David Cancel z Drift
Odcinek 014 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co dwa tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, wnioskach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W czternastym odcinku rozmawiałem z Davidem Cancelem, założycielem i CEO Drift, jednej z czołowych platform do marketingu konwersacyjnego i sprzedaży.
Drift nie jest pierwszym dzieckiem Davida ani jego pierwszą historią sukcesu. Wcześniej był Chief Product Officerem w HubSpot, po tym jak jego firma Performable została przejęta. Wcześniej założył i sprzedał również Ghostery, Lookery oraz Compete.
Rozmawiamy o jego drodze, o tym, jak lubi budować zarówno startupy, jak i kwiaty, dlaczego wciąż angażuje się w każdy proces rekrutacyjny… oraz dlaczego nie wierzy w sprinty deweloperskie.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Witamy w Founder Coffee.
Transkrypcja
Jeroen: Cześć, David. Wspaniale, że jesteś gościem Founder Coffee.
David: Dzięki za zaproszenie.
Jeroen: Mnie również. Jesteś założycielem Drift. Wszyscy uwielbiamy Drift.
David: Dzięki.
Jeroen: Ale dla tych, którzy jeszcze nie pokochali Drift — czym się zajmujecie?
David: Drift to aplikacja SaaS, która pomaga ludziom. Działa na twojej stronie internetowej i jest w zasadzie jak wzięcie najlepszego handlowca w firmie i zapewnienie mu dostępności przez całą dobę, 365 dni w roku. Osiągamy to dzięki marketingowi konwersacyjnemu oraz botowi, który w czasie rzeczywistym prowadzi rozmowy z osobami odwiedzającymi twoją stronę internetową.
Jeroen: Tak. Kiedy słyszę o czatach na żywo, jakoś od razu przychodzą mi na myśl chatboty.
David: Tak.
Jeroen: Wspomniałeś o sprzedaży. To właśnie na niej koncentrujecie swój docelowy rynek? Chodzi o sprzedaż, sprzedaż na żywo?
David: Tak, o sprzedaż. Wiele osób próbowało wykorzystywać czat na żywo do sprzedaży. Przynajmniej przez ostatnią dekadę nie odnosiły jednak sukcesu, bo próbowały korzystać w tym celu z narzędzia do wsparcia. My jako pierwsi wprowadziliśmy boty do czatów na żywo, żeby umożliwić sprzedaż z kwalifikacją i routingiem w czasie rzeczywistym oraz wszystkim, co się z tym wiąże. Dlatego określamy tę kategorię mianem „marketingu konwersacyjnego”. Ale tak, zajmujemy się czatem. Zajmujemy się e-mailem. W zasadzie zajmujemy się wszystkim, co wiąże się z rozmową. To wykracza poza czat — obejmuje e-mail i inne kanały.
Jeroen: Czyli to również narzędzie do automatyzacji marketingu i, w pewnym sensie, automatyzacji sprzedaży.
David: To narzędzie do automatyzacji sprzedaży i marketingu, prawda? Wierzymy, że marketing i sprzedaż się łączą. Od dawna próbujemy do tego doprowadzić. Organizujemy je wokół dwóch rzeczy: rozmów i przychodu. Jesteśmy więc platformą, która pozwala im to robić. Wszyscy wiemy, że jeśli masz handlowców w swoim zespole, nikt nie będzie w stanie niczego sprzedać, dopóki nie odbędzie rozmowy. Przez lata systemy sprzedażowe i marketingowe, automatyzacja oraz cała reszta skupiały się na stawianiu przeszkód między tobą, potencjalnym klientem a handlowcem. My usuwamy te przeszkody i tworzymy coś w rodzaju szybkiego, bezpośredniego połączenia między potencjalnym klientem a handlowcem.
Jeroen: Czy to był rodzaj… jak to powiedzieć… problemu, który narastał w tobie, kiedy pracowałeś w HubSpot, czy jak do tego doszło?
David: Tak. Jak wspomniałeś, wcześniej byłem Chief Product Officerem w HubSpot. Odpowiadałem więc za inżynierię produktu i całą resztę, za CRM, budowałem produkty sprzedażowe i wszystkie produkty marketingowe. Wtedy jeszcze nie mieliśmy tego pomysłu.
Odszedłem mniej więcej w czasie, gdy jako firma weszliśmy na giełdę. Przyglądałem się komunikatorom, a powodem było to, że fascynowało mnie tempo, w jakim były przyjmowane. Od narzędzia używanego tylko przez takich geeków jak ja komunikatory przeszły do czegoś, z czego korzystali wszyscy na świecie — jako z pierwszego rozwiązania, po które chcieli sięgać.
Fascynowało mnie więc, dlaczego tak się działo i dlaczego dzięki temu firmy takie jak Slack oraz inne przedsiębiorstwa mogły rosnąć tak szybko. Przyglądałem się temu i powiedziałbym, że miałem na tym punkcie obsesję. Nie wiedziałem, jak to wykorzystać ani jakie produkty mielibyśmy dzięki temu zbudować. Wiedziałem tylko, że być może nadszedł właściwy moment, żeby w końcu zrobić coś z komunikacją i sprzedażą na rynku.
Jeroen: Czyli coś bardziej jak Slack, tylko działającego na zewnątrz.
David: Tak.
Jeroen: Super. Wspomniałeś, że wcześniej pracowałeś w HubSpot.
David: Tak.
Jeroen: Czy to był pierwszy startup, w który się zaangażowałeś, czy wcześniej były inne? Gdzie to wszystko się zaczęło?
David: Nie, było ich wiele. Przed założeniem Drift stworzyłem cztery firmy. Jedna z nich — moja czwarta firma, Performable — została przejęta przez HubSpot w 2011 roku. Właśnie tak trafiłem do HubSpot. Sprzedałem wszystkie pozostałe firmy, trzy wcześniejsze, ale nigdy wcześniej nie zostałem w firmie po przejęciu. Zawsze celowo odchodziłem, a tym razem po raz pierwszy zostałem. Dołączyłem więc do HubSpot, gdy firma osiągała około 30 milionów dolarów ARR i zatrudniała około 200 osób. Odszedłem, gdy przekroczyliśmy 100 milionów dolarów i szykowaliśmy się do wejścia na giełdę. Wtedy mieliśmy chyba 1200 pracowników, czyli w czasie, gdy tam pracowałem, przybyło ich tysiąc.
Jeroen: Tak. Możesz opowiedzieć, czym zajmował się twój pierwszy startup?
David: Jasne. To było tak dawno temu. Zanim założyłem własną firmę, pracowałem w dwóch startupach, oba były w Nowym Jorku. Pierwszą firmę założyłem sam w listopadzie 2000 roku. Czyli 18 lat temu.
Jeroen: Szmat czasu.
David: Tak, bardzo dawno temu — prawie 18 lat. Ta firma nazywała się Compete. W 2007 roku sprzedaliśmy ją WPP, największemu na świecie konglomeratowi marketingowo-PR-owemu z siedzibą w Wielkiej Brytanii. W Compete zajmowaliśmy się czymś, co właściwie było SaaS-em, choć wtedy nie istniała jeszcze taka kategoria. Nazywaliśmy to e-commerce’em dla firm albo jakoś równie absurdalnie, bo nie mieliśmy dla tego odpowiedniej kategorii.
Sprzedawaliśmy wtedy analitykę marketingową głównie firmom z listy Fortune 100, choć mieliśmy też ofertę freemium, którą można było kupić. To były szalone czasy, bo dzięki Compete można było sprawdzić, jak firma radzi sobie na tle konkurencji. Dziś możesz do tego użyć narzędzi takich jak Alexa i wielu innych narzędzi do analizy konkurencji. Kiedy jednak zaczynaliśmy z Compete, żadne z nich jeszcze nie istniało.
Jeroen: Tak, czyli był to bardzo ekskluzywny sposób na sprawdzenie, jak radzi sobie twoja internetowa w porównaniu z innymi.
David: Tak, dokładnie. Konkurowaliśmy z Nielsenem, comScore i kilkoma podobnymi, dużymi firmami. Kupowano nasze rozwiązanie nie tylko po to, żeby dowiedzieć się, ile ruchu generuje firma, skąd ten ruch pochodzi i uzyskać wszystkie inne dane dostępne w narzędziach analitycznych, lecz także po to, by zrozumieć, dlaczego ludzie podejmowali takie, a nie inne decyzje. Dostarczało ono informacji o tym, jak i co można zmienić w strategii, żeby przyciągnąć tych ludzi. I tym podobnych rzeczy.
Na początku był to produkt freemium, ale w tamtym czasie nikt nie kupował produktów freemium. Pamiętaj, że w 2000 roku ludzie ledwo zaczynali kupować książki na Amazonie, prawda? Niewiele się wtedy działo. Mało kto podawał dane swojej karty kredytowej w internecie — trudno w to uwierzyć, ale 18 lat temu tak właśnie było.
Musieliśmy więc trochę zmienić kierunek firmy i naprawdę skupić się na klientach z grupy Fortune 500 i Fortune 100. To było bardzo drogie rozwiązanie. Średnio płacili nam 350 tysięcy dolarów rocznie za subskrypcję, a wiele z tych subskrypcji było wartych kilka milionów dolarów rocznie.
Sprzedawaliśmy wszystkim firmom turystycznym, jakie tylko możesz sobie wyobrazić, a także firmom finansowym. Później, przed przejęciem, naszym największym klientem był Google. Sprzedawaliśmy Google, eBayowi, Microsoftowi i wszystkim innym firmom technologicznym, które przychodzą ci do głowy, ale wcześniej koncentrowaliśmy się głównie na turystyce, motoryzacji — wszystkich firmach samochodowych — finansach i innych tego typu branżach.
Jeroen: Tak. Zakładam, że WPP jakoś sprzedawało to za was. Było kanałem sprzedaży i w pewnym momencie ktoś tam pomyślał: „Właściwie możemy też to kupić”.
David: Tak, WPP było i jest największą firmą świadczącą usługi komunikacyjne na świecie. Chyba tak sami o sobie mówią. Ale posiadają firmy zajmujące się PR-em, badaniami rynku — właściwie wszystkim tego rodzaju. Mają setki, jeśli nie tysiące firm. Chcieli mieć możliwość obserwowania tego, co działo się u wszystkich ich klientów. Dysponowaliśmy więc danymi o konkurencji, których nie miał nikt inny, co dawało WPP swego rodzaju nieuczciwą przewagę w pracy dla klientów, a także w pracy strategicznej, którą sprzedawali tym ogromnym firmom.
Jeroen: Rozumiem. A czym zajmował się twój drugi startup?
David: Tych startupów było tak wiele. Drugi nazywał się Lookery. To był niemal przypadkowo powstały startup. Odszedłem z Compete, kiedy je sprzedaliśmy. Niczym się wtedy nie zajmowałem, po prostu spędzałem czas. Razem z przyjacielem trochę przypadkiem założyliśmy tę firmę. Tak naprawdę wcale nie próbowaliśmy zakładać firmy. Było lato 2007 roku.
To był również czas, kiedy Facebook uruchomił swoją platformę. Był to pierwszy raz, gdy Facebook ją udostępnił. Trudno w to uwierzyć, ale korzystało z niego wtedy kilkaset milionów osób, podczas gdy dziś mówimy o miliardach. Mieliśmy tych wszystkich znajomych, którzy tworzyli produkty i aplikacje działające na Facebooku.
Jeroen: Tak, pamiętam.
David: Tak. Było tam wszystko — od gier po horoskopy i wszystko, co tylko można sobie wyobrazić. Istniał milion różnych rzeczy. Później zostały już tylko gry, ale wcześniej można było znaleźć dosłownie wszystko. Akurat byli to nasi znajomi, znaliśmy tych wszystkich ludzi. Niektóre z tych firm później stały się firmami takimi jak Ziinga i inne, które weszły na giełdę. Zanim jednak do tego doszło, nie miały sposobu na zarabianie pieniędzy, więc stworzyliśmy sieć reklamową o nazwie Lookery. Chcieliśmy pomóc naszym znajomym zarabiać, dlatego sprzedaliśmy tę sieć reklamową firmie Ad Knowledge. Nie pamiętam, w którym roku to było — w 2008 czy 2009. Potem zacząłem pracę nad kolejnym projektem. Stworzyłem coś o nazwie Ghostery.
Jeroen: Tak, korzystam z tego.
David: Och, korzystasz z tego. Tak, stworzyłem Ghostery mniej więcej w tamtym czasie, w 2009 roku. Potem je sprzedałem, a dziś jego właścicielem jest Mozilla w Niemczech. Następnie stworzyłem Performable, o którym wspominałem wcześniej.
Jeroen: Wszystko to wydaje się w jakiś sposób związane ze światem marketingu.
David: Tak, od 18 lat działam w świecie marketingu, sprzedaży i analityki danych.
Jeroen: Tak, ale to pierwszy raz, kiedy zajmowałeś się bardziej marketingiem niż sprzedażą i faktycznie rozmawiałeś z ludźmi.
David: Tak, chociaż wiesz, że to wszystko jest ze sobą powiązane. Na przykład w HubSpot stworzyłem CRM, narzędzia zwiększające produktywność sprzedaży i narzędzia wspierające sprzedaż — więc ten obszar też był obecny. Ale w pierwszym startupie byłem członkiem zespołu założycielskiego, a nie założycielem. Nazywał się Bolt — B-O-L-T. Bolt był jedną z pierwszych sieci społecznościowych w internecie.
Ponownie, nie mieliśmy jeszcze kategorii „sieci społecznościowych”, więc nazywaliśmy to internetową platformą wideo. Mieliśmy miliony użytkowników, co w tamtych czasach było czymś niesamowitym, bo żeby połączyć się z internetem, wszyscy musieli korzystać z modemów i połączenia dodzwanianego. W tym przypadku tworzyliśmy i łączyliśmy ze sobą niektóre z tych samych elementów, mimo że była to sieć społecznościowa. Zbudowaliśmy na przykład coś w rodzaju listy wątków, dzięki czemu można było stworzyć własne ubrania. To było bardzo dawno temu — w 1997 roku.
Stworzyliśmy coś, co przypominało Drift, ale nazwaliśmy to Zap. Był to rodzaj komunikatora internetowego, ale oferował coś więcej niż tylko rozmowy między ludźmi. Zbudowaliśmy go wtedy. Tworzyliśmy wiele rzeczy, które dziś wydają się nowe, ale zasadniczo od dawna robię w kółko to samo.
Jeroen: Jak się z tym czujesz?
David: Mam wrażenie, że w końcu zaczynam to trochę rozumieć. Nadal jest jeszcze wiele do odkrycia.
Jeroen: Tak. Jak się w to wszystko zaangażowałeś? Co robiłeś, zanim wszedłeś w świat startupów?
David: Tak, jak się w to zaangażowałem?
Jeroen: Jeśli się nie mylę, z wykształcenia jesteś inżynierem.
David: Tak, byłem nim. W tym pierwszym startupie pełniłem funkcję głównego architekta oprogramowania, stworzyłem większość tamtejszego oprogramowania, uruchomiłem je i zajmowałem się wszystkim, co się z tym wiązało. Oboje moi rodzice pracowali na własny rachunek. Byli imigrantami w Stanach Zjednoczonych. Od zawsze chciałem więc założyć firmę, ale nie wiedziałem, czym miałaby się zajmować. Nie wiedziałem, skąd w ogóle wziął się ten pomysł w mojej głowie. W tamtych czasach, jeszcze przed internetem, nie miałem żadnych wzorców, które pokazywałyby mi, jak coś takiego zrobić. Nie znałem nikogo, kto posiadałby własną firmę.
Z jakiegoś powodu miałem to zakodowane w głowie i zawsze mówię ludziom, że do niedawna, jeszcze przed Markiem Zuckerbergiem, nikt nie chciał być przedsiębiorcą. Zakładanie firmy nie było wtedy niczym chwalebnym. Kiedy zaczynałem, nie znałem nawet słowa „przedsiębiorca”.
Założenie własnej firmy albo robienie tego, co dzisiaj robimy w ramach startupu, sprawiało, że ludzie myśleli: jesteś przegrywem. No bo dlaczego nie możesz znaleźć sobie normalnej pracy? Dlaczego nie możesz pracować w prawdziwej firmie? Nie było to coś, czym ludzie się chwalili. Raczej wskazywało, że coś jest z tobą nie tak albo że jesteś jakiś dziwny.
Ale moja żona mówi, że nie lubię, kiedy ktoś mówi mi, co mam robić, więc to pewnie miało coś wspólnego z tym, że chciałem założyć firmę. Jeszcze na początku, mniej więcej w czasach studiów, miałem kilku mentorów, którzy prowadzili małe firmy. Patrząc na to z dzisiejszej perspektywy, myślę, że wywarli na mnie ogromny wpływ i właśnie to wprowadziło mnie do tego świata.
Mam obsesyjną naturę i zafascynowałem się początkami internetu — i trwa to do dzisiaj. Chodziło o ideę łączenia ze sobą wszystkich ludzi na świecie, o której mówiliśmy w 1996 roku — właśnie tym miał być internet. Ale nigdy nie było to tak prawdziwe jak dzisiaj.
Jeroen: Tak, myślę, że przedsiębiorczość może nie była wtedy czymś oczywistym, ale można było przecież budować rzeczy dla siebie.
David: Tak, właśnie to lubię. Lubię tworzyć coś z niczego — może to być oprogramowanie, firmy, cokolwiek. Po prostu lubię sam akt tworzenia. To naprawdę bardzo mnie napędza. Nadal tak jest — niezależnie od tego, czy tworzę kwiaty, czy firmy, lubię robić to wszystko.
Jeroen: Kwiaty? Tworzyłeś kwiaty?
David: Tak, lubię ogrodnictwo i hodowanie różnych rzeczy. Lubię wszystko.
Jeroen: Jasne. Kiedy i co stworzyłeś po raz pierwszy, a potem pomyślałeś: „To też będę sprzedawać”?
David: Och, że będę to sprzedawać?
Jeroen: Tak.
David: Próbuję sobie przypomnieć. Pierwszą rzeczą, którą stworzyłem publicznie, była tak naprawdę pierwsza strona internetowa, nad którą pracowałem. Tworzyłem ją jeszcze w szkole i to właśnie napędziło mnie do robienia tego wszystkiego. Ale pierwszy raz próbowałem coś sprzedać chyba w Bolt. Stworzyliśmy wtedy tę firmę i próbowaliśmy sprzedawać reklamy oraz zajmować się różnymi podobnymi rzeczami.
Jeroen: Swoją pierwszą stronę internetową ostatecznie sprzedałeś. To była strona GeoCities czy jakaś inna?
David: To było jeszcze przed GeoCities.
Jeroen: Przed GeoCities.
David: Tak, kodowałem ją ręcznie, jeszcze zanim powstało GeoCities. Oni prawdopodobnie zaczęli działać trochę później, a mniej więcej wtedy powstawało też kilku innych konkurentów GeoCities. Ale w tamtych czasach trzeba było kodować wszystko ręcznie. Trzeba było samodzielnie napisać kod własnej strony internetowej.
Jeroen: Po prostu trochę kodu HTML.
David: Tak?
Jeroen: I to wszystko. Tak.
David: To szalone.
Jeroen: Czyli lubisz budować różne rzeczy. Masz na koncie kilka startupów, głównie w obszarze marketingu. Większość z nich finansowałeś samodzielnie czy korzystałeś z finansowania venture capital?
David: Nie. Tylko jedna z nich była technicznie rzecz biorąc finansowana metodą bootstrap. To był Ghostery. Wszystkie pozostałe były finansowane przez VC, w tym Drift.
Jeroen: Tak. Czy za każdym razem była to decyzja, o której myślałeś wcześniej, czy raczej w pewnym momencie po prostu potrzebowałeś pieniędzy i…
David: W przypadku tych pierwszych, czyli chyba Compete i jeszcze kilku, na pewno wcześniej o tym myślałem. Jeśli chodzi o Compete, to zdecydowanie była to przemyślana decyzja. Od czasu Compete, po sprzedaży Compete, już o tym nie myślałem — nie planowałem samodzielnie finansować kolejnych firm, w tym Drift. Na początku chciałem finansować Drift z własnych pieniędzy, ale jak mówię ludziom: sposób na zainteresowanie inwestorów inwestowaniem polega na powiedzeniu im, że nie potrzebujesz żadnych pieniędzy. Taka jest prawda i we wszystkich przypadkach rzeczywiście tak było.
Jeroen: Ale nie chciałeś, żeby dali ci pieniądze. Dlaczego ostatecznie jednak doprowadziłeś do tego, że ci je dali?
David: Cóż, to zależy od konkretnego przypadku. Jeśli chodzi o Drift, czyli o najbardziej aktualny przykład, mogę o nim opowiedzieć. Chodziło o to, że wiedzieliśmy, iż chcemy zbudować firmę na lata. Wiedzieliśmy, że budujemy firmę SaaS, a do tego czasu stworzyliśmy już tyle firm SaaS, że znaliśmy ekonomię tego modelu. Jeśli chcieliśmy zbudować firmę w takim tempie i na taką skalę, jaką sobie założyliśmy, potrzebowaliśmy kapitału. Rozpoczęcie działalności SaaS jest dziś łatwe, bardzo łatwe. Ale żeby naprawdę osiągnąć znaczącą skalę, potrzebny jest kapitał, ponieważ sam model SaaS pochłania go bardzo dużo.
Jeroen: Tak. Kiedy zdecydowałbyś się przyjąć kapitał? Kiedy uznajesz, że „moja firma SaaS jest już gotowa na kapitał”?
David: To osobista decyzja każdego. W przypadku Drift przyjęliśmy kapitał pierwszego dnia.
Jeroen: Pierwszego dnia.
David: Pierwszego dnia. To dość nietypowe.
Jeroen: Ale najpierw muszą chcieć ci go dać — pierwszego dnia.
David: I chcieli. Co nie zawsze się zdarza. Ale w tym przypadku chcieli.
Jeroen: Czym obecnie zajmujecie się w Drift? Przed rozmową powiedziałeś, że jesteś bardzo zajęty.
David: Tak, jest szaleństwo. Powiedziałbym, że obecnie naprawdę sporo się u nas dzieje. Co robimy? Próbujemy skalować firmę zarówno pod względem przychodu, jak i liczby pracowników.
Rok 2017 rozpoczęliśmy z około 20 osobami. Zakończyliśmy go, mając ich 100. Ten rok oczywiście zaczęliśmy ze 100 osobami. Zakończymy go z około 240 osobami. To pokazuje, ile rzeczy mamy na głowie, prawda?
Czyli mnóstwo rekrutacji, skalowania, szkoleń, onboardingu i edukowania, pomagania ludziom w osiąganiu efektywności — tego typu rzeczy. Jednocześnie próbujemy proporcjonalnie zwiększać przychód. W tym roku chcemy go zwiększyć pięciokrotnie. W zeszłym roku zwiększyliśmy przychód dwudziestokrotnie. Oczywiście startowaliśmy z niewielkiej liczby. Ale tak, próbujemy szybko rosnąć. Mamy szczęście, bo w obszarze, który chcemy rozwijać, jest jeszcze dużo przestrzeni do wzrostu.
Jeroen: Tak. Gdzie ty się w tym wszystkim odnajdujesz? Jaka jest twoja rola?
David: Prowadzę podcasty takie jak ten.
Jeroen: Tak, i to wszystko?
David: To wszystko, czym się zajmuję!
Jeroen: Całkiem nieźle.
David: Tak, chciałbym po prostu to robić. W praktyce większość czasu poświęcam na pomaganie innym w osiąganiu pełnego potencjału i stawaniu się skutecznymi. Dotyczy to między innymi rekrutacji. Angażuję się w każdą rekrutację, którą prowadzimy — od stażysty po osoby na najwyższych stanowiskach. Biorę udział w części rozmów rekrutacyjnych. Możesz sobie wyobrazić, że zajmuje to sporo czasu, jeśli chcemy zatrudnić 140 osób, a nie każda osoba, z którą rozmawiasz, zostaje zatrudniona. To zajmuje czas.
Poza tym dużo pracuję z naszymi klientami. Sporo czasu spędzam z klientami. Sporo czasu spędzam też na rynku, więc w dużej mierze pomagam łączyć marketing z produktem. Tak naprawdę bardziej zajmuję się marketingiem niż czymkolwiek innym, bo mój współzałożyciel świetnie zna się na produkcie. Przejął więc część zadań w tym obszarze. Ja naturalnie skłaniam się ku produktowi, a teraz także ku marketingowi.
Prowadzę więc nasze podcasty. Nagrywam filmy. Dużo występuję publicznie. Latam po całym kraju i po całym świecie, występując, spędzając czas z naszymi klientami i potencjalnymi klientami. Jestem nieustannie w ruchu, a moje dni nie wyglądają tak, jak wymarzyłby je sobie introwertyk taki jak ja, prawda?
Uwielbiam każdą minutę, ale większość dni mam w kalendarzu wypełnioną spotkaniami jedno po drugim. Tego właśnie potrzebuje firma, prawda? To nie jest tak, że mogę teraz wykonywać wymagającą, skoncentrowaną pracę, założyć słuchawki i po prostu siedzieć przed komputerem. W ten sposób firma nie posunie się do przodu, bo nie pomagam nikomu innemu, prawda? Nie programuję już. Na tym etapie, w tej skali, nie wywieram większego wpływu, kiedy robię coś takiego.
Jeroen: Tak, czyli cały dzień masz spotkania jedno po drugim.
David: Tak, spotkania, rozmowy z ludźmi, spacery albo coś w tym rodzaju. Osobiście nie znoszę spotkań. Nie mam wielu standardowych spotkań, ale mam sporo rozmów jeden na jeden. Bardzo wierzę w inwestowanie w takie rozmowy. Dlatego dużo czasu spędzamy głównie na chodzeniu. Chodzimy i rozmawiamy. Jeśli jednak chodzi o spotkania związane z procesami, biurokracją i całą tą biurokratyczną otoczką, to nie — takich spotkań nie mamy zbyt wiele.
Jeroen: Tak. Czyli rozmowy jeden na jeden służą głównie uzgodnieniu sposobu pracy, czy raczej ustaleniu, co i jak należy zrobić?
David: To zależy. Myślę o tym tak — i tak też to przedstawiamy — że rozmowa jeden na jeden należy do danej osoby. Niezależnie od tego, czego dotyczy nasze spotkanie, to ona ustala agendę. To jej spotkanie. Ja jestem tam tylko po to, żeby jej pomóc, niezależnie od tego, czego potrzebuje.
Czasami może chodzić o coś, o czym wspomniałeś. O konkretną kwestię: jak coś zrobić, czyli o „jak”. Częściej chodzi jednak o „dlaczego”. Dlaczego to robię? Dlaczego powinienem się tym ekscytować?
Spędzam więc dużą część czasu właśnie na tym „dlaczego” — upewniam się, że są pełni zapału. Że naprawdę chce im się działać. Że koncentrują się na właściwych obszarach. Mniej zajmuję się „jak”, bo oni znają się na tym lepiej ode mnie.
Jeroen: Tak, rozumiem. Czyli głównie są to rozmowy jeden na jeden. Pomagasz też po stronie marketingu?
David: Tak, w marketingu również są to rozmowy jeden na jeden. Marketing różni się o tyle, że faktycznie tworzę część materiałów marketingowych. Występuję w filmach. Biorę udział w podcaście, więc w tym przypadku działam po obu stronach. Jeśli jednak chodzi o pomysły i proces, zajmuje się tym nasz szef marketingu, Dave.
Jeroen: Rozumiem. Występujesz w filmach i tak dalej, ale nie jesteś osobą, która faktycznie opracowuje strategię.
David: Tak.
Jeroen: Piszesz jakieś teksty?
David: Nie, raczej nie. Przede wszystkim mówię, a potem może dokonam transkrypcji części tego, co powiedziałem.
Jeroen: Sam to transkrybujesz?
David: Czasami. Czasami robi to za mnie ktoś inny.
Jeroen: Wspomniałeś, że teraz poświęcasz czas na rekrutację.
David: Tak.
Jeroen: Wspomniałeś też, że przechodzicie ze 100 do 240 osób.
David: Tak.
Jeroen: Myślisz, że pod koniec roku nadal będziesz zaangażowany w rekrutację każdej osoby?
David: Nie wiem. Próbuję to ustalić.
Jeroen: Wydaje ci się to wykonalne?
David: Przy 240 osobach tak, bo już wcześniej to robiłem. W HubSpot rozbudowałem zespół do ponad 200 osób i byłem zaangażowany w większość tych rekrutacji. Uważam więc, że jest to możliwe. I że jest to ważne. Tak więc w tym roku będę w to zaangażowany. Czy w przyszłym roku też? Nie wiem. Nie potrafię teraz z głowy powiedzieć, jaki mamy docelowy wzrost liczby pracowników na przyszły rok. Ale prawdopodobnie znów będzie chodziło o podobne podwojenie.
Jeroen: Tak. Jeśli chcesz być zaangażowany we wszystko, będzie to ogrom pracy.
David: Zdecydowanie, zdecydowanie. Ale na tym właśnie polega ta praca. Zawsze powtarzam, że to rzeczy, których nie da się skalować, pomagają się skalować. Na przykład w rekrutacji. Powodem, dla którego lata temu zacząłem angażować się w ten proces, było to, że pomagało to w rekrutacji. Cały czas zdarza się, że rozmawiam z osobami, które rekrutuję na bardzo juniorskie stanowiska, albo z kimś na stażu czy praktykach, i słyszę: „Wow, nigdy nie pracowałem w firmie ani nie słyszałem o firmie, w której CEO rozmawiałby ze mną”.
Choć brzmi to szalenie — dla mnie to naprawdę brzmi szalenie; że nigdy nie pracowali w miejscu, w którym ta osoba w ogóle by z nimi porozmawiała. Już nie mówiąc o udziale w rozmowie rekrutacyjnej z tą osobą. To ma znaczenie. Pomaga w procesie rekrutacji, a właśnie takie drobne rzeczy ludzie zapamiętują i opowiadają o nich innym.
Jeroen: To też w jakiś sposób kształtuje kulturę. Otwiera ją na szczerość i przejrzystość, kiedy można porozmawiać z CEO.
David: Tak.
Jeroen: Wspomniałeś też, że chodzisz po biurze. Czy to również sposób, żeby zachęcić ludzi do otwarcia się i zgłaszania ci swoich problemów?
David: W stu procentach. Zawsze radzę osobom w moim zespole, żeby nigdy nie odbywały spotkań indywidualnych, siedząc w sali konferencyjnej, sali spotkań czy w podobnym miejscu. Bo to nie przypomina naturalnej rozmowy. Człowiek czuje się wtedy jak na przesłuchaniu, prawda? Jakby policja zadawała mu pytania.
Najgorsza wersja wygląda tak, że ktoś siedzi z otwartym laptopem i zapisuje wszystko, wystukując każde twoje słowo, albo z notatnikiem, w którym notuje każde słowo wypowiedziane przez Davida. To przecież absurd, prawda?
Nie ma mowy, żebyś zachowywał się naturalnie i czuł swobodnie, jeśli patrzysz na kogoś, kto zapisuje każde twoje słowo. Zamiast tego spraw, żeby była to zwykła rozmowa, taka jaką odbyłbyś z każdą inną osobą.
Przejdźcie się razem, kupcie kawę. Po prostu wyjdźcie na spacer i pozwól mu mówić. Zauważyłem, że kiedy tak robisz, ludzie czują się swobodniej. Chętniej mówią ci rzeczy, których normalnie nie powiedzieliby w tamtym drugim procesie.
Jeroen: Czyli naprawdę chodzisz po biurze i odbywasz spotkania indywidualne?
David: O tak, w stu procentach. Nie noszę przy sobie żadnych notesów ani niczego podobnego. Niczego nie zapisuję. Po prostu się skupiam. Uważnie ich słucham.
Jeroen: Tak, brzmi jak fajna praca. Mówiłeś, że jako introwertyk niekoniecznie chcesz ani lubisz robić to przez cały dzień. Ale chodzenie po biurze brzmi dobrze, prawda?
David: Tak, lubię tę część z chodzeniem. Lubię spotkania indywidualne. To duże spotkania grupowe i tym podobne rzeczy nie są dla mnie najlepsze.
Jeroen: Na przykład spotkania ogólnofirmowe i tym podobne.
David: Tak.
Jeroen: Organizujecie takie?
David: Tak, jutro będziemy mieć jedno. Zwykle organizujemy je w pierwszy wtorek każdego miesiąca. Tym razem przesunęliśmy je o tydzień, ale takie spotkania odbywają się u nas. Często występuję publicznie, więc cały czas robię coś takiego. Później wdrażamy nowe osoby. Nowe osoby zaczynają u nas dwa razy w miesiącu. Są dwa poniedziałki w miesiącu, w które można do nas dołączyć. W te dni razem ze współzałożycielem prowadzimy dla tych osób mniej więcej godzinne spotkanie wdrożeniowe. Ja mówię przez około pół godziny, a on przez pozostałe pół. To zajmuje mi trochę czasu. Zwykle jest to od pięciu do, nie wiem, od trzech do dziewięciu osób, zależnie od grupy.
Jeroen: Jakie macie inne rytmy pracy w firmie, jeśli chodzi o długość sprintów?
David: Nie wierzymy w sprinty.
Jeroen: Nie?
David: Nie. A właściwie powinienem powiedzieć, że ja w nie nie wierzę. Pozwalamy każdemu zespołowi produktowemu ustalać własny rytm pracy. Mamy coś, co nazywamy „miesięcznym momentem wprowadzenia na rynek”, kiedy wypuszczamy coś dużego od jednego z zespołów produktowych. Co miesiąc jest to niemal samodzielny produkt. To coś naprawdę dużego. Ale zespoły mogą pracować nad tym przez dłuższy czas.
Mamy wiele zespołów pracujących równolegle. Poza tym działamy w rytmie dziennym. Nie pracujemy w ramach tego rodzaju sztucznie wyznaczonych sprintów. Pracujemy w tym codziennym rytmie i mamy własną metodologię, którą stworzyliśmy — „metodologię ciągłego rozwoju”. Opisałem ją w swojej książce zatytułowanej „Hyper Growth”. Jest dostępna bezpłatnie na naszej stronie internetowej albo można ją kupić na Amazon. Książka szczegółowo to wyjaśnia.
Poza tym comiesięcznym spotkaniem nasz rytm pracy wygląda tak, że w poniedziałki mamy spotkanie dotyczące metryk. Dziś rano mieliśmy takie spotkanie. Odbywa się ono w każdą środę o 9:30. Trwa 15 minut. Nie lubimy spędzać zbyt wiele czasu na spotkaniach. Po prostu przeglądamy wyniki z ostatniego tygodnia we wszystkich obszarach: produktu, marketingu, sprzedaży, wsparcia i sukcesu klienta — w każdym zespole. Wszystko przebiega naprawdę szybko. Spotkanie trwa 15 minut albo krócej.
Na początku i na końcu tygodnia mamy też spotkanie całej firmy w piątki. Nazywa się „show and tell”. Odbywa się pod koniec piątku, czyli w piątkowe popołudnie, pod koniec dnia, a ludzie piją piwo i dobrze się bawią. Podczas tego spotkania każdy pokazuje, nad czym pracował w danym tygodniu.
Zaczęliśmy tę tradycję głównie z myślą o zespole produktowym, żeby jego członkowie mogli pokazywać reszcie firmy rzeczy, które w danym tygodniu wypuścili dla klientów, i edukować pozostałych członków zespołu.
Ale teraz każda osoba i każdy zespół w firmie coś prezentuje. Jak już mówiłem, jest naprawdę fajnie i szybko, przy piwie można się pośmiać i odprężyć. W ten sposób kończymy tydzień. Mamy więc te dwa punkty graniczne. Na początku tygodnia pytamy: „Jak nam poszło?”, a pod koniec: „Co właściwie stworzyliśmy?”.
Jeroen: Jeśli na pytanie o to, jak nam poszło, macie tylko 15 minut, to jak właściwie decydujecie, co zrobić z metrykami — jak je poprawić albo gdzie o tym rozmawiacie?
David: Tym zajmują się poszczególne zespoły przez cały tydzień — pracują nad tym, jak wszystko ulepszyć. Mamy jedną osobę, naszego VP of Operations, która odpowiada za poniedziałkowe spotkanie dotyczące metryk i przygotowuje całość. To ona ustala przebieg spotkania i tylko ona prezentuje. Szybko przechodzi przez wszystkie metryki.
Teraz robimy to już tak długo, że mamy dość sprawną i skuteczną metodę. Natomiast rozwiązania problemów nie wychodzą od nas — ode mnie, od niego ani od kogokolwiek innego. Pochodzą od zespołów. To zespoły muszą o nich zdecydować.
Jeroen: Brzmi dobrze. Jaka jest właściwie główna umiejętność albo zestaw umiejętności, które jako założyciel wnosisz do firmy?
David: Od lat próbuję to ustalić. W czym właściwie jestem dobry? Powiedziałbym, że potrafię przybliżać i oddalać perspektywę — na tym polega mój styl zarządzania. Potrafię wejść w dowolny obszar, bo mam obsesję na punkcie uczenia się. Mogę bardzo szybko opanować różne rzeczy na całkiem dobrym poziomie — nie najgłębszym, ale dość zaawansowanym. Potrafię więc wejść naprawdę głęboko, bo tak bardzo się na tym koncentruję. To właśnie potrafię. Następnie często oddalam perspektywę i pracuję na bardzo wysokim poziomie. W praktyce wygląda to tak, że codziennie dobrze — albo przynajmniej przyzwoicie — radzę sobie z tematami na wysokim poziomie i spędzam tam dużo czasu; rozmawialiśmy już o części z nich. Potem schodzę na bardzo niski poziom — przeprowadzam rozmowy z ludźmi, przekazuję uwagi dotyczące produktu i marketingu — a następnie znów się oddalam.
To jest teraz moja umiejętność. Potrafię robić to bez trudu. Nie poświęcam czasu na środkowy poziom, czyli na zastanawianie się, jak coś rozwiązać i jak to zrobić. Tym zajmują się zespoły. Pracuję na bardzo wysokim i bardzo niskim poziomie, a przy tym zwracam uwagę na każdy szczegół — nawet na przeprowadzkę do nowego biura. Interesuje mnie, jak wyglądają kolory, jaki jest układ, jakie są wrażenia i jak poczuje się nowa osoba, która tu wejdzie. Po prostu dostrzegam mnóstwo drobnych szczegółów, które inni pomijają. Dużo czasu poświęcam na myślenie o nich i wciąż się nimi martwię.
Jeroen: A ktoś inny sprawia, że to się dzieje.
David: Tak. To oni decydują, jak to zrealizować.
Jeroen: Tak, rozumiem. Skoro mówisz, że masz obsesję na punkcie nauki, to jak do tego podchodzisz? Jak zwykle się uczysz?
David: Jestem bardzo praktyczny. Dużo czytam.
Jeroen: Książki czy blogi?
David: Nie blogi. Książki. Książki, filmy, audio i tym podobne, ale zwykle dłuższe formy — przede wszystkim książki i nauka od mentorów. Mam więc wielu mentorów, wzorów do naśladowania i innych osób, od których mogę się uczyć. Poświęcam część czasu na to, żeby spotykać się z ludźmi, którzy są ode mnie bardziej zaawansowani. Mam mentorów i uczę się od nich. Kiedyś czytałem mnóstwo blogów i tym podobnych rzeczy, ale większość zawartych tam informacji nie jest zbyt dobra. Nie są użyteczne, więc przestałem to robić. Teraz szukam lekcji od ludzi, którzy wyprzedzają mnie o 10 czy 20 lat i mają doświadczenia, które przetrwały próbę czasu. Sięgam też po książki, które przetrwały próbę czasu. Nie zawsze czytam więc najnowszą książkę, tylko te, które są już od jakiegoś czasu na rynku i zdołały się utrzymać.
Szukam więc rzeczy, które przetrwały próbę czasu. Uważam, że większość blogów i podobnych materiałów jest bardzo powierzchowna, zawiera niewiele szczegółów i często opiera się na chwilowej modzie, dlatego nie poświęcam już na to zbyt wiele czasu.
Jeroen: Skoro już mówimy o książkach, które przetrwały próbę czasu — jakie tytuły przychodzą ci na myśl i kim są twoi mentorzy?
David: Mam ich tak wielu. Cóż, mam ich całkiem sporo. To się zresztą ciągle zmienia. Moi pierwsi trzej mentorzy mieli na imię Sam. Jeden z nich to Sam Lee — był moim mentorem od czasów liceum aż po studia. Był pierwszym człowiekiem sukcesu i multimilionerem, którego kiedykolwiek spotkałem. Był imigrantem z Tajwanu. Założył kilka hurtowni w Nowym Jorku, gdzie dorastałem.
Mój drugi mentor również miał na imię Sam, ale był mentorem wirtualnym. Bardzo wierzę w wirtualnych mentorów. Tym Samem był Sam Walton, a poznałem go dzięki książce. Przeczytałem wszystko, co tylko mogłem, na temat Sama Waltona. Założył firmę Walmart, a jego książka „Made in America” jest tutaj, w Drift, lekturą obowiązkową.
Mój trzeci Sam to Sam Zales. Był związany z wieloma odnoszącymi sukcesy firmami, a także pełnił funkcję COO w notowanej na giełdzie firmie CarGurus z Bostonu. Miałem okazję spędzić z nim trochę czasu. Mam jeszcze innych mentorów, ale zacznę od tej trójki.
Jeroen: Super. Jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego po nią sięgnąłeś?
David: O rany. Zawsze coś czytam. Przeczytałem tak wiele książek, że często mam zbyt dużo tytułów do polecenia. Kiedy ktoś pyta mnie o rekomendację książki albo o to, jaka była ostatnia dobra książka, którą przeczytałem, zawsze mam pustkę w głowie.
Są trzy książki, które daję każdej osobie z zespołu zarządzającego w Drift. To właśnie te trzy książki, które — moim zdaniem — w największym stopniu ukształtowały sposób myślenia w Drift.
O jednej z nich już wspominałem — nosi tytuł „Made in America by Sam Walton” i opowiada historię Walmart. Druga książka to „Everything Store” i dotyczy Amazon. Trzecia nosi tytuł „Built from Scratch”. To historia firmy Home Depot, dużej firmy działającej tutaj, w Stanach Zjednoczonych.
Nie zrobiłem tego celowo — po prostu wszystkie trzy książki dotyczą handlu detalicznego.
Jeroen: Właśnie to miałem powiedzieć.
David: Tak, nie ma to nic wspólnego z tym, co — jak można by pomyśleć — robię. Te książki miały jednak największy wpływ na mój sposób myślenia, dlatego je rozdaję i proszę wszystkich, żeby je przeczytali.
Powodem jest to, że duża część tego, czym zajmuje się Drift, wiąże się z moją obsesją na punkcie stworzenia firmy, która będzie w możliwie największym stopniu skoncentrowana na kliencie. Wszystkie te książki dotyczą handlu detalicznego, a w tej branży trzeba być skoncentrowanym na kliencie, prawda? Bo handel detaliczny polega właśnie na kontakcie z klientem. Wszystkie trzy książki pokazują dobre modele budowania firm skoncentrowanych na kliencie i dlatego wywarły na mnie tak duży wpływ.
Przeczytałem jednak jeszcze milion, milion, milion innych książek, które mógłbym polecić. Wspomnę tylko o jednej: jeśli próbujesz stać się najlepszą wersją siebie, sięgnij po książkę „Peak Performance” autorstwa Brada Stulberga — to świetna książka. Brad jest zresztą moim osobistym coachem, więc lojalnie o tym wspominam. Pomaga mi i rozmawiamy kilka razy w miesiącu.
Jeroen: Wróćmy teraz do tych trzech książek. Sam przeczytałem tę o Amazon. Ta o Walmart jest na mojej liście. Po tę o Home Depot jeszcze nie sięgnąłem. Widzę, że wszystkie te firmy są bardzo skoncentrowane na kliencie i że może cię to inspirować. Ale jakie lekcje wyciągnąłbyś na przykład z książki o Amazon i wdrożył w Drift? Bo tego akurat trudno mi się doszukać.
David: Trudno ci się tego doszukać?
Jeroen: Tak. Tak na szybko, z głowy.
David: Tak, Amazon to prawdopodobnie firma, która najbardziej wpłynęła na Drift i na nasze podejście do różnych spraw. Ostatecznie to, co dzisiaj widzisz w Drift, to czat, sprzedaż — tego rodzaju rzeczy, o których wspomniałeś na początku.
Ale fundamentalnie naszą próbą w Drift, naszą długoterminową wizją, jest stworzyć nowy sposób, w jaki firmy kupują od firm. Dlatego wiele rzeczy ma więcej wspólnego z Amazon, niż mogłoby się wydawać — przynajmniej jeśli spojrzymy na to od strony handlu detalicznego. Amazon jest bowiem zasadniczo sposobem, w jaki my wszyscy, jako konsumenci, kupujemy od firm.
Przyglądamy się więc modelom, które stosują, i próbujemy sprawdzić, z których możemy skorzystać i czego możemy się z nich nauczyć, które nie mają zastosowania oraz jak możemy je wykorzystać.
W związku z tym wiele rzeczy się pokrywa. Pomyślmy na przykład o tym, jak szkolimy ludzi w Drift w zakresie marketingu. W marketingu dużo mówimy — a ja mówię o tym naprawdę dużo — o błędach poznawczych, psychologii społecznej, o tym, jak ludzie podejmują decyzje o zakupie itd. Jednym z najlepszych przykładów, jakie można wykorzystać, jest strona szczegółów produktu w Amazon.
Jeśli kupujesz w Amazon tak długo jak ja — od samego początku, od kiedy tylko wystartowali — wiesz, że strona produktu właściwie niewiele się zmieniła.
Design bardzo się rozwinął, ale sama strona niewiele się zmieniła. Jednym z powodów, dla których tak uważam, jest to, że z punktu widzenia psychologii społecznej jest to wręcz idealna strona. Wykorzystujemy ją jako przykład podczas szkolenia naszych marketerów, pokazując im takie zjawiska jak niedobór.
Gdzie to widać na tej stronie? Spójrz na komunikat: „Otrzymasz darmową dostawę do środy. Jeśli złożysz zamówienie w ciągu ośmiu godzin i 13 minut, przesyłka dotrze do twojego domu do środy”. Albo na drobne komunikaty w rodzaju: „Na stanie zostały tylko trzy sztuki. Zamów teraz. Wkrótce pojawią się kolejne”. To właśnie niedobór.
Następnie mamy coś takiego jak dowód społeczny, prawda? To kolejny sposób, w jaki podejmujemy decyzje. Na wszystkich stronach produktów widzisz opinie klientów. Widzisz zdjęcia klientów, które przesłali, filmy, które przesłali, i wszystkie te elementy są dowodem społecznym na rzecz danego produktu. Widzisz też, jak wysoko produkt plasuje się w rankingu bestsellerów — to również dowód społeczny.
Mógłbym tak ciągnąć bez końca, ale na tej stronie działa tak wiele błędów poznawczych, że po ich policzeniu wychodzi ich od pięciu do dziesięciu, a wszystkie działają jednocześnie. To, dlaczego strona odnosi taki sukces, jest dla nas przykładem w marketingu.
Jeroen: Tak, widzę, jak łatwo można to przełożyć na rynek. Czy inspiruje to również twoje produkty albo twoją firmę?
David: Oj, zdecydowanie. Mamy bardzo podobne zasady przywództwa — przede wszystkim stawianie klienta w centrum. Poszukiwanie prawdy i nastawienie na działanie, prawda? To jest dla nas ważne.
Działamy z niesamowitą szybkością. Oni działają z niesamowitą szybkością. To przekłada się na nasze podejście. Jeśli chodzi o nasz produkt, oczywiście sprzedajemy go firmom i osobom zajmującym się sprzedażą. Mogą robić wszystkie te rzeczy, ale jeśli spojrzysz na to tylko z tej perspektywy, pomyślisz: „Och, przecież nie jesteśmy podobni”.
Ale jesteśmy podobni pod względem mechaniki tego procesu, bo ostatecznie wszyscy jesteśmy ludźmi, którzy kupują w Amazon. Niezależnie od tego, czy sprzedajesz B2B, czy nie, nadal jesteś osobą kupującą od innej osoby.
Jeroen: Czyli silnik rekomendacji Amazon i silnik rekomendacji Drift są ostatecznie tym samym albo mają ze sobą coś wspólnego?
David: Tak.
Jeroen: Świetnie. Na koniec ostatnie pytanie — nie najłatwiejsze: jaka jest najlepsza rada, jaką kiedykolwiek dostałeś?
David: O rany. To dobre pytanie. Nikt mnie o to wcześniej nie pytał, jestem zaskoczony.
Jaka jest najlepsza rada? Prawdopodobnie ta, która właśnie przyszła mi do głowy: przespać się z tym. Prześpij się z tym. Wszyscy chcemy od razu zareagować, rzucić się do działania i natychmiast odpowiedzieć na jakieś pytanie. Ale często najlepszą odpowiedzią jest po prostu przespać się z tym i wrócić do sprawy później.
Jeroen: Z jakimi sprawami zwykle się przesypiasz?
David: Och, stosuję technikę „prześpij się z tym” przy każdym zatrudnieniu. Z każdą osobą, z którą rozmawiam, dzielę się swoją opinią na temat rozmowy z menedżerem ds. rekrutacji dopiero następnego dnia. Daję sobie czas, żeby się z tym przespać.
To często pozwala mi znaleźć właściwą odpowiedź, bo podczas procesu rekrutacyjnego można się bardzo ekscytować tym, że kandydat był zabawny, dobrze wam się rozmawiało, potrzebujesz kogoś na to stanowisko i tak dalej, i tak dalej — wszystkie te rzeczy.
A wtedy możesz dojść do niewłaściwej odpowiedzi. Dlatego przesypiam się z tym. Jeśli następnego dnia nadal czuję ekscytację, to znaczy, że to właściwa odpowiedź.
Jeroen: Świetnie. Dziękuję, David, że pojawiłeś się w Founder Coffee.
David: Wielkie dzięki za zaproszenie. To było świetne.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕
Mamy nadzieję, że spodobał Ci się ten odcinek. Jeśli tak, zostaw nam recenzję w iTunes!
Więcej gorących tematów o startupach, rozwoju i sprzedaży
👉 obserwuj @salesflare na Twitterze lub Facebooku
