David Cancel de Drift

Café de Fundadores episodio 014

Soy Jeroen de Salesflare y éste es el Café Fundador.

Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, los aprendizajes,... en una charla íntima, conociendo a la persona que hay detrás de la empresa.

Para este decimocuarto episodio, he hablado con David Cancel, fundador y CEO de Drift, una plataforma líder en marketing conversacional y ventas.

Drift no es el primer bebé de David, ni su primera historia de éxito. Anteriormente fue Director de Producto en HubSpot tras la adquisición de su empresa, Performable. Antes también lanzó y vendió Ghostery, Lookery y Compete.

Hablamos de su historia, de cómo le gusta construir tanto startups como flores, de por qué sigue involucrado en cada una de las contrataciones... y de por qué no cree en los sprints de desarrollo.

¿Prefieres escucharlo? Puede encontrar este episodio en:

Bienvenido a Founder Coffee.

Jeroen: Hola, David. Es un placer tenerte en Founder Coffee.

David: Gracias por recibirme.

Jeroen: Yo también. Eres el fundador de Drift. A todos nos encanta Drift.

Gracias.

Jeroen: Pero para los que aún no adoran Drift, ¿qué hacen?

David: Drift es una aplicación SaaS que ayuda a la gente. Vive en tu sitio web y básicamente es como tener a tu mejor representante de ventas disponible las 24 horas del día, los 365 días del año. Lo hacemos a través del marketing conversacional y un bot que mantiene conversaciones con las personas que visitan tu sitio web en tiempo real.

Jeroen: Sí. Así que cuando escucho chats en vivo, escucho chat bots de alguna manera.

Sí.

Jeroen: Has mencionado las ventas. Así que es una especie de mercado objetivo en el que te estás centrando. ¿Es como ventas, ventas en vivo?

David: Sí. Es ventas. Mucha gente había intentado usar chat en vivo para el foro de ventas. Al menos durante la última década, no tuvieron éxito porque no utilizaban una herramienta de soporte para hacerlo. Lo que hicimos fue, somos los primeros en traer bots al chat en vivo con el fin de ser capaces de hacer ventas con calificación en tiempo real, enrutamiento en tiempo real, todo ese tipo de cosas. Así que definimos esta categoría como "marketing conversacional". Pero sí, hacemos chat. Hacemos correo electrónico. Hacemos básicamente todo lo que tiene que ver con una conversación. Así que va más allá del chat. Va al correo electrónico y a otros lugares.

Jeroen: Así que también es una herramienta de automatización de marketing y de alguna manera una herramienta de automatización de ventas.

David: Es una herramienta de automatización de marketing y ventas, ¿verdad? Creemos que el marketing y las ventas se están uniendo. Llevamos mucho tiempo intentándolo. Los estamos organizando en torno a dos cosas: conversaciones e ingresos. Así que somos una plataforma que les permite hacer eso. Todos sabemos que si tienes vendedores en tu equipo, nadie va a ser capaz de vender nada hasta que tengan una conversación. Los vendedores y los sistemas de marketing y automatización y todo eso, durante años, se han centrado en poner obstáculos entre tú, el cliente potencial, y el vendedor. Lo que nosotros hacemos es eliminar esos obstáculos y crear como una línea directa de pase rápido entre ese prospecto y el vendedor.

Jeroen: Ahora, ¿se trata de una especie de, cómo decirlo, una especie de tema que te surgió cuando estabas con HubSpot o cómo surgió esto?

David: Sí. Así que como usted ha mencionado, yo era el Jefe de Producto en HubSpot antes de esto. Así que dirigí la ingeniería de producto, todas esas cosas, CRM, construí productos de ventas, construí todos los productos de marketing. No tenía la idea entonces.

Cuando me fui, justo en el momento en que salimos a bolsa como empresa. Yo estaba buscando en la mensajería y la razón por la que estaba buscando en la mensajería era que estaba fascinado con la forma en que se estaba adoptando. Se había pasado de sólo geeks como yo usando mensajería a todo el mundo usando mensajería como la primera cosa que querían usar.

Así que estaba fascinado por lo que estaba sucediendo y por qué eso estaba permitiendo a empresas como Slack y otras empresas a crecer tan rápidamente. Así que estaba mirando eso y yo diría que estaba obsesionado con eso. Yo no sabía cómo iba a construir, qué tipo de productos que íbamos a construir a causa de eso. Pero yo sólo sabía que tal vez era el momento adecuado para finalmente hacer algo con la mensajería y las ventas para el mercado.

Jeroen: Así que es más como Slack, pero hecho externamente.

Sí.

Jeroen: Genial. Has mencionado que estuviste antes en HubSpot.

Sí.

Jeroen: ¿Fue la primera startup en la que participaste o hubo otras antes? ¿Dónde empezó?

David: Sí, no. Ha habido muchas. Empecé cuatro empresas antes de fundar Drift. Una de esas empresas, mi cuarta empresa, Performable, fue adquirida por HubSpot en 2011. Así es como llegué a HubSpot. Había vendido todas las demás empresas, las tres anteriores, pero nunca había ido como parte de la adquisición. Siempre me había propuesto irme y esta era la primera vez que lo hacía. Así que entré en HubSpot cuando teníamos alrededor de $30 millones en ARR y alrededor de 200 empleados. Luego me fui cuando éramos más de 100 millones y salir a bolsa. Estábamos creo que 1.200 empleados en ese momento por lo que hemos añadido un millar de personas en el tiempo que yo estaba allí.

Jeroen: Sí. ¿Puedes darnos una idea de cuál fue tu primera startup?

David: Claro. Fue hace mucho tiempo. Formé parte de dos empresas emergentes antes de crear la mía, y esas estaban en Nueva York. Pero la primera empresa que empecé por mi cuenta fue en noviembre de 2000. Así que hace 18 años.

Mucho tiempo.

David: Sí, hace mucho tiempo, hace casi 18 años. La empresa se llamaba Compete. La vendimos en 2007 a WPP, el mayor conglomerado de relaciones públicas de marketing del mundo, con sede en el Reino Unido. Lo que hicimos en Compete fue más o menos SaaS, pero eso no existía como una categoría en ese entonces. Lo llamábamos eCommerce para empresas o alguna idea tonta, porque no teníamos una categoría.

Lo que hicimos fue vender inteligencia de marketing sobre todo a empresas de Fortune 100 en ese momento, aunque también teníamos una oferta freemium que la gente podía comprar. Fue una época de locos porque, básicamente, podías usar Compete para averiguar cómo te iba en relación con tus competidores. Así que usted puede utilizar herramientas como Alexa ahora y muchos otros tipos de herramientas de inteligencia competitiva. Pero en ese momento, ninguno de ellos existía cuando empezamos Compete.

Jeroen: Sí, así que era algo muy exclusivo ver cómo iba tu sitio web en comparación con los demás.

David: Sí, exactamente. Competimos con Nielsen y comScore y un par de empresas como que, las grandes empresas. Básicamente, lo comprabas para entender no sólo cuánto tráfico estabas recibiendo y las fuentes de tráfico y todas esas cosas que puedes conseguir en analytics, sino para tener una visión real de por qué la gente estaba haciendo las elecciones que estaba haciendo. Les daba información sobre cómo y qué podían cambiar en la estrategia para atraer a esas personas. Todo tipo de cosas por el estilo.

Al principio, era un producto de tipo freemium, pero nadie compraba freemium en ese momento. Tienes que recordar, en 2000, la gente apenas compraba libros de Amazon, ¿verdad? No había mucho que hacer. No mucha gente estaba poniendo su tarjeta de crédito en línea si usted puede creer que, hace 18 años.

Así que tuvimos que pivotar la empresa un poco y realmente centrarse en este Fortune 500, Fortune 100 tipo de cliente. Así que super caro. Nos pagaban una media de $350.000 al año por suscripción y muchos de ellos eran suscripciones multimillonarias al año.

Vendíamos a todas las empresas de viajes que se te ocurran o a compañías financieras. Más tarde, antes de ser adquiridos, nuestro principal cliente era Google. Vendíamos a Google, a eBay, a Microsoft y a todas las empresas tecnológicas que puedas imaginar, pero antes de eso nos dedicábamos a los viajes, la automoción (todas las empresas de coches), las finanzas y todo tipo de sectores verticales.

Jeroen: Sí. Supongo que WPP vendía por ti de alguna manera. Era un canal y en algún momento, pensaron: "También podríamos comprar esto".

David: Sí, WPP era y es la mayor empresa de servicios de comunicación del mundo. Creo que así es como se llaman a sí mismos. Pero son dueños de relaciones públicas, son dueños de la investigación de mercado. Son dueños de todo ese tipo de cosas. Poseen cientos, si no miles de empresas. Lo que querían era nuestra capacidad para ver lo que estaba pasando en todos estos clientes que tenían. Así que teníamos los datos de inteligencia competitiva que nadie tenía y les servía como una ventaja injusta en su trabajo con los clientes, sino también en el trabajo de estrategia que estaban vendiendo a esas grandes empresas.

Jeroen: Entendido. Ahora, ¿de qué se trataba tu segunda startup?

David: Tantas. La segunda startup se llamaba Lookery. Eso fue casi como una startup accidental. Dejé Compete cuando lo vendimos. Yo no estaba haciendo nada. Yo estaba pasando el rato. Yo y un amigo como que accidentalmente comenzó esta empresa. En realidad no estábamos tratando de iniciar una empresa. Fue durante el verano de 2007.

También fue el momento en que Facebook lanzó su plataforma. Así que esta fue la primera vez que Facebook había lanzado su plataforma. Eran, si se puede creer, un par de cientos de millones de personas que utilizan Facebook en el momento, frente a donde estamos ahora, miles de millones. Teníamos todos estos amigos que estaban construyendo productos, aplicaciones, en la parte superior de Facebook.

Jeroen: Sí, lo recuerdo.

Sí. Había de todo, desde juegos hasta horóscopos y todo lo que se te ocurriera. Había un millón de cosas diferentes. Más tarde, sólo se convirtió en juegos. Pero antes de eso, era todo lo que se te ocurriera. Resulta que eran amigos nuestros, conocíamos a toda esa gente. Algunas de esas empresas se convirtieron más tarde en compañías como Ziinga y otras que salieron a bolsa. Pero antes de que lo hicieran, no tenían forma de ganar dinero, así que creamos esta red publicitaria llamada Lookery y, para ayudar a nuestros amigos a ganar dinero, vendimos esa red publicitaria a Ad Knowledge. Olvidé en qué año fue, 2008 o 2009. Entonces empecé otra cosa. Empecé algo llamado Ghostery.

Jeroen: Sí, lo uso.

David: Oh, lo usas. Sí, así que empecé Ghostery alrededor de ese tiempo, 2009. Luego lo vendí y ahora es propiedad de Mozilla en Alemania. Entonces empecé Performable que he mencionado antes.

Jeroen: Sí. Todo eso parece entrar en la esfera del marketing.

David: Sí, llevo 18 años en esto. He estado en el mundo del marketing, las ventas y el análisis de datos.

Jeroen: Sí, pero esa fue la primera vez que te dedicaste más al marketing que a las ventas y a hablar con la gente.

David: Sí, aunque todo está relacionado. Como en HubSpot, construí el CRM y construí las herramientas de productividad de ventas, las herramientas de habilitación de ventas - así que eso estaba allí. Pero luego también, la primera startup, yo era parte del equipo fundador, pero no el fundador. Se llamaba Bolt, B-O-L-T. Bolt fue una de las primeras redes sociales en la web.

De nuevo, no teníamos la categoría de red social, así que lo llamamos sitio web de vídeo. Teníamos millones de usuarios, lo que en aquel entonces era increíble porque todos tenían que marcar a través de módems para conectarse. En ese caso, estábamos construyendo, estábamos uniendo algunas de estas mismas cosas, a pesar de que era una red social. Quiero decir, construimos algo que era como una lista de hilos para que pudiera crear su propia ropa. Esto fue hace mucho tiempo, en 1997.

Creamos algo parecido a Drift, pero lo llamamos Zap. Era como un servicio de mensajería instantánea, pero no se limitaba a que la gente hablara entre sí. Construimos eso entonces. Construimos muchas de estas cosas que ahora parecen nuevas, pero básicamente he estado haciendo lo mismo durante mucho tiempo.

Jeroen: ¿Qué se siente?

David: Parece que por fin lo estoy entendiendo un poco. Aún quedan muchas cosas por entender.

Jeroen: Sí. ¿Cómo te metiste en todo esto? ¿A qué te dedicabas antes de entrar en el mundo de las startups?

Sí, ¿cómo me metí?

Jeroen: Sí, eres ingeniero si no me equivoco.

David: Sí, lo era. Sí, en esa primera startup, yo era el arquitecto jefe de software y construí la mayor parte del software allí y los lancé y todo eso. Cuando crecí, mis padres trabajaban para sí mismos. Eran inmigrantes a los Estados Unidos. Así que siempre crecí queriendo montar un negocio, pero no sabía lo que era un negocio. No sabía por qué tenía ese concepto en la cabeza. Porque por aquel entonces, antes de Internet, no tenía ningún modelo a seguir que hiciera nada de esto. No conocía a nadie que tuviera un negocio.

Así que por alguna razón, tenía esto en mi cabeza y siempre le digo a la gente que antes de la historia reciente, antes de Mark Zuckerberg, nadie quería ser empresario. No era algo glorioso, empezar una empresa. Emprendedor, yo ni siquiera conocía esa palabra cuando empecé.

Empezar tu propio negocio o hacer lo que hacemos ahora en términos de una startup, era que la gente pensara que eras un perdedor. Como ¿por qué no puedes conseguir un trabajo de verdad? ¿Por qué no se puede trabajar en una empresa real? Esto no es una cosa que la gente se jactó. Era más una cosa que indica que algo estaba mal con usted o algo era raro.

Pero mi mujer dice que no me gusta que me digan lo que tengo que hacer, así que probablemente eso tuvo algo que ver con mi deseo de crear una empresa. Tuve unos primeros mentores, más o menos en la edad universitaria, que eran propietarios de pequeñas empresas. Creo que tuvieron un gran impacto en mí, ahora mirando hacia atrás y eso es lo que me llevó a este mundo.

Tengo una personalidad obsesiva y me obsesioné con los inicios de Internet, y sigue siendo así. Esta idea de conectar a todo el mundo, de la que solíamos hablar en 1996, era lo que estaba ocurriendo con Internet. Pero nunca ha sido tan cierto como lo es hoy.

Jeroen: Sí, creo que tal vez emprender no era una cosa, pero te podía gustar construir cosas para ti mismo.

David: Sí, eso es lo que me gusta. Me gusta crear algo de la nada, ya sea software, empresas, lo que sea. Pero me gusta el acto de crear. Eso es lo que realmente me motiva. Hasta el día de hoy me sigue gustando, ya sea crear flores o crear empresas.

Jeroen: ¿Flores? ¿Has creado flores?

David: Sí, me gusta la jardinería y cultivar cosas. Me gusta todo.

Jeroen: Correcto. ¿Cuándo y qué fue lo primero que creaste y dijiste "voy a venderlo" también?

David: Ah, ¿que iba a venderlo?

Sí.

David: Estoy intentando pensar. La primera vez que creé algo públicamente fue realmente el primer sitio web en el que trabajé. Trabajé en él mientras estaba en la escuela y eso es lo que impulsó a hacer todo esto. Pero la primera vez que traté de vender algo fue probablemente en Bolt. Creamos eso y estábamos tratando de vender publicidad y todo ese tipo de cosas en ese entonces.

Jeroen: Tu primer sitio web acabaste vendiéndolo. ¿Fue el sitio GeoCities o algún otro?

David: Eso fue antes de GeoCities.

Jeroen: Antes de GeoCities.

David: Sí, codifiqué a mano, antes de que GeoCities comenzara. Probablemente empezaron un poco después de eso y luego un par de otros competidores de GeoCities empezaron con eso. Pero en ese entonces, tenías que codificarlo a mano. Tenías que codificar a mano tu propio sitio web.

Jeroen: Sólo un poco de código HTML.

¿Sí?

Eso fue todo. Sí.

Es una locura.

Jeroen: Así que te gusta construir cosas. Has tenido un montón de startups, sobre todo en el ámbito del marketing. ¿La mayoría de ellas fueron de arranque o financiadas por capital riesgo?

David: No. Sólo uno de ellos era técnicamente bootstrap. Eso fue Ghostery. El resto de ellos han sido financiados VC, incluyendo Drift.

Jeroen: Sí. ¿Es eso cada vez algo que pensaste de antemano o es algo que, simplemente, en algún momento necesitaste dinero y tú...?

David: Los primeros, creo, Compete y un par. Compete, definitivamente pensé en ello de antemano. Desde Compete, después de que vendiéramos Compete, no he pensado en ello y he pensado en financiarlo yo mismo incluyendo Drift. Mi intención, al principio, era financiarlo yo mismo, pero como le digo a la gente, la forma de conseguir inversores interesados en invertir es decirles que no necesitas dinero. Esa es la verdad y esa fue la verdad en todos los casos.

Jeroen: Pero no querías que te dieran dinero. ¿Por qué acabaste haciendo que te dieran dinero?

David: Porque, bueno, depende de cada caso. En el caso de Drift, que es el más reciente, hablaré de él, es porque sabíamos que íbamos a intentar construir una empresa duradera. Sabíamos que estábamos construyendo una empresa SaaS y, a estas alturas, habíamos construido tantas empresas SaaS que conocíamos la economía de SaaS. Si queríamos construir una empresa a la velocidad que queríamos y con la magnitud que queríamos, iba a hacer falta capital. Ahora es fácil poner en marcha SaaS, muy fácil. Pero para alcanzar tamaños significativos, se necesita capital, porque el propio SaaS como modelo consume mucho capital.

Jeroen: Sí. ¿Cuándo tomarías el capital? ¿Cuándo decides: "Mi SaaS está listo para el capital"?

David: Es una decisión personal de cada uno. Para mí, en Drift, tomamos ese capital el primer día.

Primer día.

El primer día. Lo cual es inusual.

Jeroen: Pero tienen que querer dártelo, desde el primer día.

David: Lo hicieron. No siempre es así. Pero lo hicieron.

Jeroen: ¿Qué es lo que estáis haciendo en Drift hoy en día? Acabas de decir antes de la charla que estás muy ocupado.

Sí, una locura. Yo diría que estamos bastante locos ahora mismo. ¿Qué estamos haciendo? Estamos tratando de escalar la empresa desde el punto de vista de los ingresos y desde el punto de vista de las personas.

Empezamos este año, el pasado año 2017, empezamos el año con unas 20 personas. Terminamos el año con 100 personas. Empezamos este año obviamente con 100 personas. Vamos a terminar el año con alrededor de 240 personas. Así que ahí radica un montón de cosas que estamos haciendo, ¿verdad?

Como contratar, escalar, formar, incorporar y educar, hacer que la gente sea eficaz, todo ese tipo de cosas. A continuación, tratar de crecer proporcionalmente a partir de un tamaño de los ingresos. Estamos tratando de 5X nuestros ingresos este año. El año pasado lo multiplicamos por 20. Por supuesto, viniendo de un número pequeño. Pero sí, estamos tratando de crecer rápidamente. Tenemos la suerte de que hay un montón de margen en lo que estamos tratando de crecer.

Jeroen: Sí. En todo esto, ¿dónde encajas tú? ¿Cuál es tu papel?

David: Hago podcasts como éste.

Sí, ¿eso es todo?

David: ¡Eso es todo lo que hago!

Bastante bien.

David: Sí, ojalá hiciera eso. Lo que hago es, paso la mayor parte de mi tiempo tratando de ayudar a otras personas a alcanzar su máximo potencial y ser eficaces. Eso tiene todo que ver con dedicar tiempo a la contratación. Participo en todas las contrataciones que hacemos, desde los becarios hasta el más alto nivel. Así que estoy en la parte de esa entrevista. Así que puedes imaginarte que lleva mucho tiempo si estamos tratando de tener 140 personas y todo el mundo con el que hablas no es contratado. Eso lleva tiempo.

Además, trabajo mucho con nuestros clientes. Paso mucho tiempo con los clientes. Paso mucho tiempo en el mercado, así que ayudo mucho entre el marketing y el producto. Pero es más en la comercialización que cualquier otra cosa porque mi co-fundador aquí es grande en los productos. Así que se ha hecho cargo de algunas cosas allí. Pero naturalmente gravitar hacia el producto y ahora la comercialización.

Así que hago nuestros podcasts. Hago vídeos. Hablo mucho. Así que vuelo por todas partes, por todo el mundo, hablando, pasando tiempo con nuestros clientes, pasando tiempo con clientes potenciales. Estoy constantemente en movimiento y mis días no son los días que un introvertido como yo soñaría, ¿verdad?

Me encanta cada minuto, pero la mayoría de los días tengo la agenda repleta. Pero eso es lo que necesita el negocio, ¿no? No es como si yo hiciera un trabajo profundo ahora mismo y me pusiera unos auriculares y me quedara sentado delante del ordenador. No va a mover la empresa hacia adelante porque no estoy ayudando a nadie más, ¿verdad? Ya no estoy codificando. Realmente no tengo un efecto cuando hago eso a esta escala.

Jeroen: Sí, así que todo son reuniones para ti, una detrás de otra, todo el día.

David: Sí, reuniones o hablar con la gente o paseos o cosas así. Personalmente odio las reuniones. No tengo muchas reuniones normales, pero sí muchas individuales. Creo mucho en invertir en eso. Así que pasamos mucho tiempo, sobre todo caminando. Caminando y hablando. Pero en términos de reuniones, con procesos y burócratas y todo ese proceso burocrático, no, no tenemos mucho de eso.

Jeroen: Sí. Entonces, ¿los uno a uno son sobre todo para alinear la forma de trabajar o sobre todo para alinear qué hacer o cómo hacer algo?

David: Depende. La forma en que yo lo veo y la forma en que nosotros lo enmarcamos es que el uno a uno es propiedad de la persona. Así que cualquiera que fuera nuestra reunión, depende de ellos crear esa agenda. Es su reunión. Yo sólo estoy ahí para ayudarles en lo que sea.

Así que a veces pueden ser algunas de las cosas que has mencionado. Puede ser específico, cómo hago algo, el cómo. Más a menudo, es el "por qué". ¿Por qué hago algo? ¿Por qué debería emocionarme?

Así que dedico mucho tiempo al "por qué", a asegurarme de que están entusiasmados. Asegurarme de que están entusiasmados. Asegurarme de que se centran en las áreas adecuadas. Menos en el "cómo", porque ellos saben el cómo mejor que yo.

Jeroen: Sí, lo entiendo. Así que es sobre todo uno a uno. ¿También ayuda en la parte de marketing?

David: Marketing, sí, uno a uno. El marketing es un poco diferente. Yo produje parte del marketing. Así que estoy en el video. Estoy en el podcast, por lo que uno, estoy en ambos lados de la misma. Pero desde el punto de vista de la idea y del proceso, nuestro jefe de marketing, Dave, lo dirige.

Jeroen: Vale. Tú eres el de los vídeos, etcétera, pero en realidad no eres el que hace la estrategia.

Sí.

Jeroen: ¿Estás escribiendo cosas?

David: No, la verdad es que no. Hablo más que nada y luego a lo mejor transcribo algo de eso.

Jeroen: ¿Lo transcribirás tú mismo?

A veces. A veces, otra persona lo hace por mí.

Jeroen: Has mencionado que ahora dedicas tu tiempo a la contratación.

Sí.

Jeroen: También has mencionado que vas a pasar de 100 a 240.

Sí.

Jeroen: ¿Cree que seguirá participando en todas las contrataciones a finales de año?

David: No lo sé. Estoy tratando de averiguarlo.

Jeroen: ¿Te parece factible?

David: En 240, sí porque ya lo hice antes. En HubSpot, hice crecer mi equipo a más de 200 y estuve involucrado en la mayor parte de eso. Así que creo que es posible. Creo que es importante. Así que sí, este año lo haré. ¿Estaré el año que viene? No lo sé. No sabría decirte cuál es nuestro objetivo de crecimiento para el próximo año en términos de plantilla. Pero probablemente será el mismo tipo de duplicación de nuevo.

Jeroen: Sí. Eso va a suponer una enorme cantidad de trabajo si quieres participar en todo.

David: Claro, claro. Pero es el trabajo. Siempre digo que las cosas que no escalan son las que te ayudan a escalar. Al igual que en términos de reclutamiento de personas. La razón por la que empecé a estar en el proceso hace años, fue que ayuda con el proceso de reclutamiento. Al igual que tengo la gente todo el tiempo que puede ser la contratación de niveles muy inferiores o tal vez alguien que es una cooperativa o un interno y van a decir cosas como: "Wow, nunca he trabajado en una empresa o nunca he oído hablar de una empresa donde el director general hablará conmigo ".

Aunque parezca una locura, a mí me parece una locura; como si nunca hubieran trabajado en un sitio donde esta persona siquiera les hablara. Olvídate de estar en la entrevista con ellos. Eso tiene un impacto significativo. Eso ayuda en el proceso de contratación y son las pequeñas cosas como esas las que la gente recordará y contará a otras personas.

Jeroen: También establece la cultura de alguna manera. Abre la cultura de la apertura y la transparencia cuando hablas con el CEO.

Sí.

Jeroen: También has mencionado que vas paseando. Es también una forma de conseguir que la gente se abra y te plantee sus problemas?

100%. Yo siempre entreno a la gente de mi equipo para que nunca tengan una reunión individual sentados en una sala de conferencias o en una sala de reuniones o cosas por el estilo. Porque no parece una discusión natural. Se siente como un interrogatorio, ¿verdad? Se siente como si estuvieras siendo interrogado por la policía.

Las peores versiones son cuando la gente se sienta allí con un portátil abierto, escribiendo todo, tecleando todo lo que tú estás escribiendo, o un bloc de notas, escribiendo cada palabra que David está diciendo. Es una locura, ¿verdad?

Es imposible que te sientas cómodo o natural si estás mirando a alguien que escribe cada palabra que dices. En lugar de eso, hazlo como si fuera una conversación normal que tendrías con alguien.

Pasea con ellos, tómate un café. Simplemente sal a dar un paseo y deja que hablen. Creo que cuando haces eso, la gente se siente más cómoda. La gente está dispuesta a contarte cosas que normalmente no te contarían en otro proceso.

Jeroen: ¿Así que te dedicas a ir de uno en uno?

David: Ah, sí, 100%. No llevo ningún cuaderno ni nada. No escribo nada. Sólo me concentro. Sólo les presto atención.

Jeroen: Sí, parece un trabajo genial. Dijiste que como introvertido, no es realmente lo que quieres, lo que te gusta hacer todo el día. Pero pasear suena bien, ¿no?

David: Sí, la parte de andar por casa. Diré que me gusta esa parte. Me gusta uno a uno. Las reuniones de grupos grandes y cosas así no son lo mejor.

Jeroen: Como las reuniones del ayuntamiento y todo eso.

Sí.

Jeroen: ¿Los haces tú?

David: Sí, vamos a hacer uno mañana. Normalmente hacemos uno el primer martes de cada mes. Esta la hemos retrasado una semana, pero las hacemos aquí. Doy muchas charlas públicas, así que lo hago todo el tiempo. Luego incorporamos a gente nueva. Empezamos dos días al mes. Hay dos lunes al mes en los que la gente puede empezar. Esos días, mi cofundador y yo les damos una charla de una hora para que se incorporen. Yo doy como media hora y él da la otra media hora. Así que paso mi tiempo allí. Eso es por lo general cinco a, no sé, de tres a nueve personas dependiendo de la clase.

Jeroen: ¿Qué otro tipo de ritmos tienen en la empresa en cuanto a la duración de los sprints?

David: No creemos en los sprints.

Jeroen: ¿No?

David: No. Bueno, debería decir que no creo en ellas. Lo que hacemos es dejar que cada equipo de producto decida su propia cadencia. Tenemos algo llamado el momento comercializable mensual en el que lanzamos algo grande de uno de los equipos de producto. Cada mes es como un producto independiente, casi. Es enorme. Pero esos equipos pueden trabajar en ello durante un tiempo.

Tenemos muchos equipos trabajando en paralelo. Pero por lo demás, trabajamos con una cadencia diaria. No trabajamos en este tipo de cosa sprint artificial. Trabajamos en esta cadencia diaria y tenemos una metodología que hemos creado que es la "metodología de desarrollo continuo" y he escrito sobre ello en este libro que escribí llamado "Hyper Growth". Es gratuito en nuestro sitio web o se puede conseguir en Amazon. Entra en detalles al respecto.

Pero nuestra cadencia, por lo demás, fuera de esa reunión mensual es que tenemos una reunión de métricas los lunes. Así que esta mañana tuvimos una reunión. Tenemos que a las 9:30 am todos los miércoles. Es una reunión de 15 minutos. No nos gusta pasar demasiado tiempo en las reuniones. Simplemente repasamos el rendimiento de la última semana en producto, marketing, ventas, soporte, éxito... en todos los equipos. Es muy rápido. Son 15 minutos o menos.

Los viernes celebramos una reunión de empresa. Se llama "show and tell". Es al final de los viernes, así que es el viernes por la tarde, al final del día, y la gente toma cervezas y es divertido. En ella, la gente muestra en qué ha trabajado esa semana.

Iniciamos esta tradición sobre todo para el equipo de producto, de modo que puedan mostrar al cliente el material que han lanzado esa semana y educar al resto del equipo.

Pero ahora todos, todos los equipos de la empresa, presentan algo. De nuevo, es muy divertido, rápido, con risas y cervezas, y relajante. Entonces eso termina la semana. Así que tenemos los sujetalibros. Al principio de la semana, estamos como, "¿Cómo lo hicimos?" Y al final de la semana, es, "¿Qué hicimos en realidad?"

Jeroen: En cuanto a cómo lo hemos hecho, si sólo son 15 minutos, ¿cómo se decide realmente cómo tratar las métricas, cómo mejorarlas o dónde se hace?

David: Eso ocurre. Los equipos trabajan en ello toda la semana y en cómo mejorarlo. Tenemos un vicepresidente de operaciones que dirige la reunión de métricas de los lunes y lo organiza todo. Él decide el desarrollo de la reunión y es el único que la presenta. Hace un repaso rápido de todas las métricas.

Ahora mismo, lo hemos hecho durante tanto tiempo que tenemos un método bastante racionalizado y eficaz. Pero la solución de cómo arreglar las cosas, esas soluciones no vienen de nosotros, de mí o de él o de alguien más. Vienen de los equipos. Los equipos tienen que decidirlo.

Jeroen: Suena bien. ¿Cuál es realmente la habilidad principal o el conjunto de habilidades que crees que tú, como fundador, aportas a la empresa?

David: Estoy intentando averiguar esto con los años. En qué soy bueno realmente. Diría que se me da bien acercarme y alejarme, ese es mi estilo de gestión. Se me da bien adentrarme en cualquier ámbito porque me obsesiona aprender. Puedo aprender cosas realmente rápido a un nivel bastante bueno, no el más profundo pero sí bastante profundo. Así que puedo profundizar bastante porque soy muy obsesivo con las cosas. Así que puedo hacerlo. Puedo acercarme y luego alejarme mucho y luego trabajar a un nivel muy alto. Así que lo que parece cada día es que soy bueno o soy decente en las cosas de alto nivel y paso mucho tiempo allí y hablamos de algunas de esas cosas. Luego me acerco a un nivel muy bajo - como tener entrevistas con la gente, dando retroalimentación producto, dando retroalimentación de marketing y luego me alejo de nuevo.

Esa es mi habilidad ahora. Puedo hacerlo fácilmente. No paso tiempo en el medio, como por ejemplo cómo resolvemos algo y cómo lo hacemos. De eso se encargan los equipos. Trabajo a un nivel muy alto y a un nivel muy bajo, y me preocupo de todos los detalles, como el traslado a una nueva oficina. Me preocupo por los colores, la distribución, la experiencia, cómo se sentirá una persona nueva. Todo tipo de pequeños detalles que la gente pasa por alto. Paso mucho tiempo pensando en ellos y sigo preocupándome por ellos.

Jeroen: Entonces alguien lo hace posible.

David: Sí. Ellos deciden cómo hacerlo realidad.

Jeroen: Sí, lo pillo. Si dices que te obsesiona aprender, ¿cómo lo haces? ¿Cómo sueles aprender cosas?

David: Soy muy práctico. Leo mucho.

Jeroen: ¿Libros o blogs?

Nada de blogs. Libros. Libros, vídeos, audios, ese tipo de cosas, pero normalmente en formato largo, sobre todo libros y de mentores. Tengo muchos mentores, modelos y personas. Así que dedico parte de mi tiempo a conocer a esas personas que me llevan ventaja. Tengo mentores de los que aprendo. Solía leer muchos blogs y cosas así, pero la mayoría de esa información no es buena. No es útil, así que dejé de hacerlo. Lo que busco ahora son lecciones de gente que me lleva 10 o 20 años de ventaja y que tienen lecciones que han resistido el paso del tiempo. También busco libros que hayan resistido el paso del tiempo. Así que no leo necesariamente el libro más reciente, sino los que llevan tiempo en el mercado y han perdurado.

Así que busco esas cosas que han resistido la prueba del tiempo. Me parece que la mayoría de los blogs y esas cosas son muy bajos, poco detalle y muy una moda en la forma en que escribieron las cosas y por lo que en realidad no pasan mucho tiempo haciendo eso más.

Jeroen: Sí, ¿cuáles son algunos de los libros en los que tenemos que pensar cuando dices libros que superaron la prueba del tiempo y quiénes son tus mentores?

David: Tengo muchos. Bueno, tengo varios. Siempre están cambiando. Tengo mis tres primeros mentores, todos tenían el mismo nombre de pila, Sam. Sí, uno de ellos era Sam Lee y él era un tipo que fue un mentor para mí desde la escuela secundaria hasta la universidad. Fue el primer tipo de persona multimillonaria exitosa que conocí en mi vida. Un inmigrante de Taiwán. Empezó un montón de negocios al por mayor en Nueva York, donde crecí.

Mi segundo mentor también se llamaba Sam y era un mentor virtual. Creo mucho en los mentores virtuales. Ese Sam es Sam Walton y eso fue a través del libro. Tengo todo lo que puedo sobre Sal Walton. Fundó la empresa Walmart y me encantó su libro, "Made in America", que es una lectura obligatoria aquí en Drift.

Entonces mi tercer Sam se llama Sam Zales. Ha formado parte de muchas empresas de éxito y es director de operaciones de una empresa pública llamada CarGurus, aquí en Boston, y tuve la oportunidad de pasar tiempo con él. Tengo otros mentores además de esos, pero empezaré con esos tres.

Jeroen: Genial. ¿Cuál es el último buen libro que ha leído y por qué lo eligió?

David: Dios mío. Siempre estoy leyendo algo. Leo tantos libros que a menudo tengo demasiados para recomendar. Si me pides que te recomiende un libro o que te diga cuál ha sido el último buen libro que he leído, siempre me quedo atascado.

Hay tres libros que regalo a cada persona del equipo directivo de Drift. Porque creo que son los tres libros que más han influido en nuestra forma de pensar en Drift.

Uno de ellos, que ya he mencionado, se titula "Made in America by Sam Walton", la historia de Walmart. El segundo libro se llama "Everything Store" y trata de Amazon. El tercero se titula "Built from Scratch". Ese libro es la historia de una empresa llamada Home Depot, que es una gran empresa aquí.

No lo hice a propósito porque los tres libros tratan sobre el comercio minorista.

Jeroen: Eso es lo que iba a decir.

David: Sí, no tiene nada que ver con lo que se podría pensar que hago. Pero son los que más han influido en mi forma de pensar y por eso los distribuyo y pido a todo el mundo que los lea.

La razón por la que pienso así es que mucho de lo que hace Drift y la cosa que me obsesiona es crear esta empresa más centrada en el cliente posible. Todos estos libros, porque son al por menor, tienen que estar centrados en el cliente, ¿verdad? Porque están tratando, que es el negocio al por menor, es sólo tratar con su cliente. Así que los tres libros son buenos modelos en la construcción de empresas centradas en el cliente y es por eso que han tenido un gran impacto en mí.

Pero he leído un millón, millón, millón de otros libros que puedo recomendar y uno que sólo voy a gritar, que si usted está buscando para tratar de ser la mejor versión de ti mismo, es un libro llamado Peak Performance y está escrito por Brad Stulberg, libro fantástico. Brad es en realidad un entrenador personal mío, así que voy a revelar eso. Así que él me entrena y tenemos llamadas un par de veces al mes.

Jeroen: Ahora volvamos a los tres libros. Yo mismo he leído el de Amazon. El de Walmart está en mi lista. El de Home Depot, todavía no. Veo que están muy centrados en el cliente y eso puede inspirarte. Pero, por ejemplo, ¿qué lecciones sacarías del libro de Amazon que hayas aplicado en Drift? Porque eso me cuesta verlo.

David: ¿Te cuesta verlo?

Sí. Como en la parte superior de mi cabeza.

David: Sí, Amazon es probablemente el tipo de empresa más formativa en términos de Drift y de cómo pensamos las cosas. Al fin y al cabo, lo que se ve de Drift hoy en día es el chat, las ventas... se ve ese tipo de cosas que mencionabas al principio.

Pero fundamentalmente, lo que estamos tratando de hacer en Drift, tipo de nuestra visión a largo plazo es que estamos tratando de crear la nueva forma en que las empresas compran a las empresas. Así que por eso, hay un montón de cosas que están más relacionadas con Amazon de lo que piensas, al menos desde el lado minorista de las cosas. Porque Amazon es fundamentalmente la forma en que todos compramos a las empresas como consumidores.

Así que estamos tratando de ver qué modelos tienen y de cuáles podemos aprender, cuáles no son aplicables y cómo podemos utilizarlos.

Por eso, hay muchas cosas que se superponen. Es como si pensara en la forma en que formamos a la gente dentro de Drift en marketing, ¿verdad? En marketing, hablamos mucho o yo hablo mucho sobre sesgos cognitivos, psicología social, cómo la gente toma decisiones para comprar cosas, etc. El mejor ejemplo o uno de los mejores ejemplos que usted podría utilizar es ir a ver la página de detalles del producto de Amazon, ¿verdad?

Si llevas comprando en Amazon tanto tiempo como yo, desde el principio, desde que empezaron en realidad, sabrás que la página de producto no ha cambiado mucho en realidad.

El diseño ha avanzado mucho pero no ha cambiado mucho. Una de las razones por las que creo que eso es cierto es porque es como la página perfecta desde el punto de vista de la psicología social y vamos a utilizar esa página como un ejemplo para nuestros vendedores para enseñarles acerca de cosas como la escasez, ¿verdad?

¿Dónde ves eso en esa página? Lo ves si miras la página y dice: "Oye, tienes entrega gratuita el miércoles. Si haces tu pedido en 8 horas y 13 minutos, lo tendrás en tu casa el miércoles". O verás pequeñas cosas que dirán algo así como: "Sólo quedan tres en stock. Haga su pedido ahora. Pronto habrá más". Eso es escasez.

Entonces te fijas en cosas como la prueba social, ¿verdad? Es otra forma en la que tomamos nuestras decisiones. Entonces usted puede ver los comentarios de los clientes en todas las páginas de productos. Usted puede ver las imágenes de los clientes que la gente ha subido, los videos que la gente ha subido y todas esas cosas son la prueba social de un producto. Puedes ver lo alto que está en el ranking en términos de ser el más vendido - de nuevo, la prueba social.

Así que puedo seguir y seguir, pero hay tantos sesgos cognitivos que esta página puede tener cuando contamos; puede tener en cualquier lugar de cinco a diez sesgos cognitivos diferentes todos trabajando a la vez en esta página. Por qué tiene tanto éxito, es un ejemplo para nosotros en marketing.

Jeroen: Sí, veo que puede trasladarse fácilmente al mercado. También inspira a sus productos o a su empresa?

David: Sin duda. Tenemos principios de liderazgo muy similares a los suyos, obviamente centrados en el cliente. Acerca de la búsqueda de la verdad acerca de tener un sesgo para la acción, ¿verdad? Eso es importante para nosotros.

Nuestra velocidad es increíble. Su velocidad es increíble. Así que se traduce en ese extremo. En términos de nuestro producto, obviamente, estamos vendiendo a las empresas y las personas que son vendedores. Pueden hacer cualquier cosa, pero si sólo lo miras desde ese punto, entonces dices: "Oh, no son similares".

Pero son similares en la mecánica de cómo funciona porque al fin y al cabo, somos personas que compramos en Amazon y tanto si vendes B2B como si no, sigues siendo una persona que compra a otra persona.

Jeroen: Así que el motor de recomendación de Amazon y el de Drift, ¿comparten ambos o son lo mismo al final?

Sí.

Jeroen: Genial. Como última pregunta, que no es la más fácil, ¿cuál es el mejor consejo que te han dado?

David: Dios mío. Es una buena pregunta. Nadie me ha preguntado eso, me sorprende.

¿Cuál es el mejor consejo? Probablemente, el que se me acaba de ocurrir es consultarlo con la almohada. Consultarlo con la almohada. Todos queremos reaccionar y dar una respuesta inmediata. Pero a menudo la mejor respuesta es consultarlo con la almohada y volver sobre ello.

Jeroen: ¿Qué cosas le quitan el sueño?

David: Yo utilizo la técnica de "consultarlo con la almohada" con cada contratación que hacemos. Así que con cada persona con la que hablo, no doy mi opinión sobre la conversación al director de contratación hasta el día siguiente. Me permito consultarlo con la almohada.

Eso a menudo me da la respuesta correcta, porque puedes emocionarte mucho durante el proceso de la entrevista porque eran divertidos y hablaste con ellos y necesitas a alguien en este puesto y bla, bla, bla, todas esas cosas.

Entonces podrías acabar con la respuesta equivocada. Así que lo consulto con la almohada. Si al día siguiente sigo sintiéndome emocionado, esa es la respuesta correcta.

Jeroen: Genial. Gracias, David, por estar en Founder Coffee.

Muchas gracias por recibirme. Esto fue increíble.

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Jeroen Corthout

Cofundador y Consejero Delegado de Salesflare

Soy cofundador y CEO de Salesflareel CRM de ventas inteligente para pequeñas y medianas empresas que venden B2B. Me encanta automatizar las ventas, crear productos atractivos y escribir sobre todos estos temas.

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