DoistのAmir Salihefendić
Founder Coffee エピソード044
SalesflareのJeroenです。Founder Coffeeへようこそ。
数週間に一度、私はさまざまな創業者とコーヒーを飲みながら話をします。人生や情熱、学びなどについて語り合い、親密な会話を通して、その会社の背後にいる人を知っていきます。
この第44回では、主要なToDoアプリTodoistと、非同期型のチームコミュニケーションプラットフォームTwistを手がける会社、DoistのFounder兼CEOであるAmir Salihefendićに話を聞きました。
Amirは学生だった2007年にTodoistの開発を始め、すぐにいくらか注目を集め、かなりの数のユーザーを獲得しましたが、その後しばらくは別のことに取り組みました。彼はPlurkというソーシャルメディア会社でCTOを務め、その後、Wedoistというプロジェクト管理システムの構築に挑戦しました。そして2011年、Todoistに再び注力することを決めました。その頃にはすでに数十万人のユーザーを抱えており、それ以来、長期的な成長に取り組み続けています。
自分のために製品を作ることのメリット、同期型のチームコミュニケーションが私たち全員に与えているストレス、競争の激しい業界でプロダクトマーケットフィットを見つける難しさ、そして長期的に競争力を保つ方法について話しました。
Founder Coffeeへようこそ。
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Transcript
Jeroen:
Amir、Founder Coffeeへようこそ。出演してもらえてうれしいです。
アミール：
Jeroen、こちらこそ出演できてうれしいです。とても楽しみにしていました。
Jeroen:
あなたはDoistの共同Founderで、現在はTodoistとTwistの両方を手がけています。まだDoistやその製品についてよく知らない人のために、具体的にはどんなことをしているのか教えてもらえますか？
アミール：
私たちはこの事業を始めてから10年以上になります。基本的には、世界で最も人気のあるデジタルタスク管理アプリの一つ、Todoistを作った会社です。それに加えて、Twistという非同期型のチームコミュニケーションアプリも始めました。つまり、マインドフルなチームコミュニケーションアプリを作ろうとしてきたわけです。だいたいそんなところですね。それから、私たちはリモートファーストでもあります。30か国以上に約80人が分散していて、創業当初からこの働き方を続けています。
Jeroen:
なるほど。会社はTodoistから始まったのだと思いますし、Doistという名前もそこから来ているのでしょうね。どうやって始まったのか、もう少し詳しく教えてもらえますか？Todoistの開発に至ったきっかけは何で、どのように作り始めたのでしょうか？
アミール：
もちろんです。デンマーク、正確にはオーフスでコンピューターサイエンスを学んでいたとき、寮の部屋でTodoistを作り始めました。そもそもこれを会社やスタートアップにするつもりはまったくありませんでした。自分のためのツールを作りたかっただけです。多くの開発者には、こういう夢があります。いや、夢というほどではなく、単にToDoリストを作りたいと思うんです。ただ、私ほど多くの時間をかける人はそれほどいません。それに、もう13年か14年も続けています。個人的なプロジェクト、自分用のToDoリストだったものが、GitHubにはおそらく何百万件もあると思いますが、その一つが大きな製品へと成長し、その周りに会社まで作ることになりました。
Jeroen:
作り始めたとき、何のためにToDoリストを作ろうとしていたのですか？具体的には、ToDoリストに何を入れようとしていたのでしょう？
アミール：
そうですね、私が本当に欲しかったのは、自分の仕事や生活を整理できるようなツールでした。そこで、そのためのツールを自分で作ったんです。Todoistではこれまでに5万件以上のタスクを完了していて、仕事や生活を整理するために使っています。これは基本的に自分のためのシステムですが、同じように使っている人は本当にたくさんいます。
アミール：
基本的に、ある時点でとても忙しくなると、すべてを頭の中だけで管理することはできません。しかも、そうしていると良い仕事ができるとも思えません。だから、やるべきことを入れて、忘れずに済むシステムを作りたかったんです。複数のプロジェクトやさまざまなフォローアップ、そういったもの、あるいはメールなど、やりたいことは何でもシステムに追加して、きちんと整理できるようにしました。
Jeroen:
Todoistを始めたときは学生でしたよね。では当時のTodoistには、勉強しなければならないことや、店で買わなければならないものなどを入れていたのでしょうか？
アミール：
ええ、正直に言うと、当時は学生でしたが、同時にアルバイトを2つ掛け持ちしていて、さらに別の会社も立ち上げようとしていました。それに加えて、いくつかサイドプロジェクトも抱えていたんです。だから、ワークライフバランスなんてまったくありませんでした。やることが山ほどあって、追跡しておかなければならないこともたくさんあった。だから、そこからTodoistの必要性が生まれたんです。
Jeroen:
なるほど。つまり、やることがたくさんあって、本当にToDoリストが必要だったわけですね。ToDoをこなしていくときに、個人的に従っている方法論はありますか？ たとえば、GTDのような方法論がありますよね。何かそういったものを実践していますか？
アミール：
正直に言うと、私は自分でシステムを作って、それをSystemistと呼んでいます。GTDとよく似ていますが、もっとずっとシンプルで、おそらくより現代的です。GTDは、スマートフォンのようなものが存在することを前提に作られていませんからね。
Todoistのサイトでは、実際にあらゆる生産性向上の手法をリストアップして、それぞれのガイドも用意しています。Systemistもそのひとつで、GTDも別のひとつです。何か方法を探しているなら、そして私はこれがToDoリストよりもずっと重要だと思っていますが、いわばシステムを持つことです。自分自身を整理できる個人用のシステムを持つことのほうが、実際に使うツールよりもはるかに重要だと思います。
Jeroen:
学生時代にTodoistを始めたとおっしゃっていましたよね。そのうえ、いくつものアルバイトをして、会社も立ち上げようとしていた。そんな状況で、Todoistは具体的にどう成長していったのでしょうか？ どうやって広めて、最初の数十人、数百人、数千人のユーザーはどこからやって来たのでしょう？
アミール：
当時、私はとても人気のあるブログを運営していて、かなり本格的なブロガーだったんです。だから、初期ユーザーの大半はそこから来ました。それから、Diggにも投稿したと思います。Diggを覚えているかどうかわかりませんが、そこでも反響がありました。たしかそのうちLifehackerにも取り上げられました。当時のLifehackerはかなり大きな存在でしたからね。初期ユーザーが増えた経緯は、基本的にそんな感じです。その後は数年間、Todoistのことを半ば忘れていました。Todoistはほとんど自動的に動いていて、もちろん週末や夜に作業はしていましたが、そういう程度で、本業ではありませんでした。
Jeroen:
でも、本当に忘れていたわけではないんですよね。ただ、成長させようと積極的に取り組んでいたわけではなかった。
アミール：
そのとおりです。Google Trendsを見ても、しばらくはほとんど死んだような状態でした。大きく成長し始めたのは、2011年にTodoistに戻ってからです。その後は、Todoistにフルタイムで集中しました。
Jeroen:
改めて聞きますが、Todoistを作り始めたのは具体的にいつですか？ 何年でしょう？
アミール：
2007年です。
Jeroen:
2007年ですね。では、始めたのが2007年で、Lifehackerに取り上げられたのも2007年ですか？ それとも2008年でしたか？
アミール：
正確には覚えていません。初期の頃です。立ち上げたときに、いくらか報道で取り上げられて、いくつか投稿もしました。
Jeroen:
そうして、その3〜4年後くらいに、またTodoistに取り組み始めたわけですね。それはなぜですか？
アミール：
ソーシャルネットワークをやっていました。かなり大きく成長したソーシャルネットワークのCTOを務めていたんです。今も実際に運営されていますが、当時は短期間で、数百万人のユーザーを抱えるまで成長させました。たぶん、6か月から1年くらいの間に。正直に言うと、何年かソーシャルネットワークに取り組んだ後、もう自分の気持ちはそこにはありませんでした。人の時間を無駄にすることを最適化することに、あまり情熱を感じられなかったんです。だから、そこから抜け出して、人々の生活に本当に価値を加えられることに集中したいと思いました。人々が時間を作り、ストレスを減らすのを助けることです。そして正直なところ、今の仕事では、あまりストレスを感じていません。
アミール：
この感覚、わかりますよね。朝起きたときに、「ああ、くそ。またこれに取り組まなきゃいけないのか」と思ってしまう。今の私は毎朝起きると、これに取り組むのがとても楽しみです。自分たちは変化を生み出していて、重要なことに取り組んでいると感じるからです。ソーシャルネットワークのときは、そんなふうには感じませんでした。「なんてこった、サーバーが燃えている。自分たちは間違ったことを最適化している。ビジネスモデルがない」と感じていたんです。それで、「資金を調達しなきゃいけない」となる。わかりますよね。
アミール：
本当に、本当にひどい状況でした。正直に振り返ってみると、このソーシャルネットワークの仕事でも、たぶん燃え尽きていたのだと思います。完全に燃え尽きる寸前まで来ていたんじゃないでしょうか。
Jeroen:
そのソーシャルネットワークの名前は何ですか？
アミール：
Plurkという名前です。今も実際に運営されています。今でも成長を続けていますが、成長しているのはアジア太平洋地域で、特にアートの分野ですね。日本、台湾、韓国のマンガコミュニティでは、実際に多くの人が使っています。まあ、ちょっと残念な話というか、なんというか。でも、そういうことです。
Jeroen:
Plurkに取り組んでいて、ある時点で「もうこれは続けられない」と思ったわけですよね。そして、Doistがまだ存在していて、成長していることにも気づいた。それとも、実際にはどのように進んだのでしょうか？なぜ戻ってTodoistをやることにしたのですか？
アミール：
実は、Todoistにフルタイムで取り組む前に、Wedoistという別のものを始めようとしました。基本的にはライブツール、つまりプロジェクト管理ツールです。6か月ほど取り組んだのですが、まったく traction が得られませんでした。それで、「自分はいったい何をやっているんだ？」となったんです。当時、私は数十万人のユーザーを抱えるツールを持っていました。実際にビジネスモデルもありました。ユーザーは月額で料金を払ってくれていたんです。たしか月3ドルでしたし、大きな盛り上がりもありました。熱狂的なユーザーから、改善すべき点を事細かに教えてくれる長大なメールが届くこともありました。でも、こちらとしては「何をすべきかについての博士論文を読む時間なんてないよ」という感じでした。
Jeroen:
そしてあなたは、「よし、これをやろう」と決めた。そこからさらに9年間、Todoistを作り続けているわけですが、昨年か一昨年には、Todoistに加えてTwistも立ち上げました。実際には、どのようにしてそうなったのでしょうか？
アミール：
正直に言うと、私たちの戦術は「自分たちのためにものを作る」という考えに基づいています。Todoistで最もアクティブなユーザーの一部は、実際にはDoistの社員なんです。だから、私たちはそのことをとても大切にしています。Twistも、ある意味ではよく似た話です。私たちはSlackを使っていましたし、Slackの初期導入ユーザーの一部でもありました。Slackが登場したときは素晴らしかった。今でも、とても、とても優れた製品だと思います。ただ、そのモデルは人間にとって非人間的なんです。人にとって非常に破壊的だと思います。理由は、雑談のようなリアルタイムコミュニケーションがあり、常に接続されていることを求められるからです。私たちはこれを本当に大変だと感じました。自分たちはリモートファーストの会社で、しかも非常に多くのタイムゾーンにまたがっているため、仕事をするには常に接続していなければならなかったからです。
アミール：
そのせいで、私には大きなストレスが生まれました。「取り残されるのではないか」という不安もありました。だから、「Slackよりも、この用途に適したツールがあるはずだ」と思ったんです。他の人たちが何をしているのか見てみよう、と。そして市場を調べてみると、誰もがSlackをコピーしていました。イノベーションはなく、このばかげたコミュニケーションモデルに疑問を呈す人も誰もいなかった。そこで私たちは、「自分たちはリソースがとても限られている。自分たちでチームコミュニケーションツールを始めるのは、本当に賢いことなのだろうか？」と考えました。
アミール：
そして、「これはあまり賢いやり方ではない」となりました。戦略について書かれた記事を読めば、今取り組んでいる既存の製品で現在の市場をまだ十分に開拓しきっていないなら、別の主要なツールを始めることを勧める人はいないでしょう。でも、私たちの場合は、その種のツールが必要だったんです。会社の中に、自分たちが本当に望む文化を作るためのツールが必要でした。だから、私たちは実際にこれを始めることにしました。
アミール：
でも正直なところ、これはお勧めしません。マルチプロダクト企業になるのは大きな挑戦です。特に、VCから資金提供を受けておらず、余裕のあるリソースもあまりない場合はなおさらです。これまでに私たちは、おそらく数百万ドルを投資してきました。4年か5年にわたって取り組んできましたが、今も私たちにとって利益の出る製品にはなっていません。私たちにとって、これは非常に大きな投資でした。それでも、この取り組みには強い情熱を感じています。というのも、今の市場全体が、いまだにSlackをコピーしているように見えるからです。Microsoft Teamsもそうですし、このリアルタイムコミュニケーションもそうです。私たちから見ると、それは空疎な水増しに近い。そんな環境で素晴らしい仕事が生まれるとは思いません。おそらく、人々が幸せになれるとも思いません。実際には、接続を完全に断つことができないからです。
アミール：
そうですね。私たちは本当にこの状況に一石を投じたいと思っていますが、いわばかなり険しい道のりです。
Jeroen:
そうですね。以前、この番組にあなたもおそらくご存じのJason Friedをゲストとして招いたことがあります。彼も、今あなたがおっしゃっていることと非常によく似た話をしていました。Slack単体は素晴らしい製品だけれど、それによって、常にオンラインで、気が散るような新しいコミュニケーションの流れが生まれてしまう。しかも、その環境では本当に深い議論もできない、という話です。そして面白いのは、これが設計段階から完全にリモートファーストである2社から出てくる意見だということです。これは何か関係があると思いますか？
アミール：
ええ。私たちはBasecampと彼らの仕事の大ファンです。とても不可解だったのは、私たちがすでにTwistにかなり取り組んでいたある時点で、彼らが、まさに私たちが解決しようとしていた問題についての記事を投稿したことです。私たちはただ、「わあ、これは私たちだけの問題ではなく、もっと根深い問題なんだ」と思いました。リモートファーストで、複数のタイムゾーンにまたがって働いていたり、いつでもどこでも働けるようにしたいと考えていたりすると、この問題を実感するのだと思います。リアルタイムコミュニケーションを基本にしている限り、きっとこの問題に行き当たります。だから、Basecampと私たちの両方がこの問題を抱えているのかもしれません。
アミール：
それに、たとえばAutomattic、Buffer、GitLabも、いずれも非同期を第一にしています。非同期コミュニケーションを基本にしているわけです。もちろん、これはリモートファーストの会社に特によく当てはまります。ただ、私はすべての会社にとっても、これは大きな利点になると思います。基本的には、各自が自分の好きなように一日の予定を組み、さらに自分のエネルギーも管理できるようになるからです。たとえば私たちのCTOは夜型なので、夜9時から午前2時、あるいは3時まで働くシフトを組んでいます。彼は最初からずっとそうしていて、このようなリモートファーストで非同期の環境が、それを可能にしています。
Jeroen:
現在、チームの一部がTwistに取り組んでいるとおっしゃいました。全体のうち、何人のFTEが関わっていると考えればよいでしょうか？
アミール：
最初は、小さなスタートアップのような体制でした。実際にこれに取り組んでいたのは、おそらく5、6人です。その後、これを組織全体に組み込みました。ですから、Twistに取り組む専任チームがあるわけではなく、リソースを割り当てています。私たちの仕事の進め方全体が、私の知る他のどの会社とも大きく異なっています。いわば、仕事の進め方について、私たち独自のシステムと構造を持っているのです。
Jeroen:
全員で60人ですよね？
アミール：
今は実際には80人です。
Jeroen:
80人ですか。そのうち、現在Twistに取り組んでいるのは何人くらいだと見積もりますか？
アミール：
いい質問ですね。つまり、状況によります。1サイクルあたり10人くらいでしょうか。私たちのサイクルは1か月ほどで、サイクルごとに異なるプロジェクトに取り組むので、おそらく10人です。ただ、今もリソースの大部分はTodoistに投入しています。現時点では、TodoistのほうがTwistよりはるかに大きいからです。
Jeroen:
ウェブサイトを見ると、Twistでは230人が協力しているとあります。それは悪くない数字ですよね？それなのに、なぜ収益化するのはそんなに難しいのでしょうか？最初は無料で、履歴を利用したければ月5ユーロという料金体系だからですか？
アミール：
おそらく繰り返し出てくるテーマだと思いますが、今は何かを立ち上げるのは簡単です。一方で、実際に traction を得て、プロダクトマーケットフィットのあるものを作るのは、本当に、本当に難しい。ハードルは非常に、非常に高く設定されていると思います。今、Todoistのようなものを立ち上げて、実際にtractionを得て、多くの製品を販売することはできないのではないでしょうか。特にチームコミュニケーションの場合はそうです。チーム全体にTwistを使うと決めてもらうには、大きなコミットメントが必要です。基本的には、社内コミュニケーションをすべてTwistに変えることになるからです。求められる決断はかなり大きいのです。
アミール：
つまり、品質や将来的な競争力、堅牢性、そして製品の成熟度に関わるあらゆる面で、非常に高い水準が求められます。特に、ほぼ無限のリソースを持つMicrosoftのような会社や、何千人もの社員を抱える、20 billion dollar規模の会社だと思いますが、Slackのような会社と競争しているわけですから。その一方で、こちらはこの製品に取り組む、とても小さなチームです。
それでも、もう一つ非常に難しいのは、私たちがこうしたリアルタイム型のモデルとは、かなり、かなり違っていることだと思います。私たちは非同期を第一に考えていますが、世の中のほとんどの人は「非同期」が何を意味するのか、なぜ重要なのかを知らないと思います。そこにも大きな壁があります。ほかの製品とはまったく違う製品なんです。
Jeroen:
ええ、ええ。巨大企業を相手にしながら、人々に自分たちの製品を使ってもらうよう説得しなければならない苦労は、間違いなくよく分かります。私たちはCRMの分野にいますが、同じような問題があると思います。Twistの話に移ると、私たち自身はSlackを使っています。メリットは確かに分かりますが、実際に切り替えるのは簡単なことではないですよね？
アミール：
ええ。実際、社内でSlackからTwistに切り替えたときでさえ、多くの人が不満を感じていました。Slackはとても中毒性の高い製品だからです。彼らがこれほど成功した理由の一つは、中毒性や人の注意を引きつけることに徹底的に最適化している点にあります。だから、組織からそれを取り除くのは、まるで依存症の人からヘロインを取り上げるようなものです。多少の問題はありましたし、その影響についてはあらゆる事実を洗い出しましたが、正直なところ、しばらくすると、ずっと落ち着いていて、ずっと健全な環境になります。ただ、もちろん、実際に切り替えるチームにとっては、とてつもなく大きな要求であり、非常に大きなコミットメントです。
Jeroen:
あなたたちは完全にブートストラップで、つまり自分たちのリソースで運営し、VCから資金調達をしていないとも話していましたよね。その理由は何でしょうか？なぜ別の道ではなく、この道を選んでいるのでしょう？
アミール：
ソーシャルネットワークの会社では、実際にベンチャーキャピタルの支援を受けた会社にいたのですが、そういう環境がまったく好きになれませんでした。それが理由の一つです。もう一つの理由は、これはいわば私の人生そのものの仕事であり、明確なexit戦略を持っていないことです。私がよく言うのは、「私のexit戦略は自分の死だ」ということです。それくらいの覚悟で、そして長期的な影響まで考えて、この仕事に取り組んでいます。もちろん、Basecampの人たちのような考え方に反対しているわけではありません。
アミール：
exitは、ある時点で使うツールであり、場合によっては使わざるを得ないものだと考えています。でも、使うことを本当に強制されていない限り、私はそうしません。長期的な持続可能性と、会社の長期的なビジョンに最適化していきます。本当に長期にわたって何かを築いていくのです。それも柱の一つです。exitを目指しているわけではありません。私にとっては、これを売って、誰かに台無しにされるのを見ることのほうが、実際には悪夢です。
アミール：
自分の子どもを誰かに売り渡すようなものです。そうですね、これについては本当にそんなふうに感じています。合理的、経済的に考えれば、私ができる最善のことではないのかもしれません。それでも、これまでのところうまくいっています。私はこの旅を、そのまま続けていきます。
Jeroen:
Todoistから十分な収益があり、それを使って良いことができているのですよね？
アミール：
ええ、ええ。正直に言うと、私たちはこれまで一度もキャッシュ不足に悩まされたことがありません。今でさえ、資金が制約になっているとは思いません。もちろん、資金がもっとあれば、より多くの人を採用することはできます。でも、実際には、採用を増やして問題を解決しようとすると、問題が増えると思います。分かりますよね。たいていの場合、人が増えるほど問題も増えるからです。私たち自身も、20人ほどから50人ほどに成長した時期に、大きな停滞を経験しました。より多くの人をより生産的にするための構造やプロセスを整えられていなかったので、実際には生産性が下がってしまったのです。
アミール：
ええ、私個人としては、大勢の人を採用するよりも、強いチーム、そして小さなチームを作ることのほうが重要だという考え方は、間違いなく理解できます。
Jeroen:
ええ、確かにそうですね。うまく扱えなかったり、あまりに急いで進めたりすれば、人を増やしても必ずしも生産性が上がるわけではありません。exit戦略は自分の死だと話していましたが、Doistについては非常に長期的なビジョンを持っているということですよね。まだそれほど年齢を重ねているわけではありませんし。まずタスク管理について、次にコラボレーションについて、どこに向かっていくと考えているのか、もう少し教えていただけますか？あなた自身の役割として、同じ考え方をどのように適用していくのか、目指している未来はどのようなものでしょう？
アミール：
ええ、それもビジョンの一部だと思います。中核となるビジョンは、数年で何ができるかということではなく、数十年かけて実際に何を達成できるか、そして私たちが取り組むことになる本当に難しい問題は何か、ということです。正直に言うと、私たちがやりたいのは、より良い働き方を発明することです。そして副次的な効果として、より良い生き方も実現できるかもしれません。そのために、そうした働き方や生き方を可能にするプロセスとツールを作っていきます。個人の組織化とチームの組織化、その両方がこのビジョンの中核だと思います。そして、Todoistを通じて私たちが取り組んでいくのは、まさにそこです。
アミール：
そしてチーム内のコミュニケーション、とりわけ社内のチームコミュニケーションも、私たちが解決したい非常に大きな問題です。その後、もしかするとDoistに別の要素を追加することもあるかもしれません。たとえば、ナレッジ共有も解決すべき非常に重要な課題になり得ます。これが基本的なコアビジョンです。つまり、「どうすれば、よりよい働き方を実際に生み出せるだろうか」ということです。私たちはそこを目指していて、だからこそ、実現するまでにはおそらく何十年もかかるのだと思います。
Jeroen:
そうですね。特に、世界は常に変化していて、新しい種類のテクノロジーやデバイスなど、適応しなければならないものが次々に出てきますからね。
アミール：
そうです。それに、今の私たちの仕事の進め方は、実際のところ非常に非効率だと思います。その大部分はひどく時代遅れです。私たちが使っているものの多くは、いわば工場時代に生まれたもので、今の仕事に本当に当てはまるとは思えません。まず、テクノロジーを使って人々の力を引き出せるとも考えています。近い将来には、それが明確になるでしょう。機械学習やAIを使えば、人々の力を引き出し、これまで以上に支援できるようになる。人類の歴史の中でも、かつてないほどに、です。
アミール：
ここには大きな機会があると思いますし、同時に本当に難しい問題もたくさんあります。だからこそ、私たちは長期に目を向けているのです。
Jeroen:
そこにあるもう一つの難しい問題は、おそらく会社として存続し続けること、常に競争力を保ち、競合に対して適切な仕組みを整えておくことです。こうしたことについて、あなたは具体的にどのように考えていますか？
アミール：
とてもよい指摘です。率直に言えば、これは人材への投資に尽きると思います。結局のところ、重要なのは自分たちが抱える人々です。彼らは、これから生まれるものをつくり出す人たちですから。たとえば私たちが行っていることの一つに、「パーソナル・デュー」と呼んでいる制度があります。これは、会社の全員が1か月を使って、自分自身の成長につながることに取り組めるというものです。
アミール：
私たちのコアバリューもすべて、たとえば「マスタリー」はコアバリューの一つです。多くの会社では、コアバリューを掲げてまとめているだけのように見えますが、私たちの場合、コアバリューは人をどう評価するか、物事をどう組み立てるか、そして報酬をどう決めるかにまで、本当に深く組み込まれています。マスタリー、つまり本当に高いレベルを目指し、常に成長し続けることは、私たちが投資している非常に重要なコアバリューです。
アミール：
考えてみれば、私たちは80人全員の個人的な成長のために、1人あたり年間1か月を投資しています。特に私たちくらいの規模で、これを行っている会社は多くないと思いますし、今後はここにさらに投資していく姿も見えています。要するに、人々が成長せざるを得ず、同時に成長を支援してくれる組織をつくっているのだと思います。
Jeroen:
あなた自身も、このパーソナル・グロースの1か月に取り組んでいるのですか？
アミール：
はい。全員がやることになっています。
Jeroen:
もちろん差し支えなければですが、個人的な成長という点では、何に取り組んでいるのですか？
アミール：
はい。私のパーソナル・デューは、アプリ向けのより高速なSDKをつくることです。製品以外では、開発が私の情熱で、開発することが本当に大好きなので、これに取り組んでいます。もちろん、これが実際に最も賢い選択とは限りません。ただ、パーソナル・デューは、自分が楽しめることでもあるべきです。だから、このプロセスを通じて、ここ数年で起きた開発の変化など、新しいことも学べるかもしれません。その分野ではいくつか変化があり、私はそれを十分には把握できていなかったので、学んでみたいと思っています。
Jeroen:
個人としての成長という意味では、また開発者として楽しみながら、新しいことに適応し、スキルを磨いている、といったところですよね？
アミール：
その通りです。はい。
Jeroen:
具体的には、普段どんなことをしているんですか？
アミール：
正直に言うと、私はもともと開発者として始めましたし、開発は大きな情熱を注いでいる分野です。本当に開発が大好きなんです。数か月前に開発の仕事はいったんやめたと思いますが、今でも実際には少し続けています。開発をしていると、あまりストレスを感じないからです。もし本当にストレスを解消したいと思ったら、エディターを開いて何かを作ります。ただ、今の私が多くの時間を使っているのは、何かを学んだり、実際に読んだりすることかもしれません。社内では、非同期ファーストのアプローチを取っていることもあって、会議がとても少ないんです。
アミール：
つまり、週にそれほど多くの会議があるわけではなく、基本的には自由な時間がかなりあります。もちろん、人を手助けするためにフィードバックを伝えたりもするので、書くことも私の仕事の大きな部分を占めています。それから、ときどき投稿を書くこともあります。たとえば先週は、来年に向けた製品ビジョンについて、会社全体の認識をそろえるための投稿を書きました。私は今でも製品組織にかなり深く関わっていますし、近いうちにこの仕事を手伝ってくれるプロダクト責任者を採用する予定ですが、現時点では自分がプロダクト責任者のような役割も担っています。
アミール：
基本的にはそんなところです。製品に関することと、少し開発、それからたくさん学んで、たくさん読むことですね。
Jeroen:
最近は具体的にどんなものを読んでいるんですか？
アミール：
正直、今盛り上がっているものの一つはニュースレターですね。私もいくつか購読しています。たとえば、StratecheryのBen Thompsonです。彼の名前をどう発音するのか自信がありませんが、私は彼の大ファンです。
Jeroen:
Stratechery、という名前だったと思います。自分が正しく言えているかどうかもよく分かりません。
アミール：
そうですね。というか、どうしてもっと簡単な名前にしなかったんでしょうね。スペルはさらにひどいですし。でも、彼がこれを始めたのはもう何年も前のことですし、正直、最近はこうしたものがたくさん登場しています。たとえば、Benedict Evansです。彼のニュースレターをご存じかどうかは分かりませんが、彼もニュースレターを始めています。実は以前から続けているものがあるのですが、有料ニュースレターも始めるところで、そこにはすばらしいコンテンツや、とても洞察に富んだ内容がたくさんあります。ええ、それが一つですね。
アミール：
もう一つは、こうしたポッドキャストですね。私は本当にすばらしいと思います。人の頭の中に入り込むようにして、世界でも屈指の人たちから学べるわけですから。私にとっても非常に、非常に洞察に富んだものですし、私が始めた頃にはアクセスできなかったものでもあります。だからこそ、今はすばらしい創業者がたくさん現れると思います。利用可能なコンテンツも知識も、本当にたくさんありますから。
Jeroen:
ええ、ええ、間違いないですね。
アミール：
それまで、そんなものはまったくありませんでした。
Jeroen:
そうですね、そうですね。
アミール：
それで、そんなところです。あとは本もですね。読書も好きですし、それから記事も読みます。Twitterで頭のいい人たちをフォローしていて、そこから見つける、特に決まったテーマのない記事です。それくらいですね。
Jeroen:
そうですか、よさそうですね。今のところ、あまり心配することはなさそうですね。
アミール：
もちろん、心配事はいつでもあります。でも、特にコロナウイルスのない期間であれば、私の日々はそれほどストレスが多いわけではありません。それに、忙しくして、あれこれと作業をこなしていること自体が、いわばアンチパターンだと思います。1日の時間を何かで埋めようとするよりも、影響の大きい仕事に取り組むことのほうが、はるかに重要です。
Jeroen:
最近、もしあなたを夜も眠れないほど悩ませることがあるとしたら、それは何でしょうか？
アミール：
正直に言うと、コロナウイルスの状況、特に経済状況については、とても心配しています。Doistそのものを心配しているわけではなく、社会全体についてです。実際、私たちがどこへ向かっているのか分かりませんし、あまりいい状況には見えません。だから、そのことをかなり心配しています。
Jeroen:
その点について、特に何を心配しているのですか？
アミール：
正直に言うと、歴史を振り返れば、経済的な問題を抱えたときには、非常に、非常に悪い指導者が選ばれることがよくあります。ヒトラーはその典型的な例です。たとえばトランプやプーチンの後に何が起こるのか、実際に何百万人もの人々が飢え、経済が破綻したときに何が起こるのか、私は少し心配しています。そんな状況では、私たちは本当に合理的な判断を下せる時代にはならないと思います。特にアメリカでその展開を見ることができますが、これはどこでも起こりつつあるのだと思います。だから、そのことをとても心配しています。ええ。
Jeroen:
私も心配しているのは、プーチンの後、あるいはトランプの後に、何かがあるとは限らないかもしれないということです。それも少し心配ですね。
アミール：
そうですね。実際、多くの指導者が、基本的には独裁者のようになっていくのも見えます。中国、ロシア、そしてトルコもそうですし、さらに多くの国がその流れに加わるかもしれません。これはたいてい、あまりよいことではありません。非常に、非常に悪いことです。
Jeroen:
ええ、もちろんです。権力が集中し、権力の座にとどまるために多くの人々の機嫌を取る必要がなくなれば、私たち残りの人間にとって状況がよくなることはありません。その話に関連して、今はチリにいるとおっしゃいましたよね。デンマークで学んだそうですが、なぜデンマークからチリへ移動したのですか？
アミール：
私について知っておいてほしいことがもう一つあります。私は実際、世界のさまざまな場所で暮らしてきました。台湾、スペイン、ポルトガルに住んだことがあります。チリについて言えば、妻がチリ出身で、こちらにアパートがあるんです。それで、バルセロナとチリ、つまりチリのサンティアゴを行き来してきました。普段の拠点は実際にはバルセロナですが、ときどきチリに滞在します。そして今は、実際にチリから動けなくなっています。もうしばらくここに足止めされています。
Jeroen:
始める前におっしゃっていましたが、チリは今、完全なロックダウン中なんですよね。スペインへ移動することもできないのですか？
アミール：
そうですね、できなくはないのですが、妻が義母の引っ越しを手伝いたがっているので、今は実際にそれを進めていて、落ち着くのを待っているところです。完全なロックダウンの中でそれをするのは本当に大変でした。なので、まあ。とはいえ、今は少しずつ状況が開けてきているので、よくなってきています。少なくとも、外に出て歩き回れるようにはなってきました。
Jeroen:
ええ、それはよかったです。
アミール：
以前に比べれば、ずっとよくなっています。
Jeroen:
リモートファーストの会社では、働く場所を変えるのはどんな感じですか？ たとえばスペインではなく、数か月だけチリで働くといった場合です。それによって、どんな影響がありますか？
アミール：
それはとてもいい質問ですね。正直に言うと、実際にそうするのはとても、とても簡単です。ただ、知っておいてほしいのは、私はどうやら習慣の生き物らしいということです。自分のルーティンを整えて、毎日の習慣を軌道に乗せるのが好きなんです。だから、引っ越したら、そのルーティンを作り直す必要があります。でも、たいていの場合、それほど難しいことではありません。リモートファーストの環境でも、私はほとんどいつも外部のオフィスや、いわゆるコワーキングスペースで仕事をしていました。そうすると、家と仕事を分けやすくなるんです。
アミール：
基本的には、新しい場所に行ったら、そこで仕事ができるコワーキングスペースを探します。
Jeroen:
今もコワーキングスペースで働いているんですか？
アミール：
いえ、というか、基本的にずっと家の中に閉じこもっているので、こういう環境ではあまり生産的な気分になれないんです。精神的にも、私にとってはかなり大変です。仕事と家を明確に分けたいタイプなので。
Jeroen:
なるほど。いいですね。では、ここから少しずつ学びの話に入っていきましょう。最近読んだ中でよかった本は何ですか？ そして、なぜその本を読むことにしたのでしょう？
アミール：
ああ、それはとてもいい質問ですね。ちょっと本を持ってきます。実は今、Matt Ridleyの本を読んでいます。たしか『How Innovation Works』というタイトルで、とても興味深い本だと思っています。イノベーションがどのように生まれるのかを物語形式で紹介している本で、テクノロジーだけに関する内容ではなく、いろいろな事例に触れています。たとえばライト兄弟の話や、同じものを実際には複数の人がそれぞれ作り出していることが多いという話です。私たちは一人の人にだけクレジットを与えがちですが、その背後には、ものを作成するのを手伝った共同発明者がたくさんいるんです。飛行機もそうですし、ペニシリンや電球も同じです。一人の人による作成ではなく、お互いに影響を与え合った人々の集合体によるものなんですよね。
アミール：
そして、その人たちのうち一人を削除したとしても、別の人がそこに入ってくることがある。とても興味深いことですよね。特にテクノロジーに関わる人にとっては、こういう本を読むことがとても重要だと思います。私は非常に面白いと感じています。まだそれほど読み進めてはいなくて、たぶん20〜30％くらいだと思いますが、今のところとてもいい本です。
Jeroen:
Goodreadsで調べてみています。面白そうな本ですね。読みたい本のリストに入れておきました。つまり、イノベーションはA地点からB地点へ単純に進むプロセスではなく、いろいろな面白い曲がり道を通るものだと説明しているんですね？
アミール：
そのとおりです。彼は、私たちが社会として作り上げている物語に疑問を投げかけているのだと思います。また、イノベーションを促すには、自由と豊かさが実際に必要になる理由も説明しています。
Jeroen:
そうですね。そもそも、イノベーションを正しく説明するのも、とても難しいことです。この対談の冒頭で、あなたがどのようにDoistを始めたのかについて話しましたよね。そこで語られたのは、とてもシンプルな——何かが欲しくて、それを自分で作った——というプロセスのように聞こえました。でも、実際にはおそらく、そこまで単純な話ではなかったはずです。とはいえ、その経緯を細部まですべて説明しようとしたら、きっと聞いている人は退屈してしまうでしょう。ポッドキャストも途方もなく長くなります。だから、まずは物事を単純化して話し始めるのは、ある意味自然なことなのだと思います。
アミール：
そうですね。知っておいてほしいのは、私たちはストーリーテラーだということです。誰もが、あらゆるものをこうしたストーリーに凝縮したがりますし、そのストーリーの多くは、ある意味で同じような型に沿っています。私は「ストーリーがあって、その先に真実がある」という考え方が大好きです。けれど実際には、真実や、あらゆるものの背後に隠れている複雑さを、私たちはなかなか見られていないことが多いんですよね。
Jeroen:
Doistとともに歩む中で、特に大きな学びはありましたか？ 別の言い方をするなら、Doistを始めた当時に知っておきたかったことはありますか？
アミール：
率直に言うと、ほかの創業者の皆さんにぜひ勧めたいのは、自分自身の学びに投資することです。それから、コミュニティの一員になったり、自分より少し先を歩んでいる人たちとつながったりするのもいいと思います。私の場合、目からうろこが落ちるような大きな出来事だったのは、Hacker Newsに参加したことです。Hacker Newsを見れば分かりますが、私は実は初期のユーザーの一人で、そこに居場所を見つけたような感覚がありました。特に初期のHacker Newsは、本当に、本当に素晴らしかったんです。
アミール：
今は、後から参加した人たちの影響もあって、少し有害な雰囲気になっているかもしれません。でも当初は本当に質の高い内容ばかりで、そこでたくさんのことを学べました。だから私はずっと、自分の学びを加速させる方法を見つけようとしてきました。特に、ほかの人から学び、刺激を受けることですね。何が可能で、何が不可能なのかを知るためです。たとえば今は、あなたのようなポッドキャストや、ほかの多くのポッドキャストが本当に素晴らしいと思います。そこから、たくさんの洞察を得たり、ほかの人の頭の中を少し覗いたりできますし、非常に深い示唆を得て、そこから刺激を受けることもできます。同じように、最近はニュース記事も次々と出てきていますよね。とても賢い人たちが多くの時間をかけて、自分たちの秘密や知識を共有している記事です。
アミール：
そうですね。少なくとも私にとっては、それは非常に強力な武器でしたし、もっと早く始めておけばよかったと思うことでもあります。ただ、他の人から本当に多くを学べると知ったのは、おそらく20代になってからでした。
Jeroen:
そうですね。ポッドキャストを聴いたり、ニュースレターを読んだり、本を読んだりしているという話がありましたよね。でも、今この瞬間に学び合えるコミュニティを探すとしたら、どこに行きますか？同じ立場の人たちから学べるコミュニティです。
アミール：
正直なところ、Twitterは素晴らしいです。今あるテック系のコミュニティとしては、おそらく一番だと思います。少なくとも私にとっては、そこから多くの価値を得ていますし、何かを始めるなら、まずはそこからになるでしょうね。
Jeroen:
いいですね。最後の質問です。リスナーに何かアドバイスを残すとしたら、SaaSやスタートアップの創業者仲間に伝えたいことはありますか？
アミール：
そうですね。私たちのコミュニティには、あまりよくないところがあると思っています。それは、短期的なことに非常に強く、あるいは大きく焦点を当てすぎていることです。基本的には、資金を調達して、何かを作り、それを売ることに終始しています。でも、本当は長期にわたって何かを築こうとすることや、「ここに10年、20年、もしかしたら30年を投じたら、何が起きるだろう？それを前提にしたら、自分の考え方はどう変わるだろう？」と考えることに、もっと焦点を当てるべきだと思います。数か月や数年ではなく、数十年という単位で考えてみるということです。
アミール：
なぜなら、それによって実際に追いかけられる野心の大きさが、かなり変わってくると思うからです。会社をどう組織するのか、どう運営するのか、どう築いていくのか。正直なところ、この点に注目している人はあまりにも少ないと思いますし、実際、世界最大級の企業の中には、こうした考え方を念頭に置いて成長してきた会社もあります。最も重要で、おそらく最も大きな貢献を果たしてきた企業をいくつか見てみると、その多くは何十年にもわたって、基本的に創業者主導で運営されています。これは創業者にとって非常に重要なことだと思いますし、こうした動きがもっと広がってほしいです。また、ヨーロッパのスタートアップシーンにも、さらに存在感を高めてほしいと思っています。
アミール：
素晴らしいものを作るために、シリコンバレーにいる必要はありません。ヨーロッパに住みながら、大きな夢を描くこともできます。だからこそ、ヨーロッパを世界地図に載せ、そこで素晴らしい企業をいくつも築いていきたいと思っています。
Jeroen:
もちろんです。改めて、Founder Coffeeに出演してくれてありがとう、Amir。お話を聞けて本当によかったです。
アミール：
こちらこそ、お招きいただいて本当にありがとうございます。すばらしい質問をたくさんいただき、楽しくお話しできました。皆さんにも何か持ち帰っていただけたらうれしいです。
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