David Cancel von Drift

Gr├╝nderkaffee Folge 014

Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.

Alle zwei Wochen trinke ich einen Kaffee mit einem anderen Gr├╝nder. Wir sprechen ├╝ber das Leben, die Leidenschaften, das Gelernte, ... in einem intimen Gespr├Ąch und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.

F├╝r diese vierzehnte Folge habe ich mit David Cancel gesprochen, dem Gr├╝nder und CEO von Drift, einer f├╝hrenden Plattform f├╝r Conversational Marketing und Vertrieb.

Drift ist nicht Davids erstes Baby und auch nicht seine erste Erfolgsgeschichte. Zuvor war er Chief Product Officer bei HubSpot, nachdem sein Unternehmen Performable ├╝bernommen worden war. Davor hat er auch Ghostery, Lookery und Compete gegr├╝ndet und verkauft.

Wir sprechen ├╝ber seinen Werdegang, wie er sowohl Startups als auch Blumen aufbaut, warum er immer noch in jede einzelne Einstellung involviert ist... und warum er nicht an Entwicklungssprints glaubt.

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Willkommen bei Founder Coffee.

Jeroen: Hallo, David. Es ist toll, dich bei Founder Coffee zu haben.

David: Danke, dass ich dabei sein durfte.

Jeroen: Ich auch. Sie sind der Gr├╝nder von Drift. Wir alle lieben Drift.

David: Danke.

Jeroen: Aber was machst du f├╝r diejenigen, die Drift noch nicht lieben?

David: Drift ist also eine SaaS-App, die Menschen hilft. Es lebt auf Ihrer Website und ist im Grunde so, als ob Sie Ihren besten Vertriebsmitarbeiter nehmen und ihn 24/7, alle 365 Tage, verf├╝gbar machen. Wir machen das durch Conversational Marketing und einen Bot, der sich mit den Leuten, die auf Ihre Website kommen, in Echtzeit unterh├Ąlt.

Jeroen: Ja. Wenn ich also Live-Chats h├Âre, h├Âre ich irgendwie Chatbots.

David: Ja.

Jeroen: Sie haben den Vertrieb erw├Ąhnt. Das ist also sozusagen der Zielmarkt, auf den Sie sich konzentrieren. Ist es der Verkauf, der Live-Verkauf?

David: Ja. Es geht um den Verkauf. Viele Leute haben versucht, den Live-Chat f├╝r das Verkaufsforum zu nutzen. Zumindest in den letzten zehn Jahren waren sie damit nicht erfolgreich, weil sie kein Support-Tool daf├╝r verwendet haben. Wir waren die ersten, die Bots in den Live-Chat einbrachten, um Verk├Ąufe mit Echtzeit-Qualifizierung, Echtzeit-Routing und all diesen Dingen zu erm├Âglichen. Wir definieren diese Kategorie also als "Conversational Marketing". Aber ja, wir machen Chat. Wir machen E-Mail. Wir machen im Grunde alles, was mit einer Konversation zu tun hat. Es geht also ├╝ber den Chat hinaus. Es geht in die E-Mail und in andere Bereiche.

Jeroen: Es ist also auch ein Marketing-Automatisierungs-Tool und irgendwie ein Vertriebs-Automatisierungs-Tool.

David: Es ist ein Tool zur Vertriebs- und Marketingautomatisierung, richtig? Wir glauben, dass Marketing und Vertrieb zusammenwachsen werden. Das versuchen wir schon seit langem zu erreichen. Wir organisieren sie um zwei Dinge herum: Konversationen und Umsatz. Wir sind also eine Plattform, mit der sie das tun k├Ânnen. Wir alle wissen: Wenn Sie Vertriebsmitarbeiter in Ihrem Team haben, kann niemand etwas verkaufen, bevor er ein Gespr├Ąch gef├╝hrt hat. Die Vertriebsmitarbeiter, die Marketingsysteme, die Automatisierung und all diese Dinge haben sich jahrelang darauf konzentriert, H├╝rden zwischen Ihnen, dem potenziellen Kunden, und dem Vertriebsmitarbeiter aufzubauen. Wir beseitigen diese H├╝rden und schaffen einen direkten Schnelldurchgang zwischen dem Interessenten und dem Verk├Ąufer.

Jeroen: Ist das eine Art, wie soll ich sagen, eine Art Thema, das Ihnen zugewachsen ist, als Sie bei HubSpot waren, oder wie ist das entstanden?

David: Ja. Wie Sie bereits erw├Ąhnt haben, war ich zuvor Chief Product Officer bei HubSpot. Ich leitete also die Produktentwicklung, all das Zeug, CRM, baute Vertriebsprodukte, baute alle Marketingprodukte. Damals gab es die Idee noch nicht.

Als ich das Unternehmen verlie├č, ungef├Ąhr zu der Zeit, als wir an die B├Ârse gingen. Ich besch├Ąftigte mich mit Messaging, und der Grund daf├╝r war, dass ich fasziniert war von der Art und Weise, wie es angenommen wurde. Messaging wurde nicht mehr nur von Geeks wie mir genutzt, sondern von allen Menschen auf der Welt, die Messaging als erstes nutzen wollten.

Ich war also fasziniert davon, warum das so ist und warum Unternehmen wie Slack und andere Unternehmen so schnell wachsen k├Ânnen. Ich habe mir das angeschaut und ich w├╝rde sagen, ich war wie besessen davon. Ich wusste nicht, wie es sich entwickeln w├╝rde, welche Art von Produkten wir deswegen entwickeln w├╝rden. Aber ich wusste einfach, dass vielleicht die Zeit reif war, endlich etwas mit Messaging und Vertrieb f├╝r den Markt zu tun.

Jeroen: Es ist also eher wie Slack, nur eben extern.

David: Ja.

Jeroen: Cool. Du hast erw├Ąhnt, dass du vorher bei HubSpot warst.

David: Ja.

Jeroen: Ist das das erste Startup, an dem du beteiligt warst, oder gab es davor schon andere? Wo hat es irgendwie angefangen?

David: Ja, nein. Es waren viele. Bevor ich Drift gegr├╝ndet habe, habe ich vier Unternehmen gegr├╝ndet. Eines dieser Unternehmen, mein viertes Unternehmen, Performable, wurde 2011 von HubSpot ├╝bernommen. So bin ich zu HubSpot gekommen. Ich hatte alle anderen Unternehmen verkauft, die drei anderen davor, aber ich war nie Teil der ├ťbernahme. Ich hatte mir immer vorgenommen, das Unternehmen zu verlassen, und dies war das erste Mal, dass ich es tat. Ich stieg also bei HubSpot ein, als wir etwa $30 Millionen ARR und etwa 200 Mitarbeiter hatten. Dann verlie├č ich das Unternehmen, als wir ├╝ber 100 Millionen hatten und an die B├Ârse gingen. Ich glaube, wir hatten zu diesem Zeitpunkt 1.200 Mitarbeiter, also haben wir in der Zeit, in der ich dort war, tausend neue Mitarbeiter eingestellt.

Jeroen: Ja. K├Ânnen Sie uns eine Vorstellung davon geben, was Ihr erstes Startup war?

David: Sicher. Das ist schon so lange her. Ich war an zwei Start-ups beteiligt, bevor ich mein eigenes Unternehmen gr├╝ndete, und die waren in New York. Aber das erste Unternehmen, das ich allein gegr├╝ndet habe, war im November 2000. Also vor 18 Jahren.

Jeroen: Lange her.

David: Ja, vor langer Zeit, vor fast 18 Jahren. Das Unternehmen hie├č Compete. Wir verkauften das Unternehmen 2007 an WPP, den weltweit gr├Â├čten Marketing-PR-Konglomerat mit Sitz in Gro├čbritannien. Was wir bei Compete gemacht haben, war ziemlich genau SaaS, aber das gab es damals noch nicht als Kategorie. Wir nannten es eCommerce f├╝r Unternehmen oder irgendeine verr├╝ckte, dumme Idee, weil wir keine Kategorie hatten.

Zu diesem Zeitpunkt verkauften wir Marketing-Intelligenz haupts├Ąchlich an Fortune-100-Unternehmen, obwohl wir auch ein Freemium-Angebot hatten, das die Leute kaufen konnten. Es war eine verr├╝ckte Zeit, denn im Grunde konnte man mit Compete herausfinden, wie man im Vergleich zu seinen Mitbewerbern abschneidet. Heutzutage kann man Tools wie Alexa und viele andere Arten von Tools zur Wettbewerbsanalyse verwenden. Aber zu der Zeit, als wir Compete gr├╝ndeten, gab es keines dieser Tools.

Jeroen: Ja, es war also eine sehr exklusive Sache, zu sehen, wie Ihre Website im Vergleich zu anderen abschneidet.

David: Ja, genau. Wir konkurrierten mit Nielsen und comScore und ein paar anderen gro├čen Unternehmen dieser Art. Im Grunde genommen kaufte man es, um nicht nur zu verstehen, wie viel Traffic man bekam und Traffic-Quellen und all das Zeug, das man auf Analytics bekommen kann, sondern um echte Einblicke zu bekommen, warum die Leute die Entscheidungen trafen, die sie trafen. Das gab ihnen Aufschluss dar├╝ber, wie und was sie an ihrer Strategie ├Ąndern konnten, um diese Leute anzuziehen. Alles M├Âgliche in dieser Richtung.

Am Anfang war es ein Freemium-Produkt, aber zu diesem Zeitpunkt hat niemand Freemium gekauft. Sie m├╝ssen bedenken, dass die Leute im Jahr 2000 kaum B├╝cher bei Amazon gekauft haben, oder? Da war nicht viel los. Es gab nicht viele Leute, die ihre Kreditkarte online eingesetzt haben, wenn Sie das glauben k├Ânnen, vor 18 Jahren.

Also mussten wir das Unternehmen ein wenig umkrempeln und uns wirklich auf diese Art von Fortune 500- und Fortune 100-Kunden konzentrieren. Also super teuer. Sie zahlten uns im Durchschnitt $350.000 pro Jahr und Abonnement, und viele davon waren Abonnements im Wert von mehreren Millionen Dollar pro Jahr.

Wir verkauften an alle erdenklichen Reiseunternehmen oder Finanzunternehmen. Sp├Ąter, bevor wir ├╝bernommen wurden, war unser gr├Â├čter Kunde Google. Wir verkauften an Google und eBay und Microsoft und all diese Tech-Unternehmen, die man sich vorstellen kann, aber davor waren es wirklich Reiseunternehmen, Automobilhersteller, Finanzunternehmen und alle m├Âglichen anderen Branchen.

Jeroen: Ja. Ich denke, WPP hat irgendwie f├╝r Sie verkauft. Es war ein Kanal, und irgendwann haben sie sich gedacht: "Wir k├Ânnten das auch kaufen."

David: Ja, WPP war und ist das gr├Â├čte Kommunikationsdienstleistungsunternehmen der Welt. Ich glaube, so nennen sie sich selbst. Aber sie besitzen PR, sie besitzen Marktforschung. All diese Dinge geh├Âren ihnen. Ihnen geh├Âren Hunderte, wenn nicht Tausende von Unternehmen. Sie wollten, dass wir in der Lage sind, zu sehen, was bei all ihren Kunden passiert. So verf├╝gten wir ├╝ber Wettbewerbsdaten, die niemand hatte, und verschafften ihnen einen unfairen Vorteil bei der Arbeit mit ihren Kunden, aber auch bei der Strategiearbeit, die sie an diese gro├čen Unternehmen verkauften.

Jeroen: Verstehe. Worum ging es dann bei deinem zweiten Startup?

David: So viele. Das zweite Startup hie├č Lookery. Das war fast wie ein zuf├Ąlliges Startup. Ich verlie├č Compete, als wir es verkauften. Ich habe nichts gemacht. Ich habe einfach nur rumgehangen. Ich und ein Freund gr├╝ndeten dieses Unternehmen eher zuf├Ąllig. Wir hatten eigentlich nicht vor, ein Unternehmen zu gr├╝nden. Es war im Sommer 2007.

Dies war auch der Zeitpunkt, an dem Facebook seine Plattform startete. Es war also das erste Mal, dass Facebook seine Plattform gestartet hat. Damals nutzten, man glaubt es kaum, ein paar hundert Millionen Menschen Facebook, w├Ąhrend es heute Milliarden sind. Wir hatten all diese Freunde, die Produkte und Anwendungen auf der Grundlage von Facebook entwickelten.

Jeroen: Ja, ich erinnere mich.

David: Ja. Es gab alles, von Spielen ├╝ber Horoskope bis hin zu allem, was man sich vorstellen konnte. Es gab eine Million verschiedene Dinge. Sp├Ąter wurden es dann nur noch Spiele. Aber davor war es alles, was man sich vorstellen konnte. Sie waren zuf├Ąllig Freunde von uns, wir kannten alle diese Leute. Aus einigen dieser Unternehmen wurden sp├Ąter Firmen wie Ziinga und andere Unternehmen, die an die B├Ârse gingen. Aber bevor sie das taten, hatten sie keine M├Âglichkeit, Geld zu verdienen, und so schufen wir dieses Werbenetzwerk namens Lookery, und um unseren Freunden zu helfen, Geld zu verdienen, verkauften wir dieses Werbenetzwerk an Ad Knowledge. Ich habe vergessen, welches Jahr das war, 2008 oder 2009. Dann habe ich etwas anderes angefangen. Ich habe etwas namens Ghostery gegr├╝ndet.

Jeroen: Ja, das benutze ich.

David: Oh, du benutzt es. Ja, ich habe Ghostery zu dieser Zeit gegr├╝ndet, 2009. Dann habe ich es verkauft und jetzt ist es im Besitz von Mozilla in Deutschland. Dann habe ich Performable gegr├╝ndet, das ich bereits erw├Ąhnt habe.

Jeroen: Ja. Das scheint alles irgendwie in den Bereich des Marketings zu geh├Âren.

David: Ja, ich bin schon seit 18 Jahren dabei. Ich war in der Welt des Marketings, des Vertriebs und der Datenanalytik t├Ątig.

Jeroen: Ja, aber das war das erste Mal, dass Sie mehr im Marketing als im Vertrieb t├Ątig waren und tats├Ąchlich mit Menschen gesprochen haben.

David: Ja, obwohl das alles miteinander zusammenh├Ąngt. Bei HubSpot habe ich zum Beispiel das CRM entwickelt und die Tools f├╝r die Vertriebsproduktivit├Ąt und das Vertriebs-Enablement gebaut - das war also auch dabei. Aber auch beim ersten Startup war ich Teil des Gr├╝nderteams, aber nicht der Gr├╝nder. Das Unternehmen hie├č Bolt, B-O-L-T. Bolt war eines der ersten sozialen Netzwerke im Internet.

Auch hier gab es die Kategorie "soziales Netzwerk" nicht, also nannten wir es eine Video-Website. Wir hatten Millionen von Nutzern, was damals unglaublich war, weil sie sich alle ├╝ber Modems einw├Ąhlen mussten, um online zu gehen. In diesem Fall bauten wir, obwohl es sich um ein soziales Netzwerk handelte, einige der gleichen Dinge. Ich meine, wir bauten etwas, das wie eine Themenliste war, mit der man seine eigene Kleidung erstellen konnte. Das war vor langer Zeit, 1997.

Wir haben etwas gebaut, das so ├Ąhnlich aussieht wie Drift, aber wir nannten es Zap. Es war wie ein Instant Messenger, aber es war mehr als nur ein Gespr├Ąch zwischen Menschen. Das haben wir damals gebaut. Wir haben viel von dem gebaut, was jetzt neu erscheint, aber im Grunde mache ich schon lange dasselbe.

Jeroen: Was ist das f├╝r ein Gef├╝hl?

David: Es f├╝hlt sich so an, als w├╝rde ich es endlich ein bisschen kapieren. Es gibt noch eine Menge herauszufinden.

Jeroen: Ja. Wie bist du zu all dem gekommen? Was hast du gemacht, bevor du in die Startup-Branche eingestiegen bist?

David: Ja, wie bin ich dazu gekommen?

Jeroen: Ja, Sie sind von Haus aus Ingenieur, wenn ich mich nicht irre.

David: Ja, das war ich. Ja, bei diesem ersten Startup war ich der leitende Softwarearchitekt und habe die meiste Software entwickelt, sie auf den Markt gebracht und all so etwas. Als ich aufwuchs, arbeiteten meine Eltern beide f├╝r sich selbst. Sie waren Einwanderer in den Vereinigten Staaten. Ich wuchs also mit dem Wunsch auf, ein Unternehmen zu gr├╝nden, aber ich wusste nicht, was ein Unternehmen ist. Ich wusste nicht, warum ich dieses Konzept in meinem Kopf hatte. Denn damals, das war noch vor dem Internet, hatte ich keine Vorbilder, die so etwas machten. Ich kannte niemanden, der ein Unternehmen besa├č.

Aus irgendeinem Grund hatte ich das im Kopf, und ich sage den Leuten immer, dass vor der j├╝ngsten Geschichte, vor Mark Zuckerberg, niemand Unternehmer sein wollte. Es war keine glorreiche Sache, ein Unternehmen zu gr├╝nden. Unternehmer - ich kannte dieses Wort nicht einmal, als ich anfing.

Wenn man ein eigenes Unternehmen gr├╝ndet oder das tut, was wir jetzt in Form eines Start-ups tun, w├╝rden die Leute denken, dass man ein Verlierer ist. Warum kannst du nicht einen richtigen Job haben? Warum kannst du nicht in einem richtigen Unternehmen arbeiten? Das ist keine Sache, mit der man sich br├╝stet. Es war eher ein Zeichen daf├╝r, dass etwas mit einem nicht stimmte oder dass etwas seltsam war.

Aber meine Frau sagt, dass ich es nicht mag, wenn man mir sagt, was ich zu tun habe, also hatte das wahrscheinlich etwas damit zu tun, dass ich ein Unternehmen gr├╝nden wollte. Ich hatte einige fr├╝he Mentoren, etwa im College-Alter, die Inhaber von Kleinunternehmen waren. Ich glaube, sie hatten einen gro├čen Einfluss auf mich, wenn ich jetzt zur├╝ckblicke, und das ist es, was mich in diese Welt gef├╝hrt hat.

Ich habe eine obsessive Pers├Ânlichkeit, und ich war vom fr├╝hen Internet besessen, und das ist bis heute so geblieben. Die Idee, alle Menschen auf der ganzen Welt miteinander zu verbinden, von der wir 1996 sprachen - das war es, was mit dem Internet geschah. Aber es ist nie so wahr geworden wie heute.

Jeroen: Ja, ich glaube, Unternehmer war vielleicht nicht so wichtig, aber man konnte sich selbst etwas aufbauen.

David: Ja, das ist es, was ich mag. Ich mag es, etwas aus dem Nichts zu erschaffen, und das kann Software sein, Unternehmen, was auch immer. Aber ich mag einfach den Akt des Schaffens. Das treibt mich wirklich sehr an. Das ist auch heute noch so - ob ich nun Blumen oder Unternehmen erschaffe, ich mache alles gerne.

Jeroen: Blumen? Sie haben Blumen erschaffen?

David: Ja, ich mag Gartenarbeit und den Anbau von Sachen. Ich mag alles.

Jeroen: Genau. Wann und was war die erste Sache, die du kreiert hast und bei der du dachtest: "Ich werde sie auch verkaufen"?

David: Oh, dass ich es verkaufen wollte?

Jeroen: Ja.

David: Ich versuche, mich zu erinnern. Das erste Mal, dass ich etwas ├Âffentlich gemacht habe, war die erste Website, an der ich gearbeitet habe. Ich habe daran gearbeitet, als ich noch zur Schule ging, und das hat mich dazu bewogen, all das zu tun. Aber das erste Mal, dass ich versucht habe, etwas zu verkaufen, war wahrscheinlich bei Bolt. Wir haben das entwickelt und damals versucht, Werbung und all diese Dinge zu verkaufen.

Jeroen: Ihre erste Website haben Sie schlie├člich verkauft. War es die GeoCities-Website oder eine andere?

David: Das war vor GeoCities.

Jeroen: Vor GeoCities.

David: Ja, ich habe von Hand programmiert, bevor GeoCities startete. Sie fingen wahrscheinlich etwas sp├Ąter an, und ein paar andere Konkurrenten von GeoCities fingen auch damit an. Aber damals musste man es noch selbst programmieren. Man musste seine eigene Website von Hand programmieren.

Jeroen: Nur etwas HTML-Code.

David: Ja?

Jeroen: Das war's. Jeroen: Ja.

David: Es ist verr├╝ckt.

Jeroen: Sie bauen also gerne Dinge auf. Sie haben eine Reihe von Start-ups vor allem im Bereich Marketing gegr├╝ndet. Wurden die meisten davon durch Bootstrap oder VC finanziert?

David: Nein. Nur eine von ihnen war technisch gesehen Bootstrap. Das war Ghostery. Die anderen waren VC-finanziert, einschlie├člich Drift.

Jeroen: Ja. Ist das jedes Mal etwas, wor├╝ber du vorher nachgedacht hast, oder ist das etwas, das du einfach irgendwann gebraucht hast und du...

David: Die ersten, denke ich, Compete und ein paar andere. Bei Compete habe ich auf jeden Fall schon vorher dar├╝ber nachgedacht. Seit Compete, nachdem wir Compete verkauft hatten, habe ich nicht mehr dar├╝ber nachgedacht, es selbst zu finanzieren, einschlie├člich Drift. Am Anfang hatte ich die Absicht, es selbst zu finanzieren, aber wie ich den Leuten sage, kann man Investoren nur dann f├╝r eine Investition begeistern, wenn man ihnen sagt, dass man kein Geld braucht. Das ist die Wahrheit und das war in allen F├Ąllen die Wahrheit.

Jeroen: Aber du wolltest nicht, dass sie dir Geld geben. Warum haben Sie sich schlie├člich von ihnen Geld geben lassen?

David: Das ist von Fall zu Fall verschieden. Im Fall von Drift, dem j├╝ngsten Unternehmen, werde ich dar├╝ber sprechen, weil wir wussten, dass wir versuchen w├╝rden, ein dauerhaftes Unternehmen aufzubauen. Wir wussten, dass wir ein SaaS-Unternehmen aufbauen w├╝rden, und inzwischen hatten wir so viele SaaS-Unternehmen aufgebaut, dass wir die Wirtschaftlichkeit von SaaS kannten. Wenn wir ein Unternehmen in der Geschwindigkeit, die wir wollten, und in der Gr├Â├čenordnung, die wir wollten, aufbauen wollten, brauchten wir Kapital. Es ist jetzt einfach, SaaS auf die Beine zu stellen, sehr einfach. Aber um wirklich eine bedeutende Gr├Â├če zu erreichen, braucht man Kapital, weil SaaS als Modell selbst sehr viel Kapital verbraucht.

Jeroen: Ja. Wann w├╝rden Sie das Kapital aufnehmen? Wann entscheiden Sie: "Mein SaaS ist bereit f├╝r Kapital?"

David: Das ist f├╝r jeden eine pers├Ânliche Entscheidung. F├╝r mich bei Drift haben wir dieses Kapital vom ersten Tag an genommen.

Jeroen: Tag eins.

David: Am ersten Tag. Was ungew├Âhnlich ist.

Jeroen: Aber sie m├╝ssen es dir vom ersten Tag an geben wollen.

David: Das haben sie getan. Was nicht immer der Fall ist. Aber sie taten es.

Jeroen: Was macht ihr bei Drift zur Zeit? Du hast vor dem Gespr├Ąch gesagt, dass ihr sehr besch├Ąftigt seid.

David: Ja, verr├╝ckt. Ich w├╝rde sagen, wir sind im Moment ziemlich verr├╝ckt. Was tun wir denn? Wir versuchen, das Unternehmen zu vergr├Â├čern, sowohl was die Einnahmen als auch was die Mitarbeiter angeht.

Wir begannen dieses Jahr, das letzte Jahr 2017, mit etwa 20 Personen. Wir beendeten das Jahr mit 100 Mitarbeitern. Dieses Jahr haben wir nat├╝rlich mit 100 Leuten angefangen. Wir werden das Jahr mit etwa 240 Leuten beenden. Darin liegt also eine Menge, was wir tun, oder?

Es geht um Einstellung, Skalierung, Schulung, Einarbeitung und Weiterbildung, um die Effektivit├Ąt der Mitarbeiter und all diese Dinge. Dann versuchen wir, proportional zur Umsatzgr├Â├če zu wachsen. Wir versuchen, unseren Umsatz in diesem Jahr zu verf├╝nffachen. Letztes Jahr haben wir unseren Umsatz verzwanzigfacht. Nat├╝rlich ausgehend von einer kleinen Zahl. Aber ja, wir versuchen, schnell zu wachsen. Wir sind in der gl├╝cklichen Lage, dass wir viel Spielraum f├╝r unser Wachstum haben.

Jeroen: Ja. Welchen Platz nehmen Sie bei all dem ein? Was ist Ihre Rolle?

David: Ich mache Podcasts wie diesen.

Jeroen: Ja, das ist alles?

David: Das ist alles, was ich tue!

Jeroen: Ziemlich gut.

David: Ja, ich w├╝nschte, ich w├╝rde genau das tun. Ich verbringe die meiste Zeit damit, anderen Menschen dabei zu helfen, ihr volles Potenzial auszusch├Âpfen und effektiv zu werden. Das hat alles damit zu tun, dass ich Zeit in die Einstellung von Mitarbeitern investiere. Ich bin an jeder Einstellung beteiligt, die wir vornehmen, vom Praktikanten bis zur h├Âchsten Ebene. Ich bin also an den Vorstellungsgespr├Ąchen beteiligt. Sie k├Ânnen sich also vorstellen, dass es viel Zeit kostet, wenn wir versuchen, 140 Leute einzustellen, und nicht jeder, mit dem man spricht, eingestellt wird. Das kostet Zeit.

Dar├╝ber hinaus arbeite ich viel mit unseren Kunden zusammen. Ich verbringe sehr viel Zeit mit Kunden. Ich verbringe viel Zeit auf dem Markt und helfe daher viel bei der Abstimmung zwischen Marketing und Produkt. Aber es geht mehr um Marketing als um alles andere, denn mein Mitgr├╝nder hier ist gro├čartig in Sachen Produkte. Er hat also einiges davon ├╝bernommen. Aber mich zieht es nat├╝rlich zum Produkt und jetzt zum Marketing.

Also mache ich unsere Podcasts. Ich mache Videos. Ich halte eine Menge Vortr├Ąge. Ich fliege also ├╝berall hin, auf der ganzen Welt, halte Vortr├Ąge, verbringe Zeit mit unseren Kunden, verbringe Zeit mit Interessenten. Ich bin st├Ąndig unterwegs und meine Tage sind nicht die Tage, von denen ein introvertierter Mensch wie ich tr├Ąumen w├╝rde, oder?

Ich liebe jede Minute davon, aber mein Kalender ist an den meisten Tagen ├╝berf├╝llt. Aber das ist es, was das Gesch├Ąft braucht, oder? Es ist nicht so, dass ich jetzt tiefgr├╝ndig arbeite, Kopfh├Ârer aufsetze und nur vor meinem Computer sitze. Das bringt das Unternehmen nicht voran, weil ich damit niemandem mehr helfe, richtig? Ich programmiere nicht mehr. Ich habe nicht wirklich einen Effekt, wenn ich das in diesem Umfang tue.

Jeroen: Ja, du hast also den ganzen Tag lang nur Meetings, immer wieder.

David: Ja, Meetings oder Gespr├Ąche mit Leuten oder Spazierg├Ąnge oder so etwas. Also ich pers├Ânlich hasse Meetings. Ich habe nicht viele normale Meetings, aber ich habe viele Einzelgespr├Ąche. Ich halte sehr viel davon, in diese zu investieren. Wir verbringen also viel Zeit damit, herumzulaufen. Gehen und reden. Aber wenn es um Besprechungen geht, um Prozesse und B├╝rokraten und all diese b├╝rokratischen Abl├Ąufe, nein, davon gibt es bei uns nicht viel.

Jeroen: Ja. Bei Einzelgespr├Ąchen geht es also haupts├Ąchlich darum, die Arbeitsweise abzustimmen, oder darum, was zu tun ist oder wie man etwas tut?

David: Das kommt darauf an. Meiner Meinung nach und so, wie wir es gestalten, geh├Ârt das Einzelgespr├Ąch der Person. Was auch immer unser Treffen war, es liegt an ihnen, diese Agenda zu erstellen. Es ist ihr Treffen. Ich bin nur dazu da, sie dabei zu unterst├╝tzen, was auch immer es ist.

Manchmal ist es also etwas von dem, was Sie erw├Ąhnt haben. Es k├Ânnte spezifisch sein, wie mache ich etwas, das Wie. H├Ąufiger geht es um das "Warum". Warum tue ich etwas? Warum sollte ich mich f├╝r diese Sache begeistern?

Deshalb verbringe ich dort viel Zeit mit dem "Warum" - ich sorge daf├╝r, dass sie begeistert sind. Ich sorge daf├╝r, dass sie Feuer und Flamme sind. Ich sorge daf├╝r, dass sie sich auf die richtigen Bereiche konzentrieren. Ich k├╝mmere mich weniger um das 'Wie', weil sie das 'Wie' besser kennen als ich.

Jeroen: Ja, das verstehe ich. Es sind also haupts├Ąchlich Einzelgespr├Ąche. Hilft es auch auf der Marketingseite?

David: Marketing, ja, Einzelgespr├Ąche. Das Marketing ist da ein bisschen anders. Ich habe sogar einen Teil des Marketings produziert. Ich bin also bei dem Video dabei. Ich bin beim Podcast dabei, also bin ich auf beiden Seiten dabei. Aber von der Idee her und vom Prozess her ist unser Marketingleiter Dave daf├╝r zust├Ąndig.

Jeroen: Okay. Du bist derjenige, der die Videos macht, usw., aber du bist nicht derjenige, der die Strategie daf├╝r entwickelt.

David: Ja.

Jeroen: Schreibst du etwas?

David: Nein, eigentlich nicht. Ich spreche mehr als alles andere, und dann schreibe ich vielleicht etwas von dem Zeug ab.

Jeroen: Sie werden es selbst transkribieren?

David: Manchmal. Manchmal macht das jemand anderes f├╝r mich.

Jeroen: Sie haben erw├Ąhnt, dass Sie Ihre Zeit jetzt mit der Einstellung von Mitarbeitern verbringen.

David: Ja.

Jeroen: Du hast auch erw├Ąhnt, dass du von 100 auf 240 gehst.

David: Ja.

Jeroen: Glauben Sie, dass Sie am Ende des Jahres noch bei jeder Einstellung dabei sein werden?

David: Ich wei├č es nicht. Ich versuche, das herauszufinden.

Jeroen: H├Ârt sich das f├╝r Sie machbar an?

David: Bei 240 schon, denn das habe ich schon vorher gemacht. Bei HubSpot habe ich mein Team auf ├╝ber 200 Mitarbeiter vergr├Â├čert, und ich war an den meisten davon beteiligt. Ich glaube also, dass es m├Âglich ist. Ich denke, es ist wichtig. Also ja, dieses Jahr werde ich dabei sein. Werde ich n├Ąchstes Jahr dabei sein? Ich wei├č es nicht. Ich kann Ihnen beim besten Willen nicht sagen, wie hoch unser Wachstumsziel f├╝r das n├Ąchste Jahr in Bezug auf die Zahl der Mitarbeiter ist. Aber es wird wahrscheinlich wieder eine Verdoppelung sein.

Jeroen: Ja. Das wird ein enormer Arbeitsaufwand, wenn man an allem beteiligt sein will.

David: Ganz sicher, ganz sicher. Aber es ist die Arbeit. Ich sage immer, es sind die Dinge, die sich nicht skalieren lassen, die einem helfen zu skalieren. Zum Beispiel bei der Rekrutierung von Mitarbeitern. Der Grund, warum ich vor Jahren damit angefangen habe, war, dass es bei der Rekrutierung hilft. Ich habe st├Ąndig Leute, die ich auf sehr jungem Niveau rekrutiere, oder vielleicht jemanden, der ein Coop oder ein Praktikant ist, und sie sagen Dinge wie: "Wow, ich habe noch nie in einem Unternehmen gearbeitet oder ich habe noch nie von einem Unternehmen geh├Ârt, in dem der CEO mit mir spricht."

So verr├╝ckt das auch klingt - f├╝r mich klingt das so, als h├Ątten sie noch nie irgendwo gearbeitet, wo diese Person ├╝berhaupt mit ihnen sprechen w├╝rde. Vergessen Sie, dass Sie bei dem Gespr├Ąch dabei waren. Das hat einen bedeutenden Einfluss. Das hilft bei der Rekrutierung und es sind die kleinen Dinge, an die sich die Leute erinnern und von denen sie anderen Leuten erz├Ąhlen.

Jeroen: Es pr├Ągt auch irgendwie die Kultur. Es ├Âffnet die Kultur der Offenheit und Transparenz, wenn man mit dem CEO sprechen kann.

David: Ja.

Jeroen: Du hast auch erw├Ąhnt, dass du heruml├Ąufst. Ist das auch ein Weg, um Menschen dazu zu bringen, sich zu ├Âffnen und ihre Probleme an Sie heranzutragen?

David: 100%. Ich bringe den Leuten in meinem Team immer bei, niemals ein Einzelgespr├Ąch in einem Konferenzraum oder in einem Besprechungszimmer oder ├ähnlichem zu f├╝hren. Denn es f├╝hlt sich nicht wie eine nat├╝rliche Diskussion an. Es f├╝hlt sich eher wie ein Verh├Âr an, oder? Es f├╝hlt sich an, als w├╝rde man von der Polizei befragt werden.

Am schlimmsten ist es, wenn die Leute mit einem ge├Âffneten Laptop dasitzen und alles abtippen, was du schreibst, oder mit einem Notizblock, auf dem sie jedes Wort aufschreiben, das David sagt. Das ist doch verr├╝ckt, oder?

Es ist unm├Âglich, dass Sie sich nat├╝rlich und wohl f├╝hlen, wenn Sie jemanden ansehen, der jedes einzelne Wort, das Sie sagen, aufschreibt. Machen Sie es stattdessen wie ein normales Gespr├Ąch, das Sie mit jemandem f├╝hren w├╝rden.

Gehen Sie mit ihnen spazieren, trinken Sie einen Kaffee. Gehen Sie einfach drau├čen spazieren und lassen Sie sie einfach reden. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass sich die Leute dann wohler f├╝hlen, wenn man das tut. Die Leute sind bereit, Ihnen Dinge zu erz├Ąhlen, die sie Ihnen normalerweise nicht erz├Ąhlen w├╝rden, wenn es um ein anderes Verfahren geht.

Jeroen: Du gehst also tats├Ąchlich herum und machst Einzelgespr├Ąche?

David: Oh ja, 100%. Ich habe keine Notizb├╝cher oder ├Ąhnliches bei mir. Ich schreibe nichts auf. Ich bin einfach konzentriert. Ich schenke ihnen nur Aufmerksamkeit.

Jeroen: Ja, das klingt nach einem coolen Job. Du hast gesagt, dass du als Introvertierter nicht wirklich das willst, was du den ganzen Tag machen willst. Aber herumlaufen klingt gut, oder?

David: Ja, der Teil mit dem Herumlaufen. Ich w├╝rde sagen, ich mag diesen Teil. Ich mag Einzelgespr├Ąche. Gro├čgruppentreffen und solche Sachen sind nicht das Beste.

Jeroen: Wie z. B. B├╝rgerversammlungen und so weiter.

David: Ja.

Jeroen: Machst du die?

David: Ja, wir werden morgen eine machen. Wir machen normalerweise jeden ersten Dienstag im Monat einen. Diesen haben wir um eine Woche verschoben, aber wir machen sie hier. Ich halte viele ├Âffentliche Vortr├Ąge, also mache ich das st├Ąndig. Dann nehmen wir neue Leute auf. Wir haben Leute, die an zwei Tagen im Monat anfangen. Es gibt zwei Montage im Monat, an denen man anfangen kann. An diesen Tagen halten ich und mein Mitbegr├╝nder eine einst├╝ndige Einf├╝hrungsrede f├╝r diese Leute. Ich halte etwa eine halbe Stunde und er die andere halbe Stunde. Ich verbringe also meine Zeit dort. Das sind normalerweise f├╝nf bis, ich wei├č nicht, drei bis neun Leute, je nach Klasse.

Jeroen: Welche anderen Rhythmen gibt es bei Ihnen im Unternehmen, was die Dauer der Sprints angeht?

David: Wir glauben nicht an Sprints.

Jeroen: Nein?

David: Nein. Nun, ich sollte sagen, dass ich nicht an sie glaube. Wir lassen jedes Produktteam seinen eigenen Rhythmus bestimmen. Wir haben etwas, das wir den monatlichen marktf├Ąhigen Moment nennen, bei dem wir etwas Gro├čes von einem der Produktteams ver├Âffentlichen. Das ist fast jeden Monat ein eigenst├Ąndiges Produkt. Es ist riesig. Aber diese Teams k├Ânnen eine Weile daran arbeiten.

Wir haben viele Teams, die parallel arbeiten. Aber ansonsten arbeiten wir in einem t├Ąglichen Rhythmus. Wir arbeiten nicht mit dieser Art von k├╝nstlichen Sprints. Wir arbeiten in einem t├Ąglichen Rhythmus und haben eine Methodik entwickelt, die wir als "kontinuierliche Entwicklungsmethodik" bezeichnen und die ich in meinem Buch "Hyper Growth" beschrieben habe. Es ist kostenlos auf unserer Website oder bei Amazon erh├Ąltlich. Darin gehe ich ausf├╝hrlich darauf ein.

Au├čerhalb dieses monatlichen Treffens haben wir jedoch immer montags eine Besprechung zu den Metriken. Heute Morgen hatten wir also ein Meeting. Das findet jeden Mittwoch um 9:30 Uhr statt. Es ist eine 15-min├╝tige Besprechung. Wir verbringen nicht gerne zu viel Zeit in Meetings. Wir besprechen nur die Leistung der letzten Woche in den Bereichen Produkt, Marketing, Vertrieb, Support, Erfolg - in jedem Team. Das geht wirklich schnell. Es dauert 15 Minuten oder weniger.

Wir haben freitags ein Treffen mit allen Mitarbeitern. Es hei├čt "zeigen und erz├Ąhlen". Es findet am Ende des Freitags statt, also am Freitagnachmittag am Ende des Tages, und die Leute trinken ein Bier und haben Spa├č. Dabei zeigen die Leute, woran sie in der Woche gearbeitet haben.

Wir haben diese Tradition vor allem f├╝r das Produktteam ins Leben gerufen, damit sie den Kunden zeigen k├Ânnen, was sie in dieser Woche f├╝r den Kunden freigegeben haben, und den Rest des Teams weiterbilden k├Ânnen.

Aber jetzt stellt jeder, jedes Team im Unternehmen, etwas vor. Auch hier ist es wirklich lustig und schnell, man lacht bei einem Bier und entspannt sich. Dann ist die Woche zu Ende. Wir haben also die Buchst├╝tzen. Am Anfang der Woche fragen wir: "Wie haben wir abgeschnitten?" und am Ende der Woche: "Was haben wir tats├Ąchlich erreicht?"

Jeroen: Wenn es nur 15 Minuten sind, wie entscheiden Sie dann, wie Sie mit den Messwerten umgehen, wie Sie sie verbessern k├Ânnen oder wo das geschieht?

David: Das kommt vor. Die einzelnen Teams arbeiten die ganze Woche daran und ├╝berlegen, wie man es besser machen kann. Wir haben eine Person, die unser VP of Operations ist, die das mont├Ągliche Metrik-Meeting leitet und alles zusammenstellt. Er entscheidet ├╝ber den Ablauf des Meetings und ist der einzige, der die Ergebnisse pr├Ąsentiert. Er macht einen kurzen Durchlauf durch alle Kennzahlen.

Im Moment machen wir das schon so lange, dass wir eine ziemlich straffe und effektive Methode haben. Aber die L├Âsungen, wie wir die Dinge in Ordnung bringen k├Ânnen, kommen nicht von uns, von mir oder von ihm oder von jemand anderem. Sie kommen von den Teams. Die Teams m├╝ssen das entscheiden.

Jeroen: Klingt gut. Was ist Ihrer Meinung nach die wichtigste F├Ąhigkeit oder eine Reihe von F├Ąhigkeiten, die Sie als Gr├╝nder in das Unternehmen einbringen?

David: Ich versuche, das im Laufe der Jahre herauszufinden. Worin bin ich eigentlich gut. Ich w├╝rde sagen, ich bin gut im Heranzoomen und Herauszoomen - das ist mein Managementstil. Ich bin gut darin, mich in jeden Bereich einzuarbeiten, weil ich besessen davon bin, zu lernen. Ich kann Dinge wirklich schnell und auf einem ziemlich guten Niveau lernen, nicht auf dem tiefsten, aber ziemlich tief. Ich kann also ziemlich tief einsteigen, weil ich so besessen von den Dingen bin. Das kann ich also tun. Ich kann hineinzoomen und dann wieder herauszoomen und dann auf einem sehr hohen Niveau arbeiten. Das sieht dann so aus, dass ich jeden Tag gut oder anst├Ąndig auf hohem Niveau arbeite und viel Zeit damit verbringe, und wir haben ja schon dar├╝ber gesprochen. Dann zoome ich mich auf einer sehr niedrigen Ebene ein - ich f├╝hre zum Beispiel Interviews mit Leuten, gebe Produktfeedback, gebe Marketingfeedback und dann zoome ich wieder heraus.

Das ist jetzt so etwas wie meine F├Ąhigkeit. Ich kann das einfach machen. Ich verbringe keine Zeit damit, mich mit der Frage zu besch├Ąftigen, wie wir etwas l├Âsen k├Ânnen und wie wir das tun k├Ânnen. Das ist Sache der Teams. Ich arbeite auf sehr hohem Niveau und auf sehr niedrigem Niveau und k├╝mmere mich um jedes einzelne Detail, wie z. B. den Umzug in ein neues B├╝ro. Ich k├╝mmere mich darum, wie die Farben aussehen, wie das Layout aussieht, wie die Erfahrung aussieht, wie es sich f├╝r eine neue Person anf├╝hlt, die hereinkommt. Einfach alle m├Âglichen kleinen Details, die die Leute ├╝bersehen. Ich verbringe viel Zeit damit, dar├╝ber nachzudenken, und mache mir weiterhin Gedanken dar├╝ber.

Jeroen: Dann macht es jemand anders.

David: Ja. Sie entscheiden, wie es geschehen soll.

Jeroen: Ja, ich hab's verstanden. Wenn du sagst, du bist besessen vom Lernen, wie gehst du dann vor? Wie lernst du normalerweise Dinge?

David: Ich bin super praktisch veranlagt. Also lese ich viel.

Jeroen: B├╝cher oder Blogs?

David: Keine Blogs. B├╝cher. B├╝cher, Videos, Audios, solche Sachen, aber meistens in langer Form - meistens B├╝cher und von Mentoren. Ich habe also eine Menge Mentoren und Vorbilder und Menschen. Ich verbringe also einen Teil meiner Zeit damit, diese Leute zu treffen, die mir voraus sind. Mentoren, die ich habe, von denen ich lernen kann. Fr├╝her habe ich viel in Blogs und ├Ąhnlichem gelesen, aber die meisten dieser Informationen sind nicht gut. Sie sind nicht n├╝tzlich, also habe ich damit aufgeh├Ârt. Was ich jetzt suche, sind Lektionen von Leuten, die mir 10, 20 Jahre voraus sind und Lektionen haben, die sich bew├Ąhrt haben. Ich schaue mir auch B├╝cher an, die die Zeit ├╝berdauert haben. Ich lese also nicht unbedingt das neueste Buch, sondern ich lese die B├╝cher, die es schon eine Weile gibt und die sich bew├Ąhrt haben.

Ich suche also nach Dingen, die sich ├╝ber die Zeit bew├Ąhrt haben. Ich finde, die meisten Blogs und so weiter sind sehr flach, wenig detailliert und sehr modisch in der Art und Weise, wie sie Dinge schreiben, und deshalb verbringe ich eigentlich nicht mehr viel Zeit damit.

Jeroen: Ja, an welche B├╝cher m├╝ssen wir denken, wenn du von B├╝chern sprichst, die die Zeit ├╝berdauert haben, und wer sind deine Mentoren?

David: Ich habe so viele. Nun, ich habe eine Reihe von ihnen. Sie ├Ąndern sich st├Ąndig. Meine ersten drei Mentoren hatten alle denselben Vornamen, Sam. Ja, einer von ihnen war Sam Lee, und er war ein Typ, der mich von der Highschool bis zum College begleitet hat. Er war der erste erfolgreiche Multimillion├Ąr, den ich in meinem Leben getroffen habe. Er war ein Einwanderer aus Taiwan. Er gr├╝ndete eine Reihe von Gro├čhandelsunternehmen in New York, wo ich aufwuchs.

Mein zweiter Mentor hie├č ebenfalls Sam, und er war ein virtueller Mentor. Ich halte sehr viel von virtuellen Mentoren. Dieser Sam ist Sam Walton und das war durch das Buch. Ich habe alles, was ich kann, ├╝ber Sal Walton gelesen. Er gr├╝ndete das Unternehmen Walmart und ich liebte sein Buch "Made in America", das hier bei Drift zur Pflichtlekt├╝re geh├Ârt.

Mein dritter Sam hei├čt Sam Zales. Er hat an vielen erfolgreichen Unternehmen mitgewirkt und ist COO eines b├Ârsennotierten Unternehmens namens CarGurus hier in Boston, und ich habe viel Zeit mit ihm verbracht. Ich habe noch andere Mentoren, aber ich fange mit diesen drei an.

Jeroen: Cool. Welches ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast, und warum hast du dich daf├╝r entschieden, es zu lesen?

David: Ach du meine G├╝te. Ich lese immer etwas. Ich lese so viele B├╝cher, dass ich oft zu viele habe, um sie zu empfehlen. Wenn Sie mich nach einer Buchempfehlung fragen oder was das letzte gute Buch war, das ich gelesen habe, wei├č ich nicht mehr weiter.

Es gibt drei B├╝cher, die ich jedem Mitglied des Management-Teams bei Drift schenke. Das sind die drei B├╝cher, die meiner Meinung nach die Denkweise bei Drift am meisten gepr├Ągt haben.

Eines davon ist, wie bereits erw├Ąhnt, "Made in America by Sam Walton", also die Geschichte von Walmart. Das zweite Buch hei├čt "The Everything Store" und handelt von Amazon. Das dritte Buch hei├čt 'Built from Scratch'. Dieses Buch ist die Geschichte eines Unternehmens namens Home Depot, das hier ein gro├čes Unternehmen ist.

Das habe ich nicht absichtlich getan, denn in allen drei B├╝chern geht es um den Einzelhandel.

Jeroen: Genau das wollte ich auch gerade sagen.

David: Ja, es hat nichts mit dem zu tun, was man denken w├╝rde, dass ich mache. Aber sie hatten den gr├Â├čten Einfluss auf meine Denkweise, und deshalb verteile ich diese B├╝cher und bitte jeden, sie zu lesen.

Der Grund daf├╝r ist, dass vieles von dem, was Drift tut und wovon ich besessen bin, darin besteht, ein m├Âglichst kundenorientiertes Unternehmen zu schaffen. Alle diese B├╝cher m├╝ssen kundenorientiert sein, weil es sich um den Einzelhandel handelt, richtig? Denn sie handeln, das ist das Einzelhandelsgesch├Ąft, nur mit dem Kunden. Alle drei B├╝cher sind also gute Modelle f├╝r den Aufbau kundenorientierter Unternehmen, und deshalb haben sie einen gro├čen Einfluss auf mich gehabt.

Aber ich habe eine Million, eine Million, eine Million anderer B├╝cher gelesen, die ich empfehlen kann, und eines, das ich einfach mal hervorheben m├Âchte, wenn Sie versuchen wollen, die beste Version von sich selbst zu sein, ist ein Buch namens Peak Performance, geschrieben von Brad Stulberg, ein fantastisches Buch. Brad ist eigentlich ein pers├Ânlicher Coach von mir, also werde ich das auch verraten. Er coacht mich also und wir telefonieren ein paar Mal im Monat.

Jeroen: Nun zur├╝ck zu den drei B├╝chern. Das ├╝ber Amazon habe ich selbst gelesen. Das ├╝ber Walmart steht auf meiner Liste. Das ├╝ber Home Depot noch nicht. Ich sehe, dass sie sehr kundenorientiert sind, und das kann Sie inspirieren. Aber welche Lehren w├╝rden Sie zum Beispiel aus dem Amazon-Buch ziehen, die Sie bei Drift umgesetzt haben? Es f├Ąllt mir n├Ąmlich schwer, das zu erkennen.

David: F├Ąllt es Ihnen schwer, das zu sehen?

Jeroen: Ja. So aus dem Stegreif.

David: Ja, Amazon ist wahrscheinlich das pr├Ągendste Unternehmen in Bezug auf Drift und wie wir ├╝ber Dinge denken. Letztendlich ist das, was man heute von Drift sieht, der Chat, der Verkauf - man sieht die Dinge, die du am Anfang erw├Ąhnt hast.

Aber im Grunde genommen ist unsere langfristige Vision bei Drift, dass wir versuchen, eine neue Art und Weise zu schaffen, wie Unternehmen von Unternehmen kaufen. Aus diesem Grund gibt es viele Dinge, die mehr mit Amazon zu tun haben, als man denkt, zumindest auf der Einzelhandelsseite der Dinge. Denn Amazon ist im Grunde die Art und Weise, wie wir alle als Verbraucher bei Unternehmen einkaufen.

Wir versuchen also, die vorhandenen Modelle zu pr├╝fen und herauszufinden, welche davon wir ├╝bernehmen und daraus lernen k├Ânnen, welche nicht anwendbar sind und wie wir sie nutzen k├Ânnen.

Deshalb gibt es auch viele ├ťberschneidungen. Ich denke da zum Beispiel an die Art und Weise, wie wir die Leute bei Drift in Sachen Marketing schulen, oder? Im Marketing sprechen wir viel ├╝ber kognitive Verzerrungen, Sozialpsychologie, wie Menschen Kaufentscheidungen treffen, usw. Das beste Beispiel oder eines der besten Beispiele, das Sie verwenden k├Ânnen, ist ein Blick auf die Amazon-Produktdetailseite, richtig?

Wenn Sie schon so lange wie ich bei Amazon einkaufen, seit den Anf├Ąngen, seit dem Start, werden Sie wissen, dass sich die Produktseite nicht wirklich ver├Ąndert hat.

Das Design hat sich stark weiterentwickelt, aber es hat sich nicht viel ver├Ąndert. Einer der Gr├╝nde, warum ich das glaube, ist, dass es aus sozialpsychologischer Sicht die perfekte Seite ist, und wir werden diese Seite als Beispiel f├╝r unsere Vermarkter verwenden, um ihnen Dinge wie Knappheit beizubringen, richtig?

Wo sehen Sie das auf dieser Seite? Sie sehen das, wenn Sie sich die Seite ansehen und dort steht: "Hey, Sie erhalten eine kostenlose Lieferung bis Mittwoch. Wenn Sie innerhalb von acht Stunden und 13 Minuten bestellen, wird das Produkt am Mittwoch bei Ihnen zu Hause sein. Oder Sie sehen kleine Hinweise wie: "Nur noch drei St├╝ck auf Lager. Jetzt bestellen. Weitere folgen in K├╝rze." Das ist also Knappheit.

Dann schauen Sie sich Dinge wie den sozialen Beweis an, richtig? Das ist eine weitere M├Âglichkeit, wie wir unsere Entscheidungen treffen. Sie k├Ânnen die Kundenrezensionen auf allen Produktseiten sehen. Sie k├Ânnen die Kundenbilder sehen, die die Leute hochgeladen haben, die Videos, die die Leute hochgeladen haben, und all diese Dinge sind sozialer Beweis f├╝r ein Produkt. Sie k├Ânnen sehen, wie weit oben dieses Produkt in der Rangliste der meistverkauften Produkte steht - auch das ist ein sozialer Beweis.

Ich k├Ânnte also immer so weitermachen, aber es gibt so viele kognitive Verzerrungen, die diese Seite haben kann, wenn wir z├Ąhlen; es k├Ânnen zwischen f├╝nf und zehn verschiedene kognitive Verzerrungen sein, die alle gleichzeitig auf dieser Seite wirken. Warum sie so erfolgreich ist, ist ein Beispiel f├╝r uns im Marketing.

Jeroen: Ja, ich kann mir vorstellen, wie sich das leicht auf den Markt ├╝bertragen l├Ąsst. Inspiriert es auch Ihre Produkte oder Ihr Unternehmen?

David: Oh, das ist definitiv so. Wir haben dort sehr ├Ąhnliche F├╝hrungsprinzipien wie sie - offensichtlich geht es darum, kundenorientiert zu sein. Es geht um die Suche nach der Wahrheit, um die Bereitschaft zum Handeln, richtig? Das ist wichtig f├╝r uns.

Unsere Geschwindigkeit ist unglaublich. Ihre Geschwindigkeit ist unglaublich. Das wirkt sich also auf diese Seite aus. Was unser Produkt betrifft, so verkaufen wir nat├╝rlich an Unternehmen und an Menschen, die im Vertrieb t├Ątig sind. Sie k├Ânnen all das tun, aber wenn man es nur von diesem Standpunkt aus betrachtet, dann denkt man: "Oh, sie sind nicht ├Ąhnlich."

Aber sie ├Ąhneln sich in der Funktionsweise, denn letztendlich sind wir Menschen, die auf Amazon kaufen, und ob Sie nun B2B verkaufen oder nicht, Sie sind immer noch eine Person, die von einer anderen Person kauft.

Jeroen: Haben Amazons Empfehlungsmaschine und die von Drift also beide etwas gemeinsam oder ist es am Ende ein und dasselbe?

David: Ja.

Jeroen: Cool. Als letzte Frage, die nicht die einfachste ist, was ist der beste Ratschlag, den du je bekommen hast?

David: Ach du meine G├╝te. Das ist eine gute Frage. Das hat mich noch niemand gefragt, ich bin ├╝berrascht.

Was ist der beste Ratschlag? Wahrscheinlich ist derjenige, der mir gerade einf├Ąllt, der, dass ich dar├╝ber schlafen soll. Schlafen Sie dar├╝ber. Wir alle wollen sofort reagieren und eine Antwort auf etwas geben. Aber oft ist die beste Antwort, einfach dar├╝ber zu schlafen und darauf zur├╝ckzukommen.

Jeroen: Was sind einige der Dinge, ├╝ber denen Sie schlafen?

David: Oh, ich wende die Technik "dar├╝ber schlafen" bei jeder Einstellung an. Das hei├čt, dass ich dem Personalverantwortlichen meine Meinung zu jedem Gespr├Ąch erst am n├Ąchsten Tag mitteile. Ich lasse mich selbst dar├╝ber schlafen.

Das gibt mir oft die richtige Antwort, denn man kann sich w├Ąhrend des Vorstellungsgespr├Ąchs sehr aufregen, weil sie lustig waren und man mit ihnen geredet hat und man jemanden in dieser Rolle braucht und bla, bla, bla, all diese Dinge.

Dann k├Ânnten Sie am Ende die falsche Antwort bekommen. Also schlafe ich dar├╝ber. Wenn ich mich am n├Ąchsten Tag immer noch aufgeregt f├╝hle, dann ist das die richtige Antwort.

Jeroen: Cool. Danke, David, dass du bei Founder Coffee dabei bist.

David: Vielen Dank, dass ich dabei sein durfte. Das war gro├čartig.

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Jeroen Corthout