David Cancel, da Drift
Episódio 014 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada duas semanas, tomo café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um bate-papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste décimo quarto episódio, conversei com David Cancel, fundador e CEO da Drift, uma das principais plataformas de marketing e vendas conversacionais.
A Drift não é o primeiro negócio de David, nem sua primeira história de sucesso. Antes, ele foi Chief Product Officer da HubSpot, depois que sua empresa, a Performable, foi adquirida. Antes disso, ele também lançou e vendeu a Ghostery, a Lookery e a Compete.
Conversamos sobre sua trajetória, sobre como ele gosta de construir tanto startups quanto jardins de flores, por que ainda participa de cada contratação… e por que não acredita em sprints de desenvolvimento.
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Você pode encontrar este episódio em:
Bem-vindo ao Founder Coffee.
Transcrição
Jeroen: Oi, David. É ótimo ter você no Founder Coffee.
David: Obrigado pelo convite.
Jeroen: Eu também acho. Você é o fundador da Drift. Todos nós adoramos a Drift.
David: Obrigado.
Jeroen: Mas, para quem ainda não adora a Drift, o que você faz?
David: Então, a Drift é um app SaaS que ajuda as pessoas. Ela fica no seu website e é basicamente como pegar seu melhor representante de vendas e deixá-lo disponível 24 horas por dia, nos 365 dias do ano. Fazemos isso por meio de marketing conversacional e de um bot que conversa em tempo real com as pessoas que acessam seu website.
Jeroen: É. Então, quando ouço falar em chats ao vivo, penso em chatbots de alguma forma.
David: Sim.
Jeroen: Você mencionou vendas. Então esse é o mercado-alvo em que você está se concentrando. É algo como vendas, vendas ao vivo?
David: Sim. É vendas. Muitas pessoas tentaram usar o chat ao vivo para vendas. Pelo menos na última década, mais ou menos, elas não tiveram sucesso porque não estavam usando uma ferramenta de suporte para fazer isso. O que fizemos foi ser os primeiros a levar bots para o chat ao vivo, para tornar possível vender com qualificação em tempo real, roteamento em tempo real e tudo mais desse tipo. Então definimos essa categoria como “marketing conversacional”. Mas, sim, fazemos chat. Fazemos e-mail. Fazemos basicamente tudo o que envolve uma conversa. Portanto, isso vai além do chat. Entra no e-mail e em outros lugares.
Jeroen: Então também é uma ferramenta de automação de marketing e, de alguma forma, uma ferramenta de automação de vendas.
David: É uma ferramenta de automação de vendas e marketing, certo? Acreditamos que marketing e vendas estão se unindo. Há muito tempo tentamos fazer isso. Estamos organizando essas áreas em torno de duas coisas: conversas e receita. Somos uma plataforma que permite que elas façam isso. Todos sabemos que, se você tem vendedores na sua equipe, ninguém vai conseguir vender nada até iniciar uma conversa. Durante anos, os vendedores, os sistemas de marketing, a automação e tudo mais se concentraram em colocar obstáculos entre você, o prospect e o vendedor. O que fazemos é remover esses obstáculos e criar uma espécie de linha direta e rápida entre esse prospect e o vendedor.
Jeroen: Agora, isso é uma espécie de — como posso dizer? — uma questão que surgiu para você quando estava na HubSpot, ou como isso aconteceu?
David: Sim. Como você mencionou, antes disso eu era Chief Product Officer na HubSpot. Então eu comandava engenharia de produto, tudo isso: CRM, produtos de vendas, todos os produtos de marketing. Naquela época, a ideia ainda não existia.
Quando saí, foi bem na época em que abrimos o capital como empresa. Eu estava analisando as mensagens, e o motivo era que ficava fascinado com a forma como elas estavam sendo adotadas. Tinha deixado de ser algo usado apenas por geeks como eu e passado a ser usado por todo mundo no mundo inteiro, como a primeira coisa que as pessoas queriam usar.
Eu ficava fascinado tentando entender por que aquilo estava acontecendo e por que estava ajudando empresas como a Slack e outras a crescer tão rapidamente. Então eu estava estudando isso e diria que estava obcecado pelo assunto. Eu não sabia como aquilo se transformaria em negócio, nem que tipo de produtos iríamos criar a partir dali. Mas sabia que talvez aquele fosse o momento certo para finalmente fazer alguma coisa com mensagens e vendas para o mercado.
Jeroen: Então é mais como a Slack, mas voltado para o ambiente externo.
David: Sim.
Jeroen: Legal. Você mencionou que trabalhou na HubSpot antes.
David: Sim.
Jeroen: Essa foi a primeira startup da qual você participou ou já tinha outras antes? Onde tudo começou, por assim dizer?
David: Sim, não. Foram várias. Eu fundei quatro empresas antes de começar a Drift. Uma delas, minha quarta empresa, a Performable, foi adquirida pela HubSpot em 2011. Foi assim que cheguei à HubSpot. Eu tinha vendido todas as outras empresas, as três anteriores, mas nunca tinha permanecido na empresa depois da aquisição. Eu sempre fazia questão de sair, e essa foi a primeira vez que fiquei. Então entrei na HubSpot quando tínhamos cerca de US$ 30 milhões em ARR e aproximadamente 200 funcionários. Saí quando já passávamos de US$ 100 milhões e estávamos abrindo o capital. Acho que éramos 1.200 funcionários naquele momento, então adicionamos mil pessoas durante o período em que estive lá.
Jeroen: Certo. Você pode nos dar uma ideia de como foi sua primeira startup?
David: Claro. Faz tanto tempo. Eu participei de duas startups antes de abrir a minha, e elas ficavam em Nova York. Mas a primeira empresa que fundei por conta própria foi em novembro de 2000. Então, 18 anos atrás.
Jeroen: Faz tempo.
David: Sim, faz muito tempo, quase 18 anos. A empresa se chamava Compete. Vendemos a empresa em 2007 para a WPP, o maior conglomerado de marketing e relações públicas do mundo, com sede no Reino Unido. O que fazíamos na Compete era basicamente SaaS, mas essa categoria ainda não existia naquela época. Chamávamos de algo como e-commerce para empresas ou alguma ideia maluca e meio idiota, porque não tínhamos uma categoria.
O que fazíamos era vender inteligência de marketing principalmente para empresas da Fortune 100, embora também tivéssemos uma oferta freemium que as pessoas podiam comprar. Era uma época maluca porque, basicamente, você podia usar a Compete para descobrir como estava se saindo em relação aos concorrentes. Hoje, você pode usar ferramentas como a Alexa e vários outros tipos de ferramentas de inteligência competitiva. Mas, quando começamos a Compete, nada disso existia.
Jeroen: É, então era algo muito exclusivo: descobrir como o seu website estava se saindo em comparação com os outros.
David: Sim, exatamente. Nós competíamos com a Nielsen, a comScore e algumas empresas desse tipo, empresas grandes. Basicamente, você comprava a solução para entender não apenas quanto tráfego estava recebendo, quais eram as fontes de tráfego e tudo aquilo que você consegue obter em analytics, mas também para obter insights reais sobre por que as pessoas estavam tomando as decisões que tomavam. A solução mostrava como e o que elas poderiam mudar na estratégia para conseguir atrair essas pessoas. Todo tipo de coisa assim.
No começo, era um produto freemium, mas naquela época ninguém comprava produtos freemium. Você precisa lembrar que, em 2000, as pessoas mal compravam livros na Amazon, certo? Não estava acontecendo muita coisa. Pouquíssimas pessoas colocavam o cartão de crédito na internet, acredite se quiser, 18 anos atrás.
Então tivemos que mudar um pouco o rumo da empresa e realmente focar nesse tipo de cliente da Fortune 500 e da Fortune 100. Era uma solução muito cara. Em média, eles nos pagavam US$ 350 mil por ano por assinatura, e muitas dessas assinaturas valiam vários milhões de dólares por ano.
Vendíamos para todas as empresas de viagens que você pudesse imaginar e para empresas do setor financeiro. Mais tarde, antes de sermos adquiridos, nosso maior cliente era a Google. Vendíamos para a Google, o eBay, a Microsoft e todas aquelas empresas de tecnologia que você consegue imaginar, mas, antes disso, nosso foco estava realmente em viagens, no setor automotivo — todas as montadoras —, finanças e vários outros setores verticais desse tipo.
Jeroen: É, imagino que a WPP estivesse vendendo por vocês de alguma forma. Era um canal e, em algum momento, eles perceberam: “Nós também poderíamos comprar isso.”
David: É, a WPP era — e ainda é — a maior empresa de serviços de comunicação do mundo. Acho que é assim que eles se definem. Mas eles são donos de empresas de relações públicas, de pesquisa de mercado. São donos de todo esse tipo de coisa. Eles têm centenas, senão milhares, de empresas. O que eles queriam era a nossa capacidade de enxergar o que estava acontecendo com todos aqueles clientes que tinham. Então, tínhamos dados de inteligência competitiva que ninguém mais tinha, o que dava a eles uma espécie de vantagem injusta no trabalho com os clientes, mas também no trabalho de estratégia que vendiam para aquelas empresas gigantes.
Jeroen: Entendi. E sobre o que era sua segunda startup?
David: Foram tantas. A segunda startup se chamava Lookery. Foi quase uma startup acidental. Saí da Compete quando vendemos a empresa. Não estava fazendo nada. Só estava levando a vida. Eu e um amigo acabamos começando essa empresa meio por acaso. Na verdade, não estávamos tentando abrir uma empresa. Isso foi durante o verão de 2007.
Essa também foi a época em que o Facebook lançou a própria plataforma. Foi a primeira vez que o Facebook lançou sua plataforma. Na época, acredite se quiser, havia algumas centenas de milhões de pessoas usando o Facebook, em comparação com os bilhões de hoje. Tínhamos todos aqueles amigos que estavam criando produtos, aplicativos, em cima do Facebook.
Jeroen: É, eu me lembro.
David: É. Havia de tudo, desde jogos e horóscopos até qualquer coisa que você pudesse imaginar. Havia um milhão de coisas diferentes. Mais tarde, acabou virando só jogos. Mas, antes disso, era tudo o que você pudesse imaginar. Acontece que eles eram nossos amigos; conhecíamos todas aquelas pessoas. Algumas dessas empresas mais tarde se tornaram empresas como a Ziinga e outras que abriram capital. Mas, antes disso, elas não tinham uma maneira de ganhar dinheiro. Então criamos uma rede de publicidade chamada Lookery e, para ajudar nossos amigos a ganhar dinheiro, vendemos essa rede de publicidade para a Ad Knowledge. Esqueci em que ano foi, 2008 ou 2009. Depois comecei outra coisa. Comecei algo chamado Ghostery.
Jeroen: É, eu uso.
David: Ah, você usa. É, então comecei o Ghostery naquela época, em 2009. Depois vendi a empresa, e agora ela pertence à Mozilla, na Alemanha. Depois comecei a Performable, que mencionei antes.
Jeroen: É, tudo isso parece estar, de alguma forma, no campo do marketing.
David: É, estou nesse meio há 18 anos. Tenho atuado nesse mundo de marketing, vendas e análise de dados.
Jeroen: É, mas essa foi a primeira vez que você esteve mais no marketing do que em vendas e realmente conversando com as pessoas.
David: É, embora você saiba que tudo está relacionado. Na HubSpot, por exemplo, criei o CRM e desenvolvi as ferramentas de produtividade de vendas e as ferramentas de capacitação de vendas — então isso já estava presente. Mas, na primeira startup, eu fazia parte da equipe fundadora, mas não era o fundador. Ela se chamava Bolt, B-O-L-T. A Bolt foi uma das primeiras redes sociais da web.
Novamente, não tínhamos a categoria “rede social”, então chamávamos aquilo de website de vídeos. Tínhamos milhões de usuários, o que naquela época era incrível, porque todos precisavam usar modems para discar e se conectar à internet. Nesse caso, estávamos construindo, estávamos conectando algumas dessas mesmas coisas, embora fosse uma rede social. Quero dizer, criamos algo que era como uma lista de threads, para que você pudesse criar suas próprias roupas. Isso foi há muito tempo, em 1997.
Criamos algo que se parece um pouco com o Drift, mas o chamávamos de Zap. Era como um mensageiro instantâneo, mas era mais do que apenas pessoas conversando umas com as outras. Criamos aquilo naquela época. Criamos muitas dessas coisas que agora parecem novas, mas basicamente venho fazendo a mesma coisa há muito tempo.
Jeroen: Como você se sente com isso?
David: Sinto que finalmente estou começando a entender um pouco as coisas. Ainda há muito para descobrir.
Jeroen: É. Como você entrou em tudo isso? O que você fazia antes de entrar no mundo das startups?
David: É, como foi que eu entrei?
Jeroen: É, você é engenheiro de formação, se não estou enganado.
David: É, eu era. Naquela primeira startup, fui o arquiteto-chefe de software e desenvolvi a maior parte do software de lá, fiz o lançamento e tudo mais. Quando eu era criança, meus pais trabalhavam por conta própria. Eles eram imigrantes nos Estados Unidos. Então cresci sempre querendo abrir uma empresa, mas não sabia que tipo de negócio seria. Não entendia por que tinha esse conceito na cabeça. Porque, naquela época, antes da internet, eu não tinha nenhum modelo de referência que fizesse nada disso. Não conhecia ninguém que tivesse uma empresa.
Então, por alguma razão, eu tinha isso na cabeça e sempre digo às pessoas que, antes da história recente, antes de Mark Zuckerberg, ninguém queria ser empreendedor. Abrir uma empresa não era algo glorioso. Empreendedor — eu nem conhecia essa palavra quando comecei.
Começar o próprio negócio ou fazer o que fazemos hoje com uma startup era algo que fazia as pessoas pensarem que você era um fracassado. Tipo: por que você não consegue arrumar um emprego de verdade? Por que não consegue trabalhar em uma empresa de verdade? Não era algo de que as pessoas se gabavam. Era mais algo que indicava que havia alguma coisa errada com você ou que você era meio estranho.
Mas minha esposa diz que eu não gosto que me digam o que fazer, então isso provavelmente teve alguma coisa a ver com a minha vontade de abrir uma empresa. Tive alguns mentores no início, mais ou menos na época da faculdade, que eram donos de pequenas empresas. Acho que eles tiveram um grande impacto em mim — olhando para trás agora, foi isso que me levou a este mundo.
Tenho uma personalidade obsessiva e fiquei obcecado pela internet no início — e isso continua até hoje. Essa ideia de conectar todo mundo ao redor do mundo, sobre a qual falávamos em 1996 — era isso que estava acontecendo com a internet. Mas isso nunca foi tão verdade quanto é hoje.
Jeroen: É, acho que empreendedor talvez não fosse algo comum, mas você podia gostar de construir coisas para si mesmo.
David: Sim, é disso que eu gosto. Gosto de criar algo do nada, seja software, empresas ou qualquer outra coisa. Mas gosto do ato de criar. Isso me motiva muito, muito mesmo. E ainda hoje é assim — seja criando flores ou criando empresas, gosto de fazer tudo isso.
Jeroen: Flores? Você criou flores?
David: Sim, gosto de cuidar do jardim e cultivar coisas. Gosto de tudo.
Jeroen: Certo. Quando e qual foi a primeira coisa que você criou e pensou: “Também vou vender isso”?
David: Ah, que eu ia vender?
Jeroen: Sim.
David: Estou tentando lembrar. A primeira vez que criei algo publicamente foi, na verdade, o primeiro website em que trabalhei. Trabalhei nele enquanto estava na escola, e foi isso que me impulsionou a fazer tudo isso. Mas a primeira vez que tentei vender alguma coisa provavelmente foi na Bolt. Criamos aquilo e, naquela época, estávamos tentando vender publicidade e todo esse tipo de coisa.
Jeroen: Você acabou vendendo seu primeiro website. Era o website da GeoCities ou algum outro?
David: Isso foi antes da GeoCities.
Jeroen: Antes da GeoCities.
David: É, eu escrevi o código à mão, antes de a GeoCities começar. Eles provavelmente começaram um pouco depois disso, e então alguns outros concorrentes da GeoCities também começaram a surgir. Mas, naquela época, você precisava escrever o código à mão. Precisava escrever o código do seu próprio website à mão.
Jeroen: Só um pouco de código HTML.
David: É?
Jeroen: Era isso. É.
David: É loucura.
Jeroen: Então você gosta de construir coisas. Você já teve várias startups, principalmente no espaço de marketing. A maioria delas foi financiada com recursos próprios ou por venture capital?
David: Não. Só uma delas foi tecnicamente bootstrap. Foi a Ghostery. As outras receberam financiamento de venture capital, incluindo a Drift.
Jeroen: É. Em cada caso, isso foi algo que você pensou de antemão ou foi algo que simplesmente aconteceu quando, em algum momento, você precisou de dinheiro e—
David: Nas primeiras, acho que a Compete e mais algumas, sim. No caso da Compete, eu definitivamente pensei nisso antes. Desde a Compete — depois que vendemos a Compete —, não voltei a pensar nisso nem considerei financiar as empresas por conta própria, incluindo a Drift. No começo, minha intenção era financiá-la sozinho, mas, como eu digo às pessoas, o jeito de fazer os investidores se interessarem em investir é dizer que você não precisa de dinheiro. Essa é a verdade, e foi assim em todos os casos.
Jeroen: Mas você não queria que eles lhe dessem dinheiro. Por que acabou aceitando o dinheiro deles?
David: Porque depende de cada caso. No caso da Drift, que é o mais recente, vou falar sobre ele: foi porque sabíamos que tentaríamos construir uma empresa duradoura. Sabíamos que estávamos construindo uma empresa SaaS e, a essa altura, já havíamos construído tantas empresas SaaS que conhecíamos a economia desse modelo. Se quiséssemos construir uma empresa na velocidade e na escala que tínhamos em mente, seria necessário capital. Hoje é fácil colocar uma empresa SaaS de pé, muito fácil. Mas, para realmente chegar a um tamanho relevante, é preciso capital, porque o próprio modelo SaaS consome muito capital.
Jeroen: É. Quando você captaria esse capital? Quando decide: “Minha empresa SaaS está pronta para receber capital”?
David: É uma escolha pessoal para cada um. No meu caso, na Drift, captamos esse capital no primeiro dia.
Jeroen: No primeiro dia.
David: No primeiro dia. O que é incomum.
Jeroen: Mas eles precisam querer lhe dar esse dinheiro no primeiro dia.
David: E quiseram. O que nem sempre acontece. Mas, nesse caso, quiseram.
Jeroen: O que vocês estão fazendo na Drift hoje em dia? Você acabou de dizer, antes da conversa, que está muito ocupado.
David: É, está uma loucura. Eu diria que estamos bem loucos agora. O que estamos fazendo? Estamos tentando escalar a empresa tanto do ponto de vista da receita quanto do número de pessoas.
Começamos este ano — o último ano, 2017 — com cerca de 20 pessoas. Terminamos o ano com 100 pessoas. Obviamente, começamos este ano com 100 pessoas. Vamos terminar o ano com cerca de 240 pessoas. Então, isso já representa uma boa parte do que estamos fazendo, certo?
Coisas como contratar muita gente, escalar, treinar, fazer onboarding e educar, tornar as pessoas eficazes — todo esse tipo de coisa. Depois, tentar crescer proporcionalmente em termos de receita. Estamos tentando multiplicar nossa receita por cinco este ano. No ano passado, multiplicamos nossa receita por 20. Claro, partindo de um número pequeno. Mas é, estamos tentando crescer rapidamente. Temos a sorte de haver muito espaço para crescer no que estamos tentando construir.
Jeroen: É. Em tudo isso, onde você se encaixa? Qual é o seu papel?
David: Eu participo de podcasts como este.
Jeroen: É, só isso?
David: É só isso que eu faço!
Jeroen: Nada mal.
David: É, eu gostaria de simplesmente fazer isso. O que eu faço é passar a maior parte do meu tempo tentando ajudar outras pessoas a alcançar todo o seu potencial e se tornarem eficazes. Isso envolve desde dedicar tempo às contratações. Eu participo de todas as contratações que fazemos, de estagiários aos cargos mais altos. Então, estou envolvido nessa parte da entrevista. Você pode imaginar que isso toma bastante tempo quando estamos tentando chegar a 140 pessoas e nem todo mundo com quem você conversa é contratado. Isso leva tempo.
Além disso, trabalho bastante com nossos clientes. Passo muito tempo com os clientes. Também passo muito tempo no mercado e, por isso, ajudo bastante na conexão entre marketing e produto. Mas fico mais no marketing do que em qualquer outra coisa, porque meu cofundador aqui é ótimo em produto. Então, ele assumiu algumas coisas nessa área. Mas, naturalmente, eu gravito em direção a produto e agora a marketing.
Então, cuido dos nossos podcasts. Faço vídeos. Faço muitas palestras. Viajo para todos os lados, pelo mundo inteiro, dando palestras, passando tempo com nossos clientes e com leads. Estou constantemente em movimento, e meus dias não são exatamente os dias com que um introvertido como eu sonharia, certo?
Adoro cada minuto disso, mas meu calendário fica lotado, com reuniões em sequência, na maioria dos dias. Mas é disso que o negócio precisa, certo? Não é como se eu pudesse fazer um trabalho concentrado agora, colocar os fones de ouvido e simplesmente ficar sentado na frente do computador. Isso não vai fazer a empresa avançar, porque não estou ajudando mais ninguém, certo? Não programo mais. Nessa escala, não tenho um impacto significativo quando faço isso.
Jeroen: É, então são reuniões para você, uma atrás da outra, o dia inteiro.
David: É, reuniões, conversas com pessoas, caminhadas ou coisas desse tipo. Eu pessoalmente odeio reuniões. Não tenho muitas reuniões normais, mas tenho muitas reuniões individuais. Acredito muito em investir nisso. Então, passamos bastante tempo, principalmente caminhando. Caminhando e conversando. Mas, em termos de reuniões com processos, burocratas e toda aquela burocracia, não, não temos muitas dessas.
Jeroen: É. Então, as reuniões individuais servem principalmente para alinhar a forma de trabalhar ou para alinhar o que fazer e como fazer alguma coisa?
David: Depende. A forma como penso nisso, e como estruturamos isso, é que a reunião individual pertence à pessoa. Então, seja qual for o assunto da nossa reunião, cabe a ela criar a pauta. A reunião é dela. Eu estou ali apenas para ajudar no que for necessário.
Então, às vezes pode ser alguma das coisas que você mencionou. Pode ser algo específico: como faço alguma coisa, o “como”. Com mais frequência, é o “por quê”. Por que estou fazendo alguma coisa? Por que eu deveria me sentir empolgado com isso?
Então, passo grande parte do meu tempo justamente nisso, no “por quê”: garantindo que estejam empolgados. Garantindo que estejam motivados. Garantindo que estejam focados nas áreas certas. Menos no “como”, porque eles sabem mais sobre isso do que eu.
Jeroen: É, entendo. Então, são principalmente reuniões individuais. Isso também envolve ajudar no lado do marketing?
David: Marketing, sim, reuniões individuais. O marketing é um pouco diferente nesse aspecto. Na verdade, eu produzo parte do marketing. Participo dos vídeos. Participo do podcast, então, nesse caso, estou dos dois lados. Mas, do ponto de vista das ideias e dos processos, nosso responsável pelo marketing, o Dave, cuida disso.
Jeroen: Certo. Você participa dos vídeos e coisas do tipo, mas não é exatamente quem define a estratégia para isso.
David: É.
Jeroen: Você escreve alguma coisa?
David: Não, não muito. Eu falo mais do que qualquer outra coisa e, depois, talvez transcreva parte desse conteúdo.
Jeroen: Você mesmo faz a transcrição?
David: Às vezes. Às vezes, outra pessoa faz isso por mim.
Jeroen: Você mencionou que agora está dedicando seu tempo às contratações.
David: É.
Jeroen: Você também mencionou que está passando de 100 para 240.
David: Sim.
Jeroen: Você acha que ainda estará envolvido em todas as contratações no fim do ano?
David: Não sei. Estou tentando descobrir isso.
Jeroen: Isso parece viável para você?
David: Com 240, sim, porque já fiz isso antes. Na HubSpot, aumentei minha equipe para mais de 200 pessoas e estive envolvido na maior parte desse processo. Então, acho que é possível. E acho que é importante. Portanto, sim, este ano estarei envolvido. Se estarei no ano que vem? Não sei. Não saberia dizer de cabeça qual é a nossa meta de crescimento para o ano que vem em termos de número de funcionários. Mas provavelmente será o mesmo tipo de duplicação novamente.
Jeroen: Sim. Isso vai dar uma quantidade enorme de trabalho se você quiser estar envolvido em tudo.
David: Com certeza, com certeza. Mas esse é o trabalho. Eu sempre digo que são as coisas que não escalam que ajudam você a escalar. Por exemplo, no recrutamento de pessoas. A razão pela qual comecei a participar do processo, anos atrás, foi que isso ajuda no recrutamento. O tempo todo, converso com pessoas que talvez eu esteja recrutando para cargos muito juniores, ou talvez alguém em um programa cooperativo ou um estagiário, e elas dizem coisas como: “Nossa, nunca trabalhei em uma empresa, nem ouvi falar de uma empresa em que o CEO conversasse comigo.”
Por mais absurdo que isso pareça — para mim, parece absurdo; como assim elas nunca trabalharam em um lugar onde essa pessoa sequer falaria com elas? E nem estou falando de participar da entrevista com elas. Isso tem um impacto significativo. Ajuda no processo de recrutamento, e são essas pequenas coisas que as pessoas vão lembrar e contar para outras pessoas.
Jeroen: Isso também ajuda a estabelecer a cultura, de certa forma. Abre espaço para uma cultura de abertura e transparência quando você pode conversar com o CEO.
David: Sim.
Jeroen: Você também mencionou que fica andando por aí. Isso também é uma forma de fazer as pessoas se abrirem e trazerem os problemas delas até você?
David: Com certeza. Eu sempre oriento as pessoas da minha equipe a nunca fazerem uma reunião individual sentadas em uma sala de conferência, em uma sala de reunião ou em lugares assim. Porque não parece uma conversa natural. Parece um interrogatório, sabe? Parece que a polícia está fazendo perguntas para você.
As piores versões disso acontecem quando as pessoas ficam sentadas com o laptop aberto, anotando tudo, digitando tudo o que você está dizendo, ou com um bloco de notas, registrando cada palavra que David diz. É insano, não é?
Não há como você agir com naturalidade ou se sentir à vontade se estiver olhando para alguém anotando cada palavra que você diz. Em vez disso, transforme a conversa em algo normal, como você faria com qualquer outra pessoa.
Ande com elas, tome um café. Simplesmente saiam para dar uma volta e deixe que elas falem. Acho que, quando você faz isso, as pessoas ficam mais à vontade. Elas se dispõem a contar coisas que normalmente não contariam no outro processo.
Jeroen: Então você realmente anda por aí fazendo reuniões individuais?
David: Ah, sim, com certeza. Não carrego cadernos nem nada parecido. Não anoto nada. Apenas me concentro. Fico prestando atenção nelas.
Jeroen: Sim, parece um trabalho legal. Você disse que, como introvertido, não é exatamente o que você quer, nem o que gosta de fazer o dia inteiro. Mas andar por aí parece bom, não?
David: A parte de andar por aí. Vou dizer que gosto dessa parte. Gosto das reuniões individuais. O que não é tão bom são as reuniões grandes em grupo e coisas desse tipo.
Jeroen: Como reuniões gerais e coisas do tipo.
David: Sim.
Jeroen: Você faz esse tipo de reunião?
David: Sim, vamos fazer uma amanhã. Normalmente, fazemos uma na primeira terça-feira de cada mês. Esta foi adiada em uma semana, mas fazemos essas reuniões por aqui. Como dou muitas palestras públicas, faço isso o tempo todo. Depois, integramos as pessoas novas. Temos pessoas começando duas vezes por mês. Há duas segundas-feiras por mês em que as pessoas podem começar. Nesses dias, eu e meu cofundador damos uma espécie de palestra de integração de uma hora para essas pessoas. Eu falo por cerca de meia hora e ele fica com a outra metade. Então, dedico meu tempo a isso. Normalmente, são de cinco a, sei lá, de três a nove pessoas, dependendo da turma.
Jeroen: Que outros ritmos vocês têm na empresa em termos de duração dos sprints?
David: Nós não acreditamos em sprints.
Jeroen: Não?
David: Não. Bem, deveria dizer que eu não acredito neles. O que fazemos é deixar cada equipe de produto decidir seu próprio ritmo. Temos algo chamado momento comercializável mensal, em que lançamos algo grande de uma das equipes de produto. Todo mês, isso é quase um produto independente. É algo enorme. Mas essas equipes podem trabalhar nisso por um tempo.
Temos muitas equipes trabalhando em paralelo. Mas, fora isso, trabalhamos em um ritmo diário. Não trabalhamos com esse tipo de sprint artificial. Trabalhamos nesse ritmo diário e temos uma metodologia que criamos, a “metodologia de desenvolvimento contínuo”, sobre a qual escrevi neste livro que escrevi, chamado “Hyper Growth”. Ele é gratuito no nosso website ou você pode comprá-lo na Amazon. O livro explica tudo em detalhes.
Mas, fora dessa reunião mensal, nosso ritmo é o seguinte: temos uma reunião de métricas na segunda-feira. Hoje de manhã tivemos uma reunião. Fazemos essa reunião às 9h30 toda quarta-feira. Ela dura 15 minutos. Não gostamos de passar tempo demais em reuniões. Apenas analisamos rapidamente o desempenho da última semana em produto, marketing, vendas, suporte, sucesso — de todas as equipes. É realmente rápido. Dura 15 minutos ou menos.
Fechamos a semana com uma reunião de toda a empresa às sextas-feiras. Ela se chama “show and tell”. Acontece no fim da sexta-feira, no final do dia, e as pessoas tomam cerveja e se divertem. Nessa reunião, as pessoas mostram no que trabalharam naquela semana.
Começamos essa tradição principalmente para a equipe de produto, para que ela pudesse mostrar as coisas para clientes que havia lançado naquela semana e explicar isso ao restante da equipe.
Mas agora todo mundo, todas as equipes da empresa, apresenta alguma coisa. De novo, é realmente divertido e rápido, com risadas em meio às cervejas, num clima descontraído. E assim encerramos a semana. Temos esses dois momentos de fechamento. No começo da semana, perguntamos: “Como foi nosso desempenho?”; no fim da semana, a pergunta é: “O que realmente criamos?”
Jeroen: Sobre a parte de “como foi nosso desempenho”: se a reunião dura apenas 15 minutos, como vocês decidem o que fazer com as métricas, como melhorá-las, por exemplo? Ou onde isso acontece?
David: Isso acontece. As equipes individuais trabalham nisso durante toda a semana, pensando em como melhorar. Temos uma pessoa, nosso VP de operações, responsável pela reunião de métricas de segunda-feira e por reunir tudo. Ele decide o fluxo da reunião e é o único que apresenta. Ele faz uma passagem rápida por todas as métricas.
Hoje, já fazemos isso há tanto tempo que temos um método bastante ágil e eficaz. Mas a solução para corrigir as coisas não vem de nós — de mim, dele ou de qualquer outra pessoa. Ela vem das equipes. As equipes precisam decidir isso.
Jeroen: Parece bom. Qual é, na prática, a principal habilidade — ou conjunto de habilidades — que você acha que, como fundador, traz para a empresa?
David: Venho tentando entender isso ao longo dos anos. No que eu sou realmente bom? Eu diria que sou bom em aproximar e afastar o foco — esse é o meu estilo de gestão. Sou bom em entrar no domínio que for necessário, porque sou obcecado por aprender. Consigo aprender as coisas muito rapidamente, chegando a um nível bastante bom — não o mais profundo, mas bem profundo. Então consigo me aprofundar bastante, porque sou muito obcecado pelas coisas. Consigo fazer isso. Posso aproximar o foco e depois me afastar bastante, trabalhando em um nível muito alto. Na prática, isso significa que sou bom — ou razoavelmente bom — nas questões de alto nível e passo bastante tempo nelas; conversamos sobre algumas delas. Depois, aproximo o foco de novo, chegando a um nível bem baixo — como entrevistar pessoas, dar feedback sobre produto, dar feedback sobre marketing — e então me afasto novamente.
Essa é meio que a minha habilidade hoje. Consigo fazer isso com facilidade. Não passo tempo algum no meio, pensando em como resolver alguma coisa ou como executá-la. Isso cabe às equipes. Trabalho no nível mais alto e no mais baixo, e me importo com cada detalhe, como a mudança para um escritório novo. Quero saber quais serão as cores, como será o layout, como será a experiência, como uma pessoa nova vai se sentir ao entrar. Todo tipo de pequeno detalhe que as pessoas deixam passar. Passo bastante tempo pensando nessas coisas e continuo preocupado com elas.
Jeroen: E outra pessoa faz isso acontecer.
David: Sim. Eles decidem como fazer isso acontecer.
Jeroen: Sim, entendi. Se você diz que é obcecado por aprender, como faz isso? Como costuma aprender as coisas?
David: Eu sou muito mão na massa. Então leio bastante.
Jeroen: Livros ou blogs?
David: Nada de blogs. Livros. Livros, vídeos, áudio, esse tipo de coisa, mas geralmente conteúdo longo — principalmente livros e mentores. Tenho muitos mentores, modelos e pessoas que admiro. Então passo parte do meu tempo simplesmente indo conhecer pessoas que estão à minha frente. Tenho mentores com quem aprendo. Eu costumava ler muitos blogs e coisas do tipo, mas a maior parte dessas informações não é muito boa. Não é útil, então parei de fazer isso. O que procuro agora são lições de pessoas que estão 10 ou 20 anos à minha frente e que têm aprendizados que resistiram ao teste do tempo. Também procuro livros que resistiram ao teste do tempo. Então não estou necessariamente lendo o livro mais novo, mas sim livros que já estão por aí há algum tempo e que, de certa forma, permaneceram relevantes.
Então procuro coisas que resistiram ao teste do tempo. Acho que a maioria dos blogs e conteúdos desse tipo tem pouca profundidade, poucos detalhes e é muito influenciada pela moda do momento na forma como as coisas são escritas. Por isso, não passo mais muito tempo fazendo isso.
Jeroen: Sim. Então, quando você fala em livros que resistiram ao teste do tempo, quais são alguns dos livros que vêm à sua cabeça? E quem são seus mentores?
David: Tenho tantos. Bem, tenho vários. Eles estão sempre mudando. Meus três primeiros mentores tinham o mesmo primeiro nome: Sam. Um deles era Sam Lee, e foi meu mentor do ensino médio até a faculdade. Ele foi a primeira pessoa bem-sucedida e multimilionária que conheci na vida. Era um imigrante de Taiwan. Começou vários negócios atacadistas em Nova York, onde cresci.
Depois, meu segundo mentor também se chamava Sam, e era um mentor virtual. Acredito muito em mentores virtuais. Esse Sam é Sam Walton, e conheci sua história por meio do livro. Li tudo o que consegui encontrar sobre Sam Walton. Ele fundou a empresa chamada Walmart, e adorei seu livro, “Made in America”, que é leitura obrigatória aqui na Drift.
Depois, meu terceiro Sam se chama Sam Zales. Ele participou de várias empresas bem-sucedidas e foi COO de uma empresa de capital aberto chamada CarGurus, aqui em Boston, e tive a oportunidade de passar um tempo com ele. Tenho outros mentores além desses, mas vou começar por esses três.
Jeroen: Legal. Qual foi o último bom livro que você leu e por que escolheu lê-lo?
David: Meu Deus. Estou sempre lendo alguma coisa. Leio tantos livros que muitas vezes tenho opções demais para recomendar. Se você me pede uma recomendação de livro ou pergunta qual foi o último bom livro que li, eu sempre fico sem saber o que responder.
Há três livros que dou a todas as pessoas da equipe de gestão da Drift. Porque esses são os três livros que, na minha opinião, mais moldaram a forma como pensamos na Drift.
Um deles é o que já mencionei: “Made in America”, de Sam Walton, que conta a história do Walmart. O segundo livro se chama “The Everything Store” e fala sobre a Amazon. O terceiro se chama “Built from Scratch”. Esse livro conta a história de uma empresa chamada Home Depot, que é uma grande empresa daqui.
Não fiz isso de propósito, porque os três livros são sobre varejo.
Jeroen: Era exatamente isso que eu ia dizer.
David: Pois é, isso não tem nada a ver com o que você imaginaria que eu faço. Mas esses livros tiveram o maior impacto sobre a forma como penso, e é por isso que os distribuo e peço que todos os leiam.
Acho que isso acontece porque muito do que a Drift faz — e aquilo pelo que sou obcecado — é criar a empresa mais centrada no cliente possível. Todos esses livros, por serem sobre varejo, precisam ser centrados no cliente, certo? Porque lidam com clientes; esse é justamente o negócio do varejo: lidar com o cliente. Portanto, os três livros são bons modelos de como construir empresas centradas no cliente, e é por isso que tiveram um impacto tão grande sobre mim.
Mas já li um milhão, um milhão, um milhão de outros livros que posso recomendar. E quero destacar um deles: se você está tentando ser a melhor versão de si mesmo, há um livro chamado “Peak Performance”, escrito por Brad Stulberg. É um livro fantástico. Brad também é um dos meus coaches pessoais, então faço essa ressalva. Ele me orienta, e conversamos algumas vezes por mês.
Jeroen: Agora, voltando aos três livros. Eu mesmo li o da Amazon. O do Walmart está na minha lista. O do Home Depot, ainda não. Estou entendendo que eles são muito centrados no cliente, e isso pode inspirar você. Mas que lições, por exemplo, você tirou do livro sobre a Amazon e implementou na Drift? Porque tenho dificuldade para enxergar isso.
David: Você tem dificuldade para enxergar isso?
Jeroen: Sim. Como bem no topo da minha cabeça.
David: Sim, a Amazon provavelmente é o tipo de empresa que mais influenciou a Drift e a forma como pensamos sobre as coisas. No fim das contas, porque o que você vê da Drift hoje é chat, vendas — esse tipo de coisa que você mencionou no começo.
Mas, fundamentalmente, o que estamos tentando fazer na Drift, a nossa visão de longo prazo, é criar uma nova forma de as empresas comprarem de outras empresas. Por isso, há muitas coisas mais relacionadas à Amazon do que você imagina, pelo menos do ponto de vista do varejo. Porque, fundamentalmente, a Amazon representa a forma como todos nós, consumidores, compramos de empresas.
Então, estamos tentando analisar os modelos que eles têm e descobrir quais podemos aproveitar e aprender com eles, quais não são aplicáveis e como podemos usar tudo isso.
Por isso, há muita coisa em comum. É como quando penso na forma como treinamos as pessoas dentro da Drift em marketing, sabe? Em marketing, falamos muito — ou eu falo muito — sobre vieses cognitivos, psicologia social, como as pessoas tomam decisões de compra e assim por diante. O melhor exemplo, ou um dos melhores exemplos que você poderia usar, é olhar a página de detalhes de um produto da Amazon, certo?
Se você compra na Amazon há tanto tempo quanto eu, desde o começo, desde que eles efetivamente começaram, sabe que a página do produto não mudou muito.
O design evoluiu bastante, mas não mudou muito. Uma das razões pelas quais acredito que isso seja verdade é que ela é praticamente a página perfeita do ponto de vista da psicologia social, e usamos essa página como exemplo para ensinar aos nossos profissionais de marketing coisas como escassez, certo?
Onde você vê isso nessa página? Você vê quando olha para a página e ela diz: “Você recebe entrega grátis até quarta-feira. Se fizer o pedido nas próximas oito horas e 13 minutos, ele chegará à sua casa até quarta-feira.” Ou vê pequenas mensagens dizendo algo como: “Restam apenas três unidades em estoque. Compre agora. Mais unidades a caminho.” Isso é escassez.
Depois, você olha para coisas como a prova social, certo? Ela é outra forma como tomamos nossas decisões. Então, você vê as avaliações dos clientes em todas as páginas de produtos. Vê as imagens dos clientes que as pessoas enviaram, os vídeos que as pessoas enviaram e todas essas coisas funcionam como prova social de um produto. Você vê a posição que esse produto ocupa no ranking de mais vendidos — novamente, prova social.
Eu poderia continuar falando disso sem parar, mas há tantos vieses cognitivos que essa página pode explorar que, se formos contar, podemos chegar a algo entre cinco e dez vieses cognitivos diferentes atuando ao mesmo tempo nessa página. O motivo de ela ser tão bem-sucedida é um exemplo para nós em marketing.
Jeroen: Sim, consigo ver como isso pode ser facilmente aplicado ao marketing. Isso também inspira seus produtos ou sua empresa?
David: Ah, com certeza. Temos princípios de liderança muito semelhantes aos deles — obviamente, sobre colocar o cliente no centro. Sobre buscar a verdade e ter uma tendência à ação, certo? Isso é importante para nós.
Nossa velocidade é incrível. A velocidade deles é incrível. Então, isso se traduz nesse aspecto. Em termos do nosso produto, obviamente vendemos para empresas e para pessoas que trabalham com vendas. Elas podem fazer qualquer uma dessas coisas, mas, se você olhar apenas por esse ângulo, vai pensar: “Ah, eles não são parecidos.”
Mas eles são semelhantes na mecânica de como tudo funciona porque, no fim das contas, somos pessoas que compram na Amazon e, vendendo para B2B ou não, você continua sendo uma pessoa comprando de outra pessoa.
Jeroen: Então, no fim, o mecanismo de recomendação da Amazon e o da Drift compartilham a mesma coisa — ou são a mesma coisa?
David: Sim.
Jeroen: Legal. Como última pergunta, e não é das mais fáceis: qual foi o melhor conselho que você já recebeu?
David: Nossa. Essa é uma boa pergunta. Ninguém nunca me perguntou isso, estou surpreso.
Qual foi o melhor conselho? Provavelmente, o que está me vindo à cabeça agora é: durma sobre o assunto. Durma sobre o assunto. Todos nós queremos agir por impulso, reagir e dar uma resposta imediatamente. Mas, muitas vezes, a melhor resposta é simplesmente dormir sobre o assunto e voltar a ele depois.
Jeroen: Quais são algumas das coisas que você deixa para decidir depois de dormir?
David: Ah, eu uso a técnica de “dormir sobre o assunto” em todas as contratações que fazemos. Então, para cada pessoa com quem converso, não dou minha opinião sobre a conversa ao gerente de contratação até o dia seguinte. Deixo a decisão para depois de dormir sobre ela.
Isso muitas vezes me dá a resposta certa, porque você pode ficar muito empolgado durante o processo de entrevista: a pessoa era engraçada, vocês conversaram bem, você precisa de alguém para essa função e blá-blá-blá, todas essas coisas.
Aí você pode acabar chegando à resposta errada. Então eu durmo sobre o assunto. Se ainda me sinto empolgado no dia seguinte, essa é a resposta certa.
Jeroen: Legal. Obrigado, David, por participar do Founder Coffee.
David: Muito obrigado pelo convite. Foi incrível.
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