David Cancel, da Drift

Episódio 014 do Founder Coffee

Sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.

A cada duas semanas, tomo café com um fundador diferente. Conversamos sobre a vida, as paixões, os aprendizados... em uma conversa íntima, conhecendo a pessoa por trás da empresa.

Para este décimo quarto episódio, conversei com David Cancel, fundador e CEO da Drift, uma plataforma líder de marketing e vendas de conversação.

O Drift não é o primeiro bebê de David, nem sua primeira história de sucesso. Anteriormente, ele foi diretor de produtos da HubSpot depois que sua empresa, a Performable, foi adquirida. Antes disso, ele também lançou e vendeu a Ghostery, a Lookery e a Compete.

Falamos sobre sua história, como ele gosta de construir tanto startups quanto flores, por que ele ainda está envolvido em cada contratação... e por que ele não acredita em sprints de desenvolvimento.

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Bem-vindo ao Founder Coffee.

Jeroen: Olá, David. É ótimo tê-lo no Founder Coffee.

David: Obrigado por me receber.

Jeroen: Eu também. Você é o fundador da Drift. Todos nós adoramos o Drift.

David: Obrigado.

Jeroen: Mas para aqueles que ainda não amam o Drift, o que você faz?

David: O Drift é um aplicativo SaaS que ajuda as pessoas. Ele fica em seu site e, basicamente, é como pegar seu melhor representante de vendas e torná-lo disponível 24 horas por dia, 7 dias por semana, todos os 365 dias. Fazemos isso por meio do marketing conversacional e de um bot que conversa com as pessoas que acessam seu site em tempo real.

Jeroen: Sim. Então, quando ouço falar em bate-papos ao vivo, ouço falar em bots de bate-papo.

David: Sim.

Jeroen: Você mencionou vendas. Então, esse é o tipo de mercado-alvo no qual você está se concentrando. É como vendas, vendas ao vivo?

David: Sim, é sobre vendas. Muitas pessoas tentaram usar o chat ao vivo para o fórum de vendas. Pelo menos na última década, eles não foram bem-sucedidos porque não estavam usando uma ferramenta de suporte para fazer isso. O que fizemos foi sermos os primeiros a trazer bots para o bate-papo ao vivo a fim de podermos fazer vendas com qualificação em tempo real, roteamento em tempo real, todo esse tipo de coisa. Portanto, definimos essa categoria como "marketing de conversação". Mas sim, nós usamos o bate-papo. Usamos e-mail. Fazemos basicamente tudo o que tem a ver com uma conversa. Portanto, isso vai além do bate-papo. Vai para o e-mail e outros lugares.

Jeroen: Então, também é uma ferramenta de automação de marketing e, de alguma forma, uma ferramenta de automação de vendas.

David: É uma ferramenta de automação de vendas e marketing, certo? Acreditamos que o marketing e as vendas estão se unindo. Estamos tentando fazer isso há muito tempo. Estamos organizando-os em torno de duas coisas: conversas e receita. Portanto, somos uma plataforma que permite que eles façam isso. Todos nós sabemos que, se você tem vendedores em sua equipe, ninguém conseguirá vender nada até que tenha uma conversa. Os vendedores, os sistemas de marketing, a automação e todas essas coisas, durante anos, se concentraram em colocar obstáculos entre você, o cliente potencial e o vendedor. O que fazemos é remover esses obstáculos e criar uma linha direta de passagem rápida entre o cliente potencial e o vendedor.

Jeroen: Como posso dizer, esse é um tipo de problema que cresceu em você quando estava no HubSpot ou como isso surgiu?

David: Sim. Como você mencionou, eu era o diretor de produtos da HubSpot antes disso. Então, eu dirigia a engenharia de produtos, todas essas coisas, CRM, criava produtos de vendas, criava todos os produtos de marketing. Na época, não havia essa ideia.

Quando saí, bem na época em que abrimos o capital da empresa. Eu estava analisando o sistema de mensagens e o motivo pelo qual estava analisando o sistema de mensagens era que eu estava fascinado com a forma como ele estava sendo adotado. De geeks como eu que usavam mensagens, todos no mundo passaram a usar mensagens como a primeira coisa que queriam usar.

Fiquei fascinado em saber por que isso estava acontecendo e por que isso estava permitindo que empresas como a Slack e outras empresas crescessem tão rapidamente. Então, eu estava olhando para isso e diria que estava obcecado por isso. Eu não sabia como isso iria se desenvolver, que tipo de produtos iríamos criar por causa disso. Mas eu sabia que talvez fosse o momento certo para finalmente fazer algo com mensagens e vendas para o mercado.

Jeroen: Então é mais parecido com o Slack, mas feito externamente.

David: Sim.

Jeroen: Legal. Você mencionou que esteve na HubSpot antes.

David: Sim.

Jeroen: Essa foi a primeira startup em que você se envolveu ou houve outras antes? Onde isso começou?

David: Sim, não. Foram muitas. Então, criei quatro empresas antes de fundar a Drift. Uma dessas empresas, minha quarta empresa, a Performable, foi adquirida pela HubSpot em 2011. Foi assim que cheguei à HubSpot. Eu tinha vendido todas as outras empresas, as três anteriores, mas nunca tinha ido como parte da aquisição. Sempre fiz questão de ir embora e essa foi a primeira vez que fui. Então, entrei na HubSpot quando tínhamos cerca de $30 milhões em ARR e cerca de 200 funcionários. Depois, saí quando estávamos com mais de 100 milhões e abrimos o capital. Naquele momento, acho que tínhamos 1.200 funcionários, então adicionamos mil pessoas no período em que estive lá.

Jeroen: Sim. Então, pode nos dar uma ideia de qual foi sua primeira startup?

David: Claro, foi há muito tempo. Participei de duas startups antes de começar a minha própria, e elas estavam em Nova York. Mas a primeira empresa que criei por conta própria foi em novembro de 2000. Portanto, há 18 anos.

Jeroen: Há muito tempo.

David: Sim, há muito tempo, há quase 18 anos. Essa empresa se chamava Compete. Vendemos essa empresa em 2007 para a WPP, que é o maior conglomerado de relações públicas de marketing do mundo, com sede no Reino Unido. O que fizemos na Compete foi basicamente SaaS, mas isso não existia como uma categoria naquela época. Nós o chamávamos de comércio eletrônico para empresas ou alguma ideia maluca, porque não tínhamos uma categoria.

Naquele momento, vendíamos inteligência de marketing principalmente para empresas da Fortune 100, embora também tivéssemos uma oferta freemium que as pessoas podiam comprar. Foi uma época louca porque, basicamente, você podia usar o Compete para descobrir como estava se saindo em relação aos seus concorrentes. Portanto, hoje é possível usar ferramentas como a Alexa e muitos outros tipos de ferramentas de inteligência competitiva. Mas, na época, nenhuma delas existia quando começamos a Compete.

Jeroen: Sim, então era uma coisa muito exclusiva ver como seu site estava se saindo em comparação com os outros.

David: Sim, exatamente. Concorríamos com a Nielsen e a comScore e algumas outras empresas desse tipo, grandes empresas. Basicamente, você o comprava para entender não apenas a quantidade de tráfego que estava obtendo, as fontes de tráfego e todas as coisas que podem ser obtidas em analytics, mas para obter insights reais sobre por que as pessoas estavam fazendo as escolhas que faziam. Isso lhes deu insights sobre como e o que poderiam mudar na estratégia para atrair essas pessoas. Todos os tipos de coisas desse tipo.

No início, era um produto do tipo freemium, mas ninguém estava comprando freemium naquele momento. É preciso lembrar que, em 2000, as pessoas mal compravam livros na Amazon, certo? Não havia muita coisa acontecendo. Poucas pessoas estavam colocando seus cartões de crédito on-line, se é que dá para acreditar nisso, 18 anos atrás.

Então, tivemos que mudar um pouco a empresa e realmente nos concentrar nesse tipo de cliente da Fortune 500, Fortune 100. Portanto, muito caros. Eles nos pagavam, em média, $350.000 por ano por assinatura, e muitas dessas assinaturas custavam milhões de dólares por ano.

Vendíamos para todas as empresas de viagens que você pudesse imaginar ou para empresas financeiras. Mais tarde, antes de sermos adquiridos, nosso maior cliente era o Google. Vendíamos para o Google, o eBay, a Microsoft e todos os tipos de empresas de tecnologia que você possa imaginar, mas, antes disso, vendíamos para empresas de viagens, automotivas - todas as empresas de automóveis, financeiras e todos os tipos de verticais como essas.

Jeroen: Sim. Acho que a WPP estava vendendo para você de alguma forma. Era um canal e, em algum momento, eles perceberam: "Nós também poderíamos comprar isso".

David: Sim, a WPP foi e é a maior empresa de serviços de comunicação do mundo. Acho que é assim que eles se denominam. Mas eles são donos de RP, de pesquisa de mercado. Eles são donos de todo esse tipo de coisa. Eles possuem centenas, se não milhares de empresas. O que eles queriam era nossa capacidade de ver o que estava acontecendo com todos os clientes que eles tinham. Assim, tínhamos os dados de inteligência competitiva que ninguém tinha e isso lhes proporcionava uma vantagem injusta no trabalho com seus clientes, mas também no trabalho de estratégia que estavam vendendo para essas grandes empresas.

Jeroen: Entendi. Agora, sobre o que foi sua segunda startup?

David: Muitos. A segunda startup chamava-se Lookery. Essa foi quase como uma startup acidental. Deixei a Compete quando a vendemos. Não estava fazendo nada. Estava apenas passeando. Eu e um amigo começamos essa empresa meio que por acidente. Na verdade, não estávamos tentando abrir uma empresa. Foi durante o verão de 2007.

Essa também foi a época em que o Facebook lançou sua plataforma. Portanto, essa foi a primeira vez que o Facebook lançou sua plataforma. Naquela época, havia algumas centenas de milhões de pessoas usando o Facebook, se é que dá para acreditar, em comparação com o que temos agora, bilhões. Tínhamos todos esses amigos que estavam criando produtos, aplicativos, com base no Facebook.

Jeroen: Sim, eu me lembro.

David: Sim. Havia de tudo, desde jogos até horóscopos e tudo o que você pudesse imaginar. Havia um milhão de coisas diferentes. Mais tarde, passou a ser apenas jogos. Mas, antes disso, havia tudo o que você pudesse imaginar. Acontece que eles eram nossos amigos, conhecíamos todas essas pessoas. Algumas dessas empresas mais tarde se tornaram empresas como a Ziinga e outras empresas que abriram o capital. Mas antes disso, elas não tinham como ganhar dinheiro e, por isso, criamos essa rede de publicidade chamada Lookery e, para ajudar nossos amigos a ganhar dinheiro, vendemos essa rede de publicidade para a Ad Knowledge. Esqueci em que ano foi isso, 2008 ou 2009. Depois, criei outra coisa. Criei algo chamado Ghostery.

Jeroen: Sim, eu uso isso.

David: Ah, você o usa. Sim, eu criei o Ghostery nessa época, em 2009. Depois o vendi e agora ele é propriedade da Mozilla na Alemanha. Depois, criei o Performable, que mencionei anteriormente.

Jeroen: Sim. De alguma forma, tudo isso parece estar na esfera do marketing.

David: Sim, estou no mercado há 18 anos. Estou no mundo do marketing, das vendas e da análise de dados.

Jeroen: Sim, mas essa foi a primeira vez que você trabalhou mais com marketing do que com vendas e realmente conversou com as pessoas.

David: Sim, embora você saiba que tudo está relacionado. Na HubSpot, por exemplo, eu criei o CRM e as ferramentas de produtividade de vendas, as ferramentas de capacitação de vendas - então isso estava lá. Mas também, na primeira startup, eu fazia parte da equipe fundadora, mas não era o fundador. Ela se chamava Bolt, B-O-L-T. A Bolt foi uma das primeiras redes sociais da Web.

Novamente, não tínhamos a categoria de rede social, então a chamávamos de site de vídeo. Tínhamos milhões de usuários, o que na época era incrível, pois todos tinham de discar por modems para ficar on-line. Nesse caso, estávamos construindo, estávamos unindo algumas dessas mesmas coisas, embora fosse uma rede social. Quer dizer, criamos algo que era como uma lista de tópicos para que você pudesse criar suas próprias roupas. Isso foi há muito tempo, em 1997.

Criamos algo parecido com o Drift, mas o chamamos de Zap. Era como um mensageiro instantâneo, mas era mais do que apenas pessoas conversando entre si. Criamos isso naquela época. Criamos muitas dessas coisas que agora parecem novas, mas eu basicamente venho fazendo a mesma coisa há muito tempo.

Jeroen: Qual é a sensação?

David: Parece que finalmente estou descobrindo um pouco. Ainda há muito a descobrir.

Jeroen: Sim. Como você entrou em tudo isso? Por exemplo, o que você fazia antes de entrar na área de startups?

David: Sim, como foi que eu entrei?

Jeroen: Sim, você é engenheiro por formação, se não me engano.

David: Sim, eu era. Sim, na primeira startup, eu era o arquiteto-chefe de software e criei a maior parte do software, lancei-o e tudo o mais. Quando cresci, meus pais trabalhavam por conta própria. Eles eram imigrantes nos Estados Unidos. Então, sempre cresci querendo abrir um negócio, mas não sabia o que era um negócio. Não sabia por que tinha esse conceito em minha mente. Naquela época, antes da Internet, eu não tinha nenhum modelo para seguir que fizesse essas coisas. Não conhecia ninguém que tivesse um negócio.

Por alguma razão, eu tinha isso em minha cabeça e sempre digo às pessoas que, antes da história recente, antes de Mark Zuckerberg, ninguém queria ser empresário. Isso não era algo glorioso, abrir uma empresa. Empreendedor, eu nem conhecia essa palavra quando comecei.

Começar seu próprio negócio ou fazer o que fazemos agora em termos de uma startup, era como se as pessoas pensassem que você era um perdedor. Por que você não consegue um emprego de verdade? Por que não pode trabalhar em uma empresa de verdade? Isso não era algo de que as pessoas se gabavam. Era mais uma coisa que indicava que havia algo de errado com você ou que algo era estranho.

Mas minha esposa diz que não gosto que me digam o que fazer, então isso provavelmente tem algo a ver com o fato de eu querer abrir uma empresa. Tive alguns mentores no início, mais ou menos na época da faculdade, que eram proprietários de pequenas empresas. Acho que eles tiveram um grande impacto sobre mim, agora olhando para trás, e foi isso que me trouxe a este mundo.

Tenho uma personalidade obsessiva e fiquei obcecado com o início da Internet e isso continua até hoje. Essa ideia de conectar todos ao redor do mundo, sobre a qual falávamos em 1996, era o que estava acontecendo com a Internet. Mas isso nunca foi tão verdadeiro quanto é hoje.

Jeroen: Sim, acho que talvez o empreendedorismo não fosse uma coisa, mas você podia gostar de construir coisas para si mesmo.

David: Sim, é disso que eu gosto. Gosto de criar algo a partir do nada e isso pode ser software, empresas, o que for. Mas gosto apenas do ato de criar. Isso me motiva muito, muito mesmo. Ainda hoje isso acontece, seja criando flores ou empresas, gosto de fazer tudo isso.

Jeroen: Flores? Você criou flores?

David: Sim, gosto de jardinagem e de cultivar coisas. Gosto de tudo.

Jeroen: Certo. Quando e qual foi a primeira coisa que você criou e pensou: "Vou vender isso" também?

David: Ah, que eu ia vendê-lo?

Jeroen: Sim.

David: Estou tentando pensar. A primeira vez que criei algo publicamente foi o primeiro site em que trabalhei. Trabalhei nele enquanto estava na escola e foi isso que me motivou a fazer tudo isso. Mas a primeira vez que tentei vender algo foi provavelmente na Bolt. Criamos isso e estávamos tentando vender publicidade e todo esse tipo de coisa naquela época.

Jeroen: Seu primeiro site acabou sendo vendido. Foi o site GeoCities ou algum outro?

David: Isso foi antes do GeoCities.

Jeroen: Antes do GeoCities.

David: Sim, eu programava manualmente, antes do início do GeoCities. Eles provavelmente estavam começando um pouco depois disso e alguns outros concorrentes do GeoCities estavam começando. Mas, naquela época, você tinha que programar à mão. Você tinha que programar seu próprio site.

Jeroen: Apenas um código HTML.

David: Sim?

Jeroen: Foi isso. Sim.

David: É uma loucura.

Jeroen: Então você gosta de criar coisas. Você já teve várias startups, principalmente na área de marketing. A maioria delas foi financiada por bootstrap ou por capital de risco?

David: Não. Apenas um deles era tecnicamente bootstrap. Foi o Ghostery. As demais foram financiadas por capital de risco, inclusive a Drift.

Jeroen: Sim. Isso é algo que você sempre pensou de antemão ou é algo que, simplesmente, em algum momento você precisou de dinheiro e...

David: Os primeiros, acho que o Compete e alguns outros. Na Compete, eu definitivamente pensei nisso antes. Desde a Compete, depois que vendemos a Compete, não pensei mais nisso e pensei em financiá-la eu mesmo, incluindo a Drift. Minha intenção, no início, era financiá-lo eu mesmo, mas, como digo às pessoas, a maneira de fazer com que os investidores se interessem em investir é dizer-lhes que você não precisa de dinheiro. Essa é a verdade e foi a verdade em todos os casos.

Jeroen: Mas você não queria que eles lhe dessem dinheiro. Por que você acabou fazendo com que eles lhe dessem dinheiro?

David: Porque, bem, isso depende de cada caso. No caso da Drift, que é a mais recente, falarei sobre ela, é porque sabíamos que iríamos tentar criar uma empresa duradoura. Sabíamos que estávamos criando uma empresa de SaaS e, a essa altura, já tínhamos criado tantas empresas de SaaS que conhecíamos a economia do SaaS. Se quiséssemos criar uma empresa na velocidade que queríamos e na magnitude que queríamos, seria necessário capital. É fácil fazer o SaaS funcionar agora, muito fácil. Mas para realmente atingir tamanhos significativos, é necessário capital, porque o SaaS em si, como modelo, consome muito capital.

Jeroen: Sim. Quando você pegaria o capital? Quando você decide: "Meu SaaS está pronto para o capital?"

David: É uma escolha pessoal de cada um. Para mim, na Drift, nós tomamos esse capital no primeiro dia.

Jeroen: Primeiro dia.

David: Primeiro dia. O que é incomum.

Jeroen: Mas eles querem ter que querer dar a você, desde o primeiro dia.

David: Eles fizeram isso. O que nem sempre é o caso. Mas eles fizeram.

Jeroen: O que vocês estão fazendo na Drift atualmente? Você acabou de dizer antes da palestra que está muito ocupado.

David: Sim, uma loucura. Eu diria que estamos muito loucos no momento. O que estamos fazendo? Estamos tentando expandir a empresa do ponto de vista da receita e do ponto de vista das pessoas.

Começamos este ano, o último ano de 2017, começamos o ano com cerca de 20 pessoas. Terminamos o ano com 100 pessoas. Começamos este ano obviamente com 100 pessoas. Vamos terminar o ano com cerca de 240 pessoas. Portanto, há muitas coisas que estamos fazendo, certo?

Como muitas contratações, dimensionamento, treinamento, integração e educação, tornar as pessoas eficazes, todo esse tipo de coisa. Em seguida, tentar crescer proporcionalmente a partir do tamanho da receita. Estamos tentando multiplicar por 5 nossas receitas este ano. No ano passado, aumentamos nossa receita em 20 vezes. É claro que isso vem de um número pequeno. Mas, sim, estamos tentando crescer rapidamente. Temos a sorte de haver muito espaço no que estamos tentando crescer.

Jeroen: Sim. Em tudo isso, onde você se encaixa? Qual é o seu papel?

David: Eu faço podcasts como este.

Jeroen: Sim, isso é tudo?

David: Isso é tudo o que eu faço!

Jeroen: Muito bom.

David: Sim, eu gostaria de fazer isso. O que faço é passar a maior parte do meu tempo tentando ajudar outras pessoas a atingir seu potencial máximo e a se tornarem eficazes. Isso tem tudo a ver com o fato de dedicar tempo à contratação. Estou envolvido em todas as contratações que fazemos, desde estagiários até o mais alto nível. Portanto, faço parte da entrevista. Portanto, você pode imaginar que leva muito tempo se estivermos tentando ter 140 pessoas e todos com quem você fala não forem contratados. Isso leva tempo.

Além disso, trabalho muito com nossos clientes. Passo muito tempo com os clientes. Passo muito tempo no mercado e, portanto, ajudo muito no marketing e no produto. Mas é mais no marketing do que em qualquer outra coisa, porque meu cofundador aqui é ótimo em produtos. Então, ele assumiu o controle de algumas coisas. Mas eu naturalmente gravito em torno do produto e agora do marketing.

Então, eu faço nossos podcasts. Faço vídeos. Faço muitas palestras. Então, viajo por todos os lugares, por todo o mundo, fazendo palestras, passando tempo com nossos clientes, passando tempo com clientes em potencial. Estou sempre em movimento e meus dias não são os dias com os quais um introvertido como eu sonharia, certo?

Adoro cada minuto, mas minha agenda está lotada na maioria dos dias. Mas é disso que a empresa precisa, certo? Não é como se eu fizesse um trabalho profundo agora, colocasse fones de ouvido e ficasse sentado em frente ao meu computador. Isso não vai fazer a empresa avançar porque não estou ajudando mais ninguém, certo? Não estou mais programando. Não tenho realmente nenhum efeito quando faço isso nessa escala.

Jeroen: Sim, então são todas as reuniões para você, uma atrás da outra, o dia inteiro.

David: Sim, reuniões ou falar com pessoas, caminhadas ou coisas do gênero. Pessoalmente, odeio reuniões. Não tenho muitas reuniões normais, mas tenho muitas reuniões individuais. Acredito muito em investir nisso. Portanto, passamos muito tempo, principalmente caminhando. Caminhando e conversando. Mas em termos de reuniões, com processos e burocratas e todo esse processo burocrático, não, não temos muito disso.

Jeroen: Sim. Então, os encontros individuais servem principalmente para alinhar a maneira de trabalhar ou para alinhar o que fazer ou como fazer algo?

David: Depende. A maneira como eu penso sobre isso e a maneira como nós o estruturamos é que a reunião individual é de propriedade da pessoa. Portanto, qualquer que tenha sido a nossa reunião, cabe a ela criar essa agenda. A reunião é deles. Estou lá apenas para ajudá-la no que for preciso.

Então, às vezes, pode ser alguma das coisas que você mencionou. Pode ser específico, como faço algo, o "como". Mais frequentemente, é o "porquê". Por que estou fazendo algo? Por que eu deveria me sentir empolgado com isso?

Por isso, passo boa parte do meu tempo principalmente no "porquê", certificando-me de que eles estejam entusiasmados. Certificando-me de que estão entusiasmados. Certificando-me de que estão concentrados nas áreas certas. Menos sobre o "como", porque eles sabem o "como" melhor do que eu.

Jeroen: Sim, eu entendo isso. Então, a maior parte é individual. Também está ajudando no lado do marketing?

David: Marketing, sim, um a um. O marketing é um pouco diferente. Na verdade, eu produzi parte do marketing. Então, estou no vídeo. Estou no podcast, portanto, nesse caso, estou em ambos os lados. Mas, do ponto de vista das ideias e do processo, é o nosso chefe de marketing, Dave, que cuida disso.

Jeroen: Certo. Você está nos vídeos, etc., mas não é você quem está criando a estratégia para isso.

David: Sim.

Jeroen: Você está escrevendo coisas?

David: Não, na verdade não. Eu falo mais do que qualquer outra coisa e depois talvez eu transcreva algumas dessas coisas.

Jeroen: Você mesmo fará a transcrição?

David: Às vezes. Às vezes, outra pessoa faz isso por mim.

Jeroen: Você mencionou que está dedicando seu tempo à contratação agora.

David: Sim.

Jeroen: Você também mencionou que está indo de 100 para 240.

David: Sim.

Jeroen: Você acha que ainda estará envolvido em todas as contratações no final do ano?

David: Não sei. Estou tentando descobrir isso.

Jeroen: Isso parece viável para você?

David: Em 240, sim, porque já fiz isso antes. No HubSpot, aumentei minha equipe para mais de 200 pessoas e participei da maior parte disso. Portanto, acho que é possível. Acho que isso é importante. Então, sim, este ano, eu participarei. Estarei presente no próximo ano? Não sei. Não sei dizer de cabeça qual é a nossa meta de crescimento para o próximo ano em termos de número de funcionários. Mas provavelmente será o mesmo tipo de duplicação novamente.

Jeroen: Sim. Isso dará muito trabalho se você quiser participar de tudo.

David: Com certeza, com certeza. Mas é o trabalho. Sempre digo que são as coisas que não são escalonadas que ajudam você a escalonar. Por exemplo, em termos de recrutamento de pessoas. O motivo pelo qual comecei a participar do processo anos atrás foi porque isso ajuda no processo de recrutamento. Tenho pessoas o tempo todo que posso estar recrutando em níveis muito juniores ou talvez alguém que seja um cooperado ou um estagiário, e elas dizem coisas como: "Nossa, nunca trabalhei em uma empresa ou nunca ouvi falar de uma empresa em que o CEO falasse comigo".

Por mais louco que isso pareça - isso parece loucura para mim; como se eles nunca tivessem trabalhado em um lugar onde essa pessoa pudesse sequer falar com eles. Esqueça o fato de estar na entrevista com ela. Isso tem um impacto significativo. Isso ajuda no processo de recrutamento e é de pequenas coisas como essa que as pessoas se lembrarão e contarão a outras pessoas.

Jeroen: Isso também define a cultura de alguma forma. Isso abre a cultura de abertura e transparência quando você conversa com o CEO.

David: Sim.

Jeroen: Você também mencionou que está andando por aí. Essa também é uma forma de fazer com que as pessoas se abram e tragam seus problemas para você?

David: 100%. Sempre oriento as pessoas da minha equipe a nunca fazerem uma reunião individual sentadas em uma sala de conferências ou em uma sala de reuniões ou coisas do gênero. Porque não parece uma discussão natural. Parece um interrogatório, certo? Parece que você está sendo interrogado pela polícia.

As piores versões disso são quando as pessoas ficam sentadas com um laptop aberto, escrevendo tudo, digitando tudo o que você está escrevendo, ou com um bloco de notas, escrevendo cada palavra que David está dizendo. É uma loucura, não é?

Não há como ser natural ou confortável se estiver olhando para alguém escrevendo cada palavra que você diz. Em vez disso, faça como se fosse uma conversa normal que você teria com alguém.

Caminhe com eles, tome um café. Dê um passeio ao ar livre e deixe-os conversar. Descobri que quando você faz isso, as pessoas ficam mais à vontade. As pessoas estão dispostas a lhe contar coisas que normalmente não contariam em outro processo.

Jeroen: Então, você está realmente andando por aí, fazendo reuniões individuais?

David: Ah, sim, 100%. Não carrego nenhum caderno nem nada. Não anoto nada. Apenas me concentro. Estou apenas prestando atenção a eles.

Jeroen: Sim, parece ser um trabalho legal. Você disse que, como introvertido, não é realmente o que você quer, o que você gosta de fazer o dia todo. Mas andar por aí parece bom, não?

David: Sim, a parte de andar por aí. Eu diria que gosto dessa parte. Gosto de reuniões individuais. Reuniões de grandes grupos e coisas do gênero não são as melhores.

Jeroen: Como reuniões em prefeituras e tudo mais.

David: Sim.

Jeroen: Você faz isso?

David: Sim, vamos fazer um amanhã. Normalmente, fazemos um na primeira terça-feira de cada mês. Essa atrasou uma semana, mas fazemos isso aqui. Faço muitas palestras públicas, então faço isso o tempo todo. Depois, integramos novas pessoas. Temos pessoas que começam dois dias por mês. Há duas segundas-feiras por mês em que as pessoas podem começar. Nesses dias, eu e meu cofundador damos uma palestra de integração de uma hora para essas pessoas. Eu dou meia hora e ele dá a outra meia hora. Então, eu passo meu tempo lá. Normalmente, são de cinco a, sei lá, de três a nove pessoas, dependendo da turma.

Jeroen: Que outros tipos de ritmos você tem na empresa em termos de duração dos sprints?

David: Não acreditamos em sprints.

Jeroen: Não?

David: Não. Bem, devo dizer que não acredito nelas. O que fazemos é deixar que cada equipe de produto decida sua própria cadência. Temos algo chamado momento comercializável mensal, em que lançamos algo grande de uma das equipes de produtos. Todo mês, isso é quase um produto autônomo. É enorme. Mas essas equipes podem trabalhar nisso por algum tempo.

Temos muitas equipes trabalhando em paralelo. Mas, fora isso, trabalhamos em uma cadência diária. Não trabalhamos com esse tipo de sprint artificial. Trabalhamos com essa cadência diária e temos uma metodologia que criamos, que é a "metodologia de desenvolvimento contínuo", sobre a qual escrevi em um livro chamado "Hyper Growth". Ele está disponível gratuitamente em nosso site ou pode ser adquirido na Amazon. Ele entra em detalhes sobre o assunto.

Mas nossa cadência, fora dessa reunião mensal, é que temos uma reunião de métricas na segunda-feira. Então, hoje de manhã, tivemos uma reunião. Fazemos isso às 9h30 todas as quartas-feiras. É uma reunião de 15 minutos. Não gostamos de passar muito tempo em reuniões. Apenas analisamos o desempenho da última semana em termos de produto, marketing, vendas, suporte, sucesso - todas as equipes. É muito rápido. São 15 minutos ou menos.

Fazemos uma reserva e temos todas as reuniões da empresa às sextas-feiras. É chamada de "mostrar e contar". É no final das sextas-feiras, portanto, é na sexta-feira à tarde, no final do dia, e as pessoas tomam cerveja e se divertem. Nela, as pessoas mostram em que trabalharam naquela semana.

Iniciamos essa tradição principalmente para a equipe de produtos, para que eles possam mostrar ao cliente o que lançaram naquela semana e instruir o restante da equipe.

Mas agora todos, todas as equipes da empresa, apresentam algo. Novamente, é muito divertido, rápido, com risadas e cervejas, e relaxante. E assim termina a semana. Então, temos os finais de semana. No início da semana, perguntamos: "Como nos saímos?" e, no final da semana, perguntamos: "O que realmente ganhamos?"

Jeroen: Quanto à parte do "como fizemos", se são apenas 15 minutos, como você realmente decide como lidar com as métricas, como melhorá-las ou onde isso acontece?

David: Isso acontece. As equipes individuais trabalham nisso a semana inteira e em como melhorar. Temos uma pessoa, nosso vice-presidente de operações, que é responsável pela reunião de métricas de segunda-feira e organiza tudo. Ele decide o fluxo da reunião e é o único que está apresentando. Ele faz uma rápida revisão de todas as métricas.

No momento, já fazemos isso há tanto tempo que temos um método bastante simplificado e eficaz. Mas a solução de como consertar as coisas não vem de nós, de mim, dele ou de outra pessoa. Elas vêm das equipes. As equipes têm de decidir isso.

Jeroen: Parece bom. Qual é, na verdade, a principal habilidade ou um conjunto de habilidades que você acha que, como fundador, traz para a empresa?

David: Estou tentando descobrir isso ao longo dos anos. No que sou realmente bom. Eu diria que sou bom em aumentar e diminuir o zoom - esse é o meu estilo de gerenciamento. Sou bom em entrar em qualquer domínio porque sou obsessivo em aprender. Posso aprender coisas muito rapidamente em um nível razoavelmente bom, não o mais profundo, mas bastante profundo. Portanto, posso me aprofundar bastante porque sou muito obcecado por coisas. Então, posso fazer isso. Posso ampliar e depois reduzir bastante e trabalhar em um nível muito alto. Então, o que acontece todos os dias é que eu sou bom ou decente nas coisas de alto nível e passo muito tempo nisso, e já falamos sobre algumas dessas coisas. Em seguida, eu me aproximo de um nível muito baixo, como entrevistas com pessoas, feedback sobre o produto, feedback sobre o marketing, e volto a me afastar.

Essa é uma espécie de minha habilidade agora. Posso fazer isso facilmente. Não passo tempo no meio do caminho, como resolver algo e como fazer isso. Isso fica a cargo das equipes. Trabalho em um nível muito alto e em um nível muito baixo e me preocupo com cada detalhe, como a mudança para um novo escritório. Eu me preocupo com as cores, com o layout, com a experiência, com a sensação de uma pessoa nova chegando. São todos os tipos de pequenos detalhes que as pessoas não percebem. Passo muito tempo pensando nesses detalhes e continuo preocupado com eles.

Jeroen: Então outra pessoa faz isso acontecer.

David: Sim. Eles decidem como fazer isso acontecer.

Jeroen: Sim, entendi. Se você diz que é obsessivo por aprender, como faz isso? Como você geralmente aprende as coisas?

David: Sou muito prático. Por isso, leio muito.

Jeroen: Livros ou blogs?

David: Não há blogs. Livros. Livros, vídeos, áudios, esse tipo de coisa, mas geralmente de forma longa - principalmente livros e mentores. Portanto, tenho muitos mentores, modelos e pessoas. Por isso, dedico um pouco do meu tempo para conhecer essas pessoas que estão à minha frente. Os mentores que tenho, aprendendo com eles. Eu costumava ler muitos blogs e coisas do gênero, mas a maioria dessas informações não é boa. Não são úteis, então parei de fazer isso. O que procuro agora são lições de pessoas que estão 10, 20 anos à minha frente e que têm lições que resistiram ao teste do tempo. Também procuro livros que resistiram ao teste do tempo. Portanto, não estou necessariamente lendo o livro mais novo, mas estou lendo os livros que já existem há algum tempo e que, de certa forma, perduraram.

Por isso, estou procurando por coisas que resistiram ao teste do tempo. Acho que a maioria dos blogs e outras coisas são muito modestos, com poucos detalhes e muito na moda na forma de escrever, por isso não passo mais muito tempo fazendo isso.

Jeroen: Sim, então quais são alguns dos livros em que devemos pensar quando você fala de livros que resistiram ao teste do tempo e quem são seus mentores?

David: Eu tenho muitos. Bem, tenho vários. Eles estão sempre mudando. Tenho meus três primeiros mentores, todos com o mesmo primeiro nome, Sam. Sim, um deles era Sam Lee, um cara que foi meu mentor desde o ensino médio até a faculdade. Ele foi o primeiro multimilionário bem-sucedido que conheci em minha vida. Era um imigrante de Taiwan. Abriu várias empresas atacadistas em Nova York, onde eu cresci.

Depois, meu segundo mentor também se chamava Sam e era um mentor virtual. Acredito muito em mentores virtuais. Esse Sam é Sam Walton e isso foi feito por meio do livro. Tenho tudo o que posso sobre Sal Walton. Ele fundou a empresa chamada Walmart e adorei seu livro "Made in America", que é leitura obrigatória aqui na Drift.

Meu terceiro Sam chama-se Sam Zales. Ele fez parte de muitas empresas bem-sucedidas e foi COO de uma empresa pública chamada CarGurus, aqui em Boston, e tive a oportunidade de passar um tempo com ele. Tenho outros mentores além desses, mas vou começar com esses três.

Jeroen: Legal. Qual foi o último livro bom que você leu e por que escolheu lê-lo?

David: Oh, meu Deus. Estou sempre lendo alguma coisa. Leio tantos livros que muitas vezes tenho muitos para recomendar. Se você me pedir uma recomendação de livro ou qual foi o último bom livro que li, sempre fico preso.

Há três livros que dou a cada pessoa da equipe de gerenciamento da Drift. Porque esses são os três livros que, na minha opinião, moldaram mais a maneira como pensamos na Drift.

Um deles, que já mencionei, chama-se "Made in America by Sam Walton", ou seja, é a história do Walmart. O segundo livro chama-se "Everything Store" e é sobre a Amazon. O terceiro livro chama-se "Built from Scratch" (Construído do zero). Esse livro é a história de uma empresa chamada Home Depot, que é uma grande empresa aqui.

Não fiz isso de propósito porque todos os três livros são sobre varejo.

Jeroen: Era isso que eu estava prestes a dizer.

David: Sim, não tem nada a ver com o que você acha que eu faço. Mas eles tiveram o maior impacto na minha maneira de pensar e é por isso que distribuo esses livros e peço a todos que os leiam.

A razão pela qual penso assim é que muito do que a Drift faz, e o que me deixa obcecado, é criar a empresa mais centrada no cliente possível. Todos esses livros, por serem de varejo, têm de ser centrados no cliente, certo? Porque eles estão lidando, ou seja, o negócio de varejo, é apenas lidar com o cliente. Portanto, todos esses três livros são bons modelos para a criação de empresas centradas no cliente e é por isso que eles tiveram um grande impacto sobre mim.

Mas já li um milhão, milhão, milhão de outros livros que posso recomendar e um que vou destacar, se você estiver procurando ser a melhor versão de si mesmo, é um livro chamado Peak Performance, escrito por Brad Stulberg, um livro fantástico. Na verdade, Brad é meu treinador pessoal, portanto, vou revelar isso. Ele me orienta e fazemos ligações algumas vezes por mês.

Jeroen: Agora voltando aos três livros. Eu mesmo li o livro sobre a Amazon. O livro sobre o Walmart está em minha lista. O da Home Depot, ainda não. Estou vendo que eles são muito centrados no cliente e isso pode inspirá-lo. Mas quais são algumas lições que você, por exemplo, tiraria do livro da Amazon e que implementou na Drift? Porque isso eu tenho dificuldade em ver.

David: Você tem dificuldade em ver isso?

Jeroen: Sim. Como no topo da minha cabeça.

David: Sim, a Amazon é provavelmente o tipo de empresa mais formativo em termos de Drift e de como pensamos sobre as coisas. No final das contas, porque o que você vê da Drift hoje é o bate-papo, as vendas - você vê esse tipo de coisa que mencionou no início.

Mas, fundamentalmente, o que estamos tentando fazer na Drift, em nossa visão de longo prazo, é tentar criar uma nova maneira de as empresas comprarem de empresas. Por isso, há muitas coisas que estão mais relacionadas à Amazon do que se imagina, pelo menos no que se refere ao varejo. Porque a Amazon é fundamentalmente a forma como todos nós compramos de empresas como consumidores.

Portanto, estamos tentando analisar os modelos que eles têm e ver quais deles podemos usar e aprender com eles, quais não são aplicáveis e como podemos usá-los.

Por isso, há muita coisa que se sobrepõe. Se eu pensar na maneira como treinamos as pessoas dentro da Drift em marketing, por exemplo, certo? No marketing, falamos muito ou eu falo muito sobre vieses cognitivos, psicologia social, como as pessoas tomam decisões de compra, etc. O melhor exemplo ou um dos melhores exemplos que você poderia usar é olhar a página de detalhes de um produto da Amazon, certo?

Se você compra na Amazon há tanto tempo quanto eu, desde o início, desde que eles começaram, na verdade, você sabe que a página do produto não mudou muito.

O design avançou muito, mas não mudou muito. Um dos motivos pelos quais acredito que isso seja verdade é o fato de ser a página perfeita do ponto de vista da psicologia social, e usaremos essa página como exemplo para que nossos profissionais de marketing os ensinem sobre coisas como escassez, certo?

Onde você vê isso nessa página? Você vê isso se olhar a página e ela disser: "Ei, você tem entrega gratuita até quarta-feira. Se você fizer o pedido dentro de oito horas e 13 minutos, receberá isso em sua casa na quarta-feira". Ou você verá pequenas coisas que dirão algo como: "Restam apenas três em estoque. Faça seu pedido agora. Mais em breve." Isso é escassez.

Então, você olha para coisas como prova social, certo? Essa é outra maneira de tomarmos nossas decisões. Então, você pode ver as avaliações dos clientes em todas as páginas de produtos. Você pode ver as imagens de clientes que as pessoas carregaram, os vídeos que as pessoas carregaram e todas essas coisas são provas sociais para um produto. Você pode ver o nível de classificação desse produto em termos de ser o mais vendido - novamente, prova social.

Posso continuar, mas há tantos vieses cognitivos que essa página pode ter, se contarmos; pode ter de cinco a dez vieses cognitivos diferentes, todos funcionando ao mesmo tempo nessa página. Por que ela é tão bem-sucedida é um exemplo para nós no marketing.

Jeroen: Sim, posso ver como isso pode ser facilmente traduzido para o mercado. Isso também inspira seus produtos ou sua empresa?

David: Sem dúvida. Lá, temos princípios de liderança muito parecidos com os deles - obviamente, sobre sermos centrados no cliente. Sobre buscar a verdade, sobre ter um viés para a ação, certo? Isso é importante para nós.

Nossa velocidade é incrível. A velocidade deles é incrível. Portanto, isso se traduz nesse aspecto. Em termos de nosso produto, obviamente, estamos vendendo para empresas e pessoas que são vendedores. Eles podem fazer qualquer uma dessas coisas, mas se você olhar apenas desse ponto de vista, você pensa: "Ah, eles não são semelhantes".

Mas eles são semelhantes na mecânica de como isso funciona porque, no final das contas, somos pessoas que estão comprando na Amazon e, quer você venda B2B ou não, você ainda é uma pessoa comprando de outra pessoa.

Jeroen: Então, o mecanismo de recomendação da Amazon e o da Drift compartilham ambos ou, no fim das contas, são a mesma coisa?

David: Sim.

Jeroen: Legal. Como última pergunta, não a mais fácil, qual foi o melhor conselho que você já recebeu?

David: Oh, meu Deus. Essa é uma boa pergunta. Ninguém me perguntou isso, estou surpreso.

Qual é o melhor conselho? Provavelmente, o que me vem à cabeça é dormir sobre o assunto. Dormir sobre o assunto. Todos nós queremos pular, reagir e dar uma resposta para algo imediatamente. Mas, muitas vezes, a melhor resposta é simplesmente dormir sobre o assunto e voltar a ele.

Jeroen: Quais são algumas das coisas em que você dorme?

David: Ah, eu uso a técnica de "dormir sobre o assunto" em todas as contratações que fazemos. Então, com cada pessoa com quem converso, não dou minha opinião sobre a conversa para o gerente de contratação até o dia seguinte. Eu me deixo dormir sobre o assunto.

Isso geralmente me dá a resposta certa, porque você pode ficar muito animado durante o processo de entrevista porque a pessoa foi engraçada e você conversou com ela e precisa de alguém para essa função e blá, blá, blá, todas essas coisas.

Então, você pode acabar com a resposta errada. Então, eu durmo sobre o assunto. Se eu ainda me sentir animado no dia seguinte, então essa é a resposta certa.

Jeroen: Legal. Obrigado, David, por participar do Founder Coffee.

David: Muito obrigado por me receber. Isso foi fantástico.

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Jeroen Corthout

Cofundador e CEO de Salesflare

Sou cofundador e CEO da Salesflareo CRM de vendas inteligente para pequenas e médias empresas que vendem B2B. Adoro automatizar vendas, criar produtos bonitos e escrever sobre todos esses tópicos.

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