare, quali invece non sono applicabili e come possiamo usare questi insegnamenti.
Per questo ci sono molte sovrapposizioni. Penso, per esempio, al modo in cui formiamo le persone all’interno di Drift sul marketing. Nel marketing parliamo molto — o, meglio, io parlo molto — di bias cognitivi, psicologia sociale, di come le persone prendono decisioni d’acquisto e così via. Uno dei migliori esempi che si possano usare è la pagina dei dettagli del prodotto su Amazon, giusto?
Se acquisti su Amazon da tanto tempo quanto me, cioè fin dagli inizi, da quando hanno cominciato, sai che la pagina del prodotto non è cambiata poi molto.
Il design si è evoluto parecchio, ma la pagina in sé non è cambiata molto. Credo che uno dei motivi sia che, dal punto di vista della psicologia sociale, è la pagina perfetta. Noi la usiamo come esempio per insegnare ai nostri professionisti del marketing concetti come la scarsità, giusto?
Dove la vedi, su quella pagina? Se la guardi, vedrai una frase del tipo: “La consegna è gratuita entro mercoledì. Se ordini entro otto ore e 13 minuti, riceverai il prodotto a casa entro mercoledì”. Oppure vedrai piccoli messaggi come: “Ne restano solo tre in magazzino. Ordina ora. Presto ne arriveranno altri”. Questa è la scarsità.
Poi ci sono elementi come la riprova sociale, giusto? È un altro modo in cui prendiamo le nostre decisioni. Su tutte le pagine dei prodotti puoi vedere le recensioni dei clienti. Puoi vedere le immagini che i clienti hanno caricato, i video che hanno caricato e tutte queste cose sono una riprova sociale per un prodotto. Puoi vedere quanto è in alto nella classifica dei bestseller: di nuovo, riprova sociale.
Potrei continuare all’infinito, ma questa pagina sfrutta così tanti bias cognitivi che, se li contiamo, arriviamo facilmente da cinque a dieci bias diversi tutti attivi contemporaneamente. Il motivo per cui ha così tanto successo è proprio un esempio per noi, nel marketing.
Jeroen: Sì, capisco come questo possa essere facilmente applicato al marketing. Ispirano anche i vostri prodotti o la vostra azienda?
David: Oh, decisamente. Abbiamo principi di leadership molto simili ai loro, ovviamente a partire dall’attenzione al cliente. Dal cercare la verità e dall’avere una propensione all’azione, giusto? Per noi è importante.
La nostra velocità è incredibile. La loro velocità è incredibile. Quindi la somiglianza si vede anche da questo punto di vista. Per quanto riguarda il nostro prodotto, ovviamente vendiamo alle aziende e a persone che lavorano nelle vendite. Loro possono fare tutte queste cose, ma se guardi solo da questa prospettiva, pensi: “Oh, non si assomigliano”.
In realtà sono simili nei meccanismi con cui tutto questo funziona, perché alla fine dei conti siamo persone che acquistano su Amazon e, che tu venda o meno nel B2B, sei comunque una persona che acquista da un’altra persona.
Jeroen: Quindi, alla fine, il motore di raccomandazione di Amazon e quello di Drift condividono la stessa logica, o sono addirittura la stessa cosa?
David: Sì.
Jeroen: Bene. Come ultima domanda — non è delle più facili — qual è il miglior consiglio che tu abbia mai ricevuto?
David: Oddio. È una bella domanda. Nessuno me l’aveva mai fatta, sono sorpreso.
Qual è il miglior consiglio? Probabilmente quello che mi viene in mente di getto è: dormirci sopra. Dormici sopra. Tutti vogliamo reagire e dare subito una risposta a qualcosa. Ma spesso la risposta migliore è semplicemente dormirci sopra e tornarci in un secondo momento.
Jeroen: Su quali cose ci dormi sopra?
David: Oh, uso la tecnica del «dormirci sopra» con ogni persona che assumiamo. Quindi, per ogni persona con cui parlo, non comunico la mia opinione sul colloquio al manager che assume prima del giorno successivo. Mi do il tempo di dormirci sopra.
Spesso così arrivo alla risposta giusta, perché durante il processo di selezione puoi finire per entusiasmarti molto: la persona era simpatica, ci hai parlato, ti serve qualcuno per quel ruolo e bla bla bla, tutte queste cose.
E alla fine potresti arrivare alla risposta sbagliata. Quindi ci dormo sopra. Se il giorno dopo mi sento ancora entusiasta, allora quella è la risposta giusta.
Jeroen: Forte. Grazie, David, per essere stato ospite di Founder Coffee.
David: Grazie mille per avermi invitato. È stato fantastico.
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