David Cancel, de Drift
Episodio 014 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, de nuestras pasiones, de lo que hemos aprendido… en una conversación íntima para conocer a la persona que hay detrás de la empresa.
En este decimocuarto episodio, hablé con David Cancel, fundador y CEO de Drift, una de las principales plataformas de marketing y ventas conversacionales.
Drift no es el primer proyecto de David, ni su primera historia de éxito. Antes fue Chief Product Officer en HubSpot, después de que adquirieran su empresa, Performable. Antes de eso también lanzó y vendió Ghostery, Lookery y Compete.
Hablamos de sus orígenes, de cómo le gusta crear tanto startups como flores, de por qué sigue participando en cada contratación… y de por qué no cree en los sprints de desarrollo.
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Bienvenido a Founder Coffee.
Transcripción
Jeroen: Hola, David. Es genial tenerte en Founder Coffee.
David: Gracias por invitarme.
Jeroen: A mí también me alegra. Eres el fundador de Drift. A todos nos encanta Drift.
David: Gracias.
Jeroen: Pero para quienes todavía no adoran Drift, ¿a qué os dedicáis?
David: Drift es una app SaaS que ayuda a la gente. Vive en tu sitio web y, básicamente, es como tomar a tu mejor representante de ventas y ponerlo disponible las 24 horas del día, los 365 días del año. Lo hacemos mediante marketing conversacional y un bot que mantiene conversaciones en tiempo real con las personas que visitan tu sitio web.
Jeroen: Sí. Entonces, cuando oigo hablar de chats en directo, de alguna manera pienso en chatbots.
David: Sí.
Jeroen: Has mencionado las ventas. Así que ese es, en cierto modo, el mercado objetivo en el que os centráis. ¿Se trata de ventas, de ventas en directo?
David: Sí. Son ventas. Mucha gente había intentado utilizar el chat en directo para vender. Durante al menos la última década, no tuvieron éxito porque no estaban utilizando una herramienta de soporte para hacerlo. Lo que hicimos fue ser los primeros en llevar los bots al chat en directo para poder vender con cualificación en tiempo real, asignación en tiempo real y todo ese tipo de cosas. Por eso definimos esta categoría como «marketing conversacional». Pero sí, hacemos chat. Enviamos correo electrónico. Básicamente hacemos todo lo relacionado con una conversación. Así que va más allá del chat: también abarca el correo electrónico y otros canales.
Jeroen: Entonces también es una herramienta de automatización de marketing y, de alguna manera, una herramienta de automatización de ventas.
David: Es una herramienta de automatización de ventas y marketing, ¿verdad? Creemos que el marketing y las ventas están convergiendo. Llevamos mucho tiempo intentando conseguirlo. Los estamos organizando en torno a dos cosas: las conversaciones y los ingresos. Así que somos una plataforma que les permite hacerlo. Todos sabemos que, si tienes vendedores en tu equipo, nadie va a poder vender nada hasta que haya una conversación. Durante años, los vendedores, los sistemas de marketing, la automatización y todo lo demás se han centrado en poner obstáculos entre tú, el prospecto y el vendedor. Lo que hacemos es quitar esos obstáculos y crear una línea directa y rápida entre ese prospecto y el vendedor.
Jeroen: Ahora bien, ¿esto es, cómo decirlo, una especie de problema que se te planteó cuando estabas en HubSpot, o cómo surgió?
David: Sí. Como mencionabas, antes de esto era el Chief Product Officer de HubSpot. Así que dirigía todo lo relacionado con producto e ingeniería, CRM y demás; creé productos de ventas y todos los productos de marketing. En aquel entonces todavía no había surgido esa idea.
Me fui justo cuando salimos a bolsa como empresa. Estaba observando la mensajería, y la razón por la que me fijé en ella fue que me fascinaba la manera en que se estaba adoptando. Había pasado de ser algo que usábamos solo los frikis como yo a convertirse en algo que todo el mundo quería utilizar como primera opción.
Me fascinaba entender por qué estaba ocurriendo aquello y por qué estaba ayudando a empresas como Slack y a otras a crecer tan rápido. Así que estaba estudiando ese fenómeno y diría que me obsesioné con él. No sabía cómo se convertiría en un producto ni qué tipo de productos íbamos a crear a partir de ahí. Pero sí sabía que quizá había llegado el momento de hacer por fin algo con la mensajería y las ventas para el mercado.
Jeroen: Entonces es más como Slack, pero de cara al exterior.
David: Sí.
Jeroen: Genial. Has mencionado que antes estabas en HubSpot.
David: Sí.
Jeroen: ¿Fue esa la primera startup en la que participaste o ya habías estado en otras? ¿Dónde empezó todo?
David: Sí, no. Ha habido muchas. Antes de fundar Drift, creé cuatro empresas. Una de ellas, la cuarta, Performable, fue adquirida por HubSpot en 2011. Así fue como llegué a HubSpot. Había vendido las otras tres empresas, pero nunca me había quedado como parte de la adquisición. Siempre me había propuesto marcharme, y esta fue la primera vez que me quedé. Entré en HubSpot cuando tenía unos 30 millones de dólares de ARR y alrededor de 200 empleados. Me fui cuando ya superábamos los 100 millones y estábamos a punto de salir a bolsa. Creo que en ese momento éramos 1.200 empleados, así que incorporamos a mil personas durante el tiempo que estuve allí.
Jeroen: Sí. ¿Puedes contarnos cómo era tu primera startup?
David: Claro. Fue hace tanto tiempo... Antes de fundar mi propia empresa, participé en dos startups, ambas en Nueva York. Pero la primera empresa que fundé por mi cuenta fue en noviembre de 2000. Hace ya 18 años.
Jeroen: Mucho tiempo.
David: Sí, hace muchísimo, casi 18 años. Aquella empresa se llamaba Compete. La vendimos en 2007 a WPP, el mayor conglomerado de marketing y relaciones públicas del mundo, con sede en el Reino Unido. Lo que hacíamos en Compete era prácticamente SaaS, aunque por entonces todavía no existía como categoría. Lo llamábamos algo así como comercio electrónico para empresas, o alguna idea absurda y ridícula de ese estilo, porque no teníamos una categoría propia.
Lo que hacíamos era vender inteligencia de marketing principalmente a empresas de la lista Fortune 100, aunque también teníamos una oferta freemium que cualquiera podía comprar. Era una época bastante alocada porque, básicamente, podías utilizar Compete para saber cómo te iba en comparación con tus competidores. Hoy puedes usar herramientas como Alexa y muchos otros tipos de herramientas de inteligencia competitiva. Pero cuando empezamos con Compete, ninguna de ellas existía.
Jeroen: Sí, era como algo muy exclusivo: podías ver cómo funcionaba tu sitio web en comparación con los demás.
David: Sí, exactamente. Competíamos con Nielsen, comScore y un par de empresas similares, grandes compañías. Básicamente, lo comprabas para entender no solo cuánto tráfico recibías, de dónde procedía y todo eso que puedes obtener en analytics, sino también para descubrir por qué la gente tomaba las decisiones que tomaba. Les proporcionaba información sobre cómo y qué podían cambiar en su estrategia para atraer a esas personas. Todo ese tipo de cosas.
Al principio era un producto de tipo freemium, pero en aquel momento nadie compraba productos freemium. Hay que recordar que, en el año 2000, la gente apenas compraba libros en Amazon, ¿verdad? No estaban pasando muchas cosas. Muy poca gente introducía su tarjeta de crédito en internet, aunque cueste creerlo, hace 18 años.
Así que tuvimos que cambiar un poco el rumbo de la empresa y centrarnos de verdad en clientes del tipo Fortune 500 y Fortune 100. Era muy caro. De media, nos pagaban 350.000 dólares al año por suscripción, y muchas de esas suscripciones superaban varios millones de dólares al año.
Vendíamos a todas las empresas de viajes que puedas imaginar y a empresas financieras. Más adelante, antes de que nos adquirieran, nuestro mayor cliente era Google. Vendíamos a Google, eBay, Microsoft y a todas esas empresas tecnológicas que puedas imaginar, pero antes de eso nuestro foco estaba realmente en los viajes, la automoción —todas las empresas de automóviles—, las finanzas y todo tipo de sectores verticales similares.
Jeroen: Sí. Supongo que WPP vendía por vosotros de alguna manera. Era un canal y, en algún momento, se dieron cuenta de que «también podríamos comprar esto».
David: Sí, WPP era y es la mayor empresa de servicios de comunicación del mundo. Creo que así es como se definen. Pero son propietarios de agencias de relaciones públicas, de empresas de investigación de mercados. Tienen todo ese tipo de cosas. Son propietarios de cientos, si no miles, de empresas. Lo que querían era nuestra capacidad para ver qué estaba ocurriendo con todos esos clientes que tenían. Así que disponíamos de datos de inteligencia competitiva que nadie más tenía, lo que les daba una especie de ventaja injusta en el trabajo que hacían para sus clientes, pero también en el trabajo de estrategia que vendían a esas enormes empresas.
Jeroen: Entendido. Entonces, ¿de qué iba tu segunda startup?
David: He tenido muchas. La segunda startup se llamaba Lookery. Fue casi una startup accidental. Dejé Compete cuando la vendimos. No estaba haciendo nada. Simplemente pasaba el rato. Un amigo y yo empezamos esta empresa casi por accidente. En realidad, no intentábamos crear una empresa. Fue durante el verano de 2007.
También fue la época en la que Facebook lanzó su plataforma. Era la primera vez que Facebook lanzaba su plataforma. Aunque cueste creerlo, por aquel entonces había un par de cientos de millones de personas usando Facebook, frente a los miles de millones de hoy. Teníamos todos esos amigos que estaban creando productos y aplicaciones sobre Facebook.
Jeroen: Sí, me acuerdo.
David: Sí. Había de todo: desde juegos y horóscopos hasta cualquier cosa que pudieras imaginar. Había un millón de cosas diferentes. Más adelante todo se convirtió en juegos, pero antes había de todo. Resulta que eran amigos nuestros; conocíamos a toda esa gente. Algunas de esas empresas más tarde se convirtieron en compañías como Ziinga y otras que salieron a bolsa. Pero antes de eso no tenían forma de ganar dinero, así que creamos una red publicitaria llamada Lookery. Para ayudar a nuestros amigos a ganar dinero, vendimos esa red publicitaria a Ad Knowledge. He olvidado en qué año fue, 2008 o 2009. Después empecé otra cosa. Empecé algo llamado Ghostery.
Jeroen: Sí, yo la uso.
David: Ah, ¿la usas? Sí, empecé Ghostery por aquella época, en 2009. Después la vendí y ahora es propiedad de Mozilla en Alemania. Luego empecé Performable, que mencioné antes.
Jeroen: Todo eso parece estar relacionado de alguna manera con el ámbito del marketing.
David: Sí, llevo 18 años en esto. He estado en el mundo del marketing, las ventas y la analítica de datos.
Jeroen: Sí, pero esa fue la primera vez que te dedicaste más al marketing que a las ventas y que realmente hablaste con la gente.
David: Sí, aunque, ya sabes, todo está relacionado. Por ejemplo, en HubSpot creé el CRM y desarrollé las herramientas de productividad y de habilitación de ventas, así que eso también estaba presente. Pero además, en la primera startup formaba parte del equipo fundador, aunque no era el fundador. Se llamaba Bolt, B-O-L-T. Bolt fue una de las primeras redes sociales de la web.
De nuevo, todavía no existía la categoría de red social, así que la llamamos sitio web de vídeos. Teníamos millones de usuarios, algo increíble por aquel entonces porque todos tenían que conectarse a Internet mediante módems. En ese caso, estábamos construyendo y conectando algunas de esas mismas cosas, aunque fuera una red social. Quiero decir, creamos algo parecido a una lista de hilos para que pudieras crear tu propia ropa. Esto fue hace mucho tiempo, en 1997.
Creamos algo que se parecía un poco a Drift, pero lo llamamos Zap. Era como un servicio de mensajería instantánea, aunque ofrecía algo más que permitir que la gente hablara entre sí. Construimos todo eso en aquella época. Creamos muchas cosas que ahora parecen nuevas, pero en esencia llevo mucho tiempo haciendo lo mismo.
Jeroen: ¿Qué se siente?
David: Siento que por fin estoy empezando a entenderlo un poco. Todavía queda mucho por descubrir.
Jeroen: Sí. ¿Cómo te metiste en todo esto? Es decir, ¿a qué te dedicabas antes de entrar en el mundo de las startups?
David: Sí, ¿cómo llegué a esto?
Jeroen: Sí, tienes formación de ingeniero, si no me equivoco.
David: Sí, así es. En aquella primera startup, era el arquitecto jefe de software y desarrollé la mayor parte del software de la empresa; también me encargué de ponerlo todo en marcha y demás. Cuando era pequeño, mis padres trabajaban por cuenta propia. Eran inmigrantes en Estados Unidos. Así que siempre crecí con la idea de que quería crear una empresa, pero no sabía qué era una empresa. No entendía por qué tenía ese concepto en la cabeza. Porque por aquel entonces, antes de Internet, no tenía ningún modelo a seguir que hiciera nada de eso. No conocía a nadie que tuviera una empresa.
Por alguna razón, tenía esta idea metida en la cabeza y siempre le digo a la gente que, antes de la historia reciente, antes de Mark Zuckerberg, nadie quería ser emprendedor. Fundar una empresa no era algo glorioso. Ni siquiera conocía la palabra «emprendedor» cuando empecé.
Montar tu propio negocio o hacer lo que hacemos ahora en una startup hacía que la gente pensara que eras un perdedor. Como: «¿Por qué no puedes conseguir un trabajo de verdad? ¿Por qué no puedes trabajar en una empresa de verdad?». No era algo de lo que la gente presumiera. Más bien daba a entender que algo no iba bien contigo o que eras un poco raro.
Pero mi mujer dice que no me gusta que me digan lo que tengo que hacer, así que probablemente eso tuvo algo que ver con que quisiera fundar una empresa. Tuve algunos mentores al principio, más o menos cuando estaba en la universidad, que eran propietarios de pequeñas empresas. Ahora, echando la vista atrás, creo que tuvieron un gran impacto en mí y que eso fue lo que me llevó a este mundo.
Tengo una personalidad obsesiva y me obsesioné con los primeros tiempos de internet; esa obsesión continúa hoy. La idea de conectar a todo el mundo, de la que hablábamos en 1996 —eso era lo que estaba ocurriendo con internet—. Pero nunca ha sido tan cierta como hoy.
Jeroen: Sí, creo que quizá ser emprendedor no era algo habitual, pero sí podía gustarte construir cosas para ti.
David: Sí, eso es lo que me gusta. Me gusta crear algo de la nada, ya sea software, empresas o lo que sea. Simplemente me gusta el acto de crear. Eso me mueve muchísimo, muchísimo. Y todavía lo hace hoy: ya sea cultivar flores o crear empresas, me gusta hacerlo todo.
Jeroen: ¿Flores? ¿Has creado flores?
David: Sí, me gusta la jardinería y cultivar cosas. Me gusta todo.
Jeroen: De acuerdo. ¿Cuándo fue, y qué fue lo primero que creaste y pensaste: «También voy a venderlo»?
David: Ah, ¿que iba a venderlo?
Jeroen: Sí.
David: Estoy intentando acordarme. La primera vez que creé algo públicamente fue, en realidad, el primer sitio web en el que trabajé. Trabajé en él mientras estudiaba y eso fue lo que me impulsó a hacer todo esto. Pero la primera vez que intenté vender algo probablemente fue en Bolt. Lo creamos y por aquel entonces intentábamos vender publicidad y todo ese tipo de cosas.
Jeroen: Tu primer sitio web acabaste vendiéndolo. ¿Era el sitio de GeoCities o algún otro?
David: Fue antes de GeoCities.
Jeroen: Antes de GeoCities.
David: Sí, lo codifiqué a mano, antes de que empezara GeoCities. Probablemente ellos empezaron un poco después, y por entonces también estaban surgiendo un par de competidores de GeoCities. Pero en aquella época tenías que codificarlo a mano. Tenías que codificar tu propio sitio web a mano.
Jeroen: Solo algo de código HTML.
David: ¿Sí?
Jeroen: Eso era todo. Sí.
David: Es una locura.
Jeroen: Entonces te gusta construir cosas. Has tenido varias startups, sobre todo en el ámbito del marketing. ¿La mayoría se financiaron con recursos propios o con capital riesgo?
David: No. Solo una de ellas fue técnicamente bootstrap. Fue Ghostery. El resto recibió financiación de capital riesgo, incluida Drift.
Jeroen: Sí. ¿En cada ocasión lo pensaste de antemano o fue algo que simplemente ocurrió cuando, en algún momento, necesitaste dinero y…
David: Creo que en las primeras, Compete y alguna más. En el caso de Compete, sí que lo pensé de antemano. Desde Compete, después de venderla, no he vuelto a planteármelo ni a pensar en financiarla yo mismo, incluida Drift. Al principio, mi intención era financiarla yo mismo, pero, como le digo a la gente, la forma de conseguir que los inversores se interesen en invertir es decirles que no necesitas dinero. Esa es la verdad, y lo fue en todos los casos.
Jeroen: Pero no querías que te dieran dinero. ¿Por qué acabaste aceptando que te lo dieran?
David: Porque depende de cada caso. En el caso de Drift, que es el más reciente, hablaré de ese: fue porque sabíamos que íbamos a intentar construir una empresa duradera. Sabíamos que estábamos construyendo una empresa SaaS y, para entonces, ya habíamos creado tantas empresas SaaS que conocíamos la economía del SaaS. Si queríamos construir una empresa a la velocidad y con la magnitud que nos habíamos propuesto, iba a hacer falta capital. Ahora es fácil poner en marcha una empresa SaaS, muy fácil. Pero para alcanzar realmente un tamaño considerable hace falta capital, porque el propio modelo SaaS consume mucho capital.
Jeroen: Sí. ¿Cuándo aceptarías el capital? ¿Cuándo decides algo como: «Mi SaaS ya está listo para recibir capital»?
David: Es una decisión personal para cada uno. En mi caso, en Drift, aceptamos ese capital desde el primer día.
Jeroen: El primer día.
David: El primer día. Lo cual no es habitual.
Jeroen: Pero ellos tienen que querer dártelo desde el primer día.
David: Y quisieron. Lo cual no siempre ocurre. Pero en este caso sí.
Jeroen: ¿A qué os dedicáis ahora en Drift? Antes de la charla acabas de decir que estáis muy ocupados.
David: Sí, una locura. Diría que ahora mismo estamos bastante desbordados. ¿Qué estamos haciendo? Intentamos hacer crecer la empresa, tanto en ingresos como en número de empleados.
Empezamos este año, el año pasado, 2017, con unas 20 personas. Terminamos el año con 100 personas. Así que, obviamente, empezamos este año con 100 personas. Vamos a terminarlo con unas 240 personas. Así que ahí tienes buena parte de todo lo que estamos haciendo, ¿no?
Como contratar a muchísima gente, escalar, formar, hacer onboarding y educar, conseguir que la gente sea eficaz, todo ese tipo de cosas. Y después intentar crecer proporcionalmente en ingresos. Este año queremos multiplicar por cinco nuestros ingresos. El año pasado los multiplicamos por 20. Claro que partíamos de una cifra pequeña. Pero sí, intentamos crecer rápido. Tenemos la suerte de que hay mucho margen de crecimiento en lo que estamos intentando hacer.
Jeroen: Sí. En todo esto, ¿qué papel desempeñas tú? ¿Cuál es tu función?
David: Hago podcasts como este.
Jeroen: Sí, ¿eso es todo?
David: ¡Eso es todo lo que hago!
Jeroen: No está nada mal.
David: Sí, ojalá me limitara a hacer eso. Lo que hago es dedicar la mayor parte de mi tiempo a ayudar a otras personas a alcanzar todo su potencial y a ser eficaces. Eso implica, entre otras cosas, dedicar tiempo a la contratación. Participo en todas las contrataciones que hacemos, desde los becarios hasta los puestos de mayor responsabilidad. Así que estoy presente en parte de esas entrevistas. Puedes imaginarte que lleva mucho tiempo si queremos llegar a tener 140 personas y no contratamos a todas las personas con las que hablamos. Eso lleva tiempo.
Además, trabajo mucho con nuestros clientes. Paso mucho tiempo con ellos. También paso mucho tiempo en el mercado, así que ayudo bastante a conectar marketing y producto. Pero estoy más implicado en marketing que en cualquier otra cosa, porque mi cofundador aquí es muy bueno en producto. Así que él se ha hecho cargo de algunas cosas de esa área. Pero, por naturaleza, tiendo a inclinarme hacia producto y ahora también hacia marketing.
Así que me ocupo de nuestros podcasts. Hago vídeos. Doy muchas charlas. Vuelo de un lado a otro, por todo el mundo, para hablar, pasar tiempo con nuestros clientes y pasar tiempo con nuestros leads. Estoy constantemente en movimiento, y mis días no son precisamente los días con los que soñaría alguien tan introvertido como yo, ¿verdad?
Me encanta cada minuto, pero la mayoría de los días tengo el calendario lleno, con reuniones encadenadas. Pero eso es lo que necesita la empresa, ¿verdad? No es que ahora me ponga a trabajar profundamente, me coloque unos auriculares y me quede sentado frente al ordenador. Eso no va a hacer avanzar la empresa, porque no estoy ayudando a nadie más, ¿verdad? Ya no programo. A esta escala, hacer eso ya no tiene un efecto real.
Jeroen: Sí, así que para ti todo son reuniones, una detrás de otra, durante todo el día.
David: Sí, reuniones, hablar con gente, salir a caminar o cosas por el estilo. Personalmente, odio las reuniones. No tengo muchas reuniones normales, pero sí tengo muchas reuniones individuales. Creo mucho en invertir en eso. Así que pasamos mucho tiempo, sobre todo, caminando. Caminar y hablar. Pero, en cuanto a reuniones con procesos, burócratas y todo ese papeleo burocrático, no, no tenemos muchas de esas.
Jeroen: Sí. Entonces, ¿las reuniones individuales sirven sobre todo para ponerse de acuerdo sobre la forma de trabajar, o más bien para alinearse sobre qué hacer o cómo hacer algo?
David: Depende. Yo lo entiendo así, y así es como lo planteamos: la reunión individual es responsabilidad de la otra persona. Sea cual sea el motivo de nuestra reunión, le corresponde a esa persona preparar la agenda. Es su reunión. Yo solo estoy ahí para ayudarla en lo que necesite.
Así que a veces puede tratarse de alguna de las cosas que mencionabas. Puede ser algo específico: cómo hago algo, el «cómo». Más a menudo, es el «porqué». ¿Por qué estoy haciendo algo? ¿Por qué debería entusiasmarme esto?
Así que paso gran parte de mi tiempo centrado precisamente en el «porqué»: en asegurarme de que estén entusiasmados, de que estén motivados y de que se concentren en las áreas adecuadas. Menos en el «cómo», porque saben más que yo sobre cómo hacerlo.
Jeroen: Sí, lo entiendo. Entonces son sobre todo reuniones individuales. ¿También ayudas en el área de marketing?
David: En marketing, sí, reuniones individuales. El marketing es un poco distinto en ese sentido. De hecho, produzco parte del contenido de marketing. Participo en los vídeos y en el podcast, así que en ese caso estoy a ambos lados. Pero, desde el punto de vista de las ideas y de los procesos, nuestro responsable de marketing, Dave, se encarga de ello.
Jeroen: Vale. Tú participas en los vídeos, etcétera, pero no eres realmente quien diseña la estrategia.
David: Sí.
Jeroen: ¿Escribes cosas?
David: No, la verdad es que no. Hablo más que cualquier otra cosa y luego quizá transcriba parte de lo que he dicho.
Jeroen: ¿Lo transcribes tú mismo?
David: A veces. Otras veces, otra persona lo hace por mí.
Jeroen: Has mencionado que ahora estás dedicando tu tiempo a la contratación.
David: Sí.
Jeroen: También has mencionado que vais a pasar de 100 a 240.
David: Sí.
Jeroen: ¿Crees que a finales de año seguirás participando en cada contratación?
David: No lo sé. Estoy intentando averiguarlo.
Jeroen: ¿Te parece factible?
David: Con 240, sí, porque ya lo hice antes. En HubSpot, hice crecer mi equipo hasta superar las 200 personas y participé en la mayoría de esas contrataciones. Así que sí creo que es posible. Y sí creo que es importante. Así que este año lo haré. ¿Seguiré haciéndolo el año que viene? No lo sé. No sabría decirte ahora mismo cuál es nuestro objetivo de crecimiento para el año que viene en cuanto al número de empleados. Pero probablemente volveremos a duplicarlo, más o menos.
Jeroen: Sí. Será una cantidad de trabajo enorme si quieres participar en todo.
David: Desde luego, desde luego. Pero ese es el trabajo. Siempre digo que son las cosas que no escalan las que te ayudan a escalar. Por ejemplo, a la hora de contratar personas. La razón por la que empecé a participar en el proceso hace años fue que ayuda con el proceso de contratación. A menudo hablo con personas que quizá estoy contratando para puestos muy junior, o quizá con alguien que está haciendo unas prácticas o una beca, y me dicen cosas como: «Vaya, nunca he trabajado en una empresa ni he oído hablar de una empresa en la que el CEO hable conmigo».
Por increíble que parezca —a mí me parece una locura; es decir, nunca han trabajado en un sitio donde esa persona llegara siquiera a hablar con ellos. Y ya no digamos participar en la entrevista—. Eso tiene un impacto importante. Ayuda en el proceso de contratación, y son precisamente esos pequeños detalles los que la gente recuerda y cuenta a otras personas.
Jeroen: También marca de alguna manera la cultura. Cuando puedes hablar con el CEO, se crea una cultura de apertura y transparencia.
David: Sí.
Jeroen: También has mencionado que vas caminando por ahí. ¿Es también una forma de conseguir que la gente se abra y te plantee sus problemas?
David: Al cien por cien. Siempre aconsejo a las personas de mi equipo que nunca hagan una reunión individual sentadas en una sala de conferencias, una sala de reuniones o algo parecido. Porque no parece una conversación natural. Parece un interrogatorio, ¿verdad? Da la sensación de que te está interrogando la policía.
Las peores versiones de estas reuniones son aquellas en las que alguien se sienta con el portátil abierto y lo apunta todo, escribe todo lo que estás diciendo, o con un bloc de notas, anotando cada palabra que dice David. Es una locura, ¿verdad?
No hay manera de que vayas a comportarte con naturalidad o estés cómodo si estás viendo a alguien anotar absolutamente cada palabra que dices. En lugar de eso, haz que sea una conversación normal, como la que tendrías con cualquier persona.
Camina con esa persona, tomad un café. Salid simplemente a dar una vuelta y deja que hable. He comprobado que, cuando haces eso, la gente está más cómoda. Está dispuesta a contarte cosas que normalmente no te contaría en el otro proceso.
Jeroen: Entonces, ¿de verdad vas caminando por ahí mientras haces reuniones individuales?
David: Sí, al cien por cien. No llevo libretas ni nada parecido. No anoto nada. Estoy centrado; simplemente le presto atención a la otra persona.
Jeroen: Sí, suena a un trabajo interesante. Has dicho que, como introvertido, no es realmente lo que quieres ni lo que te gusta hacer todo el día. Pero caminar por ahí suena bien, ¿no?
David: Sí, la parte de caminar. Diré que esa parte me gusta. Me gustan las reuniones individuales. Lo que no se me da tan bien son las reuniones de grupos grandes y cosas por el estilo.
Jeroen: Como las reuniones generales y todo eso.
David: Sí.
Jeroen: ¿Hacéis ese tipo de reuniones?
David: Sí, mañana vamos a hacer una. Normalmente hacemos una el primer martes de cada mes. Esta vez la hemos retrasado una semana, pero aquí las hacemos. Doy muchas charlas públicas, así que estoy acostumbrado. Después incorporamos a las personas nuevas. La gente empieza dos días al mes. Hay dos lunes al mes en los que pueden empezar. Esos días, mi cofundador y yo damos una charla de onboarding de aproximadamente una hora a esas personas. Yo hablo durante media hora y él durante la otra media hora. Así que dedico parte de mi tiempo a eso. Normalmente son entre cinco y, no sé, entre tres y nueve personas, dependiendo del grupo.
Jeroen: ¿Qué otros ritmos tenéis en la empresa? Por ejemplo, ¿cuánto duran los sprints?
David: No creemos en los sprints.
Jeroen: ¿No?
David: No. Bueno, debería decir que yo no creo en ellos. Lo que hacemos es dejar que cada equipo de producto decida su propio ritmo. Tenemos algo que llamamos el «momento comercializable mensual», en el que lanzamos algo importante de uno de los equipos de producto. Cada mes es casi como un producto independiente. Es enorme. Pero esos equipos pueden trabajar en ello durante bastante tiempo.
Tenemos muchos equipos trabajando en paralelo. Pero, aparte de eso, trabajamos con un ritmo diario. No trabajamos siguiendo esa especie de sprint artificial. Trabajamos con este ritmo diario y tenemos una metodología que hemos creado, la «metodología de desarrollo continuo», sobre la que he escrito en un libro titulado «Hyper Growth». Es gratuito en nuestro sitio web, o puedes conseguirlo en Amazon. El libro entra en detalle sobre cómo funciona.
Pero, fuera de esa reunión mensual, nuestro ritmo se organiza así: tenemos una reunión de métricas los lunes. Esta mañana hemos tenido una reunión. La hacemos a las 9:30 de la mañana todos los miércoles. Dura 15 minutos. No nos gusta pasar demasiado tiempo en reuniones. Simplemente repasamos los resultados de la última semana en producto, marketing, ventas, soporte, éxito: todos los equipos. Es muy rápida. Dura 15 minutos o menos.
Cerramos la semana con una reunión de toda la empresa los viernes. Se llama «show and tell». Es al final del viernes, por la tarde, al terminar el día, y la gente toma cerveza y se lo pasa bien. En ella, las personas muestran en qué han trabajado esa semana.
Empezamos esa tradición sobre todo para el equipo de producto, para que pudiera mostrar las cosas para clientes que había lanzado esa semana y explicárselas al resto del equipo.
Pero ahora todo el mundo, cada equipo de la empresa, presenta algo. De nuevo, es algo muy divertido y rápido, con risas, cervezas y un ambiente relajado. Y así termina la semana. Tenemos, por tanto, estas dos reuniones que la enmarcan: al principio de la semana nos preguntamos «¿Cómo nos ha ido?» y al final de la semana, «¿Qué hemos creado realmente?».
Jeroen: En cuanto a la parte de cómo nos ha ido, si solo dura 15 minutos, ¿cómo decidís realmente qué hacer con las métricas, por ejemplo cómo mejorarlas? ¿Dónde se aborda eso?
David: Eso se trabaja durante la semana. Los equipos individuales trabajan en ello toda la semana y en cómo mejorarlo. Tenemos a una persona, nuestro vicepresidente de operaciones, que se encarga de la reunión de métricas de los lunes y prepara todo. Él decide el flujo de la reunión y es la única persona que presenta. Hace un repaso rápido de todas las métricas.
Ahora mismo llevamos tanto tiempo haciéndolo que tenemos un método bastante ágil y eficaz. Pero la solución para arreglar las cosas no sale de nosotros, ni de mí, ni de él, ni de ninguna otra persona. Sale de los equipos. Son los equipos quienes tienen que decidirlo.
Jeroen: Suena bien. ¿Cuál dirías que es la principal habilidad, o el conjunto de habilidades, que aportas como fundador a la empresa?
David: Llevo años intentando entenderlo. ¿En qué soy realmente bueno? Diría que se me da bien acercar y alejar el zoom; ese es mi estilo de gestión. Se me da bien entrar en cualquier dominio, porque soy obsesivo a la hora de aprender. Puedo aprender cosas muy rápido y alcanzar un nivel bastante bueno; no el más profundo, pero sí bastante profundo. Puedo llegar bastante lejos porque soy muy obsesivo con los temas. Así que puedo hacer eso. Puedo acercar el zoom, después alejarlo mucho y trabajar a un nivel muy alto. En el día a día, eso significa que se me da bien, o soy bastante competente, en los temas de alto nivel, y paso mucho tiempo ahí; hemos hablado de algunos de ellos. Después acerco el zoom hasta un nivel muy bajo: entrevistar a personas, dar feedback sobre el producto, dar feedback sobre marketing, y luego vuelvo a alejarlo.
Esa es más o menos mi habilidad ahora. Puedo hacerlo con facilidad. No paso nada de tiempo en el punto intermedio, en cosas como cómo resolver algo o cómo llevarlo a cabo. De eso se encargan los equipos. Yo trabajo en el nivel más alto y en el más bajo, y me importa cada detalle, incluso cosas como mudarnos a una nueva oficina. Me importa qué aspecto tienen los colores, cómo es la distribución, cómo es la experiencia, cómo se sentirá una persona nueva al entrar. Todo tipo de pequeños detalles que la gente pasa por alto. Dedico mucho tiempo a pensar en ellos y sigo preocupándome por ellos.
Jeroen: Y otra persona hace que suceda.
David: Sí. Ellos deciden cómo hacerlo realidad.
Jeroen: Sí, entendido. Si dices que eres obsesivo con el aprendizaje, ¿cómo lo haces? ¿Cómo sueles aprender cosas nuevas?
David: Soy muy práctico. Así que leo mucho.
Jeroen: ¿Libros o blogs?
David: No blogs. Libros. Libros, vídeos, audio y ese tipo de cosas, pero normalmente en formato largo: sobre todo libros y mentores. Tengo muchos mentores, referentes y personas a las que admiro. Así que dedico parte de mi tiempo a ir a conocer a personas que están por delante de mí. Aprendo de los mentores que tengo. Antes leía muchos blogs y cosas por el estilo, pero la mayor parte de esa información no es muy buena. No resulta útil, así que dejé de hacerlo. Ahora busco lecciones de personas que me llevan 10 o 20 años de ventaja y que han aprendido cosas que han superado la prueba del tiempo. También busco libros que hayan superado la prueba del tiempo. No necesariamente leo el libro más nuevo, sino libros que llevan un tiempo publicados y que han perdurado.
Busco esas cosas que han superado la prueba del tiempo. Me parece que la mayoría de los blogs y cosas por el estilo son muy superficiales, tienen pocos detalles y están muy marcados por las modas de la época en que se escribieron, así que ya no les dedico mucho tiempo.
Jeroen: Sí. Entonces, cuando hablas de libros que han superado la prueba del tiempo, ¿qué libros se nos deberían venir a la cabeza y quiénes son tus mentores?
David: Tengo muchísimos. Bueno, tengo varios. Además, siempre están cambiando. Mis tres primeros mentores se llamaban Sam. Sí, uno de ellos era Sam Lee, y fue mi mentor desde el instituto hasta la universidad. Fue la primera persona de éxito y con varios millones de dólares que conocí en mi vida. Era un inmigrante de Taiwán. Fundó varios negocios mayoristas en Nueva York, donde crecí.
Después, mi segundo mentor también se llamaba Sam, y era un mentor virtual. Creo mucho en los mentores virtuales. Ese Sam es Sam Walton, y llegué a conocerlo a través de su libro. He leído todo lo que he podido sobre Sam Walton. Fundó la empresa Walmart y me encantó su libro, «Made in America», que es de lectura obligatoria aquí, en Drift.
Mi tercer Sam se llama Sam Zales. Ha formado parte de varias empresas de éxito y fue COO de una empresa cotizada llamada CarGurus, aquí en Boston, y tuve la oportunidad de pasar tiempo con él. Tengo otros mentores además de ellos, pero empezaré por esos tres.
Jeroen: Genial. ¿Cuál es el último buen libro que has leído y por qué elegiste leerlo?
David: Madre mía. Siempre estoy leyendo algo. Leo tantos libros que a menudo tengo demasiados para recomendar. Si me pides que te recomiende un libro o me preguntas cuál fue el último buen libro que leí, siempre me quedo bloqueado.
Hay tres libros que regalo a todas las personas del equipo directivo de Drift. Son los tres libros que, en mi opinión, más han moldeado nuestra forma de pensar en Drift.
Uno de ellos es el que ya he mencionado: «Made in America», de Sam Walton, la historia de Walmart. El segundo libro se llama «The Everything Store» y trata sobre Amazon. El tercero se llama «Built from Scratch». Ese libro cuenta la historia de una empresa llamada Home Depot, que es una gran empresa aquí.
No lo hice a propósito, porque los tres libros tratan sobre el comercio minorista.
Jeroen: Eso es justo lo que iba a decir.
David: Sí, no tiene nada que ver con lo que pensarías que hago. Pero son los libros que más han influido en mi forma de pensar, y por eso los regalo y pido a todo el mundo que los lea.
La razón es que gran parte de lo que hace Drift, y aquello que me obsesiona, consiste en crear la empresa más centrada en el cliente posible. Todos estos libros, como tratan sobre el comercio minorista, tienen que estar centrados en el cliente, ¿verdad? Porque se ocupan de eso: el negocio minorista consiste, básicamente, en tratar con el cliente. Así que los tres son buenos modelos para construir empresas centradas en el cliente, y por eso han tenido un impacto tan grande en mí.
Pero he leído un millón, un millón, un millón de libros más que puedo recomendar. Y hay uno que quiero mencionar: si buscas convertirte en la mejor versión de ti mismo, es un libro llamado «Peak Performance», escrito por Brad Stulberg; es fantástico. Brad es, de hecho, uno de mis coaches personales, así que lo digo abiertamente. Es mi coach y tenemos llamadas un par de veces al mes.
Jeroen: Volvamos ahora a los tres libros. Yo he leído el de Amazon. El de Walmart está en mi lista. El de Home Depot todavía no. Veo que las tres empresas están muy centradas en el cliente, y eso puede inspirarte. Pero, por ejemplo, ¿qué lecciones sacarías del libro sobre Amazon que hayas aplicado en Drift? Porque eso sí que me cuesta verlo.
David: ¿Te cuesta verlo?
Jeroen: Sí. Así, a bote pronto.
David: Sí, Amazon es probablemente la empresa que más ha influido en Drift y en nuestra forma de pensar. Al fin y al cabo, lo que ves hoy en Drift es chat, ventas… ese tipo de cosas que mencionabas al principio.
Pero, fundamentalmente, lo que intentamos hacer en Drift —nuestra visión a largo plazo— es crear la nueva forma en que las empresas compran a otras empresas. Por eso, hay muchas cosas que tienen más relación con Amazon de lo que podrías pensar, al menos desde el punto de vista del comercio minorista. Porque, en esencia, Amazon es la forma en que todos compramos a empresas como consumidores.
Así que intentamos analizar los modelos que tienen y ver cuáles podemos adoptar y de cuáles podemos aprender, cuáles no son aplicables y cómo podemos utilizar todo esto.
Por eso hay muchos puntos en común. Si pienso, por ejemplo, en cómo formamos a la gente de Drift en marketing, ¿no? En marketing hablamos mucho —o yo hablo mucho— de sesgos cognitivos, psicología social, cómo toma decisiones la gente para comprar cosas, etc. El mejor ejemplo, o uno de los mejores ejemplos que puedes utilizar, es ir a mirar la página de detalles de un producto de Amazon, ¿no?
Si llevas comprando en Amazon tanto tiempo como yo, desde el principio, desde que empezaron, sabrás que la página de producto no ha cambiado demasiado.
El diseño ha avanzado mucho, pero no ha cambiado demasiado. Una de las razones por las que creo que es así es que, desde el punto de vista de la psicología social, es como la página perfecta, y utilizamos esa página como ejemplo para enseñar a nuestros profesionales de marketing cosas como la escasez, ¿no?
¿Dónde ves eso en esa página? Si la miras, verás que dice: «Recibirás el envío gratis el miércoles. Si haces el pedido en las próximas ocho horas y 13 minutos, lo recibirás en casa el miércoles». O verás pequeños mensajes que dicen algo como: «Solo quedan tres unidades en stock. Haz tu pedido ahora. Próximamente habrá más». Eso es la escasez.
Después están cosas como la prueba social, ¿no? Es otra de las formas en que tomamos decisiones. Luego puedes ver las reseñas de los clientes en todas las páginas de producto. Puedes ver las imágenes de clientes que la gente ha subido, los vídeos que ha subido y todas esas cosas son prueba social para un producto. Puedes ver lo alto que está clasificado como superventas; de nuevo, prueba social.
Podría seguir y seguir, pero hay tantos sesgos cognitivos que puede activar esta página que, si los contamos, puede haber entre cinco y diez sesgos cognitivos distintos actuando a la vez en ella. Su éxito es un ejemplo para nosotros en marketing.
Jeroen: Sí, veo cómo se puede trasladar fácilmente al marketing. ¿También inspira vuestros productos o vuestra empresa?
David: Oh, sin duda. Allí tenemos unos principios de liderazgo muy parecidos; obviamente, se trata de estar centrados en el cliente, buscar la verdad y tener un sesgo hacia la acción, ¿no? Eso es importante para nosotros.
Nuestra velocidad es increíble. La suya también. Así que eso se traslada a ese nivel. En cuanto a nuestro producto, obviamente, vendemos a empresas y a personas que trabajan en ventas. Ellos pueden hacer cualquiera de esas cosas, pero si lo miras solo desde ese punto de vista, piensas: «Ah, no se parecen».
Pero sí se parecen en la mecánica de cómo funciona todo, porque, al fin y al cabo, somos personas que compramos en Amazon y, vendas B2B o no, sigues siendo una persona que compra a otra persona.
Jeroen: Entonces, ¿el motor de recomendaciones de Amazon y el de Drift comparten lo mismo, o son, en esencia, una misma cosa?
David: Sí.
Jeroen: Genial. Como última pregunta —y no es precisamente fácil—, ¿cuál es el mejor consejo que has recibido?
David: Madre mía. Es una buena pregunta. Me sorprende que nadie me lo haya preguntado antes.
¿Cuál es el mejor consejo? Probablemente, lo primero que se me ocurre es consultarlo con la almohada. Consúltalo con la almohada. Todos queremos saltar, reaccionar y dar una respuesta a algo de inmediato. Pero, a menudo, la mejor respuesta es simplemente dormir sobre ello y retomarlo después.
Jeroen: ¿Sobre qué tipo de cosas sueles consultarlo con la almohada?
David: Ah, utilizo la técnica de «consultarlo con la almohada» con cada persona que contratamos. Así que, con cada persona con la que hablo, no le doy mi opinión sobre la conversación al gerente de contratación hasta el día siguiente. Dejo que la noche me ayude a decidir.
A menudo eso me da la respuesta correcta, porque durante el proceso de entrevistas puedes entusiasmarte mucho: la persona era divertida, hablaste con ella y necesitas a alguien para ese puesto, bla, bla, bla, todas esas cosas.
Y entonces puedes acabar tomando la decisión equivocada. Por eso lo consulto con la almohada. Si al día siguiente sigo sintiendo entusiasmo, entonces esa es la respuesta correcta.
Jeroen: Genial. Gracias, David, por acompañarnos en Founder Coffee.
David: Muchas gracias por invitarme. Ha sido genial.
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