David Cancel di Drift

Caffè del Fondatore episodio 014

Sono Jeroen di Salesflare e questo è il Caffè Fondatore.

Ogni due settimane prendo un caffè con un fondatore diverso. Discutiamo della vita, delle passioni, degli apprendimenti, ... in una chiacchierata intima, conoscendo la persona che sta dietro l'azienda.

Per questo quattordicesimo episodio, ho parlato con David Cancel, fondatore e CEO di Drift, una piattaforma leader di marketing conversazionale e vendite.

Drift is not David’s first baby, nor his first success story. He was previously Chief Product Officer at HubSpot after his company, Performable, was acquired. Before that he also launched and sold Ghostery, Lookery and Compete.

Parliamo della sua storia, di come gli piace costruire sia startup che fiori, del perché è ancora coinvolto in ogni singola assunzione... e del perché non crede negli sprint di sviluppo.

Preferite ascoltare? Potete trovare questo episodio su:

Benvenuti al Caffè del Fondatore.

Jeroen: Ciao, David. È un piacere averti con noi al Founder Coffee.

David: Grazie per avermi ospitato.

Jeroen: Anch'io. Lei è il fondatore di Drift. Tutti noi amiamo Drift.

David: Grazie.

Jeroen: Ma per coloro che non amano ancora Drift, cosa fate?

David: Drift è un'applicazione SaaS che aiuta le persone. Vive sul vostro sito web e fondamentalmente è come prendere il vostro miglior rappresentante e renderlo disponibile 24 ore su 24, 7 giorni su 7, per 365 giorni. Lo facciamo attraverso il marketing conversazionale e un bot che conversa con le persone che arrivano sul vostro sito web in tempo reale.

Jeroen: Sì. Quando sento parlare di chat dal vivo, in qualche modo sento parlare di chat bot.

David: Sì.

Jeroen: Ha parlato di vendite. Quindi è un po' il mercato di riferimento su cui ti concentri. Si tratta di vendite, vendite dal vivo?

David: Yeah. It’s sales. Many people had tried to use live chat for sales forum. For at least the last decade or so, they weren’t successful because they weren’t using a support tool in order to do it. What we did was, we’re the first to bring bots to live chat in order to just be able to do sales with real-time qualification, real-time routing, all that kind of stuff. So we define this category as ‘conversational marketing’. But yeah, we do chat. We do email. We do basically everything that has to do with a conversation. So it goes beyond chat. It goes into the email and other places.

Jeroen: Quindi è anche uno strumento di marketing automation e in qualche modo di sales automation.

David: È uno strumento di automazione delle vendite e del marketing, giusto? Crediamo che il marketing e le vendite si stiano unendo. È da molto tempo che cerchiamo di farlo. Li stiamo organizzando intorno a due cose, le conversazioni e le entrate. Siamo una piattaforma che permette loro di farlo. Sappiamo tutti che se avete dei venditori nel vostro team, nessuno sarà in grado di vendere nulla finché non avrà una conversazione. Per anni i venditori, i sistemi di marketing, l'automazione e tutto il resto si sono concentrati sulla creazione di ostacoli tra il cliente, il prospect e il venditore. Noi eliminiamo questi ostacoli e creiamo una linea diretta di passaggio veloce tra il potenziale cliente e il venditore.

Jeroen: Now, is this a sort of, how can I say, a sort of an issue that grew on you when you were with HubSpot or how did this come about?

David: Sì. Come hai detto, prima di questo sono stato Chief Product Officer di HubSpot. Quindi gestivo l'ingegneria di prodotto, tutte quelle cose, il CRM, costruivo prodotti di vendita, costruivo tutti i prodotti di marketing. Allora non c'era l'idea.

Quando me ne sono andato, proprio nel periodo in cui siamo diventati un'azienda pubblica. Mi occupavo di messaggistica e il motivo per cui me ne occupavo era che ero affascinato dal modo in cui veniva adottata. Si era passati dall'uso della messaggistica da parte dei soli geek come me all'uso della messaggistica da parte di tutti i cittadini del mondo come prima cosa da usare.

Ero quindi affascinato dal motivo per cui ciò accadeva e perché questo permetteva ad aziende come Slack e altre di crescere così rapidamente. Quindi lo guardavo e direi che ne ero ossessionato. Non sapevo come si sarebbe sviluppato, che tipo di prodotti avremmo realizzato grazie a questo. Ma sapevo che forse era il momento giusto per fare finalmente qualcosa con la messaggistica e le vendite per il mercato.

Jeroen: Quindi è più simile a Slack, ma fatto esternamente.

David: Sì.

Jeroen: Bene. Hai accennato al fatto che prima eri in HubSpot.

David: Sì.

Jeroen: È la prima startup in cui sei stato coinvolto o ce ne sono state altre prima? Da dove è partito?

David: Sì, no. Ce ne sono state molte. Ho fondato quattro aziende prima di avviare Drift. Una di queste aziende, la quarta, Performable, è stata acquisita da HubSpot nel 2011. È così che sono arrivato a HubSpot. Avevo venduto tutte le altre aziende, le tre precedenti, ma non avevo mai partecipato all'acquisizione. Mi ero sempre imposto di andarmene e questa era la prima volta che me ne andavo. Sono entrato in HubSpot quando avevamo circa $30 milioni di ARR e circa 200 dipendenti. Poi me ne sono andato quando avevamo superato i 100 milioni e ci eravamo quotati in borsa. A quel punto avevamo credo 1.200 dipendenti, quindi abbiamo aggiunto un migliaio di persone nel periodo in cui ero lì.

Jeroen: Sì. Può darci un'idea di quale sia stata la sua prima startup?

David: Certo. È stato molto tempo fa. Ho fatto parte di due startup prima di fondarne una mia, ed erano a New York. Ma la prima azienda che ho avviato da solo risale al novembre del 2000. Quindi 18 anni fa.

Jeroen: Da molto tempo.

David: Sì, molto tempo fa, quasi 18 anni fa. L'azienda si chiamava Compete. L'abbiamo venduta nel 2007 a WPP, il più grande conglomerato di marketing e pubbliche relazioni del mondo, con sede nel Regno Unito. Quello che abbiamo fatto in Compete è stato praticamente un SaaS, ma all'epoca non esisteva come categoria. Lo chiamavamo eCommerce per le aziende o qualche idea stupida e folle, perché non avevamo una categoria.

A quel punto vendevamo marketing intelligence soprattutto alle aziende Fortune 100, anche se avevamo anche un'offerta freemium che le persone potevano acquistare. Era un periodo pazzesco, perché in pratica potevi usare Compete per capire come stavi andando rispetto ai tuoi concorrenti. Oggi si possono usare strumenti come Alexa e molti altri strumenti di competitive intelligence. Ma all'epoca, quando abbiamo avviato Compete, non esisteva nessuno di questi strumenti.

Jeroen: Sì, quindi era una cosa molto esclusiva vedere come andava il proprio sito web rispetto agli altri.

David: Sì, esattamente. Eravamo in concorrenza con Nielsen e comScore e un paio di aziende del genere, grandi aziende. In pratica, si comprava per capire non solo quanto traffico si stava ricevendo e le fonti di traffico e tutte quelle cose che si possono trovare su analytics, ma per avere una vera e propria visione del perché le persone facevano le scelte che facevano. E questo ha permesso loro di capire come e cosa cambiare nella strategia per poter attrarre quelle persone. Tutte cose di questo tipo.

All'inizio era un prodotto di tipo freemium, ma a quel punto nessuno comprava freemium. Devi ricordare che nel 2000 la gente comprava a malapena libri da Amazon, giusto? Non c'era molto da fare. Non erano in molti a mettere la carta di credito online, se ci credete, 18 anni fa.

Quindi abbiamo dovuto cambiare un po' la società e concentrarci su questo tipo di clienti Fortune 500 e Fortune 100. Quindi super costosi. Ci pagavano in media $350.000 all'anno per abbonamento e molti di questi erano abbonamenti multimilionari all'anno.

Vendevamo a tutte le compagnie di viaggio o alle società finanziarie. In seguito, prima di essere acquisiti, il nostro cliente più importante è stato Google. Vendevamo a Google, a eBay, a Microsoft e a tutte le aziende tecnologiche che si possono immaginare, ma prima si trattava di viaggi, di automobili, di tutte le aziende automobilistiche, di finanza e di tutti i tipi di verticali del genere.

Jeroen: Sì. Credo che WPP vendesse per voi in qualche modo. Era un canale e a un certo punto hanno pensato: "Possiamo comprare anche questo".

David: Sì, WPP era ed è la più grande società di servizi di comunicazione al mondo. Credo che si definiscano così. Ma possiedono le pubbliche relazioni, le ricerche di mercato. Possiedono tutto questo genere di cose. Possiedono centinaia, se non migliaia, di aziende. Quello che volevano era la nostra capacità di vedere cosa succedeva tra tutti i loro clienti. In questo modo avevamo quei dati di intelligenza competitiva che nessuno aveva e che gli davano un vantaggio sleale nel lavoro con i clienti, ma anche nel lavoro di strategia che vendevano a quelle grandi aziende.

Jeroen: Capito. Allora, in cosa consisteva la tua seconda startup?

David: Tanti. La seconda startup si chiamava Lookery. È stata quasi una startup accidentale. Ho lasciato Compete quando l'abbiamo venduta. Non stavo facendo nulla. Ero solo in giro. Io e un amico abbiamo fondato questa società per caso. Non stavamo cercando di avviare un'azienda. È stato durante l'estate del 2007.

Questo è stato anche il momento in cui Facebook ha lanciato la sua piattaforma. Era la prima volta che Facebook lanciava la sua piattaforma. All'epoca usavano Facebook, se ci credete, un paio di centinaia di milioni di persone, contro i miliardi di persone che usiamo oggi. Avevamo tutti questi amici che stavano costruendo prodotti, applicazioni, su Facebook.

Jeroen: Sì, mi ricordo.

David: Sì. C'era di tutto, dai giochi agli oroscopi, a tutto ciò che si poteva pensare. C'erano un milione di cose diverse. Più tardi sono diventati solo giochi. Ma prima c'era tutto quello che si poteva pensare. Si dava il caso che fossero nostri amici, conoscevamo tutte quelle persone. Alcune di queste aziende sono poi diventate società come Ziinga e altre società che si sono quotate in borsa. Ma prima di farlo, non avevano un modo per fare soldi e così abbiamo creato questa rete pubblicitaria chiamata Lookery e per aiutare i nostri amici a fare soldi, abbiamo venduto quella rete pubblicitaria ad Ad Knowledge. Non ricordo che anno fosse, il 2008 o il 2009. Poi ho iniziato un'altra cosa. Ho creato una cosa chiamata Ghostery.

Jeroen: Sì, lo uso.

David: Oh, lo usi. Sì, ho avviato Ghostery in quel periodo, nel 2009. Poi l'ho venduto e ora è di proprietà di Mozilla in Germania. Poi ho avviato Performable, di cui ho parlato prima.

Jeroen: Sì. Tutto ciò sembra rientrare nella sfera del marketing.

David: Sì, lo faccio da 18 anni. Sono stato nel mondo del marketing, delle vendite e dell'analisi dei dati.

Jeroen: Sì, ma è la prima volta che ti sei occupato di marketing più che di vendite e hai parlato con le persone.

David: Sì, anche se è tutto collegato. Ad esempio, in HubSpot ho costruito il CRM e gli strumenti di produttività delle vendite, gli strumenti di abilitazione alle vendite, quindi c'era anche quello. Ma anche la prima startup, di cui facevo parte del team fondatore, ma non ero il fondatore. Si chiamava Bolt, B-O-L-T. Bolt è stato uno dei primi social network sul web.

Ancora una volta, non avevamo la categoria di social network, quindi lo chiamammo sito web video. Avevamo milioni di utenti, il che all'epoca era incredibile perché tutti dovevano collegarsi tramite modem per andare online. In quel caso, stavamo costruendo, stavamo colmando alcune delle stesse cose, anche se si trattava di un social network. Abbiamo costruito qualcosa che era come un elenco di thread, in modo che si potesse creare il proprio abbigliamento. È stato molto tempo fa, nel 1997.

Abbiamo costruito qualcosa che assomiglia a Drift, ma l'abbiamo chiamato Zap. Era una sorta di messaggeria istantanea, ma non si limitava a far parlare le persone tra loro. L'abbiamo costruito all'epoca. Abbiamo costruito molte di queste cose che ora sembrano nuove, ma in realtà faccio la stessa cosa da molto tempo.

Jeroen: Come ci si sente?

David: Mi sembra di averlo finalmente capito un po'. C'è ancora molto da capire.

Jeroen: Sì. Come sei entrato in tutto questo? Cosa facevi prima di entrare nel mondo delle startup?

David: Sì, come sono entrato?

Jeroen: Sì, lei è un ingegnere di formazione se non sbaglio.

David: Sì, lo ero. Sì, in quella prima startup ero il capo architetto del software e ho costruito la maggior parte dei software, li ho lanciati e tutto il resto. Quando sono cresciuto, i miei genitori lavoravano entrambi per conto proprio. Erano immigrati negli Stati Uniti. Quindi sono sempre cresciuto con il desiderio di avviare un'impresa, ma non sapevo cosa fosse un'impresa. Non sapevo perché avessi questo concetto in mente. Perché all'epoca, prima di internet, non avevo modelli di riferimento che facessero queste cose. Non conoscevo nessuno che avesse un'impresa.

Quindi, per qualche motivo, mi è venuto in mente e dico sempre alle persone che prima della storia recente, prima di Mark Zuckerberg, nessuno voleva essere un imprenditore. Non era una cosa gloriosa, avviare un'azienda. Imprenditore, non conoscevo nemmeno questa parola quando ho iniziato.

Avviare un'attività in proprio o fare quello che facciamo ora in termini di startup, significava che la gente pensava che fossi un perdente. Perché non puoi trovare un lavoro vero? Perché non puoi lavorare in una vera azienda? Non è una cosa di cui ci si vanta. Era più una cosa che indicava che c'era qualcosa di sbagliato in te o qualcosa di strano.

Ma mia moglie dice che non mi piace che mi si dica cosa fare, quindi probabilmente questo ha avuto a che fare con il mio desiderio di avviare un'azienda. Ho avuto alcuni mentori all'inizio, più o meno all'età del college, che erano proprietari di piccole imprese. Credo che abbiano avuto un grande impatto su di me, ora che mi guardo indietro, ed è questo che mi ha portato in questo mondo.

Ho una personalità ossessiva e sono diventato ossessionato dai primi tempi di Internet e continua a esserlo ancora oggi. L'idea di collegare tutti in tutto il mondo, di cui si parlava nel 1996, era ciò che stava accadendo con Internet. Ma non è mai stata così vera come oggi.

Jeroen: Sì, credo che forse l'imprenditoria non fosse una cosa che si poteva fare, ma si poteva costruire qualcosa per se stessi.

David: Sì, è questo che mi piace. Mi piace creare qualcosa dal nulla, che può essere un software, un'azienda o qualsiasi altra cosa. Ma mi piace l'atto di creare. Questo mi spinge davvero, davvero tanto. Lo fa ancora oggi: che si tratti di creare fiori o aziende, mi piace fare tutto questo.

Jeroen: Fiori? Hai creato dei fiori?

David: Sì, mi piace il giardinaggio e la coltivazione. Mi piace tutto.

Jeroen: Giusto. Quando e qual è stata la prima cosa che hai creato e che hai pensato: "La venderò"?

David: Oh, che stavo per venderlo?

Jeroen: Sì.

David: Sto cercando di pensare. La prima volta che ho creato qualcosa di pubblico è stato il primo sito web a cui ho lavorato. Ci ho lavorato mentre ero a scuola ed è questo che mi ha spinto a fare tutto questo. Ma la prima volta che ho cercato di vendere qualcosa è stato probabilmente a Bolt. L'abbiamo creato e all'epoca cercavamo di vendere pubblicità e tutto il resto.

Jeroen: Il tuo primo sito web hai finito per venderlo. Era il sito GeoCities o un altro?

David: Era prima di GeoCities.

Jeroen: Prima di GeoCities.

David: Sì, ho codificato a mano, prima che nascesse GeoCities. Probabilmente hanno iniziato un po' dopo e poi un paio di altri concorrenti di GeoCities hanno iniziato a farlo. Ma all'epoca dovevi codificare a mano. Dovevi codificare a mano il tuo sito web.

Jeroen: Solo un po' di codice HTML.

Sì?

Jeroen: Era così. Jeroen: Sì.

David: È pazzesco.

Jeroen: Quindi le piace costruire cose. Lei ha avuto una serie di startup soprattutto nel settore del marketing. La maggior parte di queste sono state finanziate da bootstrap o da VC?

David: No. Solo uno di loro era tecnicamente bootstrap. Si tratta di Ghostery. Le altre sono state finanziate da VC, compresa Drift.

Jeroen: Sì. È una cosa che hai pensato ogni volta in anticipo o è qualcosa che, semplicemente, a un certo punto hai avuto bisogno di soldi e...

David: I primi, credo, Compete e un paio. Per Compete ci ho pensato prima. Dopo Compete, dopo che l'abbiamo venduta, non ci ho più pensato e ho pensato di finanziarla da solo, compresa Drift. All'inizio volevo finanziare tutto da solo, ma come dico alle persone, il modo per convincere gli investitori a investire è dire loro che non hai bisogno di soldi. Questa è la verità e questa è stata la verità in tutti i casi.

Jeroen: Ma lei non voleva che le dessero dei soldi. Perché alla fine ti sei fatto dare dei soldi?

David: Perché, beh, dipende da ogni caso. Nel caso di Drift, che è il più recente, ne parlerò, è perché sapevamo che avremmo cercato di costruire un'azienda duratura. Sapevamo che stavamo costruendo un'azienda SaaS e ormai avevamo costruito così tante aziende SaaS che conoscevamo l'economia del SaaS. Se volevamo costruire un'azienda alla velocità che volevamo e all'ampiezza che volevamo, ci sarebbe voluto del capitale. Oggi è facile avviare un'azienda SaaS, molto facile. Ma per raggiungere dimensioni significative è necessario un capitale, perché il modello SaaS in sé consuma molto capitale.

Jeroen: Sì. Quando prenderesti il capitale? Quando decidi di dire: "La mia SaaS è pronta per il capitale?".

David: È una scelta personale per tutti. Per me, alla Drift, abbiamo preso il capitale il primo giorno.

Jeroen: Primo giorno.

Il primo giorno. Il che è insolito.

Jeroen: Ma devono volerlo dare a te, il primo giorno.

David: Lo hanno fatto. Il che non è sempre vero. Ma l'hanno fatto.

Jeroen: Che cosa fate oggi alla Drift? Prima della chiacchierata hai detto che siete molto impegnati.

David: Sì, pazzesco. Direi che siamo piuttosto pazzi in questo momento. Cosa stiamo facendo? Stiamo cercando di far crescere l'azienda dal punto di vista delle entrate e delle persone.

Quest'anno, l'ultimo 2017, abbiamo iniziato l'anno con circa 20 persone. Abbiamo concluso l'anno con 100 persone. Quest'anno abbiamo iniziato ovviamente con 100 persone. Chiuderemo l'anno con circa 240 persone. Quindi, è qui che si trovano molte cose che stiamo facendo, giusto?

Ad esempio, molte assunzioni, scalate, formazione, onboarding ed educazione, rendere le persone efficaci, tutto questo genere di cose. Poi cerchiamo di crescere proporzionalmente alle dimensioni del fatturato. Quest'anno stiamo cercando di quintuplicare le nostre entrate. L'anno scorso abbiamo aumentato di 20 volte il nostro fatturato. Ovviamente, partendo da un numero esiguo. Ma sì, stiamo cercando di crescere rapidamente. Siamo fortunati perché c'è molto spazio per la crescita.

Jeroen: Sì. In tutto questo, qual è il tuo ruolo? Qual è il suo ruolo?

David: Faccio podcast come questo.

Jeroen: Sì, tutto qui?

David: Non faccio altro!

Jeroen: Molto bene.

David: Sì, vorrei fare solo quello. Passo la maggior parte del mio tempo a cercare di aiutare le altre persone a raggiungere il loro pieno potenziale e a diventare efficaci. Questo ha a che fare con il dedicare tempo alle assunzioni. Sono coinvolto in ogni assunzione che facciamo, dallo stagista al livello più alto. Quindi partecipo a tutti i colloqui. Potete quindi immaginare che ci vuole molto tempo se cerchiamo di avere 140 persone e tutti quelli con cui parlate non vengono assunti. Questo richiede tempo.

Inoltre, lavoro molto con i nostri clienti. Passo molto tempo con i clienti. Trascorro molto tempo sul mercato e quindi aiuto molto il marketing e il prodotto. Ma più che altro nel marketing, perché il mio co-fondatore è bravissimo con i prodotti. Quindi si è occupato di alcune cose. Ma io gravito naturalmente verso il prodotto e ora verso il marketing.

Quindi mi occupo dei nostri podcast. Faccio video. Parlo molto. Volo dappertutto, in tutto il mondo, parlo, passo del tempo con i nostri clienti, con i potenziali clienti. Sono costantemente in movimento e le mie giornate non sono quelle che un introverso come me sognerebbe, giusto?

Mi piace ogni minuto, ma la maggior parte dei giorni il mio calendario è pieno di impegni. Ma è quello di cui ha bisogno l'azienda, giusto? Non è come se io facessi un lavoro profondo in questo momento, mettessi le cuffie e mi sedessi davanti al computer. Non farà progredire l'azienda perché non sto aiutando nessun altro, giusto? Non sto più programmando. Non ho alcun effetto quando lo faccio su questa scala.

Jeroen: Sì, quindi per te sono tutte riunioni, una dietro l'altra, per tutto il giorno.

David: Sì, le riunioni, i colloqui con le persone, le passeggiate o cose del genere. Personalmente odio le riunioni. Non faccio molte riunioni normali, ma ne faccio molte a tu per tu. Credo molto nell'investimento in questo senso. Quindi passiamo molto tempo, soprattutto passeggiando. Camminando e parlando. Ma in termini di riunioni, di procedure, di burocrati e di tutte quelle procedure burocratiche, no, non ne abbiamo molte.

Jeroen: Sì. Quindi i colloqui individuali servono soprattutto per allinearsi sul modo di lavorare o per allinearsi su cosa fare o come fare qualcosa?

David: Dipende. Il modo in cui la penso e in cui la inquadriamo è che l'incontro è di proprietà della persona. Quindi, qualunque sia il nostro incontro, spetta a loro creare l'ordine del giorno. È il loro incontro. Io sono lì solo per aiutarli in qualsiasi cosa.

Quindi a volte potrebbe trattarsi di alcune delle cose che hai menzionato. Potrebbe essere specifico, come faccio a fare qualcosa, il come. Più spesso è il "perché". Perché sto facendo qualcosa? Perché dovrei sentirmi entusiasta di questo?

Quindi passo molto del mio tempo soprattutto sul "perché", assicurandomi che siano entusiasti. Assicurarmi che siano entusiasti. Mi assicuro che si concentrino nelle aree giuste. Mi occupo meno del "come", perché il come lo conoscono meglio di me.

Jeroen: Sì, lo capisco. Quindi si tratta per lo più di incontri individuali. È utile anche dal punto di vista del marketing?

David: Marketing, sì, uno contro uno. Il marketing è un po' diverso. In realtà ho prodotto parte del marketing. Quindi sono nel video. Sono sul podcast, quindi sono su entrambi i lati. Ma dal punto di vista dell'idea e del processo, è il nostro responsabile marketing, Dave, a gestire il tutto.

Jeroen: Ok. Tu sei quello che si occupa dei video, eccetera, ma in realtà non sei quello che si occupa delle strategie.

Sì.

Jeroen: Stai scrivendo qualcosa?

David: No, non proprio. Parlo più che altro e poi forse trascriverò un po' di quella roba.

Jeroen: Lo trascriverai tu stesso?

David: A volte. A volte, qualcun altro lo farà per me.

Jeroen: Lei ha detto che ora sta dedicando il suo tempo alle assunzioni.

Sì.

Jeroen: Lei ha anche detto che passerà da 100 a 240.

Sì.

Jeroen: Pensa che alla fine dell'anno sarà ancora coinvolto in ogni assunzione?

Non lo so. Sto cercando di capirlo.

Jeroen: Le sembra fattibile?

David: At 240, it does because I did that before. At HubSpot, I grew my team to over 200 and I was involved in most of that. So I do think it’s possible. I do think it’s important. So yeah, this year, I will. Will I be in it next year? I don’t know. I couldn’t tell you at the top of my head what our growth target is for next year in terms of headcount. But it will probably be the same kind of doubling again.

Jeroen: Sì. Sarà un'enorme quantità di lavoro se si vuole essere coinvolti in tutto.

David: Certo, certo. Ma è il lavoro. Dico sempre che sono le cose che non scalano ad aiutarti a scalare. Ad esempio, in termini di reclutamento di persone. Il motivo per cui ho iniziato a partecipare al processo anni fa è che mi aiuta nel processo di reclutamento. Ho sempre persone che sto reclutando a livelli molto bassi o forse qualcuno che è una coop o uno stagista e che mi dicono cose come: "Wow, non ho mai lavorato in un'azienda o non ho mai sentito parlare di un'azienda in cui l'amministratore delegato parla con me".

Per quanto possa sembrare assurdo, a me sembra assurdo; come se non avessero mai lavorato in un posto dove questa persona potesse anche solo parlare con loro. Dimenticatevi di partecipare al colloquio con loro. Questo ha un impatto significativo. Questo aiuta nel processo di reclutamento e sono le piccole cose come questa che le persone ricordano e di cui parlano agli altri.

Jeroen: In qualche modo, stabilisce anche la cultura. Si apre la cultura dell'apertura e della trasparenza quando si riesce a parlare con l'amministratore delegato.

Sì.

Jeroen: Ha anche detto che va in giro. È anche un modo per far sì che le persone si aprano e portino i loro problemi a te?

100%. Ho sempre insegnato alle persone del mio team a non fare mai una riunione individuale seduti in una sala conferenze o in una sala riunioni o cose del genere. Perché non sembra una discussione naturale. Sembra un interrogatorio, giusto? Sembra di essere interrogati dalla polizia.

Le versioni peggiori sono quelle in cui le persone si siedono con un portatile aperto, scrivendo tutto, digitando tutto ciò che state scrivendo, o con un blocco note, scrivendo ogni parola che David sta dicendo. È una follia, vero?

Non c'è modo di essere naturali o a proprio agio se si guarda qualcuno che scrive ogni singola parola che si sta dicendo. Invece, fate in modo che sia come una normale conversazione che fareste con qualcuno.

Passeggiate con loro, prendete un caffè. Fate una passeggiata fuori e lasciateli parlare. Ho scoperto che quando si fa così, le persone sono più a loro agio. Le persone sono disposte a raccontarvi cose che normalmente non vi direbbero in un altro processo.

Jeroen: Quindi vai davvero in giro a fare uno contro uno?

Oh sì, 100%. Non porto con me nessun quaderno o altro. Non scrivo nulla. Sono solo concentrato. Sto solo prestando attenzione a loro.

Jeroen: Sì, sembra un bel lavoro. Hai detto che, essendo un introverso, non è proprio quello che vuoi, quello che ti piace fare tutto il giorno. Ma andare in giro suona bene, no?

David: Sì, la parte in cui si va in giro. Direi che mi piace quella parte. Mi piacciono i colloqui individuali. Le riunioni di gruppo e cose del genere non sono il massimo.

Jeroen: Come gli incontri nei municipi e tutto il resto.

Sì.

Jeroen: Li fai anche tu?

David: Sì, ne faremo uno domani. Di solito ne facciamo uno il primo martedì di ogni mese. Questa volta abbiamo ritardato di una settimana, ma le facciamo qui. Io tengo molti discorsi pubblici, quindi lo faccio sempre. Poi facciamo l'inserimento di nuove persone. Abbiamo persone che iniziano due giorni al mese. Ci sono due lunedì al mese in cui le persone possono iniziare. In quei giorni, io e il mio cofondatore teniamo una specie di conferenza di un'ora per l'avvio delle persone. Io faccio mezz'ora e lui fa l'altra mezz'ora. Quindi passo il mio tempo lì. Di solito ci sono da cinque a, non so, da tre a nove persone, a seconda della classe.

Jeroen: Che tipo di altri ritmi avete nell'azienda in termini di durata degli sprint?

David: Non crediamo negli sprint.

Jeroen: No?

David: No. Beh, dovrei dire che non ci credo. Quello che facciamo è lasciare che ogni team di prodotto decida la propria cadenza. Abbiamo una cosa chiamata "momento commerciabile mensile" in cui rilasciamo qualcosa di grande da uno dei team di prodotto. Ogni mese è quasi un prodotto a sé stante. È un prodotto enorme. Ma i team possono lavorarci per un po'.

Abbiamo molti team che lavorano in parallelo. Ma per il resto, lavoriamo su una cadenza giornaliera. Non lavoriamo su una sorta di sprint artificiale. Lavoriamo con una cadenza giornaliera e abbiamo una metodologia che abbiamo creato, la "metodologia di sviluppo continuo", di cui ho scritto nel libro "Hyper Growth". È gratuito sul nostro sito web o lo potete trovare su Amazon. Ne parla in modo dettagliato.

Per il resto, al di fuori della riunione mensile, abbiamo una riunione metrica il lunedì. Stamattina abbiamo avuto una riunione. La teniamo ogni mercoledì alle 9.30 del mattino. È una riunione di 15 minuti. Non ci piace passare troppo tempo in riunione. Ci limitiamo a esaminare le prestazioni dell'ultima settimana di prodotti, marketing, vendite, assistenza, successo, di tutti i team. È molto veloce. Sono 15 minuti o meno.

La riunione si svolge il venerdì. Si chiama "show and tell". Si tiene alla fine del venerdì, quindi il venerdì pomeriggio, alla fine della giornata, la gente beve una birra ed è divertente. In quell'occasione, le persone mostrano ciò su cui hanno lavorato quella settimana.

Abbiamo iniziato questa tradizione soprattutto per il team di prodotto, in modo che possa mostrare al cliente i prodotti che ha rilasciato quella settimana e istruire il resto del team.

Ma ora tutti, tutti i team dell'azienda, presentano qualcosa. Anche in questo caso, è molto divertente e veloce, si ride davanti a una birra e ci si rilassa. E questo chiude la settimana. Così abbiamo i fermi immagine. All'inizio della settimana ci chiediamo: "Come siamo andati?" e alla fine della settimana: "Cosa abbiamo realizzato?".

Jeroen: Per quanto riguarda la parte relativa al "come abbiamo fatto", se si tratta di soli 15 minuti, come si decide effettivamente come gestire le metriche, ad esempio come migliorarle o dove avviene?

David: Succede. I singoli team lavorano su questo aspetto per tutta la settimana e su come migliorarlo. Abbiamo una persona, il nostro vicepresidente delle operazioni, che si occupa della riunione sulle metriche del lunedì e mette tutto insieme. Decide il flusso della riunione ed è l'unico a presentare. Fa una rapida carrellata di tutte le metriche.

Ora come ora, lo facciamo da così tanto tempo che abbiamo un metodo piuttosto snello ed efficace. Ma le soluzioni per risolvere i problemi non vengono da noi, da me, da lui o da qualcun altro. Vengono dai team. Sono i team a doverlo decidere.

Jeroen: Sembra una buona idea. Qual è l'abilità principale o l'insieme di abilità che lei ritiene di apportare all'azienda in qualità di fondatore?

David: Sto cercando di capirlo nel corso degli anni. In cosa sono effettivamente bravo. Direi che sono bravo a ingrandire e rimpicciolire: è il mio stile di gestione. Sono bravo a entrare in qualsiasi ambito perché sono ossessionato dall'apprendimento. Riesco a imparare le cose molto velocemente a un livello abbastanza buono, non il più profondo ma abbastanza profondo. Riesco ad andare in profondità perché sono ossessionato dalle cose. Quindi posso farlo. Riesco a fare uno zoom e poi uno zoom molto più ampio e poi lavoro a un livello molto alto. Così ogni giorno sono bravo o discreto nelle cose di alto livello e vi dedico molto tempo, e abbiamo parlato di alcune di queste cose. Poi mi concentro su un livello molto basso, come i colloqui con le persone, il feedback sui prodotti, il feedback sul marketing, e poi torno indietro.

È un po' la mia abilità ora. Riesco a farlo facilmente. Non passo il tempo a pensare a come risolvere un problema e a come farlo. È un compito che spetta ai team. Lavoro a livelli molto alti e molto bassi e mi preoccupo di ogni singolo dettaglio, come nel caso del trasloco in un nuovo ufficio. Mi interessa sapere quali sono i colori, la disposizione, l'esperienza, come si sentirà una persona nuova che arriva? Si tratta di una serie di piccoli dettagli che la gente trascura. Trascorro molto tempo a pensare a questi aspetti e me ne preoccupo.

Jeroen: Poi qualcun altro lo realizza.

David: Sì. Decidono come realizzarlo.

Jeroen: Sì, ho capito. Se dici di essere ossessivo nell'apprendimento, come ti muovi? Come impari di solito le cose?

David: Sono molto pratico. Quindi leggo molto.

Jeroen: Libri o blog?

David: Niente blog. Libri. Libri, video, audio, quel genere di cose, ma di solito in forma lunga - soprattutto libri e mentori. Ho molti mentori, modelli e persone. Quindi dedico un po' del mio tempo ad andare a conoscere queste persone che sono più avanti di me. I mentori che ho, imparando da loro. Prima leggevo molti blog e cose del genere, ma la maggior parte delle informazioni non è buona. Non sono utili, quindi ho smesso di farlo. Ora cerco lezioni da persone che sono 10 o 20 anni avanti a me e che hanno imparato lezioni che hanno superato la prova del tempo. Guardo anche i libri che hanno superato la prova del tempo. Quindi non leggo necessariamente il libro più recente, ma leggo i libri che sono in circolazione da un po' e che sono durati nel tempo.

Quindi cerco quelle cose che hanno superato la prova del tempo. Trovo che la maggior parte dei blog e delle altre cose siano molto scarni, poco dettagliati e molto legati alla moda, per cui non ci passo più molto tempo.

Jeroen: Sì, quindi quali sono alcuni dei libri a cui dobbiamo pensare quando dici libri che hanno superato la prova del tempo e chi sono i tuoi mentori?

David: Ne ho così tanti. Beh, ne ho diversi. Cambiano sempre. I miei primi tre mentori avevano tutti lo stesso nome, Sam. Sì, uno di loro si chiamava Sam Lee ed era un ragazzo che mi ha fatto da mentore dal liceo all'università. È stato il primo multimilionario di successo che abbia mai incontrato in vita mia. Un immigrato da Taiwan. Aveva avviato una serie di attività di vendita all'ingrosso a New York, dove sono cresciuto.

Il mio secondo mentore si chiamava Sam ed era un mentore virtuale. Credo molto nei mentori virtuali. Quel Sam è Sam Walton e questo è avvenuto attraverso il libro. Ho letto tutto il possibile su Sal Walton. Ha fondato l'azienda Walmart e ho amato il suo libro, "Made in America", che è una lettura obbligatoria qui a Drift.

Il mio terzo Sam si chiama Sam Zales. Ha fatto parte di molte aziende di successo ed è stato COO di una società pubblica chiamata CarGurus qui a Boston e ho avuto modo di passare del tempo con lui. Ho altri mentori oltre a questi, ma inizierò con questi tre.

Jeroen: Forte. Qual è l'ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?

David: Oh mio Dio. Leggo sempre qualcosa. Leggo così tanti libri che spesso ne ho troppi da consigliare. Se mi chiedete di consigliarvi un libro o qual è stato l'ultimo buon libro che ho letto, sono sempre bloccato.

Ci sono tre libri che regalo a ogni persona del team di gestione di Drift. Perché questi sono i tre libri che ritengo abbiano plasmato maggiormente il modo di pensare di Drift.

Uno di questi, che ho già citato, si intitola "Made in America by Sam Walton", ed è la storia di Walmart. Il secondo libro si chiama "Everything Store" e parla di Amazon. Il terzo libro si chiama "Built from Scratch". È la storia di un'azienda chiamata Home Depot, che è una grande azienda qui.

Non l'ho fatto apposta, perché tutti e tre i libri riguardano la vendita al dettaglio.

Jeroen: È quello che stavo per dire.

David: Sì, non ha nulla a che fare con quello che si potrebbe pensare che io faccia. Ma hanno avuto il più grande impatto sul mio modo di pensare ed è per questo che regalo quei libri e chiedo a tutti di leggerli.

Il motivo per cui lo penso è che la maggior parte di ciò che Drift fa e la cosa che mi ossessiona è creare un'azienda il più possibile incentrata sul cliente. Tutti questi libri, trattandosi di vendita al dettaglio, devono essere incentrati sul cliente, giusto? Perché hanno a che fare con il cliente, e questo è il business della vendita al dettaglio. Quindi tutti e tre questi libri sono ottimi modelli per costruire aziende incentrate sul cliente ed è per questo che hanno avuto un grande impatto su di me.

Ma ho letto un milione, un milione, un milione di altri libri che posso consigliare e uno che vi segnalo, se state cercando di essere la versione migliore di voi stessi, è un libro intitolato Peak Performance e scritto da Brad Stulberg, un libro fantastico. Brad è in realtà un mio personal coach, quindi ve lo rivelerò. Mi fa da coach e ci sentiamo un paio di volte al mese.

Jeroen: Torniamo ora ai tre libri. Quello su Amazon l'ho letto anch'io. Quello su Walmart è sulla mia lista. Quello su Home Depot, non ancora. Ho notato che sono molto incentrati sul cliente e questo può essere fonte di ispirazione. Ma quali sono gli insegnamenti che trarrebbe, per esempio, dal libro su Amazon e che ha messo in pratica in Drift? Perché è difficile da capire.

David: Ti è difficile capirlo?

Jeroen: Sì. Come in cima alla mia testa.

David: Sì, Amazon è probabilmente l'azienda più formativa in termini di Drift e di come pensiamo alle cose. In fin dei conti, quello che si vede oggi di Drift è la chat, le vendite - si vede quel tipo di cose che hai menzionato all'inizio.

Ma fondamentalmente, ciò che stiamo cercando di fare in Drift, la nostra visione a lungo termine, è creare il nuovo modo in cui le aziende acquistano dalle aziende. Per questo motivo, ci sono molte cose che sono più legate ad Amazon di quanto si pensi, almeno dal punto di vista della vendita al dettaglio. Perché Amazon è fondamentalmente il modo in cui tutti noi acquistiamo dalle aziende come consumatori.

Stiamo quindi cercando di esaminare i modelli che hanno e di capire quali di questi possiamo prendere e imparare, quali non sono applicabili e come possiamo usarli.

Per questo motivo, ci sono molte sovrapposizioni. Ad esempio, se penso al modo in cui formiamo le persone all'interno di Drift sul marketing, giusto? Nel marketing parliamo molto o parlo molto di pregiudizi cognitivi, di psicologia sociale, di come le persone decidono di acquistare, ecc. L'esempio migliore, o uno dei migliori esempi che si possano usare, è quello di andare a vedere la pagina di dettaglio di un prodotto su Amazon, giusto?

Se acquistate da Amazon da molto tempo come me, dall'inizio, da quando hanno iniziato, saprete che la pagina del prodotto non è cambiata molto.

Il design si è evoluto molto, ma non è cambiato molto. Uno dei motivi per cui credo che questo sia vero è che è la pagina perfetta dal punto di vista della psicologia sociale e la useremo come esempio per i nostri marketer per insegnare loro cose come la scarsità, giusto?

Dove lo vedi in quella pagina? Lo si vede se si guarda la pagina e si dice: "Ehi, la consegna è gratuita entro mercoledì. Se ordini entro otto ore e 13 minuti, riceverai questo prodotto a casa tua entro mercoledì". Oppure vedrete delle scritte come "Ne sono rimasti solo tre in magazzino. Ordina ora. Presto ne arriveranno altri". Questa è la scarsità.

Poi si guarda a cose come la riprova sociale, giusto? È un altro modo in cui prendiamo le nostre decisioni. Si possono vedere le recensioni dei clienti su tutte le pagine dei prodotti. Si possono vedere le immagini dei clienti che hanno caricato, i video che hanno caricato e tutti questi elementi sono una prova sociale per un prodotto. Si può vedere quanto questo prodotto sia in cima alla classifica dei prodotti più venduti: anche in questo caso si tratta di una prova sociale.

Potrei continuare all'infinito, ma ci sono così tanti pregiudizi cognitivi che questa pagina può avere, se li contiamo; può avere da cinque a dieci diversi pregiudizi cognitivi che lavorano tutti insieme su questa pagina. Il motivo per cui ha così tanto successo è un esempio per noi del marketing.

Jeroen: Sì, capisco come possa tradursi facilmente in mercato. Ispira anche i vostri prodotti o la vostra azienda?

David: Oh, decisamente sì. Abbiamo principi di leadership molto simili a quelli che hanno loro, ovviamente per quanto riguarda la centralità del cliente. Sulla ricerca della verità e sulla propensione all'azione, giusto? Questo è importante per noi.

La nostra velocità è incredibile. La loro velocità è incredibile. Quindi si traduce in questo senso. Per quanto riguarda il nostro prodotto, ovviamente vendiamo alle aziende e alle persone che sono venditori. Possono fare tutto questo, ma se si guarda solo da quel punto di vista, si pensa: "Oh, non sono simili".

Ma sono simili nella meccanica di funzionamento, perché in fin dei conti siamo persone che acquistano su Amazon e, che si venda o meno B2B, si tratta comunque di una persona che acquista da un'altra persona.

Jeroen: Quindi il motore di raccomandazione di Amazon e quello di Drift condividono entrambi o alla fine sono la stessa cosa?

David: Sì.

Jeroen: Bene. Come ultima domanda, non la più facile, qual è il miglior consiglio che hai ricevuto?

David: Oh mio Dio. Questa è una bella domanda. Nessuno me l'ha chiesta, sono sorpreso.

Qual è il miglior consiglio? Probabilmente, quello che mi sta venendo in mente è di dormirci sopra. Dormirci sopra. Tutti vogliamo saltare, reagire e dare subito una risposta a qualcosa. Ma spesso la risposta migliore è dormirci sopra e tornarci sopra.

Jeroen: Quali sono alcune delle cose su cui dormi?

David: Oh, io uso la tecnica del "dormirci sopra" per ogni assunzione che facciamo. Quindi, per ogni persona con cui parlo, non esprimo la mia opinione sulla conversazione al responsabile delle assunzioni fino al giorno successivo. Mi permetto di dormirci sopra.

Questo spesso mi dà la risposta giusta, perché si può diventare molto eccitati durante il processo di intervista perché sono stati divertenti e hai parlato con loro e hai bisogno di qualcuno in questo ruolo e bla, bla, bla, tutte queste cose.

In questo caso si potrebbe arrivare alla risposta sbagliata. Quindi ci dormo sopra. Se il giorno dopo mi sento ancora eccitato, allora è la risposta giusta.

Jeroen: Bene. Grazie, David, per la tua presenza al Founder Coffee.

David: Grazie mille per avermi ospitato. È stato fantastico.

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Sono cofondatore e amministratore delegato di Salesflare, il CRM intelligente per le vendite B2B delle piccole e medie imprese. Mi piace automatizzare le vendite, costruire bei prodotti e scrivere di tutti questi argomenti.

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