David Cancel von Drift
Founder-Coffee-Episode 014
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen trinke ich mit einer anderen Gründerin oder einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Erkenntnisse und mehr – in einem vertraulichen Gespräch, bei dem wir die Person hinter dem Unternehmen kennenlernen.
In dieser vierzehnten Episode habe ich mit David Cancel gesprochen, dem Gründer und CEO von Drift, einer führenden Plattform für Conversational Marketing und Sales.
Drift ist weder Davids erstes Baby noch seine erste Erfolgsgeschichte. Zuvor war er Chief Product Officer bei HubSpot, nachdem sein Unternehmen Performable übernommen worden war. Davor hatte er außerdem Ghostery, Lookery und Compete gegründet und verkauft.
Wir sprechen über seine Vorgeschichte, darüber, wie er Start-ups und Blumen gleichermaßen gerne aufbaut, warum er noch immer an jeder einzelnen Einstellung beteiligt ist … und warum er nicht an Entwicklungs-Sprints glaubt.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Willkommen bei Founder Coffee.
Transkript
Jeroen: Hallo, David. Schön, dich bei Founder Coffee dabei zu haben.
David: Danke für die Einladung.
Jeroen: Das finde ich auch. Du bist der Gründer von Drift. Wir lieben Drift alle.
David: Danke.
Jeroen: Aber was macht ihr für diejenigen, die Drift noch nicht lieben?
David: Drift ist also eine SaaS-App und hilft Menschen. Die App läuft auf deiner Website und ist im Grunde so, als würdest du deinen besten Vertriebsmitarbeiter nehmen und ihn rund um die Uhr an 365 Tagen im Jahr verfügbar machen. Das tun wir mit Conversational Marketing und einem Bot, der in Echtzeit Gespräche mit den Menschen führt, die auf deine Website kommen.
Jeroen: Ja. Wenn ich also von Live-Chats höre, denke ich irgendwie automatisch an Chatbots.
David: Ja.
Jeroen: Du hast Sales erwähnt. Das ist also sozusagen der Zielmarkt, auf den ihr euch konzentriert. Geht es um Sales, um Live-Sales?
David: Ja, es geht um Sales. Viele hatten versucht, Live-Chat für Sales einzusetzen. Mindestens im letzten Jahrzehnt waren sie damit nicht erfolgreich, weil sie dafür kein Support-Tool verwendet haben. Wir waren die Ersten, die Bots in den Live-Chat gebracht haben, damit Sales mit Qualifizierung in Echtzeit, Weiterleitung in Echtzeit und all solchen Dingen möglich wird. Deshalb definieren wir diese Kategorie als „Conversational Marketing“. Aber ja, wir machen Chat. Wir machen E-Mail. Im Grunde machen wir alles, was mit einem Gespräch zu tun hat. Das geht also über Chat hinaus und erstreckt sich auch auf E-Mail und andere Bereiche.
Jeroen: Es ist also auch ein Tool für Marketing-Automatisierung und irgendwie ein Tool für Sales-Automatisierung.
David: Es ist ein Tool für Sales- und Marketing-Automatisierung, richtig? Wir glauben, dass Marketing und Sales zusammenwachsen. Wir versuchen schon lange, das zu erreichen. Wir organisieren sie rund um zwei Dinge: Gespräche und Umsatz. Wir sind also eine Plattform, mit der sie das umsetzen können. Wir wissen alle: Wenn du Vertriebsmitarbeiter in deinem Team hast, kann niemand etwas verkaufen, bevor er ein Gespräch geführt hat. Die Vertriebsmitarbeiter, Marketing-Systeme, Automatisierung und all das waren jahrelang darauf ausgerichtet, Hürden zwischen dir, dem Prospect, und dem Vertriebsmitarbeiter aufzubauen. Wir entfernen diese Hürden und schaffen eine Art schnelle, direkte Verbindung zwischen dem Prospect und dem Vertriebsmitarbeiter.
Jeroen: Ist das also so etwas – wie soll ich sagen – eine Art Thema, das sich während deiner Zeit bei HubSpot entwickelt hat, oder wie ist es dazu gekommen?
David: Ja. Wie du erwähnt hast, war ich davor Chief Product Officer bei HubSpot. Ich leitete also die Produktentwicklung, das Engineering und alles, was dazugehört – CRM, Vertriebsprodukte und sämtliche Marketingprodukte. Damals hatte ich diese Idee noch nicht.
Als ich das Unternehmen ungefähr zu dem Zeitpunkt verließ, als wir an die Börse gingen, beschäftigte ich mich mit Messaging. Der Grund dafür war, dass mich faszinierte, wie schnell es angenommen wurde. Messaging hatte sich von etwas, das nur Geeks wie ich nutzten, zu etwas entwickelt, das alle Menschen auf der Welt als Erstes verwenden wollten.
Mich faszinierte also, warum das passierte und warum es Unternehmen wie Slack und anderen ermöglichte, so schnell zu wachsen. Ich beobachtete das und würde sagen, dass ich davon besessen war. Ich wusste nicht, wie wir daraus ein Unternehmen aufbauen würden oder welche Produkte wir deshalb entwickeln würden. Ich wusste nur, dass vielleicht der richtige Zeitpunkt gekommen war, endlich etwas mit Messaging und Vertrieb für diesen Markt zu machen.
Jeroen: Also eher wie Slack, nur nach außen gerichtet.
David: Ja.
Jeroen: Cool. Du hast erwähnt, dass du vorher bei HubSpot warst.
David: Ja.
Jeroen: War das das erste Startup, an dem du beteiligt warst, oder gab es davor noch andere? Wo hat das Ganze angefangen?
David: Ja, nein. Es waren viele. Vor Drift habe ich vier Unternehmen gegründet. Eines davon, mein viertes Unternehmen Performable, wurde 2011 von HubSpot übernommen. So kam ich zu HubSpot. Ich hatte die drei anderen Unternehmen davor ebenfalls verkauft, war aber nie im Zuge einer Übernahme Teil des übernehmenden Unternehmens geworden. Ich hatte immer darauf bestanden, zu gehen, und dieses Mal war es das erste Mal, dass ich blieb. Also ging ich zu HubSpot, als wir bei etwa 30 Millionen Dollar ARR und rund 200 Mitarbeitenden standen. Ich verließ das Unternehmen, als wir über 100 Millionen Dollar ARR hatten und an die Börse gingen. Zu diesem Zeitpunkt waren wir, glaube ich, 1.200 Mitarbeitende – während meiner Zeit dort waren also tausend Menschen dazugekommen.
Jeroen: Ja. Kannst du uns eine Vorstellung davon geben, was dein erstes Startup war?
David: Klar. Das ist schon so lange her. Bevor ich mein eigenes Unternehmen gründete, war ich an zwei Startups beteiligt, beide in New York. Das erste Unternehmen, das ich selbst gründete, entstand im November 2000. Das ist also 18 Jahre her.
Jeroen: Eine lange Zeit.
David: Ja, eine sehr lange Zeit – fast 18 Jahre. Das Unternehmen hieß Compete. Wir verkauften es 2007 an WPP, den weltweit größten Marketing- und PR-Konzern mit Sitz in Großbritannien. Was wir bei Compete machten, war im Grunde SaaS, aber diese Kategorie gab es damals noch nicht. Wir nannten es so etwas wie E-Commerce für Unternehmen oder irgendeine andere verrückte, dumme Idee, weil es für uns noch keine passende Kategorie gab.
Wir verkauften Marketing-Intelligence-Lösungen vor allem an Unternehmen aus dem Fortune-100-Umfeld, obwohl wir auch ein Freemium-Angebot hatten, das man kaufen konnte. Es war einfach eine verrückte Zeit, denn mit Compete konntest du herausfinden, wie du im Vergleich zu deinen Wettbewerbern dastandest. Heute kannst du dafür Tools wie Alexa und viele andere Arten von Competitive-Intelligence-Tools nutzen. Als wir Compete starteten, gab es allerdings noch keines davon.
Jeroen: Ja, es war also etwas sehr Exklusives, zu sehen, wie deine Website im Vergleich zu anderen dastand.
David: Ja, genau. Wir konkurrierten mit Nielsen, comScore und ein paar ähnlichen Unternehmen – großen Unternehmen. Im Grunde kaufte man das Produkt, um nicht nur zu verstehen, wie viel Traffic man bekam, woher dieser Traffic kam und all die anderen Informationen, die du über Analytics bekommen kannst, sondern auch echte Einblicke darin zu gewinnen, warum Menschen bestimmte Entscheidungen trafen. Das gab den Kunden Erkenntnisse darüber, wie und was sie an ihrer Strategie ändern konnten, um diese Menschen zu gewinnen. Solche Dinge eben.
Am Anfang war es ein Freemium-Produkt, aber damals kaufte niemand Freemium-Produkte. Du musst dir vor Augen halten: Im Jahr 2000 kauften die Menschen gerade erst überhaupt Bücher bei Amazon, oder? Es passierte nicht besonders viel. Nur wenige Menschen gaben ihre Kreditkartendaten online ein – kaum zu glauben, wenn man bedenkt, dass das erst 18 Jahre her ist.
Wir mussten also einen kleinen Pivot machen und uns wirklich auf Kunden aus dem Fortune-500- und Fortune-100-Umfeld konzentrieren. Es war also sehr teuer. Im Durchschnitt zahlten sie uns 350.000 Dollar pro Jahr und Abonnement, und viele dieser Abonnements brachten mehrere Millionen Dollar pro Jahr ein.
Wir verkauften an alle Reiseunternehmen, die dir einfallen, und an Finanzunternehmen. Kurz bevor wir übernommen wurden, war Google unser größter Kunde. Wir verkauften an Google, eBay, Microsoft und all diese Technologieunternehmen, die du dir vorstellen kannst. Davor lag unser Schwerpunkt aber wirklich auf Reiseunternehmen, der Automobilbranche – also allen Autoherstellern –, Finanzunternehmen und allen möglichen anderen Branchen.
Jeroen: Ja. Ich vermute, WPP hat irgendwie für dich verkauft. Sie waren ein Vertriebskanal und haben irgendwann erkannt: „Das könnten wir auch kaufen.“
David: Ja, WPP war und ist das größte Kommunikationsdienstleistungsunternehmen der Welt – zumindest nennen sie sich, glaube ich, so. Aber ihnen gehören PR-Agenturen, Marktforschungsunternehmen und alles, was so dazugehört. Sie besitzen Hunderte, wenn nicht Tausende von Unternehmen. Was sie wollten, war unsere Fähigkeit, zu sehen, was bei all ihren Kunden vor sich ging. Wir verfügten also über diese Wettbewerbsdaten, die sonst niemand hatte. Das verschaffte ihnen bei der Arbeit für ihre Kunden, aber auch bei der Strategiearbeit, die sie diesen Großunternehmen verkauften, einen gewissen unfairen Vorteil.
Jeroen: Verstanden. Worum ging es dann bei deinem zweiten Startup?
David: So viele. Das zweite Startup hieß Lookery. Das war fast ein zufälliges Startup. Ich verließ Compete, als wir das Unternehmen verkauft hatten. Ich machte nichts. Ich hing einfach herum. Ein Freund und ich gründeten dieses Unternehmen irgendwie aus Versehen. Eigentlich hatten wir gar nicht vor, ein Unternehmen zu gründen. Das war im Sommer 2007.
Das war auch die Zeit, in der Facebook seine Plattform startete. Es war das erste Mal, dass Facebook seine Plattform überhaupt an den Start brachte. Damals nutzten – kaum zu glauben – ein paar hundert Millionen Menschen Facebook, verglichen mit heute, wo es Milliarden sind. Wir hatten all diese Freunde, die Produkte und Apps auf Basis von Facebook entwickelten.
Jeroen: Ja, ich erinnere mich.
David: Ja. Es gab alles – von Spielen über Horoskope bis hin zu allem, was du dir vorstellen kannst. Eine Million verschiedene Dinge. Später waren es dann nur noch Spiele. Aber vorher gab es wirklich alles, was du dir vorstellen kannst. Es traf sich einfach, dass das unsere Freunde waren und wir all diese Leute kannten. Einige dieser Unternehmen wurden später zu Unternehmen wie Ziinga und anderen, die an die Börse gingen. Aber bevor es so weit war, hatten sie keine Möglichkeit, Geld zu verdienen. Deshalb gründeten wir dieses Werbenetzwerk namens Lookery. Um unseren Freunden zu helfen, Geld zu verdienen, verkauften wir das Werbenetzwerk an Ad Knowledge. Ich weiß nicht mehr, in welchem Jahr das war – 2008 oder 2009. Danach startete ich noch etwas anderes. Ich gründete etwas namens Ghostery.
Jeroen: Ja, ich nutze es.
David: Oh, du nutzt es. Ja, ich gründete Ghostery ungefähr zu dieser Zeit, 2009. Dann verkaufte ich es, und jetzt gehört es Mozilla in Deutschland. Danach gründete ich Performable, das ich vorhin erwähnt habe.
Jeroen: Das scheint irgendwie alles im Bereich Marketing angesiedelt zu sein.
David: Ja, ich bin seit 18 Jahren in dieser Welt unterwegs. Ich beschäftige mich mit Marketing, Sales und Datenanalyse – mit dieser ganzen Welt eben.
Jeroen: Ja, aber das war das erste Mal, dass du stärker im Marketing als im Sales tätig warst und tatsächlich mit Menschen gesprochen hast.
David: Ja, obwohl das natürlich alles zusammenhängt. Bei HubSpot habe ich zum Beispiel das CRM sowie die Tools für die Produktivität im Sales und für Sales Enablement entwickelt – das war also auch dabei. Aber beim ersten Startup war ich Teil des Gründungsteams, nicht jedoch der Gründer. Es hieß Bolt, B-O-L-T. Bolt war eines der ersten sozialen Netzwerke im Web.
Auch damals gab es die Kategorie „soziales Netzwerk“ noch nicht, also nannten wir es eine Video-Website. Wir hatten Millionen von Nutzern, was zu dieser Zeit unglaublich war, weil sie sich alle über Modems per Einwahl mit dem Internet verbinden mussten. Auch damals bauten wir also etwas auf und brachten einige dieser Dinge zusammen, obwohl es ein soziales Netzwerk war. Wir entwickelten zum Beispiel etwas, das wie eine Thread-Liste war, sodass du deine eigene Kleidung erstellen konntest. Das ist lange her – 1997.
Wir entwickelten etwas, das ein bisschen wie Drift aussah, nannten es aber Zap. Es war wie ein Instant Messenger, aber es ging um mehr, als dass die Leute einfach miteinander redeten. Das bauten wir damals. Wir entwickelten eine Menge von dem, was heute neu wirkt, aber im Grunde mache ich seit langer Zeit immer wieder dasselbe.
Jeroen: Wie fühlt sich das an?
David: Es fühlt sich an, als würde ich langsam endlich ein bisschen dahinterkommen. Es gibt aber noch jede Menge herauszufinden.
Jeroen: Ja. Wie bist du in all das hineingerutscht? Was hast du gemacht, bevor du in die Startup-Welt eingestiegen bist?
David: Ja, wie bin ich da hineingerutscht?
Jeroen: Ja, du bist, wenn ich mich nicht irre, von deinem Hintergrund her Ingenieur.
David: Ja, das war ich. Bei diesem ersten Startup war ich der Chief Software Architect, habe den Großteil der Software dort entwickelt und sie auf den Markt gebracht – und alles, was sonst noch dazugehört. Als ich aufwuchs, arbeiteten meine beiden Eltern selbstständig. Sie waren Einwanderer in den Vereinigten Staaten. Deshalb wollte ich schon als Kind immer ein Unternehmen gründen, wusste aber nicht, was für ein Unternehmen das sein sollte. Ich wusste nicht, warum ich diese Vorstellung im Kopf hatte. Denn damals, vor dem Internet, hatte ich keine Vorbilder, die so etwas gemacht hätten. Ich kannte niemanden, dem ein Unternehmen gehörte.
Also, aus irgendeinem Grund hatte ich diese Vorstellung im Kopf, und ich sage den Leuten immer: Vor der jüngeren Vergangenheit, vor Mark Zuckerberg, wollte niemand Unternehmer sein. Ein Unternehmen zu gründen, war nichts Glorreiches. Das Wort „Unternehmer“ kannte ich nicht einmal, als ich angefangen habe.
Ein eigenes Unternehmen zu gründen oder das zu machen, was wir heute im Rahmen eines Start-ups tun, galt als Zeichen dafür, dass man ein Verlierer war. Die Leute dachten: Warum kannst du keinen richtigen Job bekommen? Warum kannst du nicht bei einem richtigen Unternehmen arbeiten? Damit hat niemand angegeben. Es war eher ein Hinweis darauf, dass etwas mit dir nicht stimmte oder dass du irgendwie seltsam warst.
Aber meine Frau sagt, dass ich es nicht mag, wenn man mir sagt, was ich tun soll. Das hatte also wahrscheinlich etwas damit zu tun, dass ich ein Unternehmen gründen wollte. Schon früh hatte ich einige Mentoren, ungefähr im College-Alter, die Kleinunternehmer waren. Rückblickend glaube ich, dass sie mich stark geprägt haben – und dass sie mich in diese Welt geführt haben.
Ich habe eine obsessive Persönlichkeit und war schon früh vom Internet besessen – und das ist bis heute so. Damals ging es um die Vorstellung, alle Menschen auf der Welt miteinander zu verbinden. Darüber haben wir 1996 gesprochen – genau das passierte damals mit dem Internet. Aber nie war diese Vorstellung so wahr wie heute.
Jeroen: Ja, ich glaube, Unternehmer zu sein, war vielleicht kein Thema, aber man konnte sich selbst Dinge bauen.
David: Ja, genau das mag ich. Ich mag es, aus dem Nichts etwas zu erschaffen – egal, ob es Software, Unternehmen oder sonst etwas ist. Ich mag einfach den Vorgang des Erschaffens. Das treibt mich wirklich, wirklich an. Bis heute ist das so – ob ich Blumen pflanze oder Unternehmen gründe, ich mache das alles gern.
Jeroen: Blumen? Du hast Blumen erschaffen?
David: Ja, ich gärtnere gern und ziehe Dinge groß. Ich mag einfach alles.
Jeroen: Verstehe. Wann hast du zum ersten Mal etwas erschaffen, und was war es, bei dem du dachtest: „Das werde ich auch verkaufen“?
David: Ach, etwas, das ich verkaufen wollte?
Jeroen: Ja.
David: Ich versuche gerade, mich zu erinnern. Das erste Mal, dass ich etwas öffentlich erschaffen habe, war eigentlich die erste Website, an der ich gearbeitet habe. Ich habe daran gearbeitet, während ich noch zur Schule ging, und das hat mich angetrieben, all das zu tun. Das erste Mal, dass ich versucht habe, etwas zu verkaufen, war aber wahrscheinlich bei Bolt. Wir haben das aufgebaut und damals versucht, Werbung und alles Mögliche in dieser Richtung zu verkaufen.
Jeroen: Deine erste Website hast du schließlich verkauft. War das die GeoCities-Website oder eine andere?
David: Das war noch vor GeoCities.
Jeroen: Vor GeoCities.
David: Ja, ich habe sie per Hand programmiert, noch bevor GeoCities an den Start ging. Die waren wahrscheinlich kurz danach dabei, loszulegen, und auch ein paar andere Konkurrenten von GeoCities starteten damals. Aber zu der Zeit musste man den Code noch per Hand schreiben. Man musste seine eigene Website selbst programmieren.
Jeroen: Einfach ein bisschen HTML-Code.
David: Ja?
Jeroen: Das war’s. Ja.
David: Verrückt.
Jeroen: Du baust also gern Dinge. Du hattest schon eine ganze Reihe von Start-ups, größtenteils im Marketingbereich. Wurden die meisten davon aus eigenen Mitteln finanziert oder durch Venture Capital?
David: Nein. Nur bei einem davon handelte es sich technisch gesehen um ein Bootstrapped-Unternehmen. Das war Ghostery. Die übrigen wurden durch Venture Capital finanziert, auch Drift.
Jeroen: Ja. Hast du das jedes Mal vorher bewusst entschieden, oder war es eher so, dass du irgendwann Geld brauchtest und dann-
David: Bei den ersten, Compete und ein, zwei anderen, glaube ich. Bei Compete hatte ich definitiv vorher darüber nachgedacht. Seit Compete – nachdem wir Compete verkauft hatten – habe ich nicht mehr darüber nachgedacht, die Unternehmen selbst zu finanzieren, auch Drift nicht. Am Anfang wollte ich Drift selbst finanzieren, aber wie ich den Leuten immer sage: Wenn du Investoren dafür interessieren willst, in dich zu investieren, musst du ihnen sagen, dass du kein Geld brauchst. Das ist die Wahrheit, und in allen Fällen war es tatsächlich so.
Jeroen: Aber du wolltest nicht, dass sie dir Geld geben. Warum hast du am Ende doch zugelassen, dass sie dir Geld geben?
David: Weil es auf den jeweiligen Fall ankommt. Im Fall von Drift, dem jüngsten, kann ich darüber sprechen: Wir wussten, dass wir ein Unternehmen aufbauen wollten, das Bestand haben würde. Wir wussten, dass wir ein SaaS-Unternehmen aufbauten, und bis dahin hatten wir bereits so viele SaaS-Unternehmen aufgebaut, dass wir die wirtschaftlichen Zusammenhänge von SaaS kannten. Wenn wir das Unternehmen in dem Tempo und in der Größenordnung aufbauen wollten, die uns vorschwebten, würde das Kapital erfordern. Ein SaaS-Unternehmen zu starten ist heute einfach, sehr einfach. Aber um wirklich eine relevante Größe zu erreichen, braucht man Kapital, weil SaaS als Geschäftsmodell selbst sehr viel Kapital verschlingt.
Jeroen: Ja. Wann würdest du das Kapital aufnehmen? Wann entscheidest du: „Mein SaaS-Unternehmen ist bereit für Kapital“?
David: Das ist für jeden eine persönliche Entscheidung. Bei Drift haben wir das Kapital am ersten Tag aufgenommen.
Jeroen: Am ersten Tag.
David: Am ersten Tag. Das ist eher ungewöhnlich.
Jeroen: Aber dafür müssen die Investoren dir am ersten Tag auch Geld geben wollen.
David: Das haben sie getan. Das ist nicht immer der Fall. Aber bei uns war es so.
Jeroen: Woran arbeitet ihr bei Drift heutzutage? Du hast vor dem Gespräch gerade gesagt, dass du sehr beschäftigt bist.
David: Ja, verrückt. Ich würde sagen, bei uns geht es gerade ziemlich verrückt zu. Woran arbeiten wir? Wir versuchen, das Unternehmen sowohl beim Umsatz als auch bei der Zahl der Mitarbeiter zu skalieren.
Wir sind letztes Jahr, also 2017, mit rund 20 Leuten gestartet. Wir haben das Jahr mit 100 Leuten beendet. Dieses Jahr sind wir natürlich mit 100 Leuten gestartet. Wir werden das Jahr mit ungefähr 240 Leuten beenden. Darin steckt also eine Menge von dem, woran wir gerade arbeiten, oder?
Zum Beispiel jede Menge Recruiting, Skalierung, Schulungen, Onboarding und Weiterbildung – dafür zu sorgen, dass die Leute effektiv arbeiten können, und all das. Gleichzeitig versuchen wir, den Umsatz proportional zu steigern. Dieses Jahr wollen wir unseren Umsatz verfünffachen. Im vergangenen Jahr haben wir unseren Umsatz verzwanzigfacht. Natürlich ausgehend von einer kleinen Zahl. Aber ja, wir versuchen, schnell zu wachsen. Wir haben das Glück, dass in dem Bereich, in dem wir wachsen wollen, noch sehr viel Spielraum nach oben besteht.
Jeroen: Ja. Wo kommst du bei alledem ins Spiel? Was ist deine Rolle?
David: Ich mache Podcasts wie diesen hier.
Jeroen: Ja, das ist alles?
David: Das ist alles, was ich mache!
Jeroen: Ziemlich gut.
David: Ja, ich wünschte, ich würde einfach genau das tun. Was ich tatsächlich mache: Ich verbringe den Großteil meiner Zeit damit, anderen Menschen zu helfen, ihr volles Potenzial zu entfalten und effektiv zu werden. Dazu gehört vor allem, dass ich viel Zeit in die Personalauswahl investiere. Ich bin an jeder Einstellung beteiligt, die wir vornehmen – vom Praktikanten bis zur höchsten Führungsebene. Ich bin also in einem Teil jedes Bewerbungsgesprächs dabei. Du kannst dir vorstellen, dass das viel Zeit kostet, wenn wir auf 140 Leute wachsen wollen und nicht jede Person, mit der du sprichst, eingestellt wird. Das braucht Zeit.
Darüber hinaus arbeite ich viel mit unseren Kunden. Ich verbringe sehr viel Zeit mit Kunden. Ich bin viel im Markt unterwegs und helfe deshalb stark dabei, Marketing und Produkt zusammenzubringen. Allerdings liegt mein Schwerpunkt eher auf Marketing, weil mein Mitgründer hier großartig im Produktbereich ist. Er hat dort also einige Aufgaben übernommen. Ich selbst tendiere von Natur aus eher zum Produkt und inzwischen zum Marketing.
Ich mache also unsere Podcasts. Ich produziere Videos. Ich halte viele Vorträge. Dafür fliege ich überallhin, in die ganze Welt, halte Vorträge und verbringe Zeit mit unseren Kunden und Prospects. Ich bin ständig unterwegs, und meine Tage sind nicht gerade die Tage, von denen ein Introvertierter wie ich träumen würde, oder?
Ich liebe jede Minute davon, aber mein Kalender ist an den meisten Tagen lückenlos vollgepackt. Doch das braucht das Unternehmen, oder? Es bringt die Firma gerade nicht voran, wenn ich konzentriert an einer Aufgabe arbeite, Kopfhörer aufsetze und einfach vor meinem Computer sitze. Denn damit helfe ich niemand anderem, oder? Ich programmiere nicht mehr. In dieser Größenordnung bewirke ich damit nicht wirklich etwas.
Jeroen: Ja, bei dir dreht sich also den ganzen Tag alles um Meetings, eines nach dem anderen.
David: Ja, um Meetings, Gespräche mit Leuten, Spaziergänge oder solche Dinge. Persönlich hasse ich Meetings. Ich habe nicht viele normale Meetings, aber dafür viele 1:1-Gespräche. Ich halte sehr viel davon, in diese Gespräche zu investieren. Deshalb verbringen wir viel Zeit damit, herumzulaufen – beim Gehen und Reden. Was Meetings mit Prozessen, Bürokratie und all dem bürokratischen Aufwand angeht: Nein, davon haben wir nicht viel.
Jeroen: Ja. Bei 1:1-Gesprächen geht es also hauptsächlich darum, die Arbeitsweise abzustimmen, oder eher darum, sich darauf zu einigen, was zu tun ist oder wie man etwas erledigt?
David: Das kommt darauf an. Ich sehe es so – und so gestalten wir es auch: Das 1:1-Gespräch gehört der jeweiligen Person. Was auch immer der Anlass unseres Gesprächs ist, sie erstellt die Agenda. Es ist ihr Meeting. Ich bin einfach da, um sie bei dem zu unterstützen, was gerade ansteht.
Manchmal geht es also um etwas von dem, was du erwähnt hast. Es kann um eine konkrete Frage gehen: Wie mache ich etwas? Also um das „Wie“. Häufiger geht es jedoch um das „Warum“. Warum mache ich etwas? Warum sollte ich mich dafür begeistern?
Ich verbringe also einen großen Teil meiner Zeit genau damit, beim „Warum“ anzusetzen – sicherzustellen, dass sie begeistert sind. Sicherzustellen, dass sie mit vollem Einsatz dabei sind. Sicherzustellen, dass sie sich auf die richtigen Bereiche konzentrieren. Weniger auf das „Wie“, denn das wissen sie besser als ich.
Jeroen: Ja, das verstehe ich. Es geht also hauptsächlich um 1:1-Gespräche. Hilfst du auch im Marketingbereich mit?
David: Im Marketing, ja, bei den 1:1-Gesprächen. Das Marketing ist in dieser Hinsicht etwas anders. Ich produziere tatsächlich einen Teil des Marketings. Ich bin in den Videos dabei. Ich bin im Podcast dabei, also bin ich dort auf beiden Seiten beteiligt. Was die Ideen und die Prozesse angeht, kümmert sich jedoch unser Marketingleiter Dave darum.
Jeroen: Okay. Du bist also in den Videos und so weiter dabei, aber du bist nicht tatsächlich derjenige, der die Strategie dafür entwickelt.
David: Ja.
Jeroen: Schreibst du auch Texte?
David: Nein, nicht wirklich. Ich rede mehr als alles andere und lasse vielleicht einen Teil davon transkribieren.
Jeroen: Transkribierst du das selbst?
David: Manchmal. Manchmal macht das jemand anderes für mich.
Jeroen: Du hast erwähnt, dass du deine Zeit inzwischen mit der Personalauswahl verbringst.
David: Ja.
Jeroen: Du hast auch erwähnt, dass du von 100 auf 240 wächst.
David: Ja.
Jeroen: Glaubst du, dass du am Ende des Jahres noch an jeder Einstellung beteiligt sein wirst?
David: Ich weiß es nicht. Ich versuche, das herauszufinden.
Jeroen: Hältst du das für machbar?
David: Bei 240 schon, denn das habe ich bereits einmal gemacht. Bei HubSpot habe ich mein Team auf über 200 Personen vergrößert und war an den meisten Einstellungen beteiligt. Deshalb glaube ich, dass es möglich ist. Und ich glaube auch, dass es wichtig ist. Also ja, dieses Jahr werde ich dabei sein. Ob ich nächstes Jahr noch dabei bin? Ich weiß es nicht. Ich könnte dir aus dem Stegreif nicht sagen, was unser Wachstumsziel für das nächste Jahr in Bezug auf die Mitarbeiterzahl ist. Aber wahrscheinlich wird sie sich wieder in ähnlichem Maß verdoppeln.
Jeroen: Ja. Das wird eine enorme Arbeitsmenge, wenn du an allem beteiligt sein willst.
David: Auf jeden Fall, auf jeden Fall. Aber genau das ist die Arbeit. Ich sage immer: Es sind die Dinge, die nicht skalieren, die dir beim Skalieren helfen. Zum Beispiel bei der Einstellung von Menschen. Der Grund, warum ich vor einigen Jahren angefangen habe, mich in diesen Prozess einzubringen, war, dass es den Recruiting-Prozess unterstützt. Ich habe ständig Leute, die ich vielleicht für sehr juniorige Positionen rekrutiere oder die als Werkstudenten oder Praktikanten zu uns kommen, und sie sagen dann Dinge wie: „Wow, ich habe noch nie in einem Unternehmen gearbeitet oder von einem Unternehmen gehört, in dem der CEO mit mir spricht.“
So verrückt das klingt – für mich klingt das verrückt; als hätten sie noch nie irgendwo gearbeitet, wo diese Person überhaupt mit ihnen gesprochen hätte. Ganz zu schweigen davon, mit ihnen im Vorstellungsgespräch zu sitzen. Das hat einen spürbaren Effekt. Es hilft im Recruiting-Prozess, und es sind genau diese kleinen Dinge, an die sich die Menschen erinnern und von denen sie anderen erzählen.
Jeroen: Das prägt irgendwie auch die Unternehmenskultur. Wenn man mit dem CEO sprechen kann, schafft das eine Kultur der Offenheit und Transparenz.
David: Ja.
Jeroen: Du hast auch erwähnt, dass du herumgehst. Ist das ebenfalls eine Möglichkeit, Menschen dazu zu bringen, sich zu öffnen und ihre Probleme zu dir zu bringen?
David: Zu hundert Prozent. Ich sage meinem Team immer wieder, dass sie niemals ein Einzelgespräch im Sitzen in einem Konferenzraum oder Meetingraum oder an einem ähnlichen Ort führen sollen. Denn das fühlt sich nicht wie ein natürliches Gespräch an. Es fühlt sich wie ein Verhör an, oder? Als würde man von der Polizei befragt.
Die schlimmsten Varianten davon sind, wenn jemand mit geöffnetem Laptop dasitzt und alles mitschreibt, was du sagst, oder mit einem Notizblock jedes einzelne Wort notiert, das David sagt. Das ist doch verrückt, oder?
Du kannst unmöglich natürlich oder entspannt sein, wenn du jemanden dabei beobachtest, wie er jedes einzelne Wort aufschreibt, das du sagst. Mach stattdessen ein ganz normales Gespräch daraus, wie du es mit jedem anderen Menschen führen würdest.
Geh mit ihnen herum, holt euch einen Kaffee. Geht einfach draußen spazieren und lass sie reden. Ich stelle fest, dass die Menschen entspannter sind, wenn man das macht. Sie erzählen dir dann eher Dinge, die sie dir im anderen Setting normalerweise nicht sagen würden.
Jeroen: Du gehst also tatsächlich herum und führst Einzelgespräche?
David: Oh ja, zu hundert Prozent. Ich habe weder Notizbücher noch sonst etwas dabei. Ich schreibe nichts auf. Ich bin einfach voll und ganz bei ihnen und passe aufmerksam auf.
Jeroen: Ja, klingt nach einem coolen Job. Du hast gesagt, dass es als introvertierter Mensch nicht wirklich das ist, was du den ganzen Tag machen willst oder gerne machst. Aber herumzulaufen klingt doch gut, oder?
David: Den Teil mit dem Herumlaufen – den mag ich. Ich mag Einzelgespräche. Große Gruppenmeetings und solche Dinge sind dagegen nicht so meins.
Jeroen: Wie Town-Hall-Meetings und so weiter.
David: Ja.
Jeroen: Machst du solche Meetings?
David: Ja, morgen machen wir wieder eines. Normalerweise findet es am ersten Dienstag jedes Monats statt. Dieses Mal haben wir es um eine Woche verschoben, aber grundsätzlich machen wir sie hier regelmäßig. Ich halte viele öffentliche Vorträge, also mache ich das ständig. Außerdem führen wir neue Leute ins Unternehmen ein. Bei uns beginnen jeden Monat an zwei Tagen neue Leute. Es gibt zwei Montage im Monat, an denen man anfangen kann. An diesen Tagen halten mein Mitgründer und ich für diese Leute jeweils etwa eine Stunde lang eine Art Onboarding-Vortrag. Ich übernehme ungefähr eine halbe Stunde und er die andere. Dafür nehme ich mir also Zeit. In der Regel sind es fünf bis, ich weiß nicht, drei bis neun Personen – je nach Gruppe.
Jeroen: Welche anderen Rhythmen gibt es in eurem Unternehmen, zum Beispiel was die Länge der Sprints betrifft?
David: Wir glauben nicht an Sprints.
Jeroen: Nicht?
David: Nein. Wobei ich sagen sollte: Ich glaube nicht daran. Wir lassen jedes Produktteam seine eigene Taktung festlegen. Wir haben so etwas wie den „monatlichen vermarktbaren Moment“, bei dem jeden Monat etwas Größeres aus einem der Produktteams veröffentlicht wird. Das ist fast jedes Mal ein eigenständiges Produkt. Es ist riesig. Diese Teams können eine Weile daran arbeiten.
Wir haben viele Teams, die parallel arbeiten. Ansonsten arbeiten wir in einem täglichen Rhythmus. Wir arbeiten nicht mit diesem künstlichen Sprint-Ding. Wir arbeiten in dieser täglichen Taktung und haben eine von uns entwickelte Methode, die wir „Continuous-Development-Methode“ nennen. Ich habe darüber in meinem Buch „Hyper Growth“ geschrieben. Es ist kostenlos auf unserer Website erhältlich, oder du kannst es bei Amazon bekommen. Darin gehe ich ausführlich auf die Methode ein.
Unser anderer regelmäßiger Termin außerhalb dieses monatlichen Meetings ist ein Metrik-Meeting am Montag. Heute Morgen hatten wir so ein Meeting. Wir halten es jeden Mittwoch um 9:30 Uhr ab. Es dauert 15 Minuten. Wir verbringen nicht gern zu viel Zeit in Meetings. Wir gehen einfach die Performance der vergangenen Woche in den Bereichen Produkt, Marketing, Sales, Support und Erfolg durch – also in jedem Team. Das geht wirklich schnell. Es dauert 15 Minuten oder weniger.
Den Rahmen dafür bildet unser All-Company-Meeting am Freitag. Es heißt „Show and Tell“. Es findet am Ende des Freitags statt, also am Freitagnachmittag zum Abschluss des Arbeitstags, und die Leute trinken Bier und haben Spaß. Dabei zeigen die Mitarbeiter, woran sie in dieser Woche gearbeitet haben.
Wir haben diese Tradition ursprünglich vor allem für das Produktteam eingeführt, damit es den anderen zeigen kann, welche Dinge für Kunden in dieser Woche veröffentlicht wurden, und damit das restliche Team darüber informiert wird.
Inzwischen präsentiert aber jeder, jedes Team im Unternehmen, etwas. Es macht wieder richtig Spaß, geht schnell, und bei ein paar Bieren wird gelacht und entspannt. Danach ist die Woche vorbei. Wir haben also diese beiden Eckpunkte: Zu Beginn der Woche fragen wir: „Wie haben wir uns geschlagen?“, und am Ende der Woche: „Was haben wir tatsächlich gebaut?“
Jeroen: Wenn der Teil mit „Wie haben wir uns geschlagen?“ nur 15 Minuten dauert: Wie entscheidet ihr dann konkret, wie ihr mit den Metriken umgeht, also wie ihr sie verbessert? Oder wo passiert das?
David: Das passiert. Die einzelnen Teams arbeiten die ganze Woche daran und überlegen, wie sie die Dinge verbessern können. Wir haben eine Person, unseren VP of Operations, die für das Metrik-Meeting am Montag verantwortlich ist und alles zusammenstellt. Er legt den Ablauf dieses Meetings fest und ist der Einzige, der präsentiert. Er geht kurz alle Metriken durch.
Inzwischen machen wir das schon so lange, dass wir dabei eine ziemlich schlanke und effektive Methode entwickelt haben. Die Lösung dafür, wie man Dinge in Ordnung bringt, kommt aber nicht von uns – nicht von mir, ihm oder irgendjemand anderem. Sie kommt aus den Teams. Die Teams müssen das selbst entscheiden.
Jeroen: Klingt gut. Was ist deiner Meinung nach eigentlich die wichtigste Fähigkeit – oder welches Fähigkeitenbündel –, das du als Gründer in das Unternehmen einbringst?
David: Ich versuche, das im Laufe der Jahre herauszufinden. Worin bin ich eigentlich gut? Ich würde sagen, ich kann gut hinein- und herauszoomen – das ist mein Managementstil. Ich kann mich in jedes beliebige Themengebiet einarbeiten, weil ich geradezu besessen davon bin, Dinge zu lernen. Ich kann Dinge sehr schnell auf einem ziemlich guten Niveau lernen, nicht bis ins allerletzte Detail, aber doch ziemlich tiefgehend. Und weil ich mich so obsessiv mit Dingen beschäftige, kann ich eben ziemlich tief eintauchen. Das kann ich also. Ich zoome hinein, dann wieder sehr weit heraus und arbeite auf einer sehr hohen Ebene. Im Alltag bedeutet das, dass ich bei den Themen auf hoher Ebene gut oder zumindest ganz ordentlich bin, dort viel Zeit verbringe und wir über einige davon bereits gesprochen haben. Dann zoome ich auf eine sehr niedrige Ebene hinein – zum Beispiel bei Gesprächen mit Leuten, beim Feedback zu Produkten oder beim Feedback zum Marketing – und zoome anschließend wieder heraus.
Das ist inzwischen so etwas wie meine Fähigkeit. Ich kann das problemlos. In der Mitte verbringe ich keine Zeit, also bei der Frage, wie wir etwas lösen oder umsetzen. Dafür sind die Teams zuständig. Ich arbeite auf der ganz hohen und auf der ganz niedrigen Ebene und achte auf jedes einzelne Detail, etwa bei einem Umzug in ein neues Büro. Mich interessiert, wie die Farben aussehen, wie das Layout gestaltet ist, wie sich das Ganze anfühlt und wie die Erfahrung für jemanden sein wird, der neu dazukommt. All diese kleinen Details, die andere übersehen. Ich verbringe viel Zeit damit, über solche Dinge nachzudenken, und mache mir weiterhin Gedanken darüber.
Jeroen: Und jemand anderes sorgt dann dafür, dass es umgesetzt wird.
David: Ja. Sie entscheiden, wie sie das umsetzen.
Jeroen: Ja, verstanden. Wenn du sagst, dass du geradezu besessen davon bist, zu lernen: Wie gehst du dabei vor? Wie lernst du normalerweise neue Dinge?
David: Ich bin sehr praxisorientiert. Deshalb lese ich viel.
Jeroen: Bücher oder Blogs?
David: Keine Blogs. Bücher. Bücher, Videos, Audio – solche Dinge, aber meistens längere Formate, vor allem Bücher, und von Mentoren. Ich habe also viele Mentoren, Vorbilder und andere Menschen, von denen ich lernen kann. Einen Teil meiner Zeit verbringe ich damit, diese Menschen zu treffen, die mir voraus sind. Von meinen Mentoren zu lernen. Früher habe ich viele Blogs und Ähnliches gelesen, aber die meisten dieser Informationen sind nicht besonders gut. Sie sind nicht nützlich, also habe ich damit aufgehört. Heute suche ich nach Erkenntnissen von Menschen, die mir zehn oder zwanzig Jahre voraus sind und deren Lektionen sich über die Zeit bewährt haben. Ich schaue mir auch Bücher an, die sich über die Zeit bewährt haben. Ich lese also nicht unbedingt das neueste Buch, sondern Bücher, die es schon eine Weile gibt und die sich gehalten haben.
Ich suche also nach den Dingen, die sich über die Zeit bewährt haben. Die meisten Blogs und ähnlichen Inhalte finde ich sehr oberflächlich, mit wenigen Details und stark von kurzfristigen Trends geprägt, und deshalb verbringe ich damit inzwischen nicht mehr viel Zeit.
Jeroen: Ja. Welche Bücher fallen dir ein, wenn du von Büchern sprichst, die sich über die Zeit bewährt haben, und wer sind deine Mentoren?
David: Ich habe so viele. Nun, ich habe eine ganze Reihe davon. Sie wechseln ständig. Meine ersten drei Mentoren hatten alle denselben Vornamen: Sam. Einer von ihnen war Sam Lee, und er war von der Highschool bis zum College mein Mentor. Er war der erste erfolgreiche Multimillionär, dem ich in meinem Leben begegnet war. Ein Einwanderer aus Taiwan. Er gründete in New York, wo ich aufgewachsen bin, eine Reihe von Großhandelsunternehmen.
Dann hieß auch mein zweiter Mentor Sam, und er war ein virtueller Mentor. Ich glaube sehr an virtuelle Mentoren. Dieser Sam ist Sam Walton, und ich lernte durch sein Buch von ihm. Ich habe alles gelesen, was ich über Sam Walton finden konnte. Er gründete das Unternehmen Walmart, und ich liebe sein Buch „Made in America“. Das ist hier bei Drift Pflichtlektüre.
Mein dritter Sam heißt Sam Zales. Er war an vielen erfolgreichen Unternehmen beteiligt und ist COO des börsennotierten Unternehmens CarGurus hier in Boston. Ich hatte die Gelegenheit, Zeit mit ihm zu verbringen. Neben diesen dreien habe ich noch andere Mentoren, aber mit ihnen fange ich erst einmal an.
Jeroen: Cool. Was ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast, und warum hast du dich dafür entschieden?
David: Oh mein Gott. Ich lese ständig irgendetwas. Ich lese so viele Bücher, dass ich oft zu viele Empfehlungen habe. Wenn du mich nach einer Buchempfehlung fragst oder wissen möchtest, was das letzte gute Buch war, das ich gelesen habe, weiß ich oft nicht, was ich sagen soll.
Es gibt drei Bücher, die ich jeder Person im Management-Team von Drift gebe. Denn diese drei Bücher haben meiner Meinung nach unsere Denkweise bei Drift am stärksten geprägt.
Eines davon habe ich bereits erwähnt: Es heißt „Made in America by Sam Walton“ und erzählt die Geschichte von Walmart. Das zweite Buch heißt „The Everything Store“ und handelt von Amazon. Das dritte Buch heißt „Built from Scratch“. Es erzählt die Geschichte eines Unternehmens namens Home Depot, einem großen Unternehmen hier bei uns.
Ich habe das nicht absichtlich so gemacht, denn alle drei Bücher handeln vom Einzelhandel.
Jeroen: Genau das wollte ich gerade sagen.
David: Ja, das hat überhaupt nichts mit dem zu tun, was du vermutlich von mir denkst. Aber diese Unternehmen hatten den größten Einfluss darauf, wie ich denke. Deshalb verteile ich diese Bücher und bitte alle, sie zu lesen.
Der Grund dafür ist meiner Meinung nach, dass sich vieles von dem, was Drift tut, um etwas dreht, das mich geradezu besessen macht: das kundenorientierteste Unternehmen zu schaffen, das möglich ist. All diese Bücher handeln vom Einzelhandel und müssen deshalb kundenorientiert sein, oder? Denn im Einzelhandel geht es nun einmal darum, mit deinen Kunden zu tun zu haben. Alle drei Bücher sind also gute Vorbilder dafür, kundenorientierte Unternehmen aufzubauen, und genau deshalb hatten sie einen so großen Einfluss auf mich.
Aber ich habe noch eine Million, eine Million, eine Million andere Bücher gelesen, die ich empfehlen kann. Eines möchte ich besonders hervorheben: Wenn du danach suchst, die beste Version deiner selbst zu werden, dann ist „Peak Performance“ von Brad Stulberg ein fantastisches Buch. Brad ist tatsächlich einer meiner persönlichen Coaches, das möchte ich offenlegen. Er coacht mich also, und wir telefonieren ein paarmal im Monat.
Jeroen: Zurück zu den drei Büchern. Das über Amazon habe ich selbst gelesen. Das über Walmart steht auf meiner Liste. Das über Home Depot kenne ich noch nicht. Ich sehe, dass diese Unternehmen sehr kundenorientiert sind und dich dadurch inspirieren können. Aber welche Lektionen aus dem Amazon-Buch hast du zum Beispiel bei Drift umgesetzt? Denn das kann ich nur schwer erkennen.
David: Fällt es dir schwer, das zu sehen?
Jeroen: Ja. So ungefähr oben in meinem Kopf.
David: Ja, Amazon ist wahrscheinlich die prägendste Art von Unternehmen, wenn es um Drift und unsere Denkweise geht. Denn letztendlich siehst du von Drift heute Chat, Sales – genau solche Dinge, die du am Anfang erwähnt hast.
Aber im Grunde versuchen wir bei Drift – und das ist so etwas wie unsere langfristige Vision –, die neue Art zu schaffen, wie Unternehmen von Unternehmen kaufen. Deshalb gibt es viele Dinge, die stärker mit Amazon zu tun haben, als du vielleicht denkst – zumindest, wenn man die Einzelhandelsseite betrachtet. Denn Amazon ist im Grunde die Art und Weise, wie wir alle als Verbraucher von Unternehmen kaufen.
Wir versuchen also, uns die Modelle anzusehen, die sie haben, und herauszufinden, aus welchen wir etwas übernehmen und lernen können, welche nicht anwendbar sind und wie wir diese Erkenntnisse nutzen.
Deshalb gibt es viele Überschneidungen. Wenn ich einfach darüber nachdenke, wie wir die Leute bei Drift in Marketing schulen, richtig? Im Marketing sprechen wir viel über – oder ich spreche viel über – kognitive Verzerrungen, Social Psychology, darüber, wie Menschen Kaufentscheidungen treffen und so weiter. Eines der besten Beispiele, die du dir ansehen kannst, ist die Amazon-Produktdetailseite, richtig?
Wenn du schon so lange wie ich bei Amazon einkaufst, also von Anfang an, seit sie überhaupt angefangen haben, dann weißt du, dass sich die Produktseite kaum verändert hat.
Das Design hat sich stark weiterentwickelt, aber die Seite selbst hat sich nicht wesentlich verändert. Einer der Gründe, warum ich glaube, dass das so ist: Aus Sicht der Social Psychology ist es die perfekte Seite. Wir nutzen diese Seite als Beispiel, um unseren Marketing-Leuten Dinge wie Knappheit beizubringen, richtig?
Wo siehst du das auf dieser Seite? Wenn du dir die Seite ansiehst, steht dort etwa: „Hey, du bekommst bis Mittwoch eine kostenlose Lieferung. Wenn du innerhalb von acht Stunden und 13 Minuten bestellst, kommt das Paket bis Mittwoch bei dir zu Hause an.“ Oder du siehst kleine Hinweise wie: „Nur noch drei auf Lager. Jetzt bestellen. Weitere folgen in Kürze.“ Das ist Knappheit.
Dann schaust du dir Dinge wie Social Proof an, richtig? Das ist eine weitere Art, wie wir Entscheidungen treffen. Auf allen Produktseiten findest du Kundenbewertungen. Du siehst Kundenbilder, die Leute hochgeladen haben, Videos, die sie hochgeladen haben, und all diese Dinge sind Social Proof für ein Produkt. Du siehst, wie weit oben dieses Produkt als Bestseller rangiert – auch das ist wieder Social Proof.
Ich könnte so weitermachen, aber diese Seite kann so viele kognitive Verzerrungen nutzen: Wenn wir sie zählen, kommen wir auf fünf bis zehn verschiedene kognitive Verzerrungen, die auf dieser Seite gleichzeitig wirken. Warum sie so erfolgreich ist, ist für uns im Marketing ein lehrreiches Beispiel.
Jeroen: Ja, ich sehe, wie sich das leicht auf den Markt übertragen lässt. Inspiriert das auch deine Produkte oder dein Unternehmen?
David: Oh ja, definitiv. Wir haben dort sehr ähnliche Führungsprinzipien wie sie – natürlich, was die Kundenorientierung betrifft. Die Wahrheit zu suchen und eine starke Handlungsorientierung zu haben, richtig? Das ist uns wichtig.
Unsere Geschwindigkeit ist unglaublich. Ihre Geschwindigkeit ist unglaublich. In dieser Hinsicht übertragen sich die Prinzipien also. Was unser Produkt betrifft: Wir verkaufen natürlich an Unternehmen und an Menschen im Sales. Sie können all das tun, aber wenn du es nur aus diesem Blickwinkel betrachtest, denkst du: „Oh, sie sind sich nicht ähnlich.“
Aber in der Funktionsweise gibt es durchaus Ähnlichkeiten, denn letztendlich sind wir Menschen, die bei Amazon einkaufen. Und ganz gleich, ob du B2B verkaufst oder nicht: Du bist immer noch ein Mensch, der von einem anderen Menschen kauft.
Jeroen: Sind die Empfehlungs-Engine von Amazon und die von Drift also am Ende dasselbe oder teilen sie zumindest dieselben Grundlagen?
David: Ja.
Jeroen: Cool. Zum Abschluss noch die letzte Frage – und die ist nicht ganz einfach: Was ist der beste Ratschlag, den du je bekommen hast?
David: Oh mein Gott. Das ist eine gute Frage. Das hat mich noch niemand gefragt, ich bin überrascht.
Was ist der beste Ratschlag? Wahrscheinlich der, der mir gerade spontan in den Sinn kommt: Schlaf eine Nacht darüber. Schlaf eine Nacht darüber. Wir alle wollen sofort loslegen, reagieren und direkt eine Antwort auf etwas geben. Aber oft ist die beste Antwort einfach, eine Nacht darüber zu schlafen und dann darauf zurückzukommen.
Jeroen: Bei welchen Dingen schläfst du eine Nacht darüber?
David: Oh, ich wende die „eine-Nacht-darüber-schlafen“-Technik bei jeder Einstellung an, die wir vornehmen. Bei jeder Person, mit der ich spreche, gebe ich dem Hiring Manager also erst am nächsten Tag meine Einschätzung zu dem Gespräch. Ich schlafe eine Nacht darüber.
Das führt oft zur richtigen Antwort, weil du dich während des Interviewprozesses sehr begeistern lassen kannst: Die Person war lustig, ihr habt euch gut unterhalten, du brauchst jemanden für diese Rolle und bla, bla, bla – all diese Dinge.
Dann kannst du am Ende bei der falschen Antwort landen. Also schlafe ich eine Nacht darüber. Wenn ich mich am nächsten Tag immer noch begeistert fühle, ist das die richtige Antwort.
Jeroen: Cool. Danke, David, dass du bei Founder Coffee dabei warst.
David: Vielen Dank, dass du mich eingeladen hast. Das war großartig.
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