Darren Chait, da Hugo
Episódio 035 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada três semanas, tomo um café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste trigésimo quarto episódio, conversei com Darren Chait, cofundador da Hugo, uma plataforma que reúne todas as suas notas de reunião em um só lugar e as conecta às ferramentas que você usa.
Darren e seu cofundador começaram a Hugo como uma forma de se preparar melhor para as reuniões, mas descobriram que o problema maior estava, na verdade, no que acontecia depois delas.
Hoje, dois anos depois dessa mudança de direção, o software deles é usado por grandes empresas como Nike, Dropbox e Twitter.
Conversamos sobre como ter um bebê faz de você um fundador melhor, o dilema entre captar dinheiro de VCs ou não, como parcerias podem impulsionar sua empresa e por que confiar na sua equipe faz toda a diferença.
Bem-vindo ao Founder Coffee.
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Transcrição
Jeroen: Oi, Darren, é ótimo ter você no Founder Coffee.
Darren: Obrigado, Jeroen. É ótimo estar aqui. Obrigado pelo convite.
Jeroen: Você é cofundador da Hugo. Para quem ainda não conhece, o que a Hugo faz exatamente?
Darren: Claro. A Hugo é um software de notas de reunião conectado. Ele ajuda a criar notas de reunião centralizadas e pesquisáveis, conectando suas reuniões à sua equipe e às ferramentas que você usa todos os dias.
Jeroen: Então como devemos imaginar isso? O que você diria que a Hugo resolve exatamente?
Darren: Acho que parte do problema é que hoje trabalhamos de uma maneira completamente diferente, certo? Se você pensar até mesmo em cinco anos atrás. Hoje trabalhamos remotamente boa parte do tempo ou em equipes distribuídas. Não estamos mais no mesmo escritório, no mesmo país ou nem sequer no mesmo fuso horário. Temos tantas ferramentas. É como o Crate, onde você pode encontrar qualquer número que quiser por aí. Mas estamos ouvindo falar de coisas como 130 ferramentas diferentes para uma única empresa. E a maneira como tomamos decisões e trabalhamos em equipe é muito diferente. A ideia de tomada de decisão de baixo para cima e descentralizada. É uma época realmente diferente.
Darren: Mas a maneira como fazemos reuniões não mudou. Ainda precisamos estar na mesma sala ou participar da chamada. Saímos com listas de ações, escrevemos notas e elas não vão a lugar nenhum. O que a Hugo faz é pegar essas notas de reunião — as anotações que você escreve no seu caderno, no seu app de notas ou em um documento aleatório — e compartilhá-las com todas as outras pessoas da empresa que deveriam saber o que aconteceu, mas não estavam na sala. Depois, ela transforma as ações, em vez de deixá-las em uma lista de tópicos como geralmente acontece hoje, em tickets do JIRA e cartões do Trello. Ela também sincroniza com o seu CRM, como Salesflare, Salesforce ou qualquer CRM que você esteja usando. Assim, todas as ações são encaminhadas para o workflow que já existe: onde a equipe está e onde o trabalho é realizado.
Jeroen: É, faz bastante sentido. Então as notas de reunião ficam acessíveis e são transformadas em ações, em vez de continuarem desconectadas. Como ter algo em um Google Doc e depois precisar começar a extrair os pontos e colocá-los em outros sistemas. Assim fica muito mais fácil.
Darren: É isso mesmo. Com certeza.
Jeroen: Isso é algo que você enfrentava em outra empresa ou como isso surgiu exatamente?
Darren: Então, não. Antes da Hugo, eu era advogado corporativo e trabalhava em um grande escritório de advocacia na Austrália, de onde sou. E eu certamente me sentia frustrado com as reuniões, que eram um grande problema. Eu estava ouvindo seu podcast com a Laura, da Meet Edgar. Ela disse algo parecido. O mais curioso sobre os advogados é que cobramos pelo nosso tempo, trocando horas por dinheiro. Então, quando você participa de uma daquelas reuniões que todos nós conhecemos, que são péssimas, é um desperdício enorme de tempo. Eu literalmente via uma fatura mostrando quanto aquela reunião custava. Você saía daquela hora que acabou de desperdiçar e via na tela que ela tinha custado US$ 3.400. Então fiquei impressionado com a quantidade de dinheiro desperdiçada e com o tamanho daquele desperdício de tempo.
Darren: Queríamos resolver ou nos concentrar nesse problema. Um grande amigo meu, com quem eu já havia trabalhado, era responsável por produto e já morava em São Francisco. Então fomos tentar resolver esse problema. Mas, na verdade, achávamos que o problema era se preparar para as reuniões. Criamos um app que ajudaria você a se preparar. Tínhamos um mecanismo de IA insano que preparava briefings sobre as pessoas com quem você se reuniria, resolvendo isso de uma maneira completamente diferente. Captamos um pouco de dinheiro na Austrália. Fomos desenvolver o produto em São Francisco e tudo parecia muito interessante.
Darren: Mas, Josh, meu cofundador e eu passávamos os dias fora do escritório. Íamos conversar com clientes, investidores, parceiros — tudo o que nós, fundadores, fazemos o dia inteiro. E, muito rapidamente, começamos a enfrentar problemas porque havia uma grande desconexão entre nós e a equipe. A gente voltava todos os dias e tentava atualizar a equipe sobre o que tinha aprendido, o que tinha acontecido e o que achava que precisávamos fazer em seguida, mas eles simplesmente não conseguiam entender. Eles não estavam na mesma sintonia que a gente.
Darren: Então alguém teve a ideia de criar este plugin do Slack que se integraria ao nosso calendário e nos mandaria uma notificação sempre que tivéssemos uma reunião, dizendo: “Ei, você acabou de falar com o Jeroen. O que aconteceu?”. E eu responderia no Slack: “Foi uma boa conversa. Ele deu este feedback, teve esta ideia, trouxe este insight”, e isso compartilharia a informação com a equipe em outro canal do Slack. Então voltávamos ao escritório e era como se a empresa inteira tivesse participado de todas as reuniões. Eles já tinham começado a criar novos designs, corrigir bugs e fazer coisas a partir daquela reunião antes mesmo de a gente voltar para o escritório. Então, como empresa, começamos a fazer coisas muito legais. Passamos a avançar muito mais rápido. Todo mundo estava na mesma sintonia e engajado.
Darren: E então, quando conversávamos com nossos clientes, eles ficavam mais empolgados com o que estávamos fazendo como empresa do que com aquilo que estávamos tentando vender. Foi a típica história de pivot e foi assim que Hugo se tornou Hugo.
Jeroen: É, essa é uma história muito legal. Na verdade, a ideia de ter lembretes para adicionar notas de reunião é algo que também adicionamos ao Salesflare. Dá para ver como Hugo está alguns passos à frente disso. Ele transforma essas notas em ações concretas. Isso é muito legal.
Darren: É. Totalmente. Isso é importante.
Jeroen: Então, no seu emprego anterior, você era advogado corporativo, certo?
Darren: Eu me odeio?
Jeroen: Todo mundo odiava você? Ou o que você quer dizer?
Darren: Não, só estou dizendo que a reputação dos advogados é a de que eles custam muito dinheiro e, às vezes, não agregam valor.
Jeroen: Às vezes eles são úteis.
Darren: Às vezes.
Jeroen: Então essa foi sua primeira startup ou você já tinha trabalhado em projetos próprios antes? Já fez outras coisas?
Darren: Foi uma boa lição. Acho que cometi — não diria que foi um erro. Aprendi muito com aquilo e fico feliz por ter tido essa experiência. Mas sou empreendedor e acredito de verdade que as pessoas ou nascem com esse perfil ou não. Eu nasci com esse perfil. E, desde a época da faculdade, e até antes disso, eu estava sempre construindo empresas.
Darren: A primeira coisa que fiz foi abrir uma empresa de DJs para eventos com um amigo. E nós literalmente tocamos em milhares de casamentos, bar mitzvahs e festas. Milhares. Não conseguíamos escalar rápido o suficiente. Não sabíamos o que fazer com todas as reservas que chegavam e simplesmente escolhíamos as nossas favoritas. Também contratávamos pessoas e tentávamos treiná-las para vender o mesmo produto.
Darren: E isso se transformou em uma empresa bastante grande para um grupo de estudantes. Quando comprei um carro e começamos a investir um pouco de dinheiro em imóveis e em todas essas coisas, aquilo era, na época, muito, muito empolgante. Eu achava incrível construir algo do nada, ou pegar um pouco de dinheiro, multiplicá-lo e ver seu produto no mundo real. Eu definitivamente já tinha essa vontade. Fui para a faculdade e não sabia o que estudar. Tinha interesse em muitas coisas: medicina, direito e administração na OSU. E, na Austrália, estudamos esses cursos de graduação de uma forma diferente dos Estados Unidos.
Darren: Então eu tinha acabado de sair do ensino médio. Aos 18 anos, você precisa decidir o que quer ser. E a Austrália é um lugar muito conservador e avesso a riscos. Você não podia, especialmente naquela época, em meados dos anos 2000, ser realmente um empreendedor. Tinha que ser médico, advogado, arquiteto, assistente social ou qualquer que fosse a sua profissão. E todos os meus amigos estavam estudando direito. Achei que isso parecia legal. Então me matriculei e comecei a estudar direito, um curso de cinco anos. E, quando você está estudando direito, os grandes escritórios aparecem no fim da faculdade, você se candidata e consegue um emprego.
Darren: Eu simplesmente me vi naquele trem. Três anos depois, olhei para trás e pensei: “O que aconteceu? Eu não concordei com isso”. Eu sentia que tinha acabado naquele trem que continuava andando. Foi quando disse: “Peraí. Não é isso que quero fazer pelo resto da vida”. E saltei do trem para começar a Hugo.
Jeroen: Essa é, na verdade, uma história que já ouvi algumas vezes no podcast. E isso tende a acontecer com o direito com bastante frequência. Suponho que seja um desses cursos que você escolhe quando tem um pouco mais de ambição. Lembro de ter discutido exatamente esse mesmo assunto com Patrick Campbell, da ProfitWell. E também houve outras pessoas antes dele.
Darren: É. Na verdade, já tive uma conversa parecida com o PC. Concordo. Acho que isso pesa bastante. Especialmente para alguns dos meus amigos americanos. Você gasta muito dinheiro na faculdade. Então fez esse grande investimento.
Darren: Mesmo que você tenha vontade de construir algo, pensa: “Caramba, acabei de gastar milhares de dólares para conseguir um diploma de direito. Como posso desperdiçar tudo isso e jogar fora?”. A outra forma de olhar para isso é: “Bem, qual é o custo de oportunidade?”. “Qual é o valor de fazer algo que você não quer fazer?”
Darren: Então, acho isso interessante. Mas veja, acho que também está melhorando, porque construir uma empresa, empreender, trabalhar com produto — todas essas coisas agora são carreiras realmente excelentes. Hoje, encontro o tempo todo pessoas que estão terminando a faculdade ou o ensino médio e querem construir empresas, que querem trabalhar com tecnologia. E essa é uma carreira tão boa quanto — ou até melhor que — a advocacia. Então acho que isso está se tornando mais normal. Acho que a forma como eu pensava era antiquada.
Jeroen: Você mencionou que antes estava construindo a Hugo de uma maneira diferente. Quando foi que vocês começaram com a Hugo?
Darren: Começamos a Hugo da primeira forma em 2015 e, em 2017, fizemos essa mudança de direção e a Hugo se tornou a Hugo. Então hoje temos cerca de dois anos e alguns meses de existência. Na prática, recomeçamos a empresa. Mantivemos o mesmo nome. Gostávamos dele. Mas foi essencialmente começar do zero.
Jeroen: Então vocês têm quatro anos, mas os dois últimos foram realmente a Hugo que existe hoje.
Darren: Isso mesmo. Exatamente.
Jeroen: E onde você se vê levando a Hugo no longo prazo? Ela vai além do que é hoje? Como?
Darren: Vemos as reuniões como a última fronteira da colaboração. É uma área em que não houve muita inovação, além, é claro, da videoconferência, como o Zoom. Então, a oportunidade para nós é grande. Queremos ser um produto que toda empresa adote junto com o restante da sua stack principal. Quando você configurou a Salesflare, foi procurar seu app de chat, foi procurar o Google Suite ou o Office 365 para cuidar do Mail e do Calendar. E, obviamente, foi procurar seu CRM. Então queremos que você imediatamente pare e pense: “Espere, o que estamos fazendo com nossas reuniões? Onde estão todos esses insights das reuniões? Onde o workflow das reuniões é gerenciado?”. É aí que a Hugo quer estar.
Darren: Acho que temos uma oportunidade interessante agora, considerando a forma como as equipes estão mudando. Normalmente, quando você pensa em software B2B e pensa na equipe ou na empresa como seu cliente, imagina todo mundo no mesmo escritório ou usando o mesmo domínio, trabalhando no mesmo negócio. Mas o que estamos aprendendo é que uma equipe agora significa algo bem diferente. Uma equipe pode ser formada por três funcionários em tempo integral, quatro prestadores de serviço, uma agência e aquele cara aleatório que aparece às quartas-feiras para nos ajudar com SEO e que também trabalha com outros clientes. Então você precisa colaborar com todos eles da mesma forma que colabora com sua equipe em tempo integral.
Darren: Então acho que a definição em transformação de colaboração nos dá uma oportunidade, e é nisso que estamos muito focados agora. Como colaboramos em torno das reuniões com nossos parceiros, prestadores de serviço, clientes de agências e coisas assim? É nessa direção que estamos seguindo agora.
Jeroen: Como você vê essa evolução do ponto de vista do produto no longo prazo?
Darren: Sim. A forma mais simples de explicar a evolução do produto é que estamos permitindo a colaboração entre empresas. Basta olhar para o que o Slack fez: usamos os canais compartilhados do Slack o tempo todo. Posso enviar uma mensagem pelo Slack para o meu cofundador, mas posso facilmente mandar uma mensagem pelo Slack para nossa agência de relações públicas, para nossos contatos de parcerias na Atlassian ou para qualquer outra pessoa que use o Slack. Mas, originalmente, o Slack era um produto de comunicação para equipes. Então estamos levando a Hugo nessa direção, para ser transparente. Vamos lançar vários recursos para permitir também a colaboração em reuniões entre empresas. Esse é um ponto.
Darren: E acho que, de forma mais geral, estamos tentando incorporar boas práticas para reuniões. É como usar um “workflow de reunião baseado em boas práticas” desde o primeiro momento. Vamos ajudar você a usar as reuniões como uma força para alinhar a empresa, compartilhar insights e construir uma empresa centrada no cliente, incorporando o máximo de recursos possível para ajudar você a se tornar uma empresa realmente excelente em reuniões.
Jeroen: Ouço você mencionar o Slack com bastante frequência. É uma empresa que inspira muito você ou há outras também?
Darren: Sim, boa pergunta. O Slack definitivamente me inspira. Acho que o Slack é o exemplo moderno por excelência de uma abordagem de baixo para cima. Eles simplesmente dominaram a ideia de vender software B2B de baixo para cima, para os consumidores — se é que podemos chamá-los assim — dentro da empresa. E isso é algo que nos inspira. Temos um modelo bastante parecido. A outra coisa interessante sobre o Slack é que, de certa forma, eles criaram um problema. Se você tivesse me dito, mesmo em 2010, “estou construindo um app de chat”, eu teria respondido: “O que há de errado com o WhatsApp, o Skype e todos os outros apps de chat que existem?”. Mas, é claro, agora não conseguimos operar sem o Slack. Então, a forma como eles conseguiram fazer isso é realmente inspiradora. Não é o que diz o manual, certo? Encontrar um problema que já existe e resolvê-lo. É uma empresa realmente extraordinária, que consultamos bastante em busca de inspiração.
Jeroen: Vocês planejam seguir um caminho bootstrapped ou estão captando investimento? Você vê a Hugo se tornando uma empresa de 100 milhões de dólares?
Darren: Sim. No início, captamos algum dinheiro na Austrália, daquele tipo vindo de amigos e familiares. Não fizemos uma grande rodada institucional. É algo sobre o qual pensamos e conversamos bastante. Ficamos entre as duas opções e, mais uma vez, penso em empresas como a Wistia e outras empresas incríveis que são lucrativas e levantaram quase nenhum dinheiro. Do nosso ponto de vista, há duas formas de analisar isso. A primeira é captar investimento institucional de VC. Levantar capital de verdade torna mais fácil adquirir clientes e competir no campo do marketing. Se nossos concorrentes ou outras pessoas no nosso espaço estão fazendo isso, é muito difícil não ter dinheiro para fazer o mesmo: adquirir clientes usando os mesmos canais que eles e disputar os custos de aquisição de clientes. O VC ajuda você a fazer isso.
Darren: A outra vantagem do VC é contar com o apoio de pessoas que fazem isso o tempo todo. Esses fundos já investiram em muitas outras excelentes empresas B2B SaaS e trazem muita experiência e conhecimento. Então acho que esses são os motivos pelos quais isso ajuda e é importante. Dito isso, agora Josh e eu pensamos em como boa parte do glamour de ser uma grande empresa apoiada por VC, com todas aquelas métricas de vaidade, já desapareceu. Quando começamos e conhecíamos pessoas que estavam construindo empresas, eu sempre perguntava: “Quanto dinheiro vocês captaram? Qual é o tamanho da equipe? Quantos funcionários vocês têm?”.
Darren: Minha visão mudou muito desde então. As empresas que me impressionam são todas aquelas que cresceram com recursos próprios, as que têm equipes pequenas e uma receita média por funcionário impressionante. Essas são as grandes empresas. Então, definitivamente, não estamos mais nos deixando levar por isso. Eu adoraria construir uma empresa com o mínimo possível de funcionários, sendo realmente eficientes, com uma ótima receita por pessoa e sem ter cedido 75% da empresa. Então, neste momento, não tenho certeza do que faremos no futuro.
Jeroen: Então essa decisão ainda está em aberto. Pelo menos vocês estão mantendo as opções abertas.
Darren: Exatamente.
Jeroen: Quantas pessoas vocês são atualmente?
Darren: Oito.
Jeroen: E você é o COO?
Darren: Sim. A forma como dividimos as coisas entre meu cofundador e eu é basicamente 50% para cada um nas operações do dia a dia. Eu cuido do crescimento da empresa — crescimento, desenvolvimento de negócios, operações comerciais e assim por diante. E ele cuida do produto e da engenharia, essencialmente. Funciona bem.
Jeroen: Então, o que você faz em um dia? Como é seu dia atualmente?
Darren: É uma mistura de coisas, como acontece com todos nós. No momento, estou muito focado, obviamente, em crescimento. Quer dizer, todos nós estamos, o tempo todo. Mas também em problemas ou oportunidades bem específicos. Então, estou analisando bastante os desafios típicos de aquisição de clientes, os canais que funcionam para nós e encontrando canais repetíveis, previsíveis e escaláveis. Mas também a ativação. A ativação é sempre algo em que precisamos focar, porque estamos vendendo um produto, sim. Mas também estamos vendendo uma nova forma de fazer as coisas.
Darren: Temos uma grande demanda de educação, usamos muito vídeo e produzimos bastante conteúdo. Estamos realmente tentando ensinar você a fazer as coisas de uma nova maneira. Então, passo bastante tempo mergulhado nisso: realizando testes, fazendo entrevistas com usuários e experimentando coisas novas. A outra coisa em que passo muito tempo é automação. Somos uma empresa orientada por marketing. Não temos uma equipe de vendas. Portanto, toda a nossa aquisição precisa acontecer por meio desses canais. E eu, pessoalmente, estou muito empolgado com o movimento no-code. Temos centenas de zaps configurados. Usamos Webflow no nosso website e em muitas das nossas landing pages. Gosto muito de dados. Usamos Segment para os dados do funil em toda a jornada — do nosso produto e website até todas as outras ferramentas que usamos. Então, nesse sentido, fiquei um pouco técnico. Consigo fazer muita coisa sozinho, sem depender da engenharia para realizar experimentos, testar coisas e fazer mudanças no nosso conjunto de ferramentas.
Jeroen: Em que você está passando a maior parte do seu tempo agora?
Darren: No momento, passo a maior parte do tempo escrevendo. Trabalho em várias parcerias. Desenvolvo parcerias com outras ótimas empresas de SaaS em que existem oportunidades de integração. Estou detalhando como isso pode funcionar. Também estou trabalhando em campanhas de co-marketing. Passo bastante tempo na área de relações públicas. Acabamos de lançar um livro, sobre o qual vou falar em um segundo, e que é muito legal. Bom, eu acho, pelo menos. Então, fiz uma espécie de mini turnê do livro, falando bastante sobre ele e participando de conferências e eventos. São essas coisas, além das atividades normais de marketing: escrever conteúdo e atualizar o website. Estamos experimentando alguns canais de anúncios pagos, embora eles nunca tenham representado uma proporção muito grande do nosso crescimento. É essa mistura de atividades de crescimento e marketing.
Jeroen: Qual é a coisa mais promissora agora, entre todas essas?
Darren: Boa pergunta. Eu diria que, sem dúvida, é a parte de parcerias. Para nós, isso tem sido muito interessante, porque parceria é algo que, na minha opinião, é uma palavra meio malvista em muitas empresas de SaaS — ou em empresas grandes, de modo geral. Quando falo em parcerias, não quero dizer parcerias de canal. Ninguém está vendendo o Hugo além do próprio Hugo. Mas temos uma oportunidade interessante com o Hugo. O Hugo se integra a mais de 20 ferramentas. Isso faz parte da nossa proposta de valor, certo? Como falamos no começo. Isso significa que existem mais de 20 empresas excelentes, muitas delas maiores do que nós; nós agregamos valor ao produto delas, e elas agregam valor ao nosso.
Darren: Normalmente, essas empresas não saem simplesmente por aí fazendo marketing do seu negócio. Mas, com muitas delas, compartilhamos uma paixão, uma visão, um interesse e até parte da proposta de valor. Isso significa que existem oportunidades de co-marketing. Por exemplo, fazemos bastante coisa com a Atlassian. Publicamos um white paper sobre equidade de gênero e o impacto que as ferramentas de SaaS podem ter na equidade de gênero no trabalho. Fizemos webinars com a FreshWorks. Publicamos conteúdo com a Slack. No livro que acabamos de escrever, Eric Yuan, CEO da Zoom, escreveu o prefácio e colocou uma citação na capa, porque compartilhamos muitas ideias sobre cultura de equipe, que é central para a nossa empresa.
Darren: Então, para nós, esse é um canal de crescimento e uma oportunidade realmente interessantes, que têm trazido resultados e nos quais continuamos investindo.
Jeroen: Você vê isso trazendo resultados? Vê muitos trials vindo daí?
Darren: Sim. Muito do nosso tráfego vem do conteúdo, dos websites ou dos marketplaces dessas empresas.
Jeroen: Então, basicamente, as pessoas leem seu artigo no website de outra pessoa, depois vão conhecer você e se cadastram.
Darren: Exatamente. E não se trata nem mesmo do clique ou do tráfego. É a qualidade. Porque, se você lê um conteúdo no website da Atlassian que nós escrevemos, escrevemos juntos ou publicamos em um white paper, não existe apenas esse backlink que leva você até nós: você também pensa: “Uau, esses caras são legítimos. Estão fazendo coisas com a Atlassian. Devem ter um produto realmente interessante.” Então, a qualidade e a percepção são ainda melhores.
Jeroen: Entendi. Algo totalmente diferente. Como fundador, o que você acha que dá energia a você? O que faz você acordar de manhã ou chegar a algum momento do dia pensando: “Bem, estou trabalhando de forma muito produtiva”? Que coisas provocam essa sensação em você?
Darren: Posso dizer café? Sou australiano.
Jeroen: Mais do que café!
Darren: Estou só brincando. Para mim, é a ideia de gostar de uma coisa um pouco além da conta. Então não há sensação melhor do que acordar de manhã depois de ter dormido completamente inútil para o mundo. E você vê todos esses clientes entrando pelo funil. Eu diria que conseguir criar valor sem trabalhar é muito legal. Isso me inspira como nada mais. Quando digo sem trabalhar, não quero dizer sem fazer trabalho algum. Mas consigo criar sistemas, processos e conteúdo que continuam funcionando quando não estou trabalhando. E, para mim, isso é algo único no nosso mundo, no empreendedorismo. Especialmente em software. É o oposto completo de ser advogado. Assim que paro de marcar as horas, o negócio para. Então isso me inspira muito. Dá energia e me faz continuar.
Jeroen: Então é construir esses sistemas e esses canais.
Darren: É. Coisas que continuam funcionando sem você.
Jeroen: Já que estamos falando de café, quantos cafés você toma por dia?
Darren: Uns três. Então, não é muito. É um pouco como na Europa, ou em algumas partes da Europa. Os australianos são meio esnobes com café. Nós tomamos espresso. Ele precisa ser muito bem feito. E preciso ter cuidado com o que digo aqui, porque talvez eu seja deportado. Mas os americanos não entendem. Veja, aqui nos Estados Unidos, a Starbucks é a maior vendedora de café. Na Austrália, a Starbucks chegou, faliu e fechou as portas. Então o café é uma parte importante da nossa vida por lá. Uns três cafés por dia.
Darren: Mas sabe o que é engraçado? Eu adoro café, mas gosto ainda mais da cultura do café. É incrível que esse seja o nome deste podcast, porque café não significa apenas aquele líquido quente que dá cafeína e energia. Significa um relacionamento. Significa o tipo de conversa que vamos ter. Se isto se chamasse Founder Interviews, eu estaria aqui sentado com perguntas preparadas. É Founder Coffee: nós simplesmente nos conectamos e demos risada, estamos conversando sobre a vida e sobre construir um negócio. E, para mim, isso significa algo completamente diferente. É por isso que também adoro café.
Jeroen: É muito verdade. E, em alguns países, talvez isso aconteça com chá.
Darren: No Reino Unido. Exatamente. Digo, você é belga, então achei que seria Founder Beer. Mas são 8h da manhã em San Francisco. Achei meio estranho.
Jeroen: Mas nós também nos conectamos tomando café. Em diferentes momentos do dia, suponho.
Darren: É. Alguns russos com quem trabalhamos chamariam de Founder Vodka. Eu estaria tomando uma dose de vodca às 8h da manhã. É, eu gosto.
Jeroen: Então poderia ser Founder Hot drink ou Founder Alcoholic drink, se você quiser ser generalista, como as pessoas querem ser hoje em dia.
Darren: É. Exatamente.
Jeroen: Não presumo o tipo de bebida.
Darren: É, isso mesmo. Não discrimine.
Jeroen: Como você gerencia exatamente o equilíbrio entre vida pessoal e profissional? Parece que você trabalha muito. Mas como consegue manter tudo sob controle?
Darren: É um tema muito interessante. Como mencionei antes, preciso ouvir o ótimo podcast que você fez com a Laura, da Meet Edgar. Ela é obviamente muito singular no que fez com o negócio dela, além de ser realmente impressionante e inspiradora. Minha vida não poderia ser mais diferente da dela. Então, para começar, a ideia de equilíbrio entre vida pessoal e profissional está se tornando menos aceita. Porque as pessoas dizem que o equilíbrio entre vida pessoal e profissional significa que os dois precisam estar em conflito. O pêndulo precisa oscilar entre o trabalho, que puxa você para um lado, e a vida, que depois puxa você de volta para o trabalho. E isso é muito, muito difícil.
Darren: Tive um bebê nove meses atrás — ou melhor, minha esposa teve um bebê nove meses atrás. Eu não tive. Mas tivemos um bebê há menos de um ano. E você poderia pensar que isso seria muito difícil para um fundador. Quer dizer, eu já tenho um bebê: o negócio, que exige tanto tempo e foco. E, para ser sincero, tem funcionado muito bem. Porque, na forma como lido com as coisas, tudo é fluido. Meu foco na vida, meu foco agora, nesta etapa da minha carreira, está na minha família e no meu negócio. E, obviamente, os amigos e outras coisas entram nessa equação. Tudo pode ficar muito entrelaçado. Então, agora tento chegar em casa a tempo de jantar e ajudar a dar banho na minha filha e tudo mais. Depois, faço algumas coisas após o jantar. Ou viajamos no fim de semana e tiro a sexta-feira de folga para passar um fim de semana prolongado em Napper, ou em algum lugar perto de San Francisco, ou algo assim. Tiro a sexta-feira de folga e passo um tempo ótimo com elas, depois faço um pouco de trabalho no fim de semana, quando ela está dormindo.
Darren: Então acho que a velha forma de pensar em tempo para o trabalho e tempo para a vida não faz mais sentido. Se você está focado no trabalho e está focado na família e na vida, simplesmente dá um jeito, e tudo fica entrelaçado. Essas coisas não estão brigando entre si. Acho que é disso que você precisa. Se isso é importante para você, se você quer construir um negócio e está disposto a dedicar as horas necessárias, você faz o que for preciso.
Jeroen: Então você está dizendo que ter o bebê não mudou muito a forma como você administra seu tempo? Ou mudou um pouco a maneira como você distribui seu tempo, mas não tornou as coisas mais difíceis?
Darren: Para ser sincero, tornou as coisas mais fáceis. Isso me deu mais perspectiva. Acho muito perigoso, especialmente para fundadores jovens, sem muita experiência de vida, quando o negócio simplesmente toma conta de tudo — quando esse é o motivo pelo qual você vive, o motivo pelo qual se levanta da cama sete dias por semana. O problema é que isso cansa e leva ao esgotamento. Esses são alguns dos problemas. Mas você também deixa de ter momentos com a mente clara. Se você passa o fim de semana inteiro vivendo e respirando o seu negócio, onde quer que esteja, com ele sempre na cabeça, não consegue pensar com clareza nem de forma criativa fora da caixa.
Darren: Então, ter um bebê significa que eu vou para casa. Primeiro, agora tem alguém animada para me ver quando chego em casa, e eu tenho outra coisa acontecendo na minha vida que é realmente ótima. E esse é um ótimo momento para desconectar. Mas isso também significa que minha mente consegue passar de uma coisa para outra. Eu consigo desligar, mesmo enquanto estou brincando com ela, dando banho nela ou fazendo qualquer outra coisa. E, quando volto 30 minutos ou uma hora depois, tive uma pausa mental. Tenho outras coisas na minha vida que me mantêm ocupado, que me fazem sair da cama. E acho que isso me tornou um fundador e um executivo melhores por causa disso.
Jeroen: Que bom.
Darren: Então, o melhor conselho para fundadores é: vá ter filhos.
Jeroen: Tenha um bebê.
Darren: Tenha um bebê.
Jeroen: Vou trabalhar nisso. Pensando um pouco além da sua realidade atual. Se você vendesse Hugo por uma fortuna e pudesse passar a vida da maneira que quisesse, o que faria?
Darren: Certo. Eu faria algo um pouco diferente, mas não muito. Acho que, de modo geral, os fundadores sempre precisam pensar no longo prazo. Quer dizer, você me perguntou antes: “Hugo pode se tornar uma empresa de 100 milhões de dólares?”, e tudo isso. É claro que você pensa nessas coisas. Mas, infelizmente, na prática, você sempre precisa tomar algumas decisões de curto prazo, porque precisa pagar o aluguel, colocar comida na mesa e sobreviver agora. Se eu não precisasse me preocupar com essas decisões de curto prazo, ainda seria um fundador, ainda estaria construindo algo incrível. Mas acho que poderia tomar decisões um pouco diferentes pensando apenas no longo prazo.
Darren: O que quero dizer é que existe muita tecnologia interessante por aí. Existem problemas realmente interessantes para resolver, que você só consegue resolver sem se preocupar com as questões de curto prazo. Então, tecnologias emergentes, realidade aumentada, realidade virtual, veículos autônomos — todas essas são áreas muito interessantes. O negócio de hardware é muito legal. Estou muito animado para entrar nesse setor. O caminho até a lucratividade é longo, muito longo, longuíssimo. Então acho que ter um pouco de conforto agora significaria poder pensar mais no longo prazo e fundar minha próxima empresa fazendo algo sem me preocupar com a sobrevivência imediata, o que seria muito legal.
Jeroen: Estamos chegando lentamente ao fim. Qual foi o último livro bom que você leu e por que escolheu lê-lo?
Darren: É. Eu só leio não ficção. Parece um pouco nerd, mas acho mais fácil me identificar. Meu cofundador é um grande fã de ficção científica. Ele vive tirando sarro de mim por causa disso. Eu nem consigo imaginar ler fantasia ou ficção científica, justamente porque não parece real. Já as pessoas compartilhando histórias e falando sobre a própria vida e sobre o que aconteceu com elas me inspiram muito. Ultimamente, tenho ficado muito fascinado enquanto escrevemos nosso livro, chamado Ten X Culture, por equipes que realmente conseguiram decifrar esse código. E um livro excelente que li recentemente se chama Team of Teams. Team of Teams foi escrito por um homem chamado General Stanley McCrystal. O livro conta a história dele. Ele é um militar de alta patente nos Estados Unidos e relata como liderou algumas equipes extraordinárias durante guerras recentes e operações militares nos últimos 15 anos, mais ou menos.
Darren: E eles renderam um conjunto incrível de histórias e muita inspiração para nós na construção da nossa equipe e na maneira como fazemos as coisas. Existem muitos paralelos que você pode traçar entre levar uma equipe para a guerra, lidar com conflitos e tentar manter todos motivados e alinhados — obviamente em um grau de importância muito menor, eu sei. Mas isso foi realmente útil para nós ao definir a maneira como pensamos sobre equipes na Hugo. Gostei muito de ler o livro. Vale muito a pena. Quer dizer, são coisas insanas. Obviamente, ele mergulha em situações de vida e morte, e isso também dá uma perspectiva interessante sobre a vida, a morte e as decisões que você toma, mas o livro está cheio de ideias muito legais que eu literalmente levei de volta para a equipe e para as coisas que faço todos os dias.
Jeroen: Legal. Existe alguma coisa que você gostaria de ter sabido quando começou com Hugo?
Darren: Muitas. Uma coisa em particular — e talvez isso se deva à minha experiência, por ter vindo do mundo corporativo. Mas, obviamente, o que você faz como fundador é contratar boas pessoas. Todo mundo sabe disso. Você precisa se cercar de uma ótima equipe que ajude você a chegar a algum lugar. Mas nós sempre tivemos a sensação de que era nosso trabalho blindar ou proteger a equipe dos problemas reais e levar soluções para que a equipe implementasse e executasse. Então assumimos muitos dos desafios por eles e tentamos encontrar todas as respostas por conta própria. Olhando para trás, isso foi um erro.
Darren: Aprendemos muito rapidamente que, ao fazer isso, primeiro, você assume muito mais pressão e responsabilidade do que precisa, o que é muito difícil e muito cansativo. Mas isso também significa que você não está usando os cérebros que contratou. Quer dizer, passamos todo esse tempo e dinheiro colocando pessoas excelentes na mesma sala e nem sequer estamos deixando que elas resolvam os problemas que temos. Então aprendemos, com o tempo, que, se conseguirmos transformar nossos problemas nos problemas da equipe, primeiro, eles ficam mais felizes e querem resolver os problemas. É por isso que fazem o que fazem. E você obtém respostas melhores. Você consegue soluções melhores porque tem todas essas pessoas muito inteligentes na sala procurando maneiras de ajudar a resolver esses problemas. Então, usar nossa equipe de uma maneira muito melhor é algo que eu gostaria de ter sabido antes. Talvez não tivéssemos demorado tanto para mudar de direção ou aprender algumas das coisas que aprendemos, e estaríamos mais avançados ou em um lugar diferente agora.
Jeroen: É, isso faz muito sentido. E acho que muitas pessoas que lideram uma empresa ou uma equipe em geral cometem esse erro.
Darren: 100%. Exatamente.
Jeroen: Última pergunta. Qual foi o melhor conselho de negócios que você já recebeu?
Darren: O melhor conselho de negócios que já recebi.
Jeroen: A primeira coisa que vier à sua cabeça.
Darren: É engraçado, é meio que uma piada. Algo que meu cofundador diz o tempo todo: “Se fosse fácil, outra pessoa já teria feito”. Quando pensamos no desafio de construir empresas, muitas vezes obviamente só vemos o glamour. Internamente, chamamos isso de efeito TechCrunch: do dia para a noite, surge uma empresa de 50 milhões de dólares, que acabou de levantar 20 milhões a uma avaliação insana, e você pensa: “Meu Deus, certo? É tão fácil”. O que as pessoas que nunca fizeram isso não sabem são os anos de trabalho, as noites sem dormir, os erros e tudo o que acontece nos bastidores. E você também sabe disso, obviamente, como fundador de uma empresa bem-sucedida.
Darren: Então, o que isso significa é que alguns dos desafios que estamos tentando enfrentar fazem você sentir que eles não têm propósito. Até algumas coisas relacionadas à stack de produto e aos desafios técnicos que resolvemos nos fazem pensar: “Por que estamos fazendo isso? Isso não vai ajudar. Não é... ninguém se importa com esse tipo de coisa.” Mas essa é a parte difícil. Você só recebe o reconhecimento ou a validação do artigo da TechCrunch depois que ele é publicado e seus números estão incríveis, ou algo do tipo. Mas o trabalho duro é justamente a parte que as pessoas nunca vão conhecer nem valorizar. Então, o fato é que, se tudo isso não existisse, todo mundo estaria criando esse tipo de negócio — e eles não seriam tão bem-sucedidos quanto são.
Darren: Então acho que você precisa se lembrar de que a parte que cria valor, a parte que faz você e sua empresa terem sucesso, é o que fica debaixo da superfície — aquilo com que ninguém nunca vai se importar nem pelo que vai dar crédito a você no fim das contas.
Jeroen: Legal. Obrigado novamente, Darren, por participar do Founder Coffee. Foi ótimo ter você aqui.
Darren: Obrigado pelo convite. Foi muito divertido. Gostei muito da conversa.
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