David Cancel de Drift

Café de Fundadores episodio 014

Soy Jeroen de Salesflare y éste es el Café Fundador.

Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, los aprendizajes,... en una charla íntima, conociendo a la persona que hay detrás de la empresa.

Para este decimocuarto episodio, he hablado con David Cancel, fundador y CEO de Drift, una plataforma líder en marketing conversacional y ventas.

Drift no es el primer bebé de David, ni su primera historia de éxito. Anteriormente fue Director de Producto en HubSpot después de que su empresa, Performable, fuera adquirida. Antes también lanzó y vendió Ghostery, Lookery y Compete.

Hablamos de su historia, de cómo le gusta construir tanto startups como flores, de por qué sigue involucrado en cada una de las contrataciones... y de por qué no cree en los sprints de desarrollo.

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¬ŅPrefieres escucharlo? Puede encontrar este episodio en:

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Bienvenido a Founder Coffee.

Jeroen: Hola, David. Es un placer tenerte en Founder Coffee.

David: Gracias por recibirme.

Jeroen: Yo también. Eres el fundador de Drift. A todos nos encanta Drift.

Gracias.

Jeroen: Pero para los que a√ļn no adoran Drift, ¬Ņqu√© hacen?

David: Drift es una aplicaci√≥n SaaS que ayuda a la gente. Vive en tu sitio web y b√°sicamente es como tener a tu mejor representante de ventas disponible las 24 horas del d√≠a, los 365 d√≠as del a√Īo. Lo hacemos a trav√©s del marketing conversacional y un bot que mantiene conversaciones con las personas que visitan tu sitio web en tiempo real.

Jeroen: Sí. Así que cuando escucho chats en vivo, escucho chat bots de alguna manera.

Sí.

Jeroen: Has mencionado las ventas. As√≠ que es una especie de mercado objetivo en el que te est√°s centrando. ¬ŅEs como ventas, ventas en vivo?

David: S√≠. Es ventas. Mucha gente hab√≠a intentado usar el chat en vivo para el foro de ventas. Al menos durante la √ļltima d√©cada, no tuvieron √©xito porque no utilizaban una herramienta de soporte para hacerlo. Lo que hicimos fue ser los primeros en incorporar bots al chat en directo para poder realizar ventas con calificaci√≥n en tiempo real, enrutamiento en tiempo real y todo ese tipo de cosas. As√≠ que definimos esta categor√≠a como "marketing conversacional". Pero s√≠, hacemos chat. Hacemos correo electr√≥nico. Hacemos b√°sicamente todo lo que tiene que ver con una conversaci√≥n. As√≠ que va m√°s all√° del chat. Va al correo electr√≥nico y a otros lugares.

Jeroen: Así que también es una herramienta de automatización de marketing y de alguna manera una herramienta de automatización de ventas.

David: Es una herramienta de automatizaci√≥n de marketing y ventas, ¬Ņverdad? Creemos que el marketing y las ventas se est√°n uniendo. Llevamos mucho tiempo intent√°ndolo. Los estamos organizando en torno a dos cosas: conversaciones e ingresos. As√≠ que somos una plataforma que les permite hacer eso. Todos sabemos que si tienes vendedores en tu equipo, nadie va a ser capaz de vender nada hasta que tengan una conversaci√≥n. Los vendedores y los sistemas de marketing y automatizaci√≥n y todo eso, durante a√Īos, se han centrado en poner obst√°culos entre t√ļ, el cliente potencial, y el vendedor. Lo que nosotros hacemos es eliminar esos obst√°culos y crear como una l√≠nea directa de pase r√°pido entre ese prospecto y el vendedor.

Jeroen: Ahora, ¬Ņse trata de una especie de, c√≥mo decirlo, una especie de tema que te surgi√≥ cuando estabas con HubSpot o c√≥mo surgi√≥ esto?

David: Sí. Así que como usted ha mencionado, yo era el Jefe de Producto en HubSpot antes de esto. Así que dirigí la ingeniería de producto, todas esas cosas, CRM, construí productos de ventas, construí todos los productos de marketing. No tenía la idea entonces.

Cuando me fui, justo en el momento en que salimos a bolsa como empresa. Yo estaba buscando en la mensajería y la razón por la que estaba buscando en la mensajería era que estaba fascinado con la forma en que se estaba adoptando. Se había pasado de sólo geeks como yo usando mensajería a todo el mundo usando mensajería como la primera cosa que querían usar.

Así que estaba fascinado por lo que estaba sucediendo y por qué eso estaba permitiendo a empresas como Slack y otras empresas a crecer tan rápidamente. Así que estaba mirando eso y yo diría que estaba obsesionado con eso. Yo no sabía cómo iba a construir, qué tipo de productos que íbamos a construir a causa de eso. Pero yo sólo sabía que tal vez era el momento adecuado para finalmente hacer algo con la mensajería y las ventas para el mercado.

Jeroen: Así que es más como Slack, pero hecho externamente.

Sí.

Jeroen: Genial. Has mencionado que estuviste antes en HubSpot.

Sí.

Jeroen: ¬ŅFue la primera startup en la que participaste o hubo otras antes? ¬ŅD√≥nde empez√≥?

David: S√≠, no. Ha habido muchas. Empec√© cuatro empresas antes de fundar Drift. Una de esas empresas, mi cuarta empresa, Performable, fue adquirida por HubSpot en 2011. As√≠ es como llegu√© a HubSpot. Hab√≠a vendido todas las dem√°s empresas, las tres anteriores, pero nunca hab√≠a ido como parte de la adquisici√≥n. Siempre me hab√≠a propuesto irme y esta era la primera vez que lo hac√≠a. As√≠ que entr√© en HubSpot cuando ten√≠amos alrededor de $30 millones en ARR y alrededor de 200 empleados. Luego me fui cuando √©ramos m√°s de 100 millones y salir a bolsa. Est√°bamos creo que 1.200 empleados en ese momento por lo que hemos a√Īadido un millar de personas en el tiempo que yo estaba all√≠.

Jeroen: S√≠. ¬ŅPuedes darnos una idea de cu√°l fue tu primera startup?

David: Claro. Fue hace mucho tiempo. Form√© parte de dos empresas emergentes antes de crear la m√≠a, y esas estaban en Nueva York. Pero la primera empresa que empec√© por mi cuenta fue en noviembre de 2000. As√≠ que hace 18 a√Īos.

Mucho tiempo.

David: S√≠, hace mucho tiempo, hace casi 18 a√Īos. La empresa se llamaba Compete. La vendimos en 2007 a WPP, el mayor conglomerado de relaciones p√ļblicas de marketing del mundo, con sede en el Reino Unido. Lo que hicimos en Compete fue m√°s o menos SaaS, pero eso no exist√≠a como una categor√≠a en ese entonces. Lo llam√°bamos eCommerce para empresas o alguna idea tonta, porque no ten√≠amos una categor√≠a.

Lo que hicimos fue vender inteligencia de marketing sobre todo a empresas de Fortune 100 en ese momento, aunque también teníamos una oferta freemium que la gente podía comprar. Fue una época de locos porque, básicamente, podías usar Compete para averiguar cómo te iba en relación con tus competidores. Así que usted puede utilizar herramientas como Alexa ahora y muchos otros tipos de herramientas de inteligencia competitiva. Pero en ese momento, ninguno de ellos existía cuando empezamos Compete.

Jeroen: Sí, así que era algo muy exclusivo ver cómo iba tu sitio web en comparación con los demás.

David: Sí, exactamente. Competimos con Nielsen y comScore y un par de empresas como que, las grandes empresas. Básicamente, lo comprabas para entender no sólo cuánto tráfico estabas recibiendo y las fuentes de tráfico y todas esas cosas que puedes conseguir en analytics, sino para tener una visión real de por qué la gente estaba haciendo las elecciones que estaba haciendo. Les daba información sobre cómo y qué podían cambiar en la estrategia para atraer a esas personas. Todo tipo de cosas por el estilo.

Al principio, era un producto de tipo freemium, pero nadie compraba freemium en ese momento. Tienes que recordar, en 2000, la gente apenas compraba libros de Amazon, ¬Ņverdad? No hab√≠a mucho que hacer. No mucha gente estaba poniendo su tarjeta de cr√©dito en l√≠nea si usted puede creer que, hace 18 a√Īos.

As√≠ que tuvimos que pivotar la empresa un poco y realmente centrarse en este Fortune 500, Fortune 100 tipo de cliente. As√≠ que super caro. Nos pagaban una media de $350.000 al a√Īo por suscripci√≥n y muchos de ellos eran suscripciones multimillonarias al a√Īo.

Vend√≠amos a todas las empresas de viajes que se te ocurran o a compa√Ī√≠as financieras. M√°s tarde, antes de ser adquiridos, nuestro principal cliente era Google. Vend√≠amos a Google, a eBay, a Microsoft y a todas las empresas tecnol√≥gicas que puedas imaginar, pero antes de eso nos dedic√°bamos a los viajes, la automoci√≥n (todas las empresas de coches), las finanzas y todo tipo de sectores verticales.

Jeroen: S√≠. Supongo que WPP vend√≠a por ti de alguna manera. Era un canal y en alg√ļn momento, pensaron: "Tambi√©n podr√≠amos comprar esto".

David: S√≠, WPP era y es la mayor empresa de servicios de comunicaci√≥n del mundo. Creo que as√≠ es como se llaman a s√≠ mismos. Pero son due√Īos de relaciones p√ļblicas, son due√Īos de la investigaci√≥n de mercado. Son due√Īos de todo ese tipo de cosas. Poseen cientos, si no miles de empresas. Lo que quer√≠an era nuestra capacidad para ver lo que estaba pasando en todos estos clientes que ten√≠an. As√≠ que ten√≠amos los datos de inteligencia competitiva que nadie ten√≠a y les serv√≠a como una ventaja injusta en su trabajo con los clientes, sino tambi√©n en el trabajo de estrategia que estaban vendiendo a esas grandes empresas.

Jeroen: Entendido. Ahora, ¬Ņde qu√© se trataba tu segunda startup?

David: Tantas. La segunda startup se llamaba Lookery. Eso fue casi como una startup accidental. Dejé Compete cuando lo vendimos. Yo no estaba haciendo nada. Yo estaba pasando el rato. Yo y un amigo como que accidentalmente comenzó esta empresa. En realidad no estábamos tratando de iniciar una empresa. Fue durante el verano de 2007.

También fue el momento en que Facebook lanzó su plataforma. Así que esta fue la primera vez que Facebook había lanzado su plataforma. Eran, si se puede creer, un par de cientos de millones de personas que utilizan Facebook en el momento, frente a donde estamos ahora, miles de millones. Teníamos todos estos amigos que estaban construyendo productos, aplicaciones, en la parte superior de Facebook.

Jeroen: Sí, lo recuerdo.

S√≠. Hab√≠a de todo, desde juegos hasta hor√≥scopos y todo lo que se te ocurriera. Hab√≠a un mill√≥n de cosas diferentes. M√°s tarde, s√≥lo se convirti√≥ en juegos. Pero antes de eso, era todo lo que se te ocurriera. Resulta que eran amigos nuestros, conoc√≠amos a toda esa gente. Algunas de esas empresas se convirtieron m√°s tarde en compa√Ī√≠as como Ziinga y otras que salieron a bolsa. Pero antes de que lo hicieran, no ten√≠an forma de ganar dinero, as√≠ que creamos esta red publicitaria llamada Lookery y, para ayudar a nuestros amigos a ganar dinero, vendimos esa red publicitaria a Ad Knowledge. Olvid√© en qu√© a√Īo fue, 2008 o 2009. Entonces empec√© otra cosa. Empec√© algo llamado Ghostery.

Jeroen: Sí, lo uso.

David: Oh, lo usas. Sí, así que empecé Ghostery alrededor de ese tiempo, 2009. Luego lo vendí y ahora es propiedad de Mozilla en Alemania. Entonces empecé Performable que he mencionado antes.

Jeroen: Sí. Todo eso parece entrar en la esfera del marketing.

David: S√≠, llevo 18 a√Īos en esto. He estado en el mundo del marketing, las ventas y el an√°lisis de datos.

Jeroen: Sí, pero esa fue la primera vez que te dedicaste más al marketing que a las ventas y a hablar con la gente.

David: Sí, aunque todo está relacionado. Como en HubSpot, construí el CRM y construí las herramientas de productividad de ventas, las herramientas de habilitación de ventas - así que eso estaba allí. Pero luego también, la primera startup, yo era parte del equipo fundador, pero no el fundador. Se llamaba Bolt, B-O-L-T. Bolt fue una de las primeras redes sociales en la web.

De nuevo, no teníamos la categoría de red social, así que lo llamamos sitio web de vídeo. Teníamos millones de usuarios, lo que en aquel entonces era increíble porque todos tenían que marcar a través de módems para conectarse. En ese caso, estábamos construyendo, estábamos uniendo algunas de estas mismas cosas, a pesar de que era una red social. Quiero decir, construimos algo que era como una lista de hilos para que pudiera crear su propia ropa. Esto fue hace mucho tiempo, en 1997.

Creamos algo parecido a Drift, pero lo llamamos Zap. Era como un servicio de mensajería instantánea, pero no se limitaba a que la gente hablara entre sí. Construimos eso entonces. Construimos muchas de estas cosas que ahora parecen nuevas, pero básicamente he estado haciendo lo mismo durante mucho tiempo.

Jeroen: ¬ŅQu√© se siente?

David: Parece que por fin lo estoy entendiendo un poco. A√ļn quedan muchas cosas por entender.

Jeroen: S√≠. ¬ŅC√≥mo te metiste en todo esto? ¬ŅA qu√© te dedicabas antes de entrar en el mundo de las startups?

S√≠, ¬Ņc√≥mo me met√≠?

Jeroen: Sí, eres ingeniero si no me equivoco.

David: S√≠, lo era. S√≠, en esa primera startup, yo era el arquitecto jefe de software y constru√≠ la mayor parte del software all√≠ y los lanc√© y todo eso. Cuando crec√≠, mis padres trabajaban para s√≠ mismos. Eran inmigrantes a los Estados Unidos. As√≠ que siempre crec√≠ queriendo montar un negocio, pero no sab√≠a lo que era un negocio. No sab√≠a por qu√© ten√≠a ese concepto en la cabeza. Porque por aquel entonces, antes de Internet, no ten√≠a ning√ļn modelo a seguir que hiciera nada de esto. No conoc√≠a a nadie que tuviera un negocio.

Así que por alguna razón, tenía esto en mi cabeza y siempre le digo a la gente que antes de la historia reciente, antes de Mark Zuckerberg, nadie quería ser empresario. No era algo glorioso, empezar una empresa. Emprendedor, yo ni siquiera conocía esa palabra cuando empecé.

Empezar tu propio negocio o hacer lo que hacemos ahora en t√©rminos de una startup, era que la gente pensara que eras un perdedor. Como ¬Ņpor qu√© no puedes conseguir un trabajo de verdad? ¬ŅPor qu√© no se puede trabajar en una empresa real? Esto no es una cosa que la gente se jact√≥. Era m√°s una cosa que indica que algo estaba mal con usted o algo era raro.

Pero mi mujer dice que no me gusta que me digan lo que tengo que hacer, as√≠ que probablemente eso tuvo algo que ver con mi deseo de crear una empresa. Tuve unos primeros mentores, m√°s o menos en la edad universitaria, que eran propietarios de peque√Īas empresas. Creo que tuvieron un gran impacto en m√≠, ahora mirando hacia atr√°s y eso es lo que me llev√≥ a este mundo.

Tengo una personalidad obsesiva y me obsesioné con los inicios de Internet, y sigue siendo así. Esta idea de conectar a todo el mundo, de la que solíamos hablar en 1996, era lo que estaba ocurriendo con Internet. Pero nunca ha sido tan cierto como lo es hoy.

Jeroen: Sí, creo que tal vez emprender no era una cosa, pero te podía gustar construir cosas para ti mismo.

David: Sí, eso es lo que me gusta. Me gusta crear algo de la nada, ya sea software, empresas, lo que sea. Pero me gusta el acto de crear. Eso es lo que realmente me motiva. Hasta el día de hoy me sigue gustando, ya sea crear flores o crear empresas.

Jeroen: ¬ŅFlores? ¬ŅHas creado flores?

David: Sí, me gusta la jardinería y cultivar cosas. Me gusta todo.

Jeroen: Correcto. ¬ŅCu√°ndo y qu√© fue lo primero que creaste y dijiste "voy a venderlo" tambi√©n?

David: Ah, ¬Ņque iba a venderlo?

Sí.

David: Estoy intentando pensar. La primera vez que cre√© algo p√ļblicamente fue realmente el primer sitio web en el que trabaj√©. Trabaj√© en √©l mientras estaba en la escuela y eso es lo que impuls√≥ a hacer todo esto. Pero la primera vez que trat√© de vender algo fue probablemente en Bolt. Creamos eso y est√°bamos tratando de vender publicidad y todo ese tipo de cosas en ese entonces.

Jeroen: Tu primer sitio web acabaste vendi√©ndolo. ¬ŅFue el sitio GeoCities o alg√ļn otro?

David: Eso fue antes de GeoCities.

Jeroen: Antes de GeoCities.

David: Sí, codifiqué a mano, antes de que GeoCities comenzara. Probablemente empezaron un poco después de eso y luego un par de otros competidores de GeoCities empezaron con eso. Pero en ese entonces, tenías que codificarlo a mano. Tenías que codificar a mano tu propio sitio web.

Jeroen: Sólo un poco de código HTML.

¬ŅS√≠?

Eso fue todo. Sí.

Es una locura.

Jeroen: As√≠ que te gusta construir cosas. Has tenido un mont√≥n de startups, sobre todo en el √°mbito del marketing. ¬ŅLa mayor√≠a de ellas fueron de arranque o financiadas por capital riesgo?

David: No. Sólo uno de ellos era técnicamente bootstrap. Eso fue Ghostery. El resto de ellos han sido financiados VC, incluyendo Drift.

Jeroen: S√≠. ¬ŅEs eso cada vez algo que pensaste de antemano o es algo que, simplemente, en alg√ļn momento necesitaste dinero y t√ļ...?

David: Los primeros, creo, Compete y un par. Compete, definitivamente pensé en ello de antemano. Desde Compete, después de que vendiéramos Compete, no he pensado en ello y he pensado en financiarlo yo mismo incluyendo Drift. Mi intención, al principio, era financiarlo yo mismo, pero como le digo a la gente, la forma de conseguir inversores interesados en invertir es decirles que no necesitas dinero. Esa es la verdad y esa fue la verdad en todos los casos.

Jeroen: Pero no quer√≠as que te dieran dinero. ¬ŅPor qu√© acabaste haciendo que te dieran dinero?

David: Porque, bueno, depende de cada caso. En el caso de Drift, que es el m√°s reciente, hablar√© de √©l, es porque sab√≠amos que √≠bamos a intentar construir una empresa duradera. Sab√≠amos que est√°bamos construyendo una empresa SaaS y, a estas alturas, hab√≠amos construido tantas empresas SaaS que conoc√≠amos la econom√≠a de SaaS. Si quer√≠amos construir una empresa a la velocidad que quer√≠amos y con la magnitud que quer√≠amos, iba a hacer falta capital. Ahora es f√°cil poner en marcha SaaS, muy f√°cil. Pero para alcanzar tama√Īos significativos, se necesita capital, porque el propio SaaS como modelo consume mucho capital.

Jeroen: S√≠. ¬ŅCu√°ndo tomar√≠as el capital? ¬ŅCu√°ndo decides: "Mi SaaS est√° listo para el capital"?

David: Es una decisión personal de cada uno. Para mí, en Drift, tomamos ese capital el primer día.

Primer día.

El primer día. Lo cual es inusual.

Jeroen: Pero tienen que querer dártelo, desde el primer día.

David: Lo hicieron. No siempre es así. Pero lo hicieron.

Jeroen: ¬ŅQu√© es lo que est√°is haciendo en Drift hoy en d√≠a? Acabas de decir antes de la charla que est√°s muy ocupado.

S√≠, una locura. Yo dir√≠a que estamos bastante locos ahora mismo. ¬ŅQu√© estamos haciendo? Estamos tratando de escalar la empresa desde el punto de vista de los ingresos y desde el punto de vista de las personas.

Empezamos este a√Īo, el pasado a√Īo 2017, empezamos el a√Īo con unas 20 personas. Terminamos el a√Īo con 100 personas. Empezamos este a√Īo obviamente con 100 personas. Vamos a terminar el a√Īo con alrededor de 240 personas. As√≠ que ah√≠ radica un mont√≥n de cosas que estamos haciendo, ¬Ņverdad?

Como contratar, escalar, formar, incorporar y educar, hacer que la gente sea eficaz, todo ese tipo de cosas. A continuaci√≥n, tratar de crecer proporcionalmente a partir de un tama√Īo de los ingresos. Estamos tratando de 5X nuestros ingresos este a√Īo. El a√Īo pasado lo multiplicamos por 20. Por supuesto, viniendo de un n√ļmero peque√Īo. Pero s√≠, estamos tratando de crecer r√°pidamente. Tenemos la suerte de que hay un mont√≥n de margen en lo que estamos tratando de crecer.

Jeroen: S√≠. En todo esto, ¬Ņd√≥nde encajas t√ļ? ¬ŅCu√°l es tu papel?

David: Hago podcasts como éste.

S√≠, ¬Ņeso es todo?

David: ¬°Eso es todo lo que hago!

Bastante bien.

David: Sí, ojalá hiciera eso. Lo que hago es, paso la mayor parte de mi tiempo tratando de ayudar a otras personas a alcanzar su máximo potencial y ser eficaces. Eso tiene todo que ver con dedicar tiempo a la contratación. Participo en todas las contrataciones que hacemos, desde los becarios hasta el más alto nivel. Así que estoy en la parte de esa entrevista. Así que puedes imaginarte que lleva mucho tiempo si estamos tratando de tener 140 personas y todo el mundo con el que hablas no es contratado. Eso lleva tiempo.

Beyond that, I work with our customers a lot. I spend a lot of time with customers. I spend a lot of time in the market and so I help a lot the between marketing and product. But it’s more on marketing than anything else because my co-founder here is great on products. So he’s taken over some stuff there. But I naturally gravitate towards product and now marketing.

So I do our podcasts. I do videos. I do a lot of speaking. So I fly all over the place, all over the world, speaking, spending time with our customers, spending time with prospects. I’m constantly on the move and my days are not the days that an introvert like myself would dream of, right?

I love every minute of it but my calendar is packed back to back on most days. But that’s what the business needs, right? It’s not like me doing deep work right now and putting some headphones on and just sitting in front of my computer. It is not going to move the company forward because I’m not helping anybody else, right? I’m not coding anymore. I don’t really have an effect when I do that at this scale.

Jeroen: Yeah, so it’s all meetings for you, back to back, the whole day.

David: Yeah, meetings or speaking with people or walks or stuff like that. So I hate meetings personally. I don’t have a lot of normal meetings but I do have a lot of one on ones. I believe a lot in investing in that. So we spend a lot of time, mostly walking around. Walking and talking. But in terms of meetings, with process and bureaucrats and all that bureaucratic process, no, we don’t have a lot of that.

Jeroen: Yeah. So one on ones are mostly to align on the way of working or it’s mostly to align on what to do or how to do something?

David: It depends. The way I think about it is and the way that we frame it is, the one on ones is owned by the person. So whatever our meeting was, it’s up to them to create that agenda. It’s their meeting. I’m just there to help them in whatever it is.

So sometimes it might be some of the stuff you mentioned. It might be specific, how do I do something, the how. More often, it’s the ‘why’. Why am I doing something? Why should I feel excited about this?

So I spend a lot of my time mostly there on the ‘why’ – making sure they’re excited. Making sure they’re fired up. Making sure they’re focused in the right areas. Less about the ‘how’ because they know the how better than I do.

Jeroen: Yeah, I understand that. So it’s mostly one on ones. It’s helping on the marketing side also?

David: Marketing, yeah, one on ones. The marketing’s a little different in that. I actually produced some of the marketing. So I’m on the video. I’m on the podcast, so that one, I’m on both sides of it. But from an idea standpoint and from a process standpoint, our marketing head, Dave, runs that.

Jeroen: Okay. You’re the on videos, et cetera but you’re not actually the one strategizing for it.

Sí.

Jeroen: ¬ŅEst√°s escribiendo cosas?

David: No, not really. I talk more than anything else and then maybe I’ll transcribe some of that stuff.

Jeroen: ¬ŅLo transcribir√°s t√ļ mismo?

A veces. A veces, otra persona lo hace por mí.

Jeroen: You mentioned that you’re spending your time on hiring now.

Sí.

Jeroen: You also mentioned that you’re going from 100 to 240.

Sí.

Jeroen: ¬ŅCree que seguir√° participando en todas las contrataciones a finales de a√Īo?

David: I don’t know. I’m trying to figure that out.

Jeroen: ¬ŅTe parece factible?

David: At 240, it does because I did that before. At HubSpot, I grew my team to over 200 and I was involved in most of that. So I do think it’s possible. I do think it’s important. So yeah, this year, I will. Will I be in it next year? I don’t know. I couldn’t tell you at the top of my head what our growth target is for next year in terms of headcount. But it will probably be the same kind of doubling again.

Jeroen: Yeah. That’s going to be an enormous amount of work if you want to be involved in everything.

David: For sure, for sure. But it is the work. I always say it’s the things that don’t scale that help you scale. Like in terms of recruiting people. The reason that I started kind of being in the process years ago, was that it helps with the recruiting process. Like I have people all the time that I may be recruiting at very junior levels or maybe someone who’s a coop or an intern and they’ll say things like, “Wow, I’ve never worked in a company or I’ve never heard of a company where the CEO will talk to me.”

As crazy as that sounds – that sounds crazy to me; like they’ve never worked anywhere where this person would even talk to them. Forget about being in the interview with them. That has a meaningful impact. That helps in the recruiting process and it is the small things like that that people will remember and they will tell other people about.

Jeroen: También establece la cultura de alguna manera. Abre la cultura de la apertura y la transparencia cuando hablas con el CEO.

Sí.

Jeroen: You also mentioned you’re walking around. Is this also a way of getting people to open up and bring their issues to you?

David: 100%. I always kind of coach people on my team to never have a one on one meeting sitting down in a conference room or in a meeting room or things like that. Because it doesn’t feel like a natural discussion. It feels like an interrogation, right? It feels like you’re being questioned by the police.

The worst versions of these are when people sit there with a laptop open, writing everything, typing everything that you’re writing, or a notepad, writing every word that David is saying. It’s insane, right?

There’s no way that you’re going to be natural or comfortable if you’re looking at someone writing down every single word that you’re saying. Instead, make it like a normal conversation that you would have with someone.

Pasea con ellos, tómate un café. Simplemente sal a dar un paseo y deja que hablen. Creo que cuando haces eso, la gente se siente más cómoda. La gente está dispuesta a contarte cosas que normalmente no te contarían en otro proceso.

Jeroen: So you’re actually walking around doing one on ones?

David: Oh yeah, 100%. I don’t carry any notebooks or anything. I write down nothing. Just focused. I’m just paying attention to them.

Jeroen: Yeah, sounds like a cool job. You said as an introvert, it’s not really what you want, what you like to do all day. But walking around sounds good, no?

David: Yeah, the walking around part. I’ll say I like that part. I like one on ones. It’s like big group meetings and stuff like that, that is not the best.

Jeroen: Como las reuniones del ayuntamiento y todo eso.

Sí.

Jeroen: ¬ŅLos haces t√ļ?

David: Yeah, we are going to do one tomorrow. So we do one usually the first Tuesday of every month. This one we delayed a week but we do those here. I give a lot of public talks so I do that all the time. Then we onboard new people. We have people start two days a month. There are two Mondays a month that people can start. On those days, we have, myself and my co-founder give like an hour-long kind of onboarding talk to those people. I give like half an hour and he gives the other half hour. So I spend my time there. That’s usually five to, I don’t know, from three to nine people depending on the class.

Jeroen: ¬ŅQu√© otro tipo de ritmos tienen en la empresa en cuanto a la duraci√≥n de los sprints?

David: We don’t believe in sprints.

Jeroen: ¬ŅNo?

David: No. Well, I should say I don’t believe in them. What we do is we let every product team decide their own cadence. We have something called the monthly marketable moment where we release something big from one of the product teams. Every month that is like a stand-alone product, almost. It’s huge. But those teams could work on that for a while.

We have lots of teams working in parallel. But otherwise, we work on a daily cadence. We don’t work on this kind of artificial sprint thing. We work on this daily cadence and we have a methodology that we’ve created which is the ‘continuous development methodology’ and I’ve written about it in this book I wrote called ‘Hyper Growth’. It’s free on our website or you can get it on Amazon. It goes into details about it.

But our cadence, otherwise, outside of that monthly meeting is that we have a Monday metrics meeting. So this morning we had a meeting. We have that at 9:30 am every Wednesday. It’s a 15-minute meeting. We don’t like to spend too much time in meetings. We just go over the last week’s performance across product, marketing, sales, support, success – every team. It’s really quick. It’s 15 minutes or less.

We bookend that and we have all company meeting on Fridays. It’s called ‘show and tell’. It’s at the end of Fridays so it’s Friday afternoon at the end of the day and people have beers and it’s fun. In that, people show what they worked on that week.

We started that tradition mostly for the product team so that they can show the customer stuff that they’ve released to the customer that week, and educate the rest of the team.

But now everyone, every team in the company, presents something. Again, it’s really fun and quick and laughs over beers, and relaxing. Then that ends the week. So we have the bookends. At the beginning of the week, we’re like, “How did we do?” and at the end of the week, it is, “What did we actually make?”

Jeroen: For the how did we do part, if it’s only 15 minutes, how do you actually decide on how to deal with the metrics, like how to improve them or where does that happen?

David: That happens. The individual teams work on that all week and how to make it better. We have one person who’s our VP of operations who owns the Monday metrics meeting and puts everything together. He decides on the flow of that meeting and he’s the only one that’s presenting. He’s doing a quick run through all the metrics.

Right now, we’ve done it for so long that we have a pretty streamlined and effective method there. But the solution on how to fix things, those solutions don’t come from us, from me or from him or from someone else. They come from the teams. The teams have to decide that.

Jeroen: Suena bien. ¬ŅCu√°l es realmente la habilidad principal o el conjunto de habilidades que crees que t√ļ, como fundador, aportas a la empresa?

David: I’m trying to figure this out over the years. What am I actually good at. I’d say I’m good at zooming in, zooming out – that’s my style of management. I’m good at going into whatever the domain is because I’m obsessive about learning. I can learn things really quickly at a fairly good level, not the deepest but pretty deep. So I can go pretty deep because I’m so obsessive about stuff. So I can do that. I can zoom in and then I zoom out a lot and then I work at a very high level. So what that looks like every day is that I’m good at or I’m decent at the high-level stuff and I spend a lot of time there and we talked about some of that stuff. Then I zoom in at a very low level – like having interviews with people, giving product feedback, giving marketing feedback and then I zoom back out.

That’s kind of my skill now. I can do that easily. I spend no time in the middle, like how do we solve something and how do we do that. That’s for the teams to handle. I work at the very high level and on the very low level and I care about every single detail like moving to a new office. I care about what do the colors look like, what does the layout look like, what does the experience look like, how will it feel for a new person coming in? Just all sorts of little details that people overlook. I spend a lot of time thinking about those and remain worried about those.

Jeroen: Entonces alguien lo hace posible.

David: Sí. Ellos deciden cómo hacerlo realidad.

Jeroen: Yeah, got it. If you say you’re obsessive about learning, how do you go about it? How do you usually learn stuff?

David: I’m super hands on. So I read a lot.

Jeroen: ¬ŅLibros o blogs?

David: No blogs. Books. Books, videos, audio, that kind of stuff, but usually long form – mostly books and from mentors. So I have a lot of mentors and role models and people. So I spend a bit of my time to just go and meet these people who are ahead of me. Mentors that I have, learning from them. I used to read a lot of blogs and stuff like that but most of that information is not great. It’s not useful, so I stopped doing that. What I look for now are lessons from people who are 10, 20 years ahead of me and have lessons that have stood the test of time. I also look at books that have stood the test of time. So I’m not necessarily reading the newest book but I’m reading the books that have been around for a while and have kind of lasted.

So I’m looking for those things that have stood the test of time. I find most blogs and stuff are very low, little detail and very much a fad in how they wrote things and so I don’t actually spend a lot of time doing that anymore.

Jeroen: S√≠, ¬Ņcu√°les son algunos de los libros en los que tenemos que pensar cuando dices libros que superaron la prueba del tiempo y qui√©nes son tus mentores?

David: I have so many. Well, I have a number of them. They’re always changing. I have my first three mentors, all had the same first name, Sam. Yeah, one of them was Sam Lee and he was a guy who was a mentor to me from high school to college. He was the first kind of successful multimillionaire person I had ever met in my life. An immigrant from Taiwan. Started a bunch of wholesale businesses in New York where I grew up.

Then my second mentor was also named Sam and he was a virtual mentor. I believe in virtual mentors a lot. That Sam is Sam Walton and that was through the book. I’ve everything I can on Sal Walton. He started the company called Walmart and I loved his book, ‘Made in America’, that’s a required reading here at Drift.

Then my third Sam is called Sam Zales. He has been a part of many successful companies and a COO of a public company called CarGurus here in Boston and I got to spend time with him. I have other mentors besides those but I’ll start with those three.

Jeroen: Cool. What is the latest good book you’ve read and why did you choose to read it?

David: Oh my goodness. I’m always reading something. I read so many books that I often have too many to recommend. If you ask me for a book recommendation or what was the last good book I read, I’m always stuck.

Hay tres libros que regalo a cada persona del equipo directivo de Drift. Porque creo que son los tres libros que m√°s han influido en nuestra forma de pensar en Drift.

One of them is, I mentioned already and it’s called ‘Made in America by Sam Walton’, so that’s the story of Walmart. The second book is called the ‘Everything Store’ and it’s about Amazon. Then the third book is called ‘Built from Scratch’. That book is the story of a company called Home Depot, which is a big company here.

I didn’t do this on purpose because all the three books are about retail.

Jeroen: That’s what I was about to say.

David: Yeah, it has nothing to do with what you would think that I do. But they’ve had the biggest impact on the way that I think and that’s why I give those books out and ask everyone to read those.

The reason I think so is that lot of what Drift does and the thing that I’m obsessed around is creating this most customer-centric company possible. All of these books, because they are retail, they have to be customer-centric, right? Because they’re dealing, that is the retail business, is just dealing with your customer. So all three of these books are good models in building customer-centric companies and that’s why they’ve had a big impact on me.

But I’ve read a million, million, million other books that I can recommend and one that I’ll just shout out, that if you’re looking for trying to be the best version of yourself, it’s a book called Peak Performance and is written by Brad Stulberg, fantastic book. Brad is actually a personal coach of mine, so I’ll disclose that. So he coaches me and we have calls a couple of times a month.

Jeroen: Now back to the three books. I’ve read the one on Amazon myself. The one about Walmart is on my list. The one on Home Depot, not yet. I’m seeing that they are very customer-centric and that can inspire you. But what are some lessons you would, for instance, take from the Amazon book that you’ve implemented at Drift? Because that I have a hard time seeing.

David: ¬ŅTe cuesta verlo?

Sí. Como en la parte superior de mi cabeza.

David: Yeah, Amazon is probably the most formative kind of company in terms of Drift and how we think about things. At the end of the day, because what you see of Drift today is chat, sales – you see that kind of stuff that you mentioned at the beginning.

But fundamentally, what we’re trying to do at Drift, kind of our long-term vision is that we’re trying to create the new way that businesses buy from businesses. So because of that, there are a lot of things that are more related to Amazon than you think, at least from the retail side of things. Because Amazon is fundamentally the way we all buy from businesses as consumers.

So we’re trying to look at the models that they have and trying to see which ones of those can we take and learn from, which one of those are not applicable and how do we use these.

Because of that, there’s a lot that overlaps. It’s like if I just think about the way that we train people inside of Drift on marketing, right? In marketing, we talk a lot about or I talk a lot about cognitive biases, social psychology, how do people make decisions to buy things, etc. The best example or one of the best examples that you could use is to go look at the Amazon product detail page, right?

If you’ve been buying from Amazon for as long as I have, since the beginning, since they started actually, you’ll know that the product page has not really changed much.

The design has advanced a lot but it hasn’t changed much. One of the reasons I believe that’s true is because it’s like the perfect page from a social psychology standpoint and we’ll use that page as an example for our marketers to teach them about things like scarcity, right?

Where do you see that on that page? You see that if you look at the page and it says, “Hey, you get free delivery by Wednesday. If you order within eight hours and 13 minutes, you’ll get this at your house by Wednesday.” Or you’ll see little things that will say something like, “Only three left in stock. Order now. More coming soon.” So that’s scarcity.

Then you look at things like social proof, right? It is another way in which we make our decisions. Then you can see the customer reviews on all the product pages. You can see the customer images that people have uploaded, the videos that people have uploaded and all those things are social proof for a product. You can see how high this thing ranks in terms of being the best seller – again, social proof.

So I can continue on and on but there are so many cognitive biases that this page can have when we count; can have anywhere from five to ten different cognitive biases all working at once on this page. Why it’s so successful, is an example for us in marketing.

Jeroen: Sí, veo que puede trasladarse fácilmente al mercado. También inspira a sus productos o a su empresa?

David: Oh, it definitely does. There, we have very similar kind of leadership principles that they have – obviously about being customer-centric. About seeking out the truth about having a bias for action, right? That is important to us.

Our speed is incredible. Their speed is incredible. So it translates on that end. In terms of our product, obviously, we’re selling to businesses and people who are salespeople. They can do any of that, but if you just look at it from that point, then you’re like, “Oh, they’re not similar.”

But they are similar in the mechanics of how that works because at the end of the day, we are people who are buying on Amazon and whether you sell B2B or not, you’re still a person buying from another person.

Jeroen: So Amazon’s recommendation engine and Drift’s, share both or one and the same thing in the end?

Sí.

Jeroen: Cool. Just as the last question, not the easiest one, what’s the best piece of advice you ever got?

David: Oh my goodness. That is a good question. No one’s asked me that, I’m surprised.

What is the best piece of advice? Probably, the one I’m just coming up with at the top of my head is sleeping on it. Sleep on it. We all want to jump and react and give an answer to something right away. But often, the best answer is just to sleep on it and come back to it.

Jeroen: ¬ŅQu√© cosas le quitan el sue√Īo?

David: Oh, I use the ‘sleep on it’ technique with every hire that we make. So every person that I talk to, I don’t give my opinion on the conversation to the hiring manager until the next day. I let myself sleep on it.

Eso a menudo me da la respuesta correcta, porque puedes emocionarte mucho durante el proceso de la entrevista porque eran divertidos y hablaste con ellos y necesitas a alguien en este puesto y bla, bla, bla, todas esas cosas.

Then you might end up with the wrong answer. So I sleep on it. If I still feel excited the next day, then that’s the right answer.

Jeroen: Genial. Gracias, David, por estar en Founder Coffee.

Muchas gracias por recibirme. Esto fue increíble.

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Jeroen Corthout