Darren Chait z Hugo
Odcinek 035 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co trzy tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, doświadczeniach i nie tylko — podczas szczerej rozmowy poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym trzydziestym czwartym odcinku rozmawiałem z Darrenem Chaitem, współzałożycielem Hugo — platformy, która gromadzi wszystkie notatki ze spotkań w jednym miejscu i łączy je ze wszystkimi narzędziami, z których korzystasz.
Darren i jego współzałożyciel zaczęli rozwijać Hugo jako sposób na lepsze przygotowywanie się do spotkań, ale szybko odkryli, że większym problemem jest to, co dzieje się po spotkaniach.
Dzisiaj, dwa lata po zmianie kierunku, ich oprogramowania używają tak znane firmy jak Nike, Dropbox i Twitter.
Rozmawiamy o tym, jak posiadanie dziecka czyni z ciebie lepszego założyciela, o dylemacie związanym z pozyskiwaniem pieniędzy od funduszy VC lub rezygnacją z tego, o tym, jak partnerstwa mogą rozwijać biznes, oraz dlaczego zaufanie do zespołu robi tak wielką różnicę.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć Darren, świetnie, że jesteś z nami w Founder Coffee.
Darren: Dzięki, Jeroen. Miło tu być. Dzięki za zaproszenie.
Jeroen: Jesteś współzałożycielem Hugo. Dla tych, którzy jeszcze nie wiedzą — czym dokładnie zajmuje się Hugo?
Darren: Jasne. Hugo to oprogramowanie do tworzenia połączonych notatek ze spotkań. Pomaga stworzyć scentralizowane i możliwe do przeszukiwania notatki ze spotkań, które łączą spotkania z zespołem i narzędziami, z których korzystasz na co dzień.
Jeroen: Jak mamy sobie to właściwie wyobrazić? Jaki konkretnie problem, twoim zdaniem, rozwiązuje Hugo?
Darren: Myślę, że część problemu polega na tym, że dzisiaj pracujemy w zupełnie inny sposób, prawda? Wystarczy pomyśleć o tym, jak było jeszcze pięć lat temu. Dzisiaj przez dużą część czasu pracujemy zdalnie albo w rozproszonych zespołach. Nie przebywamy już w tym samym biurze, w tym samym kraju, a czasem nawet w tej samej strefie czasowej. Mamy tak wiele narzędzi. Jest na przykład Crate, w którym można znaleźć dowolną liczbę rzeczy. Słyszymy jednak, że jedna firma korzysta nawet ze 130 różnych narzędzi. A sposób, w jaki podejmujemy decyzje i pracujemy jako zespół, jest zupełnie inny. Mamy oddolne i zdecentralizowane podejmowanie decyzji. To naprawdę zupełnie inny czas.
Darren: Ale sposób, w jaki odbywamy spotkania, wcale się nie zmienił. Nadal albo musimy być w jednym pomieszczeniu, albo musimy uczestniczyć w rozmowie. Wychodzimy ze spotkań z listami zadań, zapisujemy notatki, a potem nic się z nimi nie dzieje. Hugo bierze więc te notatki ze spotkań — te, które zapisujesz w notesie, aplikacji do notatek albo przypadkowym dokumencie — i udostępnia je wszystkim osobom w firmie, które powinny wiedzieć, co się wydarzyło, ale nie było ich w pomieszczeniu. Następnie zamienia zadania, zamiast pozostawiać je w formie listy punktowanej, jak to często wygląda dzisiaj, na zgłoszenia w JIRA i karty w Trello. Synchronizuje się też z twoim CRM-em, takim jak Salesflare, Salesforce czy dowolny inny CRM, którego używasz. Wszystkie zadania trafiają więc do istniejącej już pracy — tam, gdzie jest zespół i gdzie wykonywana jest praca.
Jeroen: Tak, to ma dużo sensu. Czyli notatki ze spotkań zostają udostępnione i zamienione w zadania, zamiast pozostawać czymś odłączonym. Na przykład masz coś w Google Doc, a potem musisz wyłapywać z tego punkty i przenosić je do innych systemów. Dzięki temu staje się to dużo prostsze.
Darren: Dokładnie. Zdecydowanie.
Jeroen: Czy sam zetknąłeś się z tym problemem w innej firmie, czy jak właściwie do tego doszło?
Darren: Nie. Zanim powstało Hugo, byłem prawnikiem korporacyjnym i pracowałem w dużej kancelarii w Australii, skąd pochodzę. Zdecydowanie frustrowały mnie spotkania — uważałem je za poważny problem. Słuchałem twojego podcastu z Laurą z Meet Edgar. Powiedziała coś podobnego. Z prawnikami jest o tyle zabawnie, że rozliczasz swój czas — wymieniasz godziny na pieniądze. Kiedy więc masz jedno z tych spotkań, które wszyscy znamy i które są beznadziejne, to naprawdę ogromna strata czasu. Dosłownie widziałem rachunek pokazujący, ile kosztowało dane spotkanie. Wychodziłeś z tej właśnie zmarnowanej godziny i widziałeś na ekranie, że kosztowała 3400 dolarów. To całkowicie otworzyło mi oczy na to, ile pieniędzy się marnowało i jak wielką stratą czasu to było.
Darren: Chcieliśmy rozwiązać ten problem albo przynajmniej się na nim skupić. Mój dobry znajomy, z którym wcześniej pracowałem, był już w San Francisco i zajmował się produktem. Postanowiliśmy więc rozwiązać ten problem. Właściwie jednak sądziliśmy, że problemem jest przygotowanie się do spotkań. Zbudowaliśmy aplikację, która miała ci w tym pomóc. Mieliśmy ten szalony silnik AI, który przygotowywał briefingi na temat osób, z którymi miałeś się spotkać, i rozwiązywał ten problem w naprawdę nietypowy sposób. Pozyskaliśmy trochę pieniędzy w Australii. Zaczęliśmy budować produkt w San Francisco i wszystko wyglądało naprawdę interesująco.
Darren: Ale Josh, mój współzałożyciel, i ja spędzaliśmy całe dnie poza biurem. Chodziliśmy rozmawiać z klientami, inwestorami, partnerami — robiliśmy wszystko to, co założyciele robią przez cały dzień. Bardzo szybko zaczęliśmy napotykać problemy, bo między nami a zespołem powstawało ogromne odłączenie. Każdego dnia wracaliśmy i próbowaliśmy przekazać zespołowi aktualizacji na temat tego, czego się dowiedzieliśmy, co się wydarzyło i co, naszym zdaniem, powinniśmy zrobić dalej, ale oni po prostu nie potrafili tego zrozumieć. Nie byli z nami na tej samej stronie.
Darren: Ktoś wpadł więc na pomysł, żeby zbudować wtyczkę do Slacka, która integrowałaby się z naszym kalendarza i pingowała nas za każdym razem, gdy mieliśmy spotkanie, mówiąc: „Hej, właśnie rozmawiałeś z Jeroenem. Co się wydarzyło?”. Odpowiadałem na Slacku: „Dobra rozmowa. Przekazał taką uwagę, taki pomysł i takie spostrzeżenia”, a wtyczka udostępniała to zespołowi na innym kanale Slacka. Kiedy wracaliśmy do biura, wyglądało to tak, jakby cała firma uczestniczyła w każdym spotkaniu. Zanim zdążyliśmy wrócić do biura, wszyscy zaczynali już wymyślać nowe projekty, naprawiać błędy i zajmować się rzeczami wynikającymi z tego spotkania. Jako firma robiliśmy więc naprawdę świetne rzeczy. Działaliśmy znacznie szybciej. Wszyscy byli na tej samej stronie i byli zaangażowani.
Darren: A kiedy rozmawialiśmy z naszymi klientami, byli oni bardziej podekscytowani tym, co robiliśmy jako firma, niż tym, co próbowaliśmy sprzedać. To więc typowa historia pivotu — i tak Hugo stało się Hugo.
Jeroen: Tak, to naprawdę świetna historia. Właściwie przypomnienia o dodaniu notatek ze spotkań to coś, co również dodaliśmy w Salesflare. Widzę, że Hugo jest kilka kroków dalej. Nie tylko przypomina o notatkach, ale faktycznie przekształca je potem w działania, które można wdrożyć. To naprawdę świetne.
Darren: Tak. Zdecydowanie. To ważne.
Jeroen: Mówiłeś, że w poprzedniej pracy byłeś prawnikiem korporacyjnym?
Darren: Tak. Nienawidzili mnie?
Jeroen: Wszyscy cię nienawidzili? Czy co właściwie masz na myśli?
Darren: Nie, po prostu mówię, że prawnicy mają taką opinię: kosztują mnóstwo pieniędzy, a czasem nie dodają żadnej wartości.
Jeroen: Czasami są przydatni.
Darren: Czasami.
Jeroen: Czy to był twój pierwszy startup, czy wcześniej też realizowałeś własne projekty? Robiłeś coś jeszcze?
Darren: To była dobra lekcja. Nie powiedziałbym, że popełniłem błąd. Wiele się dzięki temu nauczyłem i cieszę się, że miałem takie doświadczenie. Ale jestem przedsiębiorcą i naprawdę wierzę, że ludzie albo mają to w sobie, albo nie. Ja zdecydowanie mam. Już w czasie studiów, a nawet wcześniej, cały czas budowałem firmy.
Darren: Pierwszą rzeczą, którą zrobiłem, było założenie wraz z przyjacielem mobilnej firmy DJ-skiej. Dosłownie graliśmy jako DJ-e na tysiącach wesel, bar micw i imprez. Na tysiącach. Nie byliśmy w stanie wystarczająco szybko się skalować. Nie wiedzieliśmy, co zrobić ze wszystkimi napływającymi rezerwacjami, więc po prostu wybieraliśmy te, które najbardziej nam odpowiadały. Zatrudnialiśmy też ludzi i próbowaliśmy ich wyszkolić tak, aby sprzedawali ten sam produkt.
Darren: I jak na grupę uczniaków przerodziło się to w całkiem sporą firmę. Kiedy kupiłem samochód, a potem zaczęliśmy inwestować trochę pieniędzy w nieruchomości i w różne inne rzeczy, było to wtedy naprawdę, naprawdę ekscytujące. Pomyślałem, że jest coś niesamowitego w budowaniu czegoś z niczego albo pomnażaniu niewielkiej ilości pieniędzy i obserwowaniu swojego produktu w prawdziwym świecie. Zdecydowanie miałem w sobie tę potrzebę tworzenia. Poszedłem na studia i nie wiedziałem, co wybrać. Interesowało mnie wiele rzeczy: medycyna, prawo i biznes na OSU. W Australii studiuje się na takich kierunkach, na studiach pierwszego stopnia — to nie wygląda tak jak w Stanach Zjednoczonych.
Darren: Prosto po szkole średniej, w wieku 18 lat, musisz zdecydować, kim chcesz zostać. Australia to bardzo konserwatywny kraj, niechętny ryzyku. Zwłaszcza wtedy, w połowie lat dwutysięcznych, właściwie nie można było po prostu zostać przedsiębiorcą. Trzeba było być lekarzem, prawnikiem, architektem, pracownikiem socjalnym czy kimkolwiek innym. Wszyscy moi znajomi studiowali prawo. Pomyślałem, że to brzmi ciekawie. Zapisałem się więc na prawo i zacząłem studiować — a studia trwały pięć lat. Kiedy studiujesz prawo, pod koniec studiów pojawiają się duże kancelarie prawne, składasz podania i dostajesz pracę.
Darren: Po prostu znalazłem się w tym pociągu. Trzy lata później spojrzałem wstecz i pomyślałem: „Co się stało? Przecież się na to nie pisałem”. Miałem wrażenie, że znalazłem się w pociągu, który cały czas jechał dalej. Wtedy powiedziałem: „Chwileczkę. Nie chcę tego robić do końca życia”. I wyskoczyłem z pociągu, żeby założyć Hugo.
Jeroen: Właściwie to historia, którą słyszałem już kilka razy w tym podcaście. I dość często zdarza się to właśnie w przypadku prawa. Podejrzewam, że to jeden z tych kierunków, które wybierasz, kiedy masz większe ambicje. Pamiętam, że rozmawiałem o tym samym z Patrickiem Campbellem z ProfitWell. Wcześniej były też inne takie rozmowy.
Darren: Właściwie odbyłem już podobną rozmowę z PC. Zgadzam się. Myślę, że to ma ogromne znaczenie, szczególnie w przypadku niektórych moich amerykańskich znajomych. Studia kosztują tam bardzo dużo pieniędzy. Dokonałeś więc dużej inwestycji.
Darren: Nawet jeśli masz ochotę zbudować coś własnego, myślisz: „Kurczę, wydałem właśnie tysiące dolarów na zdobycie dyplomu prawnika. Jak mogę to zmarnować i wyrzucić w błoto?”. Można też spojrzeć na to inaczej: „Jaki jest koszt alternatywny?”. „Jaka jest wartość robienia czegoś, czego nie chcesz robić?”.
Darren: Myślę, że to ciekawe. Ale uważam też, że sytuacja się poprawia, bo budowanie firmy, przedsiębiorczość, praca przy produkcie i wszystkie te rzeczy są teraz naprawdę świetnymi ścieżkami kariery. Spotykam dziś mnóstwo osób, które kończą studia albo szkołę średnią i chcą budować firmy, chcą pracować w branży technologicznej. To równie dobra, jeśli nie lepsza ścieżka kariery niż prawo. Myślę więc, że to się normalizuje. Sposób, w jaki ja myślałem, był po prostu staromodny.
Jeroen: Wspomniałeś, że wcześniej budowałeś Hugo w inny sposób. Kiedy zaczęliście pracować nad Hugo?
Darren: Zaczęliśmy tworzyć Hugo w pierwszej wersji w 2015 roku, a w 2017 roku dokonaliśmy tego zwrotu i Hugo stało się Hugo. Mamy więc teraz około dwóch i trochę więcej lat. W zasadzie zaczęliśmy działalność od nowa. Zostawiliśmy tę samą nazwę firmy. Podobała nam się. Ale w praktyce zaczynaliśmy od zera.
Jeroen: Czyli macie cztery lata, ale przez ostatnie dwa lata Hugo było już tym Hugo, które znamy dzisiaj.
Darren: Zgadza się. Dokładnie.
Jeroen: A gdzie widzisz Hugo w dłuższej perspektywie? Czy wyjdzie poza to, czym jest teraz, i jeśli tak, to w jaki sposób?
Darren: Postrzegamy spotkania jako ostatnią granicę współpracy. To obszar, w którym — poza oczywiście wideokonferencjami, takimi jak Zoom — nie było zbyt wiele innowacji. Dlatego widzimy tu ogromną szansę. Chcemy, żeby nasz produkt był wybierany przez każdą firmę jako uzupełnienie jej podstawowego zestawu narzędzi. Kiedy konfigurujesz Salesflare, szukasz aplikacji do czatu, a potem Google Suite albo Office 365, żeby obsługiwać pocztę i kalendarza. Oczywiście szukasz też CRM-u. Chcemy więc, żebyś od razu pomyślał: „Zaraz, co robimy z naszymi spotkaniami? Gdzie są wszystkie informacje ze spotkań? Gdzie jest zarządzana praca związana ze spotkaniami?”. I właśnie tam chce być Hugo.
Darren: Myślę, że sposób, w jaki zmieniają się zespoły, daje nam teraz ciekawą szansę. Kiedy zwykle myślisz o oprogramowaniu B2B i o zespole albo firmie jako swoim kliencie, zakładasz, że wszyscy pracują w tym samym biurze albo w ramach tej samej domeny i w tej samej firmie. Ale uczymy się, że zespół oznacza dziś coś zupełnie innego. Zespół to trzy osoby zatrudnione na pełny etat, czterech kontraktorów, agencja i ten przypadkowy facet, który pojawia się w środy, żeby pomóc nam w SEO, a jednocześnie pracuje też dla innych klientów. Ze wszystkimi trzeba współpracować tak samo jak z zespołem zatrudnionym na pełny etat.
Darren: Myślę więc, że zmieniająca się definicja współpracy daje nam szansę i właśnie na tym bardzo się teraz skupiamy. Jak współpracować przy spotkaniach z partnerami, kontraktorami, klientami agencji i tak dalej. Właśnie w tym kierunku teraz zmierzamy.
Jeroen: Jak widzisz ewolucję produktu w dłuższej perspektywie?
Darren: Tak. Najprościej mówiąc, produkt będzie ewoluował w kierunku umożliwienia współpracy między firmami. Wystarczy spojrzeć na to, co zrobił Slack — cały czas korzystamy ze współdzielonych kanałów Slacka. Mogę wysłać wiadomość na Slacku mojemu współzałożycielowi, ale równie łatwo mogę napisać na Slacku do naszej agencji PR albo do osób kontaktowych od partnerstwa w Atlassian. A przecież Slack był pierwotnie produktem do komunikacji w zespole. My również chcemy poprowadzić Hugo w tym kierunku, mówiąc wprost. Wypuścimy cały zestaw funkcji, które umożliwią współpracę przy spotkaniach także między firmami. To pierwsza rzecz.
Darren: A bardziej ogólnie chcemy próbować wbudować najlepsze praktyki dotyczące spotkań. Chodzi o to, żeby od razu korzystać z „pracy opartej na najlepszych praktykach dotyczących spotkań”. Pomożemy ci wykorzystywać spotkania jako siłę napędową zgrywania firmy, dzielenia się informacjami i budowania firmy skoncentrowanej na kliencie, dodając tyle funkcji, ile tylko możemy, aby pomóc ci stworzyć naprawdę świetną firmę spotkań.
Jeroen: Słyszę, że dość często wspominasz o Slacku. Czy to firma, która bardzo cię inspiruje, czy może są też inne?
Darren: Tak, dobre pytanie. Slack zdecydowanie mnie inspiruje. Myślę, że Slack to współczesny przykład oddolnego podejścia w najczystszej postaci. Absolutnie rozgryźli ideę sprzedawania oprogramowania B2B oddolnie — konsumentom, jeśli tak można powiedzieć, wewnątrz firmy. To coś, co nas inspiruje. Mamy tam bardzo podobny model. Inną ciekawą rzeczą w przypadku Slacka jest to, że w pewnym sensie stworzył problem. Gdybyś powiedział mi w 2010 roku: „Tworzę aplikację do czatu”, odpowiedziałbym: „Co jest nie tak z WhatsAppem, Skype’em i każdą inną istniejącą aplikacją do czatu?”. A jednak dziś nie potrafimy działać bez Slacka. Sposób, w jaki udało im się to osiągnąć, jest naprawdę inspirujący. To nie jest to, co mówi podręcznik, prawda? Czyli znaleźć istniejący problem i go rozwiązać. To naprawdę niezwykła firma i bardzo często czerpiemy z niej inspirację.
Jeroen: Planujecie rozwijać się w modelu bootstrappingu czy pozyskujecie finansowanie? Widzisz Hugo jako firmę o wartości 100 milionów dolarów?
Darren: Tak. Na początku pozyskaliśmy trochę pieniędzy z Australii — coś w rodzaju finansowania od przyjaciół i rodziny. Nie przeprowadziliśmy dużej rundy instytucjonalnej. To coś, o czym dużo myślimy i rozmawiamy. Jesteśmy gdzieś pomiędzy tymi dwoma podejściami i znowu myślę o takich firmach jak Wistia oraz o tych niezwykłych przedsiębiorstwach, które są rentowne, choć pozyskały niemal żadne środki. Z naszej perspektywy można na to patrzeć na dwa sposoby. Po pierwsze, pozyskanie instytucjonalnego finansowania VC, czyli prawdziwego kapitału, ułatwia pozyskiwanie klientów i konkurowanie na polu marketingowym. Jeśli nasi konkurenci albo inne firmy z naszej przestrzeni tak robią, bardzo trudno jest nie mieć gotówki na ten cel — na pozyskiwanie klientów tymi samymi kanałami, z których oni korzystają, i walkę o koszty pozyskania klienta. VC w tym pomaga.
Darren: Drugą zaletą VC jest to, że wspierają cię ludzie, którzy zajmują się tym cały czas. Fundusze te inwestowały w wiele innych świetnych firm B2B SaaS i wnoszą do projektu ogromne doświadczenie oraz wiedzę. Myślę więc, że właśnie dlatego takie finansowanie pomaga i jest ważne. Jednocześnie Josh i ja coraz częściej myślimy o tym, że cały blichtr związany z byciem dużą firmą wspieraną przez VC, wraz ze wszystkimi wskaźnikami próżności, naprawdę już minął. Kiedy zaczynaliśmy i spotykaliśmy ludzi budujących firmy, zawsze pytałem ich: „Ile pieniędzy pozyskaliście? Jak duży jest wasz zespół? Ilu macie pracowników?”.
Darren: Moje podejście bardzo się zmieniło. Firmy, które robią na mnie wrażenie — wszystkie te bootstrapped, z niewielkimi zespołami, w których średni przychód na pracownika jest niesamowity — to właśnie świetne firmy. Zdecydowanie nie dajemy się już wciągnąć w tę narrację. Chciałbym zbudować firmę zatrudniającą możliwie niewielu pracowników, działającą naprawdę efektywnie, z wysokim przychodem na osobę, i bez oddawania 75% firmy. Nie jestem więc obecnie pewien, co zrobimy w przyszłości.
Jeroen: Czyli decyzja wciąż pozostaje otwarta. Przynajmniej zachowujecie wszystkie opcje.
Darren: Dokładnie.
Jeroen: Ilu was teraz jest?
Darren: Ośmiu.
Jeroen: A ty jesteś COO?
Darren: Tak. Podział obowiązków między mną a moim współzałożycielem wygląda tak, że operacyjnie, na co dzień, działamy po równo, pół na pół. Ja zajmuję się stroną związaną ze wzrostem firmy — wzrostem, rozwojem biznesu, operacjami biznesowymi i tak dalej. On natomiast odpowiada zasadniczo za produkt i inżynierię. To dobrze działa.
Jeroen: Jak wygląda to, czym zajmujesz się w ciągu dnia? Jak obecnie wygląda twój dzień?
Darren: To naprawdę różnorodna praca, jak u nas wszystkich. Obecnie skupiam się oczywiście przede wszystkim na wzroście. Zresztą wszyscy cały czas się na nim skupiamy. Ale chodzi o bardzo konkretne problemy albo szanse. Dużo uwagi poświęcam teraz typowym wyzwaniom związanym z pozyskiwaniem klientów, kanałom, które się u nas sprawdzają, oraz znajdowaniu kanałów powtarzalnych, przewidywalnych i skalowalnych. Ale także aktywacji. Aktywacja zawsze jest czymś, na czym musimy się skupiać, bo owszem, sprzedajemy produkt. Ale sprzedajemy też nowy sposób działania.
Darren: Mamy więc sporo pracy edukacyjnej, intensywnie korzystamy z wideo i tworzymy dużo treści. Naprawdę staramy się nauczyć użytkownika nowego sposobu działania. Dlatego poświęcam na to dużo czasu i zagłębiam się w temat: przeprowadzam testy, wywiady z użytkownikami i próbuję nowych rzeczy. Drugą rzeczą, na którą przeznaczam sporą część czasu, jest automatyzacja. Jesteśmy firmą napędzaną marketingiem. Nie mamy zespołu sprzedażowego. Całe pozyskiwanie klientów musi więc odbywać się za pośrednictwem tych kanałów. Osobiście bardzo ekscytuje mnie ruch no-code. Mamy skonfigurowane setki zapów. Korzystamy z Webflow do obsługi naszej internetowej strony i wielu landing pages. Bardzo interesują mnie dane. Używamy Segment do zbierania danych o lejku na każdym etapie — od naszego produktu i internetowej strony aż po wszystkie inne narzędzia, z których korzystamy. Stałem się więc pod tym względem trochę techniczny. Wiele rzeczy mogę robić samodzielnie, bez polegania na zespole inżynieryjnym przy przeprowadzaniu eksperymentów, testowaniu rozwiązań i wprowadzaniu zmian w naszym personelu.
Jeroen: Na czym obecnie spędzasz najwięcej czasu?
Darren: Obecnie najwięcej czasu poświęcam na pisanie. Piszę sporo o partnerstwach. Rozwijam partnerstwa z innymi świetnymi firmami SaaS, w przypadku których pojawiają się szanse na integrację. Zajmuję się więc ich opracowywaniem. Pracuję nad kampaniami co-marketingowymi. Sporo czasu poświęcam też PR-owi. Właśnie wydaliśmy książkę, o której za chwilę opowiem — moim zdaniem naprawdę świetną. Jestem więc w trakcie małej trasy promującej książkę, dużo o niej mówię i występuję na konferencjach oraz innych wydarzeniach. Do tego dochodzą zwykłe działania marketingowe: pisanie treści i aktualizowanie internetowej strony. Eksperymentujemy z kilkoma płatnymi kanałami reklamowymi, choć nigdy nie stanowiły one istotnej części naszego wzrostu. To więc taka mieszanka działań związanych ze wzrostem i marketingiem.
Jeroen: Która z tych rzeczy jest obecnie najbardziej obiecująca?
Darren: Dobre pytanie. Powiedziałbym, że zdecydowanie partnerstwa. To dla nas naprawdę interesujący obszar, ponieważ partnerstwa to coś, co — moim zdaniem — w wielu firmach SaaS, a raczej w dużych firmach, jest trochę niemile widziane. Kiedy mówię o partnerstwach, nie mam na myśli partnerstw kanałowych. Nikt poza Hugo nie sprzedaje Hugo. Mamy jednak w przypadku Hugo interesującą szansę. Hugo integruje się z ponad 20 narzędziami. To część naszej propozycji wartości, prawda? Mówiliśmy o tym na początku. Oznacza to, że istnieje ponad 20 świetnych firm, z których wiele jest większych od nas; my dodajemy wartość do ich produktu, a one dodają wartość do naszego.
Darren: Zazwyczaj te firmy nie zaczynają po prostu promować twojej działalności. Z wieloma z nich łączy nas jednak wspólna wizja, wspólna pasja i zainteresowania, a nawet część propozycji wartości. To oznacza szanse na co-marketing. Na przykład dużo współpracujemy z Atlassian. Opublikowaliśmy white paper na temat równości płci i wpływu, jaki narzędzia SaaS mogą mieć na równość płci w miejscu pracy. Prowadziliśmy webinary z FreshWorks. Publikowaliśmy treści ze Slack. W książce, którą właśnie napisaliśmy, Eric Yuan, CEO Zoom, napisał przedmowę i umieścił cytat na okładce, ponieważ łączy nas wiele poglądów na temat kultury zespołu, która stanowi fundament naszej firmy.
Darren: Myślę więc, że dla nas jest to naprawdę interesujący kanał wzrostu i szansa, która przynosi efekty — i w którą nadal inwestujemy.
Jeroen: Widzisz, że to przynosi efekty? Widzisz, że stamtąd pochodzi wiele wersji próbnych?
Darren: Tak. Duża część naszego ruchu pochodzi z ich treści, internetowych stron albo marketplace’ów.
Jeroen: Czyli zasadniczo ludzie czytają twój artykuł na czyjejś stronie, a potem przychodzą sprawdzić waszą firmę i się rejestrują.
Darren: Dokładnie. I nie chodzi nawet o samo kliknięcie czy ruch. Chodzi o jakość. Jeśli przeczytasz na stronie internetowej Atlassian treść, którą napisaliśmy sami albo wspólnie, lub white paper, który opublikowaliśmy, to nie tylko trafiasz na link zwrotny, ale też myślisz: „Wow, ci goście są wiarygodni. Robią coś z Atlassian. Muszą mieć naprawdę interesujący produkt”. Jakość i sposób postrzegania nas są więc jeszcze lepsze.
Jeroen: Rozumiem. Coś zupełnie innego. Jako założyciel, co twoim zdaniem dodaje ci energii? Co sprawia, że rano albo w ciągu dnia myślisz: „Naprawdę pracuję bardzo produktywnie”? Co daje ci takie poczucie?
Darren: Mogę powiedzieć: kawa? Jestem Australijczykiem.
Jeroen: Coś więcej niż kawa!
Darren: Tylko żartuję. Dla mnie chodzi o ideę lubienia o jedną rzecz za dużo. Nie ma więc lepszego uczucia niż obudzić się rano po całkowicie bezużytecznym dla świata śnie i zobaczyć, że wszyscy ci klienci przeszli przez lejek. Powiedziałbym, że możliwość tworzenia wartości bez pracy jest naprawdę niesamowita. Nic nie inspiruje mnie bardziej. Kiedy mówię „bez pracy”, nie mam na myśli nierobienia absolutnie nic. Mogę jednak tworzyć systemy, procesy i treści, które działają dalej, kiedy mnie nie ma. I właśnie to uważam za wyjątkowe dla naszego świata i przedsiębiorczości. Szczególnie oprogramowanie. To całkowite przeciwieństwo pracy prawnika. Gdy tylko przestaję naliczać czas, biznes się zatrzymuje. To bardzo mnie inspiruje. Dodaje mi energii i pozwala działać dalej.
Jeroen: Czyli chodzi o budowanie tych systemów i tych kanałów.
Darren: Tak. Rzeczy, które działają bez ciebie.
Jeroen: Tak. Skoro mowa o kawie, ile kaw pijesz dziennie?
Darren: Około trzech. Czyli niezbyt dużo. To trochę jak w Europie, a przynajmniej w niektórych jej częściach. Australijczycy są dość wybredni, jeśli chodzi o kawę. Pijemy espresso. Musi być naprawdę dobrze zrobione. I muszę uważać, co tutaj mówię, bo mogą mnie deportować. Ale Amerykanie tego nie rozumieją. Tutaj, w Stanach, Starbucks sprzedaje najwięcej kawy. W Australii Starbucks wystartował, ale zbankrutował i zamknął lokale. Kawa jest więc dużą częścią naszego życia. Trzy kawy dziennie, mniej więcej.
Darren: Ale wiesz, co jest zabawne? Uwielbiam kawę, ale jeszcze bardziej uwielbiam kawową kulturę. To świetne, że właśnie tak nazywa się ten podcast, bo kawa nie oznacza tylko gorącego płynu, który dostarcza kofeiny i energii. Oznacza relację. Oznacza rodzaj rozmowy, którą będziemy prowadzić. Gdyby ten podcast nazywał się Founder Interviews, siedziałbym tutaj z wcześniej przygotowanymi pytaniami. To Founder Coffee — po prostu połączyliśmy się dzięki niemu, pośmialiśmy się i rozmawiamy o życiu oraz budowaniu firmy. A dla mnie oznacza to coś zupełnie innego. Właśnie dlatego również tak bardzo lubię kawę.
Jeroen: To prawda. W niektórych krajach podobną rolę może pełnić herbata.
Darren: W Wielkiej Brytanii. Dokładnie. Skoro jesteś Belgiem, pomyślałem, że to będzie Founder Beer. Ale w San Francisco jest ósma rano. Pomyślałem, że to trochę dziwne.
Jeroen: Ale my też łączymy się przy kawie. Przypuszczam, że o różnych porach dnia.
Darren: Tak. Dla niektórych Rosjan, z którymi pracujemy, byłoby to Founder Vodka. O ósmej rano musiałbym wypić kieliszek wódki. Tak, podoba mi się to.
Jeroen: Można więc powiedzieć Founder Hot Drink albo Founder Alcoholic Drink, jeśli chcesz użyć ogólniejszego określenia, tak jak ludzie chcą to dziś robić.
Darren: Tak. Dokładnie.
Jeroen: Nie zakładam z góry, o jaki rodzaj napoju chodzi.
Darren: Tak, właśnie. Nie dyskryminujmy.
Jeroen: Jak dokładnie zarządzasz równowagą między pracą a życiem prywatnym? Wygląda na to, że dużo pracujesz. Jak to wszystko utrzymujesz pod kontrolą?
Darren: To bardzo interesujący temat. Wspominałem już, że muszę posłuchać świetnego podcastu, który nagrałeś z Laurą z Meet Edgar. To, co zrobiła ze swoją firmą, jest oczywiście wyjątkowe, a przy tym naprawdę imponujące i inspirujące. Moje życie nie mogłoby się od tego bardziej różnić. Po pierwsze, idea równowagi między pracą a życiem prywatnym zaczyna być coraz mniej popularna. Ludzie mówią, że praca i życie prywatne muszą być ze sobą w konflikcie. Wahadło musi wychylać się od pracy w stronę życia, a potem z powrotem w stronę pracy. A to jest naprawdę, naprawdę trudne.
Darren: Dziewięć miesięcy temu urodziło mi się dziecko — a właściwie mojej żonie urodziło się dziecko. Nie mnie. Ale niespełna rok temu zostaliśmy rodzicami. Można by pomyśleć, że dla foundera to naprawdę trudne. W końcu już wcześniej miałem jedno dziecko — firmę, która pochłania tak dużo czasu i uwagi. I szczerze mówiąc, wszystko świetnie się ułożyło. Bo ja podchodzę do wszystkiego elastycznie. Tym, na czym koncentruję się w życiu i na obecnym etapie kariery, są moja rodzina i moja firma. Oczywiście wokół tego są jeszcze przyjaciele i inne sprawy. Te obszary mogą się mocno przenikać. Dlatego staram się teraz wracać do domu na kolację, pomagać przy kąpieli córki i tak dalej. Potem robię coś jeszcze po kolacji albo wyjeżdżamy na weekend i biorę wolny piątek, żeby spędzić długi weekend w Napper albo gdzieś niedaleko San Francisco. W piątek spędzam z nimi świetny czas, a potem w weekend trochę pracuję, kiedy córka śpi.
Darren: Myślę więc, że dawne podejście, zgodnie z którym istnieje czas na pracę i czas na życie, już nie ma sensu. Jeśli koncentrujesz się na pracy, rodzinie i życiu, po prostu sprawiasz, że to działa, a te obszary się przenikają. Nie walczą ze sobą. I myślę, że właśnie na tym to polega. Jeśli jest to dla ciebie ważne, chcesz zbudować firmę i jesteś gotów poświęcić na to czas, robisz wszystko, co trzeba.
Jeroen: Czyli twierdzisz, że pojawienie się dziecka niewiele zmieniło w sposobie, w jaki zarządzasz swoim czasem? A może trochę zmieniło sposób, w jaki go rozdzielasz, ale nie sprawiło, że wszystko stało się trudniejsze?
Darren: Szczerze mówiąc, wszystko stało się łatwiejsze. Zyskałem szerszą perspektywę. Myślę, że to szczególnie niebezpieczne w przypadku młodych founderów, którzy nie mają jeszcze dużego doświadczenia życiowego — firma może całkowicie przejąć ich życie. To właśnie dla niej żyją i właśnie dlatego wstają z łóżka siedem dni w tygodniu. Problem polega na tym, że to męczy i prowadzi do wypalenia. To jednak nie wszystko. Nie masz też czasu, żeby myśleć z jasną głową. Jeśli w weekend po prostu żyjesz swoją firmą i oddychasz nią, gdziekolwiek jesteś, ona cały czas zaprząta ci myśli. Nie jesteś wtedy w stanie myśleć jasno ani kreatywnie, wychodząc poza utarte schematy.
Darren: Pojawienie się dziecka oznacza więc, że wracam do domu. Po pierwsze, ktoś cieszy się teraz, kiedy mnie widzi, a poza tym mam w życiu coś jeszcze, co jest naprawdę wspaniałe. To świetny czas na odłączenie się. Ale oznacza to również, że mój umysł może teraz przenosić uwagę między różnymi sprawami. Potrafię się wyłączyć, nawet kiedy się z nią bawię, kąpię ją czy robię cokolwiek innego. A kiedy wracam do pracy 30 minut albo godzinę później, mam za sobą przerwę mentalną. Mam w życiu inne rzeczy, które zajmują mi uwagę i sprawiają, że chce mi się wstawać z łóżka. Myślę, że dzięki temu stałem się lepszym founderem i lepszym członkiem kadry zarządzającej.
Jeroen: To miłe.
Darren: Najlepsza rada dla założycieli? Idźcie i róbcie dzieci.
Jeroen: Zrób sobie dziecko.
Darren: Zrób sobie dziecko.
Jeroen: Nad tym właśnie popracuję. Spróbujmy trochę wyjść poza obecne ramy. Gdybyś sprzedał Hugo za ogromne pieniądze i mógł spędzić życie tak, jak chcesz, co byś robił?
Darren: Okej. Zrobiłbym coś trochę innego, ale nie aż tak bardzo. Ogólnie uważam, że założyciele zawsze muszą myśleć długoterminowo. Pytałeś mnie wcześniej: „Czy Hugo może stać się firmą wartą 100 milionów dolarów?” i tak dalej. Oczywiście, że się o tym myśli. Niestety w praktyce zawsze trzeba podejmować jakieś krótkoterminowe decyzje, bo trzeba płacić czynsz, postawić jedzenie na stole i po prostu przetrwać tu i teraz. Gdybym nie musiał się martwić tymi krótkoterminowymi decyzjami, nadal byłbym założycielem i nadal budowałbym coś świetnego. Myślę jednak, że mógłbym podejmować nieco inne decyzje, myśląc wyłącznie długoterminowo.
Darren: Mam na myśli to, że istnieje mnóstwo naprawdę interesujących technologii. Jest też wiele ciekawych problemów do rozwiązania, którymi można się zająć dopiero wtedy, gdy nie trzeba martwić się sprawami krótkoterminowymi. Technologie, które dopiero się rozwijają — AR, VR, pojazdy autonomiczne i wszystkie te obszary — są naprawdę fascynujące. Biznes oparty na sprzęcie jest bardzo interesujący. Naprawdę nie mogę się doczekać, aż się w niego zaangażuję. Do osiągnięcia rentowności prowadzi jednak bardzo, bardzo, bardzo długa droga. Myślę więc, że odrobina finansowego komfortu teraz pozwoliłaby mi myśleć bardziej długoterminowo i założyć kolejną firmę, zajmując się czymś bez ciągłego martwienia się o natychmiastowe przetrwanie. To byłoby świetne.
Jeroen: Powoli kończymy. Jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego akurat po nią sięgnąłeś?
Darren: Tak. Czytam wyłącznie literaturę faktu. Brzmi trochę nerdowsko, ale łatwiej mi się z nią utożsamić. Mój współzałożyciel jest wielkim fanem science fiction. Cały czas się ze mnie nabija. Nie potrafiłbym nawet wyobrazić sobie czytania fantasy albo science fiction, bo to nie wydaje mi się prawdziwe. Historie ludzi, którzy dzielą się swoimi doświadczeniami i opowiadają o swoim życiu oraz o tym, co im się przydarzyło, są dla mnie naprawdę inspirujące. Ostatnio, kiedy pracowaliśmy nad naszą książką zatytułowaną Ten X Culture, bardzo fascynowały mnie zespoły, którym naprawdę udało się rozgryźć tę zagadkę. Jedną z naprawdę świetnych książek, które niedawno przeczytałem, jest Team of Teams. Jej autorem jest generał Stanley McChrystal. Opowiada swoją historię — o tym, jak jako wysokiej rangi wojskowy w Stanach Zjednoczonych dowodził niezwykłymi zespołami podczas wojen i działań wojskowych w ciągu mniej więcej ostatnich 15 lat.
Darren: To niezwykły zbiór historii i inspiracji, które pomogły nam w budowaniu naszego zespołu i kształtowaniu sposobu, w jaki działamy. Można dostrzec wiele podobieństw między prowadzeniem zespołu na wojnę, radzeniem sobie z konfliktem i próbami utrzymania motywacji oraz zgodnego działania wszystkich jego członków a tym, co robimy my — oczywiście wiem, że u nas stawka jest nieporównywalnie mniejsza. Ta książka bardzo pomogła nam jednak uporządkować sposób, w jaki myślimy o zespołach w Hugo. Naprawdę świetnie mi się ją czytało. Zdecydowanie warto po nią sięgnąć. Dzieją się tam naprawdę szalone rzeczy. Oczywiście pojawiają się też kwestie życia i śmierci, co daje dobrą perspektywę na życie i podejmowane decyzje, ale książka jest pełna świetnych pomysłów, które dosłownie przyniosłem potem do zespołu i wykorzystałem w tym, co robię każdego dnia.
Jeroen: Świetnie. Czy jest coś, co chciałbyś wiedzieć, kiedy zaczynałeś pracę nad Hugo?
Darren: Mnóstwo rzeczy. Jedna w szczególności — być może wynika to z mojego doświadczenia w świecie korporacji. Oczywiście jako założyciel zatrudniasz dobrych ludzi. Wszyscy to wiedzą. Musisz otoczyć się świetnym zespołem, który pomoże ci dotrzeć tam, dokąd zmierzasz. My jednak zawsze mieliśmy poczucie, że naszym zadaniem jest odizolowanie zespołu od prawdziwych problemów albo ochrona go przed nimi, a następnie przychodzenie do zespołu z gotowymi rozwiązaniami, które ludzie mieli wdrożyć i zrealizować. Braliśmy więc na siebie wiele wyzwań, a potem próbowaliśmy samodzielnie znaleźć wszystkie odpowiedzi. Z perspektywy czasu wiem, że to był błąd.
Darren: Bardzo szybko przekonaliśmy się, że po pierwsze bierzesz wtedy na siebie o wiele więcej presji i odpowiedzialności, niż potrzebujesz, co jest niezwykle trudne i wyczerpujące. Po drugie oznacza to, że nie korzystasz z umysłów ludzi, których zatrudniłeś. Poświęciliśmy przecież mnóstwo czasu i pieniędzy, żeby zgromadzić w jednym pomieszczeniu świetnych ludzi, a nawet nie pozwalaliśmy im rozwiązywać problemów, z którymi się mierzyliśmy. Z czasem nauczyliśmy się więc, że kiedy nasze problemy stają się problemami zespołu, po pierwsze ludzie są szczęśliwsi i chcą je rozwiązywać. Właśnie dlatego robią to, co robią. Po drugie otrzymujesz lepsze odpowiedzi. Dostajesz lepsze rozwiązania, bo w jednym pomieszczeniu masz grupę naprawdę bystrych ludzi, którzy szukają sposobów na naprawienie tych problemów. Lepsze wykorzystywanie naszego zespołu to coś, co chciałbym wiedzieć wcześniej. Być może nie zajęłoby nam tak dużo czasu przejście na nowy kierunek ani nauczenie się niektórych rzeczy, których się nauczyliśmy, i bylibyśmy dziś dalej albo znajdowali się w zupełnie innym miejscu.
Jeroen: Tak, to ma dużo sensu. Myślę, że wiele osób kierujących firmą albo zespołem w ogóle popełnia ten błąd.
Darren: W stu procentach. Dokładnie.
Jeroen: Ostatnie pytanie. Jaka jest najlepsza rada biznesowa, jaką kiedykolwiek otrzymałeś?
Darren: Najlepsza rada biznesowa, jaką kiedykolwiek otrzymałem.
Jeroen: Pierwsza, która przychodzi ci do głowy.
Darren: To zabawne, bo brzmi trochę jak żart. Mój współzałożyciel cały czas powtarza: „Gdyby to było łatwe, ktoś inny już by to zrobił”. Kiedy patrzymy na wyzwanie, jakim jest budowanie firm, często oczywiście widzimy tylko blask i splendor. Wewnątrz nazywamy to efektem TechCrunch: z dnia na dzień pojawia się firma warta 50 milionów dolarów, która właśnie pozyskała 20 milionów przy absurdalnej wycenie, i myślisz: „O mój Boże, prawda? To takie łatwe”. Ludzie, którzy nigdy wcześniej tego nie robili, nie widzą jednak tych lat pracy, nieprzespanych nocy, błędów i wszystkiego, co dzieje się pod powierzchnią. Ty oczywiście też to wiesz jako założyciel odnoszącej sukcesy firmy.
Darren: To oznacza, że część wyzwań, z którymi próbujemy sobie radzić, wydaje się pozbawiona sensu. Dotyczy to nawet elementów stacku produktowego i niektórych technicznych problemów, które rozwiązaliśmy — myślisz wtedy: „Po co to robimy? To nam nie pomoże. Nikt… nikogo to nie obchodzi”. A właśnie na tym polega trudność. Uznanie albo zainteresowanie pojawia się dopiero wtedy, gdy artykuł w TechCrunch już się ukaże, a twoje wyniki będą świetne czy wydarzy się coś innego. Ciężka praca to jednak ta część, o której ludzie nigdy się nie dowiedzą albo która nigdy ich nie zainteresuje. Gdyby tego wszystkiego nie było, każdy budowałby tego rodzaju firmy, a wtedy nie odnosiłyby one takich sukcesów jak dziś.
Darren: Trzeba więc pamiętać, że tym, co tworzy wartość i sprawia, że odnosisz sukces, a twoja firma odnosi sukces, są te wszystkie rzeczy pod powierzchnią — te, o które ostatecznie nikt nigdy się nie zatroszczy ani za które nikt cię nie doceni.
Jeroen: Super. Jeszcze raz dziękuję, Darren, że byłeś gościem Founder Coffee. Naprawdę świetnie było cię gościć.
Darren: Dzięki za zaproszenie. To była świetna zabawa. Naprawdę bardzo mi się podobała nasza rozmowa.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕
Mamy nadzieję, że podobał ci się ten odcinek. Jeśli tak, wystaw nam opinię w iTunes!
👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.
