Darren Chait från Hugo
Founder Coffee, avsnitt 035
Jag heter Jeroen och det här är Founder Coffee.
Var tredje vecka tar jag en kaffe med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
För det här trettiofjärde avsnittet pratade jag med Darren Chait, medgrundare av Hugo, en plattform som samlar alla dina mötesanteckningar på ett ställe och kopplar ihop dem med alla verktyg du använder.
Darren och hans medgrundare startade Hugo som ett sätt att förbereda sig bättre inför möten, men upptäckte sedan att det större problemet i stället var det som hände efter mötena.
Idag, två år efter deras pivot, används deras mjukvara av fantastiska företag som Nike, Dropbox och Twitter.
Vi pratar om hur ett barn gör dig till en bättre grundare, dilemmat mellan att ta in VC-pengar eller låta bli, hur partnerskap kan lyfta ditt företag och varför det gör all skillnad att lita på sitt team.
Välkommen till Founder Coffee.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Transkript
Jeroen: Hej Darren, det är fantastiskt att ha dig med i Founder Coffee.
Darren: Tack, Jeroen. Kul att vara här. Tack för att du bjöd in mig.
Jeroen: Du är medgrundare av Hugo. För dem som ännu inte känner till det, vad gör Hugo exakt?
Darren: Absolut. Hugo är en mjukvara för uppkopplade mötesanteckningar. Den hjälper dig att skapa centraliserade, sökbara mötesanteckningar som kopplar dina möten till ditt team och de verktyg du använder varje dag.
Jeroen: Hur ska man föreställa sig det här? Vilket problem skulle du säga att det löser, exakt?
Darren: Jag antar att en del av problemet är att vi arbetar på ett så annorlunda sätt idag, eller hur? Om du tänker tillbaka bara fem år. Idag arbetar vi ofta på distans eller i distribuerade team. Vi sitter inte längre på samma kontor, i samma land eller ens i samma tidszon. Vi har så många verktyg. Det finns liksom Crate, där du kan hitta vilket antal du än letar efter. Men vi hör saker som att ett enda företag använder 130 olika verktyg. Och sättet vi fattar beslut på och arbetar som team är så annorlunda. Idén om uppifrån-och-ned och decentraliserat beslutsfattande. Det är verkligen en annorlunda tid.
Darren: Men sättet vi har möten på är inte annorlunda. Vi måste fortfarande antingen vara i samma rum eller delta i samtalet. Vi kommer ut med åtgärdslistor, skriver anteckningar och sedan händer ingenting med dem. Det Hugo gör är att ta de här mötesanteckningarna – anteckningarna du skriver i din anteckningsbok, i din anteckningsapp eller i ett slumpmässigt dokument – och dela dem med alla andra i företaget som behöver veta vad som hände men inte var med i rummet. Sedan omvandlar det åtgärderna, som idag ofta bara är en punktlista, till JIRA-ärenden och Trello-kort. Det synkar också med ditt CRM, som Salesflare eller Salesforce eller vilket CRM du nu använder. På så sätt skickas alla åtgärder ut i det arbetsflöde som redan finns. Dit teamet befinner sig och där arbetet faktiskt blir gjort.
Jeroen: Ja, det låter väldigt vettigt. Mötesanteckningarna öppnas alltså upp och omvandlas till åtgärder i stället för att förbli något frånkopplat. Som att ha något i ett Google-dokument och sedan behöva börja plocka ut punkter och lägga in dem i andra system. Det gör det mycket enklare, då.
Darren: Precis. Verkligen.
Jeroen: Är det här något du själv stötte på i ett annat företag, eller hur uppstod det egentligen?
Darren: Nej. Innan Hugo var jag företagsjurist och arbetade på en stor advokatbyrå i Australien, där jag kommer ifrån. Och jag var definitivt frustrerad över möten som ett stort problem. Jag lyssnade på din podcast med Laura från Meet Edgar. Hon sa något liknande. Det lustiga med jurister är att man tar betalt för sin tid – man byter timmar mot pengar. Så när man har ett sådant där möte som vi alla har, som suger, är det ett enormt slöseri med tid. Jag kunde bokstavligen se en faktura med kostnaden för mötet. Man gick ut från den där timmen man precis slösat bort och såg på skärmen att den hade kostat 3 400 dollar. Så det slog mig verkligen hur mycket pengar som gick till spillo och vilket slöseri med tid det var.
Darren: Vi ville lösa det problemet, eller åtminstone fokusera på det. En nära vän till mig, som jag hade arbetat med tidigare, var produktansvarig och bodde redan i San Francisco. Så vi gav oss ut för att lösa problemet. Men egentligen trodde vi att problemet handlade om att vara förberedd inför möten. Vi byggde en app som skulle hjälpa dig att förbereda dig. Vi hade en ganska galen AI-motor som förberedde genomgångar av dem du skulle träffa och löste det på ett helt annat sätt. Vi tog in lite pengar från Australien. Vi började bygga i San Francisco och allt såg väldigt lovande ut.
Darren: Men Josh, min medgrundare, och jag tillbringade våra dagar utanför kontoret. Vi gick runt och pratade med kunder, investerare, partners – allt det som vi grundare gör hela dagarna. Och väldigt snabbt började vi stöta på problem, eftersom det uppstod en stor klyfta mellan oss och teamet. Vi kom tillbaka varje dag och försökte uppdatera teamet om vad vi hade lärt oss och vad som hade hänt. Och om vad vi trodde att vi behövde göra härnäst, men de fick helt enkelt inte ihop det. De var inte på samma sida som vi.
Darren: Då fick någon idén att bygga ett Slack-tillägg som skulle integreras med vår kalender och pinga oss varje gång vi hade ett möte och säga: ”Hej, du pratade precis med Jeroen. Vad hände?” Och jag skulle svara i Slack: ”Bra samtal. Han hade den här återkopplingen, den här idén och de här insikterna”, och sedan skulle det delas med teamet i en annan Slack-kanal. När vi sedan kom tillbaka till kontoret var det som om hela företaget hade varit med på varje möte. De hade redan börjat ta fram nya designer, rätta buggar och göra saker utifrån mötet innan vi ens hade hunnit tillbaka till kontoret. Så som företag gjorde vi riktigt häftiga saker. Vi började röra oss mycket snabbare. Alla var på samma sida och engagerade.
Darren: Och när vi sedan pratade med våra kunder var de mer entusiastiska över det vi gjorde som företag än över det vi försökte sälja. Så det blev en ganska vanlig pivot-historia, och det var så Hugo blev Hugo.
Jeroen: Ja, det är verkligen en häftig historia. Det där med att ha påminnelser om att lägga till mötesanteckningar är faktiskt något vi också har lagt till i Salesflare. Jag kan se hur Hugo ligger några steg före där. Att Hugo faktiskt förvandlar anteckningarna till konkreta åtgärder också. Det är riktigt häftigt.
Darren: Ja. Verkligen. Det är viktigt.
Jeroen: Så i ett tidigare jobb var du bolagsjurist, sa du?
Darren: Ja. Hatar jag mig själv?
Jeroen: Hatade alla dig? Eller vad menar du?
Darren: Nej, jag menar bara att advokaters rykte är att de kostar mycket pengar och ibland inte tillför något värde.
Jeroen: Ibland är de användbara.
Darren: Ibland.
Jeroen: Så det här var ditt allra första startupföretag, eller hade du redan arbetat med egna projekt tidigare också? Hade du gjort andra saker?
Darren: Det var en bra lärdom. Jag skulle inte säga att jag gjorde ett misstag. Jag lärde mig mycket av det, och jag är glad att jag fick den erfarenheten. Men jag är entreprenör, och jag tror verkligen att människor antingen är skapta på det sättet eller inte. Jag är skapad på det sättet. Ända sedan jag växte upp, genom universitetet och även innan dess, byggde jag alltid företag.
Darren: Det första jag gjorde var att starta en mobil DJ-verksamhet med en vän. Och vi spelade bokstavligen som DJ:s på tusentals bröllop, bar mitzvor och fester. Alltså tusentals. Vi kunde inte skala tillräckligt snabbt. Vi visste inte vad vi skulle göra med alla bokningar som kom in, så vi valde bara våra favoriter. Vi anställde också folk och försökte lära upp dem i att sälja samma produkt.
Darren: Och det blev ett ganska stort företag för ett gäng skolungdomar. När jag köpte en bil och vi sedan började lägga lite pengar på fastigheter och allt möjligt sådant var det verkligen, verkligen spännande. Jag tyckte helt enkelt att det var något fantastiskt med att bygga något från ingenting, eller att förvandla lite pengar till mer och se sin produkt ute i verkligheten. Jag hade definitivt den där drivkraften. Jag började på universitetet utan att veta vad jag skulle studera. Jag var intresserad av många saker: medicin, juridik och ekonomi på OSU. I Australien läser man sådana utbildningar på grundnivå, det är inte som i USA.
Darren: Så jag kom direkt från gymnasiet. När man är 18 måste man bestämma sig för vad man vill bli. Och Australien är ett väldigt konservativt och riskovilligt land. Man kunde, särskilt då i mitten av 00-talet, egentligen inte vara entreprenör. Man skulle vara läkare, advokat, arkitekt, socialarbetare eller vad man nu ville jobba som. Och alla mina vänner läste juridik. Jag tyckte att det verkade coolt. Så jag skrev helt enkelt in mig och började läsa juridik, vilket tar fem år. Och när man studerar juridik kommer de stora advokatbyråerna mot slutet av utbildningen, och man söker och får ett jobb.
Darren: Jag befann mig plötsligt på det där tåget. När jag tittade tillbaka tre år senare sa jag: ”Vad hände? Jag gick inte med på det här.” Det kändes som att jag hade hamnat på ett tåg som bara fortsatte rulla. Och då sa jag: ”Vänta nu. Det här är inte vad jag vill göra resten av livet.” Sedan hoppade jag av tåget för att starta Hugo.
Jeroen: Det är faktiskt en historia jag redan har hört flera gånger i podden. Och det verkar hända ganska ofta med juridik. Jag antar att det är en av de utbildningar man väljer när man har lite större ambitioner. Jag minns att jag diskuterade exakt samma ämne med Patrick Campbell från ProfitWell. Och det fanns personer även före honom.
Darren: Ja. Jag har faktiskt haft ett liknande samtal med PC tidigare. Jag håller med. Jag tycker att det är en stor sak. Särskilt för vissa av mina amerikanska vänner. Man spenderar mycket pengar på universitetet. Så man har gjort den här stora investeringen.
Darren: Även om man har lust att bygga något tänker man: ”Herregud, jag har precis lagt tusentals dollar på en juristexamen. Hur kan jag gå och slösa bort det och kasta det åt sidan?” Det andra sättet att se på saken är: ”Vad är alternativkostnaden?” ”Vilket värde har det för dig att göra något du inte vill göra?”
Darren: Så jag tycker att det är intressant. Men jag tycker också att det håller på att bli bättre, eftersom det nu är riktigt bra karriärer att bygga företag, vara entreprenör eller jobba med produkt. Jag träffar hela tiden människor som går ut universitetet eller gymnasiet och vill bygga företag, som vill jobba inom tech. Och det är en lika bra, om inte bättre, karriär än juridik. Så jag tror att det håller på att bli normalt. Jag tror att det var ett gammaldags sätt att tänka, så som jag tänkte.
Jeroen: Du nämnde att du byggde Hugo på ett annat sätt tidigare. När var det ni började med Hugo?
Darren: Så vi startade Hugo på det första sättet 2015, och 2017 gjorde vi den förändringen som innebar att Hugo blev Hugo. Så nu är vi ungefär två och ett halvt år gamla. I praktiken startade vi om företaget. Vi behöll samma företagsnamn. Vi gillade namnet. Men i praktiken började vi från noll.
Jeroen: Så ni är fyra år gamla, men de senaste två åren har egentligen handlat om det Hugo som finns i dag.
Darren: Precis. Exakt.
Jeroen: Och vart ser du att Hugo är på väg på längre sikt? Kommer ni att gå längre än det ni gör i dag, och i så fall hur?
Darren: Vi ser möten som samarbetets sista gräns. Det är ett område där det inte har skett särskilt mycket innovation, bortsett från förstås videokonferenser som Zoom. Så möjligheten för oss är stor. Vi vill vara en produkt som alla företag lägger till i sin övriga centrala verktygsuppsättning. När du sätter upp Salesflare går du alltså och hittar din chattapp, du skaffar Google Suite eller Office 365 för att hantera e-post och kalender. Du hittar förstås ditt CRM. Så vi vill att du direkt ska stanna upp och tänka: ”Vänta nu, vad gör vi med våra möten? Var finns alla dessa mötesinsikter? Var hanteras arbetsflödet för möten?” Det är där Hugo vill vara.
Darren: Jag tycker att vi har en intressant möjlighet nu, med tanke på hur team förändras. När man vanligtvis tänker på B2B-programvara och ser teamet eller företaget som sin kund, tänker man på att alla arbetar på samma kontor eller under samma domännamn och i samma verksamhet. Men det vi lär oss är att ett team betyder något helt annat i dag. Ett team består av tre heltidsanställda, fyra konsulter, en byrå och den där slumpmässiga personen som kommer in på onsdagar för att hjälpa oss med SEO, men som också arbetar med andra kunder. Så du måste samarbeta med alla på samma sätt som du gör med ditt heltids-team.
Darren: Jag tror alltså att den förändrade definitionen av samarbete ger oss en möjlighet, och det är något vi fokuserar mycket på just nu. Hur samarbetar vi kring möten med våra partner, konsulter, byråkunder och liknande? Det är dit vi är på väg nu.
Jeroen: Hur ser du att det här utvecklas produktmässigt på längre sikt?
Darren: Ja. Det enkla svaret på hur det utvecklas produktmässigt är att vi möjliggör samarbete mellan företag. Titta bara på vad Slack har gjort – vi använder Slacks delade kanaler hela tiden. Jag kan skicka ett Slack-meddelande till min medgrundare, men jag kan lika enkelt använda Slack för att kontakta vår PR-byrå eller våra partnerkontakter på Atlassian. Men Slack var ursprungligen en produkt för teamkommunikation. Så vi tar Hugo åt samma håll, om jag ska vara tydlig. Vi kommer att lansera en hel rad funktioner som även möjliggör samarbete kring möten mellan företag. Det är den första delen.
Darren: Och mer generellt tycker jag att vi ska försöka bygga in bästa praxis för möten. Det ska vara som att ha ett ”arbetsflöde för möten enligt bästa praxis” direkt ur lådan. Vi hjälper dig att använda möten som en kraft för att skapa samsyn i företaget, dela insikter och bygga ett kundcentrerat företag. Vi bygger in så många funktioner vi kan för att hjälpa dig att bli ett företag som verkligen är bra på möten.
Jeroen: Jag hör dig nämna Slack ganska ofta. Är det ett företag som inspirerar dig mycket, eller finns det kanske andra också?
Darren: Ja, bra fråga. Jag inspireras definitivt av Slack. Jag tycker att Slack är vår tids främsta exempel på en bottom-up-modell. De har verkligen knäckt idén om att sälja B2B-programvara underifrån, till konsumenterna i företaget om man så vill. Det är något som inspirerar oss. Vi har definitivt en liknande modell. Det andra intressanta med Slack är att de på sätt och vis skapade ett problem. Om du hade sagt till mig redan 2010: ”Jag bygger en chattapp”, skulle jag ha svarat: ”Vad är det för fel på WhatsApp och Skype och alla andra chattappar som finns?” Men nu kan vi förstås inte arbeta utan Slack. Sättet de har lyckats göra det på är verkligen inspirerande. Det är inte så läroboken säger, eller hur? Att man ska hitta ett problem som redan finns och lösa det. Så det är ett högst anmärkningsvärt företag som vi ofta hämtar inspiration från.
Jeroen: Planerar ni att fortsätta vara bootstrappade, eller tar ni in kapital? Ser du att Hugo kan bli ett företag värt 100 miljoner dollar?
Darren: Ja. Vi tog ursprungligen in lite kapital från Australien, ungefär i form av pengar från vänner och familj. Vi har inte gjort någon stor institutionell finansieringsrunda. Det är något vi funderar på och pratar mycket om. Vi står med en fot i båda lägren, och jag tänker återigen på företag som Wistia och andra fantastiska företag som är lönsamma trots att de nästan inte har tagit in något kapital alls. Ur vårt perspektiv finns det två sätt att se på det. Det ena är att ta in institutionellt riskkapital. Att ta in ett rejält kapital gör det enklare att skaffa kunder och konkurrera på marknadsföringsfronten. Om våra konkurrenter eller andra aktörer i vårt område gör det, är det väldigt svårt att sakna pengar för att göra samma sak – att skaffa kunder via samma kanaler som de använder och konkurrera om kostnaden för kundanskaffning. Riskkapital hjälper en att göra det.
Darren: Den andra fördelen med riskkapital är att man får stöd av människor som arbetar med det här hela tiden. De här fonderna har investerat i många andra fantastiska B2B SaaS-företag och bidrar med mycket erfarenhet och kunskap. Så jag tycker att det är därför det faktiskt hjälper och är viktigt. Med det sagt tänker Josh och jag numera på hur mycket av glamouren kring att vara ett stort, riskkapitalfinansierat företag – med alla vanity metrics – som verkligen har försvunnit. När vi började och träffade människor som byggde företag brukade jag alltid fråga dem: ”Hur mycket kapital har ni tagit in? Hur många personer har ni i företaget? Hur många anställda har ni?”
Darren: Min syn har förändrats väldigt mycket. De företag som imponerar på mig är alla bootstrappade företag, de som har få anställda och där den genomsnittliga intäkten per anställd är fantastisk. Det är de som är de riktigt bra företagen. Så vi fastnar definitivt inte i det där längre. Jag skulle gärna bygga ett företag med så få anställda som möjligt, där vi är väldigt effektiva, där intäkten per anställd är hög och där vi inte har gett bort 75 procent av företaget. Så just nu vet jag inte riktigt vad vi kommer att göra framöver.
Jeroen: Så det är fortfarande ett öppet beslut. Ni håller åtminstone möjligheterna öppna.
Darren: Precis.
Jeroen: Hur många är ni just nu?
Darren: Åtta.
Jeroen: Och du är COO:n?
Darren: Ja. Så som min medgrundare och jag delar upp saker är det 50–50 operativt från dag till dag. Jag ansvarar alltså för företagets tillväxt – tillväxt, affärsutveckling, affärsverksamhet och så vidare. Och han ansvarar i huvudsak för produkt och teknik. Det fungerar bra.
Jeroen: Hur ser en sådan dag ut för dig? Hur ser din dag ut just nu?
Darren: Det är verkligen en blandning, precis som för alla oss andra. Just nu fokuserar jag förstås väldigt mycket på tillväxt. Det gör vi allihop, hela tiden. Men också på väldigt specifika problem eller möjligheter. Jag tittar mycket på typiska utmaningar inom kundanskaffning just nu, på vilka kanaler som fungerar för oss och på att hitta kanaler som är repeterbara, förutsägbara och skalbara. Men också på aktivering. Aktivering är alltid något vi behöver fokusera på, eftersom vi säljer en produkt, ja. Men vi säljer också ett nytt sätt att göra saker på.
Darren: Vi har alltså ett stort behov av att utbilda, vi använder video flitigt och vi använder mycket innehåll. Vi försöker verkligen lära ut ett nytt sätt att göra saker på. Så jag lägger mycket tid på att gå på djupet i det: köra tester, intervjua användare och prova nya saker. Det andra jag lägger mycket tid på är automatisering. Vi är ett marknadsföringsdrivet företag. Vi har inget säljteam. All vår kundanskaffning måste därför komma via de här kanalerna. Jag är personligen väldigt entusiastisk över no-code-rörelsen. Vi har hundratals zaps uppsatta. Vi använder Webflow för vår webbplats och för många av våra landningssidor. Jag är väldigt intresserad av data. Vi använder Segment för funnel-data genom hela flödet – från vår produkt och webbplats till alla andra verktyg vi använder. Så jag har blivit lite teknisk i det avseendet. Jag kan göra mycket själv utan att vara beroende av teknikteamet för att köra experiment, testa saker och göra ändringar i vår personalstyrka.
Jeroen: Vad lägger du mest tid på just nu?
Darren: Just nu skriver jag mest. Jag skriver en hel del om partnerskap. Jag utvecklar partnerskap med andra fantastiska SaaS-företag där det finns möjligheter till integration. Så jag specificerar hur de ska fungera. Jag arbetar med co-marketing-kampanjer. Jag lägger en hel del tid på PR. Vi har precis gett ut en bok, som jag ska prata om om en liten stund, och den är verkligen cool. Ja, jag tycker i alla fall det. Så jag har varit ute på en liten bokturné och pratat mycket om boken samt talat på konferenser och olika evenemang. Det är de sakerna, tillsammans med det vanliga marknadsföringsarbetet: att skriva innehåll och uppdatera webbplatsen. Vi experimenterar med några betalda annonskanaler, även om de aldrig har utgjort någon särskilt stor del av vår tillväxt. Så det är en riktig blandning av tillväxt- och marknadsföringsarbete.
Jeroen: Vilken av alla de här sakerna ser mest lovande ut just nu?
Darren: Bra fråga. Jag skulle definitivt säga partnerskapsdelen. För oss har den varit väldigt intressant, eftersom partnerskap är något som jag tror är lite av ett fult ord i många SaaS-företag, eller i stora företag snarare. När jag säger partnerskap menar jag inte kanalpartnerskap. Det är ingen annan som säljer Hugo – det gör bara Hugo. Men vi har en intressant möjlighet med Hugo. Hugo integreras med fler än 20 verktyg. Det är en del av vårt värdeerbjudande, eller hur? Som vi pratade om i början. Det betyder att det finns fler än 20 fantastiska företag, många av dem större än vi, där vi skapar värde för deras produkt och de skapar värde för vår.
Darren: Vanligtvis går de här företagen inte bara ut och marknadsför ditt företag. Men med många av dem delar vi en passion för en gemensam vision, ett intresse eller till och med en del av ett värdeerbjudande. Det innebär att det finns möjligheter till co-marketing. Vi gör till exempel mycket tillsammans med Atlassian. Vi har publicerat en whitepaper om jämställdhet och vilken påverkan SaaS-verktyg kan ha på jämställdhet på arbetsplatsen. Vi har hållit webbinarier med FreshWorks. Vi har publicerat innehåll med Slack. I boken vi precis skrev har Eric Yuan, vd för Zoom, skrivit förordet och bidragit med ett citat på omslaget, eftersom vi delar så många idéer kring teamkultur som är centrala för vårt företag.
Darren: Så det är, tycker jag, en väldigt intressant tillväxtkanal och möjlighet för oss. Den har gett resultat, och det är något vi fortsätter att investera i.
Jeroen: Ser du att det ger resultat? Kommer det in många provperioder därifrån?
Darren: Ja. En stor del av vår trafik kommer från deras innehåll, webbplatser eller marknadsplatser.
Jeroen: Så i princip läser folk din artikel på någon annans webbplats, kommer sedan och kollar in er och registrerar sig.
Darren: Precis. Och det handlar inte ens om klicket eller trafiken. Det handlar om kvaliteten. Om du läser lite innehåll på Atlassians webbplats som vi har skrivit, eller skrivit tillsammans, eller en whitepaper vi har publicerat, finns det inte bara den baklänk som leder dig till oss, utan du tänker också: ”Oj, de här personerna är seriösa. De gör saker tillsammans med Atlassian. De måste ha en riktigt intressant produkt.” Så kvaliteten och uppfattningen om oss blir ännu bättre.
Jeroen: Jag förstår. Något helt annat. Som grundare, vad tycker du ger dig energi? Vad är det som får dig att stiga upp på morgonen, eller som får dig att känna under dagen: ”Jag arbetar verkligen produktivt”? Vilka saker ger dig den känslan?
Darren: Får jag säga kaffe? Jag är australier.
Jeroen: Mer än kaffe!
Darren: Jag skojar bara. För mig handlar det om att gilla lite för många saker. Det finns ingen bättre känsla än att vakna på morgonen efter att ha sovit och varit helt oanvändbar för omvärlden, och sedan se alla de här kunderna komma in genom tratten. Jag skulle säga att det är riktigt häftigt att kunna skapa värde utan att arbeta. Det inspirerar mig som inget annat. När jag säger utan att arbeta menar jag inte utan att göra något arbete alls. Men jag kan skapa system, processer och innehåll som fortsätter att fungera när jag inte gör det. Och det är för mig unikt för vår värld och för entreprenörskap. Särskilt mjukvara. Det är raka motsatsen till att vara advokat. Så fort jag slutar ta betalt per timme stannar verksamheten. Så det inspirerar mig väldigt mycket. Det ger mig energi och får mig att fortsätta.
Jeroen: Så det handlar om att bygga de här systemen och bygga de här kanalerna.
Darren: Ja. Sådant som fortsätter fungera utan dig.
Jeroen: Ja. På tal om kaffe, hur många koppar kaffe dricker du per dag?
Darren: Ungefär tre. Så inte särskilt många. Det är lite som i Europa, eller åtminstone i vissa delar av Europa. Australier är lite snobbiga när det gäller kaffe. Vi dricker espresso. Den måste vara riktigt välgjord. Och jag måste vara försiktig med vad jag säger nu, för jag kan bli deporterad. Men amerikaner fattar det inte. Här i USA dricker vi till exempel kaffe från Starbucks, som är den största kaffesäljaren. I Australien lanserades Starbucks, men de gick i konkurs och stängde ner. Så kaffe är en stor del av våra liv här. Så ungefär tre koppar om dagen.
Darren: Men vet du vad som är roligt? Jag älskar kaffe, men jag älskar kaffekulturen ännu mer. Det är fantastiskt att det är namnet på den här podcasten, för kaffe betyder inte bara den där varma vätskan som ger dig koffein och energi. Det betyder en relation. Det betyder den typ av samtal vi kommer att ha. Om den här podcasten hade hetat Founder Interviews hade jag suttit här med färdigskrivna frågor. Det är Founder Coffee: vi fick kontakt kring det här, skrattade lite och sitter bara och pratar om livet och om att bygga ett företag. Och för mig betyder det något helt annat. Det är också därför jag älskar kaffe.
Jeroen: Det stämmer verkligen. Och i vissa länder hittar man det kanske i te.
Darren: I Storbritannien. Precis. Jag menar, du är belgare, så jag trodde att det skulle bli Founder Beer. Men klockan är åtta på morgonen i San Francisco. Jag tyckte att det kändes lite konstigt.
Jeroen: Men vi får också kontakt över kaffe. Under olika delar av dagen, antar jag.
Darren: Ja. För några av de ryska personer vi arbetar med skulle det bli Founder Vodka. Jag skulle sitta här och ta en shot vodka klockan åtta på morgonen. Ja, jag gillar det.
Jeroen: Då skulle det kunna heta Founder Hot drink eller Founder Alcoholic drink om man vill vara generell, som folk gärna vill vara nuförtiden.
Darren: Ja. Precis.
Jeroen: Jag utgår inte från någon särskild typ av dryck.
Darren: Ja, precis. Diskriminera inte.
Jeroen: Hur hanterar du egentligen balansen mellan arbete och fritid? Det verkar som att du arbetar väldigt mycket. Men hur håller du allt det under kontroll?
Darren: Det är ett väldigt intressant ämne. Jag nämnde ju tidigare att jag måste kolla in den fantastiska podcasten du hade med Laura från Meet Edgar. Hon är uppenbarligen väldigt unik i det hon har gjort med sitt företag, och det är verkligen imponerande och inspirerande. Mitt liv kunde inte vara mer annorlunda än hennes. För det första håller idén om balans mellan arbete och fritid på att bli mindre accepterad. Folk säger att balans mellan arbete och fritid innebär att de måste stå i motsats till varandra. Pendeln måste svänga från arbetet, dra dig mot livet och sedan tillbaka till arbetet. Och det är verkligen, verkligen svårt.
Darren: Jag fick barn för nio månader sedan – eller, min fru fick barn för nio månader sedan. Det var inte jag. Men vi fick barn för mindre än ett år sedan. Och man skulle kunna tro att det är väldigt svårt som grundare. Jag har ju redan ett barn, företaget, som tar så mycket tid och fokus. Men om jag ska vara ärlig har det fungerat väldigt bra. För sättet jag hanterar saker på är att allt är flexibelt. Mitt fokus i livet, mitt fokus just nu i det här steget av min karriär, är min familj och mitt företag. Och självklart kommer vänner och annat runt omkring det. Allt kan vara tätt sammanflätat. Så nu försöker jag komma hem för att äta middag och hjälpa till att bada min dotter och allt sådant. Sedan går jag och gör lite annat efter middagen, eller så åker vi bort över helgen och jag tar ledigt på fredagen för att få en långhelg uppe i Napper, eller bara någonstans nära San Francisco. Jag tar ledigt på fredagen och tillbringar riktigt fin tid med dem, och sedan arbetar jag lite under helgen när hon sover.
Darren: Så jag tycker inte längre att det gamla sättet att tänka på tid för arbete och tid för livet fungerar. Om du fokuserar på arbetet och på familjen och livet, så får du det att fungera och låter dem vara sammanflätade. De slåss inte med varandra. Och jag tror att det är precis vad som krävs. Om det är viktigt för dig och du vill bygga ett företag och är beredd att lägga ner timmarna, så gör du det som krävs.
Jeroen: Så du säger att det inte förändrade särskilt mycket i hur du hanterar din tid att få barn, eller att det förändrade hur du fördelar din tid lite, men att det inte gjorde saker svårare?
Darren: Om jag ska vara ärlig gjorde det saker enklare. Det gav mig mer perspektiv. Jag tror att det är väldigt farligt, särskilt för unga grundare som inte har så mycket livserfarenhet, när företaget bara kan ta över och bli anledningen till att du lever och går upp ur sängen sju dagar i veckan. Problemet med det är att det blir tröttsamt och att du går in i väggen. Det finns sådana problem. Men du får inte heller någon tid med ett tydligt huvud. Om du bara lever och andas ditt företag under helgen, oavsett vart du går, och alltid har det i tankarna, kan du inte tänka klart eller kreativt utanför boxen.
Darren: Så att få barn innebär att jag går hem. För det första är det någon som nu blir glad över att se mig när jag kommer hem, och jag har något annat i livet som också är fantastiskt. Det är en fantastisk tid att koppla bort. Men det innebär också att mitt sinne faktiskt kan växla mellan olika saker nu. Jag kan koppla bort även när jag leker med henne, badar henne eller gör vad det nu är. Och när jag kommer tillbaka 30 minuter eller en timme senare har jag fått en mental paus. Jag har andra saker i livet som håller mig sysselsatt, som får mig att gå upp ur sängen. Och jag tror att det har gjort mig till en bättre grundare och en bättre chef.
Jeroen: Det låter fint.
Darren: Så det bästa rådet till grundare är: gå och skaffa barn.
Jeroen: Skaffa ett barn.
Darren: Skaffa ett barn.
Jeroen: Jag får väl jobba på det. Om vi tänker lite utanför din nuvarande box: om du sålde Hugo för en massa pengar och kunde leva livet precis som du ville, vad skulle du göra?
Darren: Okej. Jag skulle göra något lite annorlunda, men inte helt annorlunda. Jag tycker att grundare i allmänhet alltid måste tänka långsiktigt. Du frågade mig ju tidigare: ”Kan Hugo bli ett företag värt 100 miljoner dollar?”, och allt det där. Man tänker definitivt på sådana saker. Men tyvärr är verkligheten sådan att man alltid måste fatta vissa kortsiktiga beslut, eftersom man måste betala hyran, ställa mat på bordet och överleva just nu. Om jag slapp oroa mig för de kortsiktiga besluten skulle jag fortfarande vara grundare och fortfarande bygga något fantastiskt. Men jag tror att jag skulle kunna fatta lite andra beslut om jag bara tänkte långsiktigt.
Darren: Vad jag menar är att det finns en hel del riktigt intressant teknik där ute. Det finns riktigt intressanta problem att lösa, sådant man bara kan ägna sig åt om man slipper oroa sig för det kortsiktiga. Den framväxande tekniken – AR, VR, självkörande fordon, allt sådant – är verkligen intressanta områden. Hårdvarubranschen är väldigt spännande. Jag ser verkligen fram emot att ge mig in i den. Det är en lång, lång, lång väg till lönsamhet. Så jag tror att lite ekonomisk trygghet nu skulle göra att jag kunde tänka mer långsiktigt och starta mitt nästa företag med något som inte handlar om omedelbar överlevnad, vilket vore riktigt häftigt.
Jeroen: Vi börjar så smått runda av. Vilken är den senaste bra boken du har läst, och varför valde du att läsa den?
Darren: Ja. Jag läser bara facklitteratur. Det låter kanske lite nördigt, men jag tycker att det är lättare att relatera till. Min medgrundare är ett stort science fiction-fan. Han driver med mig om det hela tiden. Jag skulle inte ens kunna tänka mig att läsa fantasy eller science fiction, helt enkelt eftersom det inte känns verkligt. Däremot tycker jag att det är väldigt inspirerande när människor delar med sig av sina berättelser och pratar om sina liv och om det som har hänt dem. På sistone har jag varit väldigt fascinerad av team som verkligen har lyckats knäcka den koden, medan vi har skrivit vår bok som heter Ten X Culture. En riktigt bra bok som jag nyligen läste heter Team of Teams. Team of Teams är skriven av en man som heter general Stanley McChrystal. Den berättar hans historia. Han är en högt uppsatt amerikansk militär och beskriver hur han ledde några helt otroliga team genom krig och militära insatser under de senaste 15 åren eller så.
Darren: Det är en ganska otrolig samling berättelser och inspiration för oss när vi bygger vårt team och utvecklar vårt sätt att arbeta. Man kan förstås dra många paralleller mellan att leda ett team i krig, hantera konflikter och försöka hålla alla motiverade och samspelta – även om det handlar om saker som är betydligt mindre viktiga, det vet jag. Men boken har verkligen hjälpt oss att forma hur vi tänker kring team på Hugo. Jag tyckte verkligen om att läsa den. Den är definitivt värd att läsa. Jag menar, det är helt galna saker. Den går förstås ner på djupet och ger en ett nytt perspektiv på liv och död och de beslut man fattar, men den är full av riktigt bra idéer som jag helt enkelt tog med tillbaka till teamet och till saker jag gör varje dag.
Jeroen: Okej. Finns det något du önskar att du hade vetat när du började med Hugo?
Darren: Massor. En sak särskilt, och det beror kanske på att jag kommer från företagsvärlden. Det man gör som grundare är förstås att gå ut och anställa bra människor. Det vet alla. Man måste omge sig med ett fantastiskt team som hjälper en att ta sig någonstans. Men vi hade alltid känslan av att det var vårt jobb att skydda teamet från de verkliga problemen och komma till teamet med lösningar som de sedan skulle genomföra och verkställa. Så vi tog på oss en stor del av utmaningarna åt dem och försökte själva komma fram till alla svar. I efterhand var det ett misstag.
Darren: Vi lärde oss väldigt snabbt att man, för det första, tar på sig mycket mer press och ansvar än man behöver genom att göra så, vilket är väldigt svårt och utmattande. Men det innebär också att man inte använder den kompetens man har anställt. Vi hade lagt all den här tiden och alla de här pengarna på att få in fantastiska människor i rummet, och så lät vi dem inte ens lösa problemen vi hade. Med tiden lärde vi oss därför att om vi kan göra våra problem till teamets problem blir de för det första gladare och villiga att lösa dem. Det är ju därför de gör det de gör. Och man får bättre svar. Man får bättre lösningar eftersom man har alla de här smarta människorna i rummet som letar efter sätt att hjälpa till att lösa problemen. Så att använda teamet på ett mycket bättre sätt är något jag önskar att jag hade förstått tidigare. Kanske hade det inte tagit så lång tid för oss att byta riktning eller lära oss vissa av de saker vi lärde oss, och då hade vi kanske kommit längre eller varit på en annan plats nu.
Jeroen: Ja, det låter väldigt rimligt. Och jag tror att många som leder ett företag eller ett team i allmänhet gör det misstaget.
Darren: Hundra procent. Precis.
Jeroen: Sista frågan. Vilket är det bästa affärsråd du någonsin har fått?
Darren: Det bästa affärsrådet jag någonsin har fått.
Jeroen: Det första som dyker upp i huvudet.
Darren: Det är lustigt, och lite av ett skämt. Något som min medgrundare säger hela tiden: ”Om det vore enkelt skulle någon annan redan ha gjort det.” När vi ser på utmaningen i att bygga företag ser vi ofta, helt naturligt, bara det glamorösa. Internt kallar vi det TechCrunch-effekten: över en natt dyker ett företag värt 50 miljoner dollar upp, och de har precis tagit in 20 miljoner dollar till en vansinnig värdering, och man tänker: herregud, eller hur? Det är ju så enkelt. Det som människor som aldrig har gjort det förut inte känner till är åren, de sömnlösa nätterna, misstagen och allt som händer under ytan. Och det vet du förstås också, som grundare av ett framgångsrikt företag själv.
Darren: Det innebär att vissa av de utmaningar vi försöker hantera kan kännas meningslösa. Till och med när det gäller delar av produktstacken och vissa tekniska utmaningar som vi har löst tänker vi: ”Varför gör vi det här? Det kommer inte att hjälpa. Det är inte … ingen bryr sig om sådant här.” Men det är just det som är det svåra. Man får uppskattningen eller erkännandet först när TechCrunch-artikeln väl är publicerad och siffrorna är fantastiska, eller vad det nu kan vara. Men det hårda arbetet är den del som människor aldrig kommer att känna till eller bry sig om. Så om allt det där inte fanns skulle alla bygga den här typen av företag, och då skulle de inte vara lika framgångsrika som de är.
Darren: Så jag antar att man måste komma ihåg att det som skapar värde, det som gör dig framgångsrik och ditt företag framgångsrikt, är allt det som händer under ytan och som ingen någonsin kommer att bry sig om eller ge dig erkännande för i slutändan.
Jeroen: Toppen. Tack igen, Darren, för att du var med i Founder Coffee. Det var verkligen roligt att ha dig med.
Darren: Tack för att jag fick vara med. Det var väldigt roligt. Jag tyckte verkligen om vårt samtal.
Gillade du det? Läs intervjuerna Founder Coffee med andra grundare. ☕
Vi hoppas att du gillade det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!
👉 Du kan följa @salesflare på Twitter, Facebook och LinkedIn.
