دارن تشايت من Hugo
الحلقة 035 من Founder Coffee
أنا جيرون من Salesflare، وهذا هو Founder Coffee.
كل ثلاثة أسابيع، أحتسي القهوة مع مؤسس مختلف. نتحدث عن الحياة والشغف وما تعلمناه… في حوار حميم نتعرّف فيه إلى الشخص الذي يقف وراء الشركة.
في هذه الحلقة الرابعة والثلاثين، تحدثت إلى دارن تشايت، الشريك المؤسس لـ Hugo، وهي منصة تجمع كل ملاحظات اجتماعاتك في مكان واحد وتربطها بكل الأدوات التي تستخدمها.
بدأ دارن وشريكه المؤسس Hugo كوسيلة للاستعداد للاجتماعات بصورة أفضل، لكنهما اكتشفا لاحقًا أن المشكلة الأكبر تكمن فيما يحدث بعد الاجتماعات.
واليوم، بعد مرور عامين على تغيير توجه الشركة، تُستخدم برمجياتهما لدى شركات رائدة مثل Nike وDropbox وTwitter.
نتحدث عن كيف يجعلك إنجاب طفل مؤسسًا أفضل، وعن المعضلة بين جمع التمويل من رأس المال الجريء وعدم جمعه، وكيف يمكن للشراكات أن تعزز نشاطك التجاري، ولماذا يُحدث وضع ثقتك في فريقك كل الفرق.
مرحبًا بك في Founder Coffee.
أين يمكنك الاستماع؟
يمكنك العثور على هذه الحلقة على:
النص المفرغ
جيرون: مرحبًا دارن، يسعدني انضمامك إلى Founder Coffee.
دارن: شكرًا لك يا جيرون. سعيد بوجودي هنا. شكرًا لاستضافتي.
جيرون: أنت الشريك المؤسس لـ Hugo. بالنسبة إلى من لم يتعرّف إليها بعد، ماذا تفعل Hugo تحديدًا؟
دارن: بالتأكيد. Hugo هي برمجية متصلة لملاحظات الاجتماعات. تساعدك على إنشاء ملاحظات اجتماعات مركزية قابلة للبحث، وتربط اجتماعاتك بفريقك وبالأدوات التي تستخدمها يوميًا.
جيرون: كيف ينبغي لنا جميعًا أن نتخيل ذلك؟ ما المشكلة التي تقول إنها تحلها تحديدًا؟
دارن: أعتقد أن جزءًا من المشكلة يكمن في أننا نعمل اليوم بطريقة مختلفة تمامًا، أليس كذلك؟ فكر في الأمر حتى قبل خمس سنوات فقط. اليوم نعمل عن بُعد في كثير من الأحيان، أو ضمن فرق موزعة. لم نعد في المكتب نفسه، ولا في البلد نفسه، بل ولا حتى في المنطقة الزمنية نفسها. لدينا عدد هائل من الأدوات. هناك مثلًا Crate، حيث يمكنك العثور على أي رقم تريده تقريبًا. لكننا نسمع أحيانًا أن هناك 130 أداة مختلفة داخل الشركة الواحدة. كما أن الطريقة التي نتخذ بها القرارات والطريقة التي نعمل بها كفريق مختلفة جدًا. نحن نتحدث عن اتخاذ قرارات من القاعدة إلى القمة وبطريقة لامركزية. إنها حقبة مختلفة تمامًا.
دارن: لكن طريقة عقدنا للاجتماعات لم تتغير. فما زال علينا إما أن نكون في الغرفة نفسها أو أن نكون في مكالمة. نخرج بقوائم إجراءات، ونكتب الملاحظات، ثم لا تذهب إلى أي مكان. ما تفعله Hugo هو أنها تأخذ ملاحظات الاجتماع، أي الملاحظات التي تكتبها في دفتر ملاحظاتك أو في تطبيق الملاحظات أو في مستند عشوائي، وتشاركها مع كل شخص آخر في الشركة ينبغي أن يعرف ما حدث لكنه لم يكن حاضرًا في الغرفة. ثم تحوّل الإجراءات، بدلًا من أن تبقى قائمة نقطية كما هي غالبًا اليوم، إلى تذاكر JIRA وبطاقات Trello. كما تتزامن مع نظام CRM لديك، مثل Salesflare أو Salesforce أو أي نظام CRM تستخدمه. وهكذا تُدفع كل الإجراءات إلى سير العمل الموجود أصلًا، حيث يوجد الفريق وحيث يُنجز العمل.
جيرون: نعم، هذا منطقي جدًا. إذًا تُفتح ملاحظات الاجتماع أمام الجميع وتتحول إلى إجراءات بدل أن تبقى شيئًا منفصلًا؛ كأن تكتب شيئًا في مستند Google ثم تضطر إلى البدء بأخذ النقاط ووضعها في أنظمة أخرى. هذا يجعل الأمر أسهل بكثير إذًا.
دارن: بالضبط. تمامًا.
جيرون: هل كانت هذه مشكلة تواجهها بنفسك في شركة أخرى، أم كيف ظهرت الفكرة تحديدًا؟
Darren: لا، ليس تمامًا. قبل Hugo، كنت محاميًا للشركات، وكنت أعمل في مكتب محاماة كبير في أستراليا، حيث أنحدر. وكنت أشعر فعلًا بالإحباط من الاجتماعات، لأنها كانت مشكلة كبيرة. كنت أستمع إلى البودكاست الذي أجريته مع Laura من Meet Edgar، وقد قالت شيئًا مشابهًا. والطريف في المحامين أنك تفوتر وقتك؛ فأنت تستبدل الساعات بالدولارات. لذلك، عندما تحضر أحد تلك الاجتماعات التي نمر بها جميعًا، ويكون اجتماعًا سيئًا، تشعر بأنه مضيعة هائلة للوقت. كنت أرى حرفيًا فاتورة توضّح تكلفة ذلك الاجتماع. تخرج من تلك الساعة التي أهدرتها للتو، ثم ترى على الشاشة أن تكلفتها بلغت 3400 دولار. لذلك أذهلني حجم الأموال المهدرة، وكم كان ذلك مضيعة للوقت.
Darren: أردنا حل تلك المشكلة أو التركيز عليها. كان أحد أصدقائي المقربين، الذي سبق أن عملت معه، يعمل في مجال المنتجات وكان يقيم في سان فرانسيسكو أصلًا. فانطلقنا لحل تلك المشكلة. لكننا كنا نظن في البداية أن المشكلة تكمن في الاستعداد للاجتماعات. لذلك بنينا تطبيقًا يساعدك على الاستعداد. وكان لدينا محرّك ذكاء اصطناعي مذهل يُعدّ إحاطات عن الأشخاص الذين ستلتقي بهم، وقد عالج المشكلة بطريقة مختلفة تمامًا. جمعنا قدرًا من التمويل من أستراليا، وبدأنا العمل في سان فرانسيسكو، وكان كل شيء يبدو مثيرًا للاهتمام حقًا.
Darren: لكن Josh، شريكي المؤسس، وكنت أقضي أيامنا خارج المكتب. كنا نذهب للتحدث إلى العملاء والمستثمرين والشركاء، وإلى كل من نتحدث إليهم عادةً طوال اليوم بصفتنا مؤسسين. وسرعان ما بدأنا نواجه مشكلة تتمثل في انقطاع كبير بيننا وبين الفريق. كنا نعود كل يوم ونحاول إطلاع الفريق على ما تعلمناه وما حدث، وعلى ما اعتقدنا أننا بحاجة إلى القيام به بعد ذلك، لكنهم لم يتمكنوا من استيعاب الأمر. لم يكونوا على الموجة نفسها معنا.
Darren: فخطرت لأحدهم فكرة بناء إضافة لـ Slack تتكامل مع التقويم، وترسل إلينا تنبيهًا في كل مرة نعقد فيها اجتماعًا، وتقول: «مرحبًا، لقد تحدثت للتو إلى Jeroen. ماذا حدث؟» وكنت أرد عبر Slack قائلًا: «كان حديثًا جيدًا. شارك هذه الملاحظة، وطرح هذه الفكرة، وقدم هذه الرؤية التحليلية»، وكانت الإضافة تشارك ذلك مع الفريق في قناة أخرى على Slack. ثم كنا نعود إلى المكتب، فنشعر وكأن الشركة بأكملها حضرت كل اجتماع. كانوا قد بدأوا بالفعل في ابتكار تصاميم جديدة، وإصلاح الأخطاء، وتنفيذ أمور انبثقت عن ذلك الاجتماع، قبل أن نعود نحن إلى المكتب أصلًا. وهكذا كنا كشركة ننجز أمورًا رائعة جدًا. وأصبحنا نتحرك بسرعة أكبر بكثير. وكان الجميع على الموجة نفسها ومنخرطين في العمل.
Darren: ثم عندما كنا نتحدث إلى عملائنا، أصبحوا أكثر حماسًا لما نفعله كشركة من حماسهم لما كنا نحاول بيعه. وهكذا جاءت قصة التحول المعتادة، ومن هنا أصبح Hugo هو Hugo.
Jeroen: نعم، هذه قصة رائعة فعلًا. في الواقع، إضافة تذكيرات لإدخال ملاحظات الاجتماع هي أمر أضفناه نحن أيضًا في Salesflare. ويمكنني أن أرى كيف أن Hugo يتقدم على ذلك ببضع خطوات؛ فهو يحوّل تلك الملاحظات بعد ذلك إلى إجراءات قابلة للتنفيذ أيضًا. هذا رائع حقًا.
Darren: نعم، بالتأكيد. هذا أمر مهم.
Jeroen: قلت إنك كنت محاميًا للشركات في وظيفة سابقة؟
Darren: نعم. هل أكره نفسي؟
Jeroen: هل كان الجميع يكرهونك؟ أم ماذا تقصد؟
Darren: لا، أنا أقول فقط إن سمعة المحامين أنهم يكلفونك الكثير من المال، وأحيانًا لا يضيفون أي قيمة.
Jeroen: لكنهم يكونون مفيدين أحيانًا.
Darren: أحيانًا.
Jeroen: هل كانت هذه أول شركة ناشئة لك، أم سبق أن عملت على مشاريعك الخاصة أيضًا؟ هل فعلت أشياء أخرى؟
Darren: كانت تجربة مفيدة. أعتقد أنني ارتكبت، ولا أريد أن أسميه خطأً، شيئًا ما. لقد تعلمت منها الكثير، وأنا سعيد لأنني خضت تلك التجربة. لكنني رائد أعمال، وأؤمن حقًا بأن الناس إما أن تكون لديهم هذه النزعة بالفطرة أو لا تكون. وأنا لدي هذه النزعة. وحتى أثناء نشأتي في الجامعة، بل وقبل ذلك، كنت دائمًا أبني مشاريع وأعمالًا.
Darren: أول شيء فعلته هو أنني أسست نشاطًا متنقلًا لتنسيق الموسيقى مع أحد أصدقائي. وكنا نعمل حرفيًا كمنسقي موسيقى في آلاف حفلات الزفاف وحفلات البار متسفا والحفلات المختلفة. آلاف الحفلات فعلًا. لم نكن قادرين على التوسع بالسرعة الكافية. لم نكن نعرف ماذا نفعل بكل الحجوزات التي كانت تصلنا، فكنا نختار ما نفضله منها فحسب. وكنا نوظف أشخاصًا أيضًا، ونحاول تدريبهم على بيع المنتج نفسه.
Darren: وتحول ذلك إلى نشاط تجاري كبير نسبيًا بالنسبة إلى مجموعة من طلاب المدارس. وعندما اشتريت سيارة، ثم بدأنا نستثمر قدرًا صغيرًا من المال في العقارات وفي كل تلك الأمور، كان ذلك في حينه أمرًا مثيرًا جدًا، جدًا. وكنت أرى أن بناء شيء من لا شيء، أو تحويل قدر صغير من المال إلى مبلغ أكبر، ورؤية منتجك في العالم الحقيقي، أمور رائعة فعلًا. كانت لدي تلك الرغبة بالتأكيد. ذهبت إلى الجامعة ولم أكن أعرف ماذا أدرس. كنت مهتمًا بأشياء كثيرة؛ بالطب والقانون وإدارة الأعمال في OSU. وفي أستراليا ندرس هذه التخصصات على مستوى البكالوريوس، والأمر ليس كما هو في الولايات المتحدة.
Darren: تخرجت مباشرةً من المدرسة الثانوية. وفي سن الثامنة عشرة، عليك أن تقرر ماذا تريد أن تصبح. وأستراليا بلد محافظ جدًا ويتجنب المخاطرة. ولا سيما في ذلك الوقت، في منتصف العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، لم يكن بإمكانك حقًا أن تصبح رائد أعمال. كان عليك أن تكون طبيبًا أو محاميًا أو مهندسًا معماريًا أو أخصائيًا اجتماعيًا أو أن تعمل في أي مهنة أخرى. وكان جميع أصدقائي يدرسون القانون. فظننت أن الأمر يبدو جيدًا. لذلك سجلت فيه وبدأت دراسة القانون، وكان التخصص يستغرق خمس سنوات. ثم، أثناء دراستك للقانون، تأتي مكاتب المحاماة الكبرى في نهاية الجامعة، فتتقدم إليها وتحصل على وظيفة.
Darren: وجدت نفسي ببساطة على ذلك القطار، ثم نظرت إلى الوراء بعد ثلاث سنوات وقلت: «ماذا حدث؟ أنا لم أوافق على هذا». شعرت بأنني انتهيت على متن قطار يواصل التحرك. وعندها قلت: «لحظة. هذا ليس ما أريد أن أفعله لبقية حياتي». ثم قفزت من القطار لأبدأ Hugo.
Jeroen: هذه في الواقع قصة سمعتها عدة مرات من قبل في البودكاست. ويبدو أنها تحدث كثيرًا مع دراسة القانون. أظن أنها إحدى التخصصات التي تختارها عندما تكون لديك طموحات أكبر قليلًا. أتذكر أنني ناقشت الموضوع نفسه مع Patrick Campbell من ProfitWell. وكانت هناك حالات أخرى قبل ذلك أيضًا.
دارِن: نعم. لقد خضتُ في الواقع محادثة مشابهة مع بي سي من قبل. وأنا أتفق معه. أعتقد أن الأمر مهم جدًا. ولا سيما بالنسبة إلى بعض أصدقائي الأمريكيين. فأنت تنفق الكثير من المال على الجامعة، أي إنك أقدمت على هذا الاستثمار الكبير.
دارِن: حتى لو كانت لديك الرغبة في أن تذهب وتبني شيئًا ما، فإنك تفكر قائلًا: «يا رجل، لقد أنفقت للتو آلاف الدولارات للحصول على شهادة في القانون. كيف يمكنني أن أبدد ذلك وأرميه بعيدًا؟» والطريقة الأخرى للنظر إلى الأمر هي: «حسنًا، ما تكلفة الفرصة؟» و«ما قيمة أن تفعل شيئًا لا تريد فعله؟»
دارِن: لذلك أعتقد أن هذا أمر مثير للاهتمام. لكن انظر، أعتقد أن الأمور تتحسن أيضًا، لأن بناء شركة، وريادة الأعمال، والعمل في مجال المنتج، وكل هذه الأشياء، أصبحت الآن مسارات مهنية رائعة حقًا. لذلك ألتقي اليوم طوال الوقت بأشخاص ينهون الجامعة أو المدرسة الثانوية ويريدون بناء شركات، ويريدون العمل في مجال التكنولوجيا. وهذا مسار مهني جيد بقدر القانون، إن لم يكن أفضل منه. لذلك أعتقد أن الأمر أصبح طبيعيًا أكثر. وأعتقد أن طريقة تفكيري كانت قديمة الطراز.
جيرون: ذكرتَ أنك كنت تبني Hugo بطريقة مختلفة من قبل. متى بدأتم العمل على Hugo؟
دارِن: بدأنا Hugo بالطريقة الأولى في عام 2015، وفي عام 2017 أجرينا ذلك التحول، وأصبح Hugo هو Hugo. لذلك يبلغ عمرنا الآن نحو عامين وشهرين. لقد أعدنا إطلاق الشركة من الصفر تقريبًا. وأبقينا على الاسم نفسه لأننا أحببناه، لكننا بدأنا فعليًا من جديد.
جيرون: إذن عمر الشركة أربع سنوات، لكن Hugo الذي نعرفه اليوم بدأ فعليًا خلال العامين الماضيين.
دارِن: صحيح، تمامًا.
جيرون: وإلى أين ترى أنك ستأخذ Hugo على المدى البعيد؟ هل سيتجاوز ما هو عليه الآن، وكيف؟
دارِن: نرى أن الاجتماعات هي الحدود الأخيرة للتعاون. فهذا مجال لم يشهد قدرًا كبيرًا من الابتكار، باستثناء مؤتمرات الفيديو مثل Zoom طبعًا. لذلك فالفرصة أمامنا كبيرة. نريد أن نكون منتجًا تختاره كل شركة إلى جانب بقية مكوّناتها الأساسية. فعندما أعددتَ Salesflare، ذهبتَ للعثور على تطبيق المحادثة، ثم بحثتَ عن Google Suite أو Office 365 لتشغيل البريد والتقويم. وذهبتَ بالطبع للعثور على CRM الخاص بك. لذلك نريدك أن تلتفت فورًا وتفكر: «انتظر، ماذا نفعل باجتماعاتنا؟ أين توجد كل هذه الرؤى المستخلصة من الاجتماعات؟ وأين يُدار سير عمل الاجتماعات؟» هذا هو المكان الذي يريد Hugo أن يكون فيه.
دارِن: أعتقد أن لدينا الآن فرصة مثيرة للاهتمام، بالنظر إلى الطريقة التي تتغير بها الفرق. فعندما تفكر عادةً في برمجيات B2B، وتفكر في الفريق أو الشركة باعتبارها العميل، فإنك تتخيل أن الجميع يعملون في المكتب نفسه أو ضمن اسم النطاق نفسه وفي الشركة ذاتها. لكن ما نتعلمه هو أن الفريق يعني شيئًا مختلفًا تمامًا الآن. فقد يعني الفريق ثلاثة موظفين بدوام كامل، وأربعة متعاقدين، ووكالة، وذلك الرجل العشوائي الذي يأتي يوم الأربعاء لمساعدتنا في تحسين محركات البحث، ويعمل أيضًا مع عملاء آخرين. لذلك عليك أن تتعاون مع جميع هؤلاء بالطريقة نفسها التي تتعاون بها مع فريقك المتفرغ.
دارِن: لذلك أعتقد أن تغيّر تعريف التعاون يمنحنا فرصة، وهذا أمر نركز عليه كثيرًا الآن. كيف نتعاون حول الاجتماعات مع شركائنا والمتعاقدين والوكالات التي تتعامل معنا، وما شابه ذلك؟ هذا هو الاتجاه الذي نسير فيه الآن.
جيرون: كيف ترى تطور ذلك من ناحية المنتج على المدى البعيد؟
دارِن: نعم. أعني أن الطريقة البسيطة التي يتطور بها المنتج هي إتاحة التعاون بين الشركات. حتى إذا نظرت إلى ما فعلته Slack، فسنجد أننا نستخدم القنوات المشتركة في Slack طوال الوقت. يمكنني أن أرسل رسالة عبر Slack إلى شريكي المؤسس، لكن يمكنني أيضًا، بالسهولة نفسها، أن أتواصل عبر Slack مع وكالة العلاقات العامة التي نتعامل معها أو مع جهات اتصال الشراكة لدينا في Atlassian. لكن Slack كان في الأصل منتجًا للتواصل داخل الفريق. ونحن نأخذ Hugo في هذا الاتجاه، بكل شفافية. سنطرح مجموعة كبيرة من الميزات للسماح بالتعاون حول الاجتماعات بين الشركات أيضًا. هذه هي النقطة الأولى.
دارِن: وأعتقد أننا نحاول، بصورة أعم، بناء أفضل الممارسات الخاصة بالاجتماعات. أي أن تستخدم «سير عمل الاجتماع وفق أفضل الممارسات» من البداية. سنساعدك على استخدام الاجتماعات كقوة لتحقيق التوافق داخل الشركة، ومشاركة الرؤى، وبناء شركة تتمحور حول العميل، وسنضيف أكبر عدد ممكن من الميزات لمساعدتك على أن تصبح شركة بارعة حقًا في عقد الاجتماعات.
جيرون: أسمعك تذكر Slack كثيرًا. هل هذه شركة تستلهم منها كثيرًا، أم أن هناك شركات أخرى ربما؟
دارِن: نعم، سؤال جيد. أنا بالتأكيد أستلهم من Slack. أعتقد أن Slack مثال نموذجي رائد للنهج التصاعدي في عصرنا الحديث. لقد نجحت الشركة تمامًا في فكرة بيع برمجيات B2B من القاعدة إلى المستهلكين، إذا صح التعبير، داخل الشركة. وهذا أمر نستمد منه الإلهام. ولدينا بالتأكيد نموذج مشابه له. والشيء المثير للاهتمام الآخر بشأن Slack هو أنها خلقت مشكلة بطريقة ما. فلو قلتَ لي حتى في عام 2010: «إنني أبني تطبيقًا للمحادثة»، لكنت قلت لك: «ما المشكلة في WhatsApp وSkype وكل تطبيقات المحادثة الأخرى الموجودة؟» لكننا بالطبع لا نستطيع الآن العمل من دون Slack. لذلك فإن الطريقة التي تمكنت بها من تحقيق ذلك ملهمة جدًا. فهي لا تتبع ما يقوله الكتاب المدرسي، أليس كذلك؟ أي العثور على مشكلة موجودة أصلًا وحلها. إنها شركة استثنائية حقًا، ونعود إليها طلبًا للإلهام كثيرًا.
جيرون: هل تخططون للتعامل مع هذا بطريقة bootstrapped، أم أنكم تجمعون التمويل؟ وهل ترى أن Hugo ستصبح شركة تبلغ قيمتها 100 مليون دولار؟
دارِن: نعم. لقد جمعنا في البداية بعض الأموال من أستراليا، من الأصدقاء والعائلة وما شابه ذلك. ولم نُجرِ جولة تمويل مؤسسية كبيرة. إنه أمر نفكر فيه ونتحدث عنه كثيرًا. نحن نقف في المعسكرين، وأفكر مجددًا في شركات مثل Wistia وهذه الشركات الرائعة التي تحقق الربحية رغم أنها جمعت أموالًا تكاد لا تُذكر. وهناك طريقتان للنظر إلى الأمر من وجهة نظرنا. الأولى هي جمع تمويل مؤسسي من رأس المال الجريء. فجَمع رأس مال حقيقي يجعل اكتساب العملاء والمنافسة على صعيد التسويق أسهل. وإذا كان منافسونا أو غيرهم في مجالنا يفعلون ذلك، فمن الصعب جدًا ألا نمتلك السيولة اللازمة للقيام بالأمر نفسه، وأن نتمكن من اكتساب العملاء باستخدام القنوات نفسها التي يستخدمونها، والمنافسة على تكاليف اكتساب العملاء؛ ويساعدك رأس المال الجريء على تحقيق ذلك.
دارِن: الميزة الأخرى لرأس المال الجريء هي أنك تحصل على دعم أشخاص يفعلون هذا طوال الوقت. فقد استثمرت هذه الصناديق في العديد من شركات SaaS الرائعة الأخرى في مجال B2B، وهي تجلب معها قدرًا كبيرًا من الخبرة والمعرفة. لذلك أعتقد أن هذه هي الأسباب التي تجعل هذا النوع من التمويل مفيدًا ومهمًا. ومع ذلك، بدأ جوش وأنا نفكر الآن في الفترات التي تلاشى فيها إلى حد كبير بريق كونك شركة كبيرة مدعومة من رأس المال الجريء، بكل مقاييس الغرور تلك. عندما بدأنا وكنا نلتقي بأشخاص يبنون شركات، كنت أسألهم دائمًا: «كم من المال جمعتم؟ كم يبلغ حجم فريقكم؟ وكم عدد الموظفين لديكم؟»
دارِن: لقد تغيرت وجهة نظري كثيرًا الآن. فالشركات التي تثير إعجابي هي، كلها تقريبًا، شركات ممولة ذاتيًا؛ تلك التي لديها فرق صغيرة ويبلغ متوسط الإيرادات لكل موظف فيها مستوى مذهلًا. هذه هي الشركات العظيمة. لذلك لم نعد ننجر إلى ذلك الأمر. أود أن أبني شركة بأقل عدد ممكن من الموظفين، نكون فيها فعّالين جدًا، وتكون الإيرادات لكل موظف ممتازة، من دون أن نتخلى عن 75% من الشركة. لذلك لست متأكدًا في الوقت الحالي مما سنفعله مستقبلًا.
Jeroen: إذن ما زال القرار معلّقًا. على الأقل، أنت تُبقي الخيارات مفتوحة.
Darren: بالضبط.
Jeroen: كم يبلغ عددكم حاليًا؟
Darren: ثمانية.
Jeroen: وأنت مدير العمليات؟
Darren: أجل. طريقة تقسيم الأمور بيني وبين شريكي المؤسس هي أن نتقاسم المسؤوليات التشغيلية اليومية مناصفةً، بنسبة 50-50. لذلك أتولى جانب النمو في الشركة، أي النمو وتطوير الأعمال والعمليات التجارية وما إلى ذلك. أما هو فيتولى المنتج والهندسة أساسًا. وهذا التقسيم يعمل بشكل جيد.
Jeroen: كيف يبدو يومك عادةً؟ كيف يمضي يومك حاليًا؟
Darren: إنه مزيج متنوع فعلًا، مثلما هو الحال معنا جميعًا. في الوقت الحالي، أركز كثيرًا بالطبع على النمو. أعني أننا جميعًا نفعل ذلك طوال الوقت، لكنني أركز على مشكلات أو فرص محددة جدًا. أنظر الآن بدرجة كبيرة إلى التحديات المعتادة في اكتساب العملاء، وإلى القنوات التي تعمل لصالحنا، وإلى إيجاد قنوات قابلة للتكرار ويمكن التنبؤ بنتائجها وقابلة للتوسع. لكنني أركز أيضًا على التفعيل. فالتفعيل شيء نحتاج دائمًا إلى التركيز عليه، لأننا نبيع منتجًا، نعم، لكننا نبيع أيضًا طريقة جديدة لإنجاز الأمور.
Darren: لذلك لدينا جهد كبير يتعلق بالتثقيف، ونستخدم الفيديو بكثافة، كما نستخدم قدرًا كبيرًا من المحتوى. نحاول فعلًا أن نعرّفك بطريقة جديدة لإنجاز الأمور. لذلك أمضي وقتًا طويلًا في التعمق في هذا الجانب؛ فأجري الاختبارات، وأجري مقابلات مع المستخدمين، وأجرّب أشياء جديدة. والشيء الآخر الذي أخصص له قدرًا كبيرًا من وقتي هو الأتمتة. نحن شركة يقودها التسويق، وليست لدينا فريق مبيعات. لذلك يجب أن يأتي كل اكتساب العملاء لدينا عبر تلك القنوات. وأنا شخصيًا متحمس جدًا لحركة الأدوات التي لا تتطلب كتابة التعليمات البرمجية. لدينا مئات عمليات zaps معدّة، ونستخدم Webflow لموقعنا الإلكتروني ولعدد كبير من صفحات الهبوط. وأنا مهتم جدًا بالبيانات. نستخدم Segment لبيانات مسار التحويل في كل المراحل، بدءًا من منتجنا وموقعنا الإلكتروني ووصولًا إلى جميع الأدوات الأخرى المختلفة التي نستخدمها. لذلك أصبحت تقنيًا بعض الشيء بهذا المعنى. أستطيع إنجاز الكثير بنفسي من دون الاعتماد على فريق الهندسة لإجراء التجارب واختبار الأمور وإجراء تغييرات على ما نفعله.
Jeroen: ما الشيء الذي تمضي معظم وقتك فيه حاليًا؟
Darren: أخصص معظم وقتي حاليًا للكتابة. أعمل على عدد كبير من الشراكات، أي تطوير شراكات مع شركات SaaS رائعة أخرى توجد معها فرص للتكامل. أعمل على تحديد تفاصيل هذه الشراكات. كما أعمل على حملات تسويق مشتركة. وأمضي قدرًا لا بأس به من الوقت في مجال العلاقات العامة. لقد أصدرنا كتابًا للتو، وسأتحدث عنه بعد قليل، وهو رائع جدًا. أو هكذا أعتقد على أي حال. لذلك كنت في جولة مصغّرة للترويج للكتاب، أتحدث كثيرًا عنه وأشارك في مؤتمرات وفعاليات. إذن، هذه هي الأمور الأساسية، إلى جانب أنشطة التسويق المعتادة، مثل كتابة المحتوى وتحديثات الموقع الإلكتروني. ونجرّب بعض قنوات الإعلانات المدفوعة، رغم أنها لم تكن يومًا جزءًا كبيرًا من نمونا. إنه مزيج فعلي من أنشطة النمو والتسويق.
Jeroen: ما الشيء الواعد أكثر من غيره حاليًا بين كل هذه الأمور؟
Darren: سؤال جيد. أعتقد أن الشراكات هي الأهم بالتأكيد. لقد كان هذا الأمر ممتعًا جدًا بالنسبة إلينا، لأن الشراكات كلمة أظن أنها تُعدّ نوعًا ما كلمة سيئة السمعة في كثير من شركات SaaS، أو في الشركات الكبيرة عمومًا. عندما أقول الشراكات، لا أقصد شراكات القنوات. فلا أحد يبيع Hugo سوى Hugo. لكن لدينا فرصة مثيرة للاهتمام مع Hugo. إذ يتكامل Hugo مع أكثر من 20 أداة. وهذا جزء من عرض القيمة لدينا، أليس كذلك؟ كما تحدثنا في البداية. وهذا يعني أن هناك أكثر من 20 شركة رائعة، كثير منها أكبر منا؛ نحن نضيف قيمة إلى منتجها، وهي تضيف قيمة إلى منتجنا.
Darren: عادةً، لا تذهب هذه الشركات ببساطة إلى تسويق شركتك. لكننا نتشارك مع كثير منها شغفًا برؤية معينة واهتمامًا معينًا، بل وحتى جزءًا من عرض قيمة مشترك. وهذا يعني وجود فرص للتسويق المشترك. فعلى سبيل المثال، نتعاون كثيرًا مع Atlassian. وقد أصدرنا ورقة بيضاء حول المساواة بين الجنسين والتأثير الذي يمكن أن تحدثه أدوات SaaS في تحقيق المساواة بين الجنسين في مكان العمل. وأجرينا ندوات عبر الإنترنت مع FreshWorks. كما أصدرنا محتوى بالتعاون مع Slack. أما الكتاب الذي كتبناه للتو، فقد كتب Eric Yuan، الرئيس التنفيذي لشركة Zoom، مقدمته ووضع اقتباسًا على غلافه، لأننا نتشارك الكثير من الأفكار حول ثقافة الفريق، وهي فكرة محورية في شركتنا.
Darren: لذلك أعتقد أن هذا يمثل بالنسبة إلينا قناة نمو وفرصة مثيرة للاهتمام حقًا، وقد بدأ يؤتي ثماره، وهو أمر نواصل الاستثمار فيه.
Jeroen: هل ترى أنه يؤتي ثماره؟ هل تأتيكم تجارب كثيرة من خلاله؟
Darren: أجل. يأتي قدر كبير من زياراتنا من محتواهم أو مواقعهم الإلكترونية أو أسواقهم.
Jeroen: إذن، يقرأ الناس مقالتك على موقع شخص آخر، ثم يأتون ليتعرفوا عليك ويسجلوا؟
Darren: بالضبط. وليس الأمر متعلقًا حتى بالنقر أو بزيارة الموقع، بل بالجودة. فعندما تقرأ جزءًا من محتوى على موقع Atlassian كتبناه نحن أو كتبناه معًا، أو ورقة بيضاء أصدرناها، لا يكون هناك رابط خلفي تقودك إليه فحسب، بل تفكر أيضًا: «رائع، هؤلاء أشخاص جديرون بالثقة. إنهم يتعاونون مع Atlassian. لا بد أن منتجهم مثير للاهتمام فعلًا». لذلك تكون الجودة والانطباع أفضل أيضًا.
Jeroen: فهمت. لننتقل إلى شيء مختلف تمامًا. بصفتك مؤسسًا، ما الذي يمنحك الطاقة برأيك؟ ما الشيء الذي يجعلك تستيقظ صباحًا، أو تشعر خلال اليوم بأنك «أعمل بإنتاجية عالية»؟ ما الأمور التي تمنحك هذا الشعور؟
Darren: هل يمكنني أن أقول القهوة؟ أنا أسترالي.
Jeroen: أكثر من القهوة!
Darren: أنا أمزح فقط. بالنسبة إليّ، الأمر يتعلق بفكرة أن تحب أشياء أكثر مما ينبغي بقليل. لذلك لا يوجد شعور أفضل من أن تستيقظ في الصباح بعدما قضيت الليل نائمًا، بعيدًا تمامًا عن العالم، ثم ترى كل هؤلاء العملاء المحتملين وهم يدخلون عبر مسار التحويل. أعتقد أن قدرتي على إنشاء قيمة من دون أن أعمل أمر رائع حقًا. وهذا يلهمني أكثر من أي شيء آخر. عندما أقول «من دون أن أعمل»، لا أقصد من دون القيام بأي عمل. لكن يمكنني إنشاء أنظمة وعمليات ومحتوى يواصل العمل عندما لا أكون موجودًا. وهذا، بالنسبة إليّ، أمر فريد في عالمنا، عالم ريادة الأعمال. وينطبق ذلك خصوصًا على البرمجيات. فهو النقيض تمامًا للعمل محاميًا. فبمجرد أن أتوقف عن احتساب الوقت، يتوقف العمل. لذلك يلهمني هذا كثيرًا، ويمنحني الطاقة ويحفزني على الاستمرار.
Jeroen: إذن الأمر يتعلق ببناء هذه الأنظمة وبناء هذه القنوات.
Darren: نعم. أشياء تواصل العمل من دونك.
Jeroen: نعم. وبالحديث عن القهوة، كم فنجان قهوة تشرب يوميًا؟
Darren: نحو ثلاثة فناجين، أي ليس عددًا كبيرًا. الأمر يشبه ما تجده في أوروبا أو في بعض أجزائها. الأستراليون متطلبون قليلًا فيما يتعلق بالقهوة. نحن نشرب الإسبريسو، ويجب أن يكون مُعدًّا بإتقان شديد. وعليّ أن أنتبه إلى ما أقوله هنا، فقد أُرحَّل من البلاد. لكن الأمريكيين لا يفهمون الأمر. نحن نشرب القهوة بالطريقة التي تُشرب بها هنا في الولايات المتحدة؛ فـ Starbucks أكبر بائع للقهوة. أما في أستراليا، فقد أطلقت Starbucks أعمالها ثم خرجت من السوق وأغلقت فروعها. لذلك فالقهوة جزء كبير من حياتنا هنا. إذن، نحو ثلاثة فناجين يوميًا.
Darren: لكن هل تعرف ما الطريف في الأمر؟ أنا أحب القهوة، لكنني أحب ثقافة القهوة أكثر. من الرائع أن يكون هذا اسم هذا البودكاست، لأن القهوة لا تعني فقط ذلك السائل الساخن الذي يمنحك الكافيين والطاقة. إنها تعني العلاقة، وتعني نوع الحوار الذي سنجريه. فلو كان اسم هذا البرنامج «Founder Interviews»، لكنت جالسًا هنا ومعي أسئلة أعددتها مسبقًا. لكنه «Founder Coffee»؛ لقد تواصلنا للتو، وضحكنا، ونحن نتحدث ببساطة عن الحياة وبناء شركة. وهذا يعني لي شيئًا مختلفًا تمامًا. ولهذا أحب القهوة أيضًا.
Jeroen: هذا صحيح جدًا. وفي بعض البلدان، قد تجد ذلك مع الشاي.
Darren: في المملكة المتحدة، بالضبط. أعني أنك بلجيكي، وقد ظننت أن الاسم سيكون «Founder Beer». لكن الساعة الثامنة صباحًا في سان فرانسيسكو، فقلت إن الأمر غريب قليلًا.
Jeroen: لكننا نتواصل عبر القهوة أيضًا. أظن أن الأمر يختلف باختلاف وقت اليوم.
Darren: نعم. بعض الروس الذين نعمل معهم قد يسمونه «Founder Vodka». كنت سأشرب جرعة من الفودكا عند الساعة الثامنة صباحًا. نعم، يعجبني ذلك.
Jeroen: إذن يمكن أن يكون الاسم «Founder Hot drink» أو «Founder Alcoholic drink» إذا أردت أن تكون عامًا، كما يحب الناس أن يفعلوا هذه الأيام.
Darren: نعم، بالضبط.
Jeroen: أنا لا أفترض نوع المشروب.
Darren: نعم، هذا صحيح. لا تميّز بين المشروبات.
Jeroen: كيف تدير توازن العمل والحياة تحديدًا؟ يبدو أنك تعمل كثيرًا. لكن كيف تحافظ على أن يظل كل ذلك تحت السيطرة؟
Darren: إنه موضوع مثير للاهتمام حقًا. وكما ذكرت من قبل، عليّ أن أستمع إلى البودكاست الرائع الذي أجريته مع Laura من Meet Edgar؛ فهي بلا شك مميزة جدًا فيما أنجزته في شركتها، وما فعلته مثير للإعجاب وملهم حقًا. أما حياتي فلا يمكن أن تكون أكثر اختلافًا عن ذلك. أولًا، أصبحت فكرة التوازن بين العمل والحياة أقل قبولًا الآن. فالناس يقولون إن التوازن بين العمل والحياة يعني أنهما يجب أن يكونا متعارضين. وكأن البندول يجب أن يتأرجح من العمل، ثم يسحبك نحو الحياة، ثم يعيدك إلى العمل. وهذا صعب جدًا، جدًا.
Darren: رُزقت بطفل قبل تسعة أشهر، أو بالأحرى رُزقت زوجتي بطفل قبل تسعة أشهر. أنا لم أفعل ذلك. لكننا رُزقنا بطفل قبل أقل من عام. وقد تظن أن هذا صعب جدًا على مؤسس شركة. أعني أن لدي طفلًا أصلًا: الشركة التي تستحوذ على قدر كبير من وقتي وتركيزي. لكن الأمور سارت جيدًا جدًا، بصراحة. لأنني أتعامل مع الأمور بطريقة تجعل كل شيء مرنًا. تركيزي في الحياة، وتركيزي الآن في هذه المرحلة من مسيرتي المهنية، ينصب على عائلتي وشركتي. وبالطبع هناك الأصدقاء وغيرهم ممن يأتون إلى جانب ذلك. ويمكن أن تتداخل هذه الجوانب بقوة. لذلك أحاول الآن أن أعود إلى المنزل لتناول العشاء ومساعدة زوجتي في تحميم ابنتي والقيام بكل تلك الأمور. ثم أذهب لإنجاز بعض العمل بعد العشاء، أو نغادر في عطلة نهاية الأسبوع، وأخذ يوم الجمعة إجازة لنقضي عطلة نهاية أسبوع طويلة في Napper أو في مكان قريب من سان فرانسيسكو أو ما شابه. آخذ يوم الجمعة إجازة وأقضي معهم وقتًا رائعًا، ثم أنجز قليلًا من العمل خلال عطلة نهاية الأسبوع عندما تكون نائمة.
Darren: لذلك أعتقد أن الطريقة القديمة في التفكير، التي تفصل بين وقت للعمل ووقت للحياة، لم تعد منطقية. أعتقد أنك إذا كنت مركزًا على عملك وعلى عائلتك وحياتك، فإنك تجعل الأمر ينجح، وتتداخل هذه الجوانب معًا. فهي لا تتصارع فيما بينها. وأعتقد أن هذا هو المطلوب ببساطة. فإذا كان ذلك مهمًا بالنسبة إليك، وكنت تريد بناء شركة ومستعدًا لبذل الساعات اللازمة، فإنك تفعل ما يتطلبه الأمر.
Jeroen: إذًا تقول إن إنجاب الطفل لم يغيّر كثيرًا طريقة إدارتك لوقتك، أو أنه غيّر قليلًا طريقة توزيعك لوقتك، لكنه لم يجعل الأمور أكثر صعوبة؟
Darren: بل جعل الأمور أسهل، بصراحة. فقد منحني منظورًا أوسع. أعتقد أن هذا الأمر خطير جدًا، خصوصًا بالنسبة إلى المؤسسين الشباب الذين لا يملكون خبرة كبيرة في الحياة، إذ يمكن لشركتك أن تستولي على حياتك بالكامل، فتصبح هي سبب عيشك، وسبب نهوضك من السرير سبعة أيام في الأسبوع. والمشكلة في ذلك أنك تتعب وتحترق تمامًا. هذه إحدى المشكلات. لكنك أيضًا لا تحصل على أي وقت تصفو فيه ذهنك. فإذا كنت تعيش شركتك وتتنفسها طوال عطلة نهاية الأسبوع، وأينما ذهبت كانت حاضرة في ذهنك دائمًا، فلن تستطيع التفكير بوضوح أو بإبداع خارج الإطار المعتاد.
Darren: إنجاب الطفل يعني أنني أعود إلى المنزل. أولًا، هناك الآن من يفرح لرؤيتي عندما أصل إلى البيت، ولديّ شيء آخر رائع يحدث في حياتي. وهذا وقت ممتاز لـ إلغاء الربط. لكنه يعني أيضًا أن ذهني يستطيع الآن الانتقال بين أشياء مختلفة. يمكنني أن أفصل ذهني حتى وأنا ألعب معها أو أحمّمها أو أفعل أيًا كان ما أفعله. ثم عندما أعود بعد 30 دقيقة أو ساعة، أكون قد حصلت على استراحة ذهنية. لديّ أشياء أخرى في حياتي تشغلني، وتمنحني سببًا للنهوض من السرير. وأعتقد أن ذلك جعلني مؤسسًا أفضل ومديرًا تنفيذيًا أفضل.
Jeroen: هذا جميل.
Darren: إذًا، أفضل نصيحة للمؤسسين: اذهبوا وأنجبوا أطفالًا.
Jeroen: أنجب طفلًا.
Darren: أنجب طفلًا.
Jeroen: سأعمل على ذلك. لِنفكّر قليلًا خارج إطارك الحالي. إذا بعت Hugo بمبلغ ضخم، وأصبح بإمكانك أن تعيش حياتك بالطريقة التي تريدها، فماذا كنت ستفعل؟
Darren: حسنًا. كنت سأفعل شيئًا مختلفًا قليلًا، لكن ليس مختلفًا إلى حد كبير. أعتقد أن على المؤسسين عمومًا أن يفكروا دائمًا على المدى الطويل. أعني أنك سألتني من قبل: «هل يمكن أن تصبح Hugo شركة قيمتها 100 مليون دولار؟» وما إلى ذلك. أنت تفكر بالتأكيد في هذه الأمور. لكن المشكلة هي أن الواقع العملي يفرض عليك دائمًا اتخاذ بعض القرارات قصيرة المدى، لأن عليك دفع الإيجار، ووضع الطعام على المائدة، والبقاء على قيد الحياة الآن. لو لم أكن مضطرًا إلى القلق بشأن تلك القرارات قصيرة المدى، لبقيت مؤسسًا، ولواصلت بناء شيء رائع. لكنني أعتقد أنني كنت سأتمكن من اتخاذ قرارات مختلفة قليلًا إذا فكرت على المدى الطويل فقط.
Darren: ما أعنيه هو أن هناك تقنيات مثيرة للاهتمام حقًا، كما أن هناك مشكلات بالغة الأهمية لا يمكنك حلها إلا من دون القلق بشأن الأمور قصيرة المدى. فالتقنيات الناشئة، مثل الواقع المعزز والواقع الافتراضي والمركبات ذاتية القيادة، كلها مجالات مثيرة للاهتمام حقًا. والعمل في مجال العتاد رائع جدًا. وأنا متحمس للغاية للخوض فيه. لكن الطريق إلى تحقيق الربحية طويل جدًا، طويل جدًا، طويل جدًا. لذلك أعتقد أن امتلاكي قدرًا من الراحة الآن كان سيعني أنني أستطيع التفكير على المدى الطويل بدرجة أكبر، وأن أؤسس شركتي التالية في مجال ما من دون القلق بشأن البقاء الفوري، وهذا أمر رائع حقًا.
Jeroen: نقترب من الختام ببطء. ما أحدث كتاب جيد قرأته، ولماذا اخترت قراءته؟
Darren: نعم. أنا لا أقرأ إلا الكتب غير الخيالية. يبدو الأمر متسمًا بشيء من الغرابة، لكنني أجدها أكثر ارتباطًا بالواقع. شريكي المؤسس من أشد المعجبين بالخيال العلمي، وهو يسخر مني طوال الوقت بسبب ذلك. لا أستطيع حتى التفكير في قراءة الفانتازيا أو الخيال العلمي، لأن الأمر لا يبدو حقيقيًا بالنسبة إليّ. أما الأشخاص الذين يشاركون قصصهم ويتحدثون عن حياتهم وما حدث لهم، فأجد ذلك ملهمًا جدًا. وقد شغلني كثيرًا في الفترة الأخيرة، بينما كنا نكتب كتابنا الذي يحمل اسم Ten X Culture، أمر الفرق التي نجحت فعلًا في فك هذا الشيفرة. ومن الكتب الرائعة التي قرأتها مؤخرًا كتاب اسمه Team of Teams. وكتاب Team of Teams من تأليف رجل يُدعى الجنرال Stanley McCrystal. وهو يروي قصته، فهو مسؤول عسكري رفيع المستوى في الولايات المتحدة، ويحكي كيف قاد بعض الفرق المذهلة خلال الحروب والعمليات العسكرية الحديثة في السنوات الخمس عشرة الماضية تقريبًا.
Darren: وقد قدمت لنا هذه المجموعة من القصص والإلهام الكثير من الأفكار الرائعة ونحن نبني فريقنا ونطوّر طريقتنا في العمل. هناك الكثير من أوجه التشابه التي يمكنك استخلاصها بين قيادة فريق إلى الحرب، وبين الصراع ومحاولة إبقاء الجميع متحفزين ومتوافقين، مع إدراكي طبعًا أن الأمر هنا أقل أهمية بكثير. لكنه ساعدنا حقًا في صياغة الطريقة التي نفكر بها في الفرق داخل Hugo. لذلك أحببت قراءة الكتاب كثيرًا. وهو يستحق القراءة بالتأكيد. أعني أن ما يرويه جنوني. فمن الواضح أنه يتعمق في مسائل الحياة والموت، ويمنحك أيضًا منظورًا جميلًا عن الحياة والموت والقرارات التي تتخذها، لكنه مليء بالأفكار الرائعة التي أخذتها حرفيًا إلى الفريق، وإلى الأمور التي أفعلها كل يوم.
Jeroen: رائع. هل هناك شيء كنت تتمنى لو عرفته عندما بدأت العمل على Hugo؟
Darren: أشياء كثيرة. لكن هناك أمرًا واحدًا تحديدًا، وربما يعود ذلك إلى خلفيتي القادمة من عالم الشركات. من الواضح أن ما تفعله كمؤسس هو أن تذهب وتوظف أشخاصًا جيدين. الجميع يعرف ذلك. عليك أن تحيط نفسك بفريق رائع يساعدك على الوصول إلى مكان ما. لكننا كنا نشعر دائمًا بأن مهمتنا هي عزل الفريق أو حمايته من المشكلات الحقيقية، وأن نأتي إلى الفريق بالحلول التي عليه تنفيذها وتطبيقها. فكنا نتحمل الكثير من التحديات نيابة عنهم، ثم نحاول أن نجد جميع الإجابات بأنفسنا. وكان ذلك خطأ، كما أدركنا لاحقًا.
Darren: أدركنا بسرعة كبيرة أن القيام بذلك يعني، أولًا، أنك تتحمل قدرًا كبيرًا من الضغط والمسؤولية يفوق ما تحتاج إليه، وهذا أمر صعب ومرهق جدًا. لكنه يعني أيضًا أنك لا تستفيد من العقول التي وظفتها. أعني أننا أمضينا كل هذا الوقت وأنفقنا كل هذه الأموال لاستقدام أشخاص رائعين إلى الغرفة، ثم لا نسمح لهم حتى بحل المشكلات التي نواجهها. لذلك تعلمنا مع مرور الوقت أنه إذا جعلنا مشكلاتنا مشكلات الفريق، فسيكونون، أولًا، أكثر سعادة وسيرغبون في حل المشكلات. فهذا هو سبب قيامهم بما يقومون به. كما أنك تحصل على إجابات أفضل وحلول أفضل، لأن لديك كل هؤلاء الأشخاص الأذكياء جدًا في الغرفة، وهم يبحثون عن طرق تساعد على حل هذه المشكلات. لذلك فإن استخدام فريقنا بطريقة أفضل بكثير هو أمر كنت أتمنى لو عرفته في وقت أبكر. وربما ما كان الأمر ليستغرق منا كل هذا الوقت للانتقال إلى مسار جديد أو لتعلّم بعض الأمور التي تعلمناها، ولكنا كنا سنكون قد تقدمنا أكثر، أو أصبحنا في مكان مختلف الآن.
Jeroen: نعم، هذا منطقي جدًا. وأعتقد أن كثيرًا من الأشخاص الذين يقودون شركة أو فريقًا عمومًا يرتكبون هذا الخطأ.
Darren: 100%. بالضبط.
Jeroen: السؤال الأخير. ما أفضل نصيحة في مجال الأعمال تلقيتها على الإطلاق؟
Darren: أفضل نصيحة في مجال الأعمال تلقيتها على الإطلاق.
Jeroen: أول ما يخطر ببالك.
Darren: الأمر طريف، وهو أشبه بمزحة بعض الشيء. هذه عبارة يكررها شريكي المؤسس طوال الوقت: «لو كان الأمر سهلاً، لكان شخص آخر قد أنجزه». عندما ننظر إلى تحدي بناء الشركات، فنحن غالباً، وبطبيعة الحال، لا نرى سوى الجانب البراق منها؛ ونحن نسمّي ذلك داخلياً تأثير TechCrunch، إذ تظهر بين ليلة وضحاها شركة تبلغ قيمتها 50 مليون دولار، وتكون قد جمعت للتو 20 مليون دولار بتقييم مذهل، فنقول: يا إلهي، أليس كذلك؟ الأمر سهل جداً. لكن ما لا يعرفه الأشخاص الذين لم يمروا بهذه التجربة من قبل هو سنوات العمل، والليالي التي لا تعرف النوم، والأخطاء، وكل ما يحدث تحت سطح الماء. وأنت تعرف ذلك أيضاً بالطبع، بصفتك مؤسس شركة ناجحة بنفسك.
Darren: ما يعنيه ذلك هو أن بعض التحديات التي نحاول التعامل معها تجعلك تشعر بأنها بلا جدوى. حتى بعض الأمور المتعلقة بحزمة المنتج وبعض التحديات التقنية التي حللناها تجعلنا نفكر: «لماذا نفعل هذا؟ لن يساعدنا هذا. لا أحد... لا أحد يهتم بهذه الأمور». لكن هذا هو الجزء الصعب. لن تنال التقدير أو الاعتراف الذي تحمله مقالة TechCrunch إلا بعد نشرها، وبعد أن تصبح أرقامك مذهلة أو يحدث أي شيء آخر من هذا القبيل. أما العمل الشاق فهو الجزء الذي لن يعرفه الناس أو يهتموا به أبداً. لذلك، لو لم تكن كل تلك الأمور موجودة، لبنى الجميع هذا النوع من الشركات، ولما كانت ستنجح بالقدر نفسه الذي تنجح به الآن.
Darren: أعتقد أنه عليك أن تتذكر أن الجزء الذي يصنع القيمة، والجزء الذي يجعلك ناجحاً ويجعل شركتك ناجحة، هو ما يحدث تحت سطح الماء، وهو ما لن يهتم به أحد على الإطلاق أو يمنحك أي رصيد عنه في نهاية المطاف.
Jeroen: رائع. شكراً لك مجدداً يا Darren على مشاركتك في Founder Coffee. كان من الرائع أن نستضيفك.
Darren: شكراً لاستضافتي. كان الأمر ممتعاً جداً، وقد استمتعت حقاً بهذا الحوار.
هل استمتعت به؟ اقرأ مقابلات Founder Coffee مع مؤسسين آخرين. ☕
نأمل أن تكون قد استمتعت بهذه الحلقة. وإذا أعجبتك، فقيّمنا على iTunes!
👉 يمكنك متابعة @salesflare على Twitter، Facebook و LinkedIn."}}客邦
