Darren Chait de Hugo
Founder Coffee, episodio 035
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada tres semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, lo que hemos aprendido… en una conversación íntima en la que conocemos a la persona que hay detrás de la empresa.
En este trigésimo cuarto episodio, hablé con Darren Chait, cofundador de Hugo, una plataforma que reúne todas tus notas de reuniones en un mismo lugar y las conecta con todas las herramientas que utilizas.
Darren y su cofundador empezaron Hugo como una forma de prepararse mejor para las reuniones, pero después descubrieron que el problema mayor estaba en lo que ocurría una vez terminadas.
Hoy, dos años después de ese cambio de rumbo, su software lo utilizan grandes empresas como Nike, Dropbox y Twitter.
Hablamos de cómo tener un bebé te convierte en un mejor fundador, del dilema entre conseguir financiación de VC o no hacerlo, de cómo las alianzas pueden impulsar tu negocio y de por qué confiar en tu equipo marca toda la diferencia.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen: Hola, Darren. Es genial tenerte en Founder Coffee.
Darren: Gracias, Jeroen. Me alegra estar aquí. Gracias por invitarme.
Jeroen: Eres cofundador de Hugo. Para quienes todavía no lo conozcan, ¿qué hace exactamente Hugo?
Darren: Claro. Hugo es un software de notas de reuniones conectadas. Ayuda a crear notas de reuniones centralizadas y fáciles de buscar, que conectan tus reuniones con tu equipo y con las herramientas que utilizas a diario.
Jeroen: Entonces, ¿cómo tenemos que imaginarnos esto? ¿Qué dirías que resuelve exactamente?
Darren: Supongo que parte del problema es que hoy trabajamos de una forma muy distinta, ¿verdad? Si echas la vista atrás tan solo cinco años. Hoy trabajamos a distancia gran parte del tiempo o en equipos distribuidos. Ya no estamos en la misma oficina, en el mismo país ni siquiera en la misma zona horaria. Tenemos muchísimas herramientas. Está, por ejemplo, Crate, donde puedes encontrar cualquier número que quieras ahí fuera. Pero estamos oyendo hablar de cosas como 130 herramientas distintas para una sola empresa. Y la forma en que tomamos decisiones y trabajamos como equipo es muy diferente. La idea de tomar decisiones desde abajo y de forma descentralizada. Es una época realmente distinta.
Darren: Pero la forma en que nos reunimos no ha cambiado. Seguimos teniendo que estar en la misma sala o en la llamada. Salimos con listas de acciones, escribimos notas y no llegan a ninguna parte. Lo que hace Hugo es tomar esas notas de reuniones —las que escribes en tu cuaderno, en tu app de notas o en un documento cualquiera— y compartirlas con todas las demás personas de la empresa que deberían saber qué ocurrió, pero no estaban en la sala. Después convierte las acciones, en lugar de dejarlas como una lista de viñetas, que es como suelen quedar hoy, en tickets de JIRA y tarjetas de Trello. También se sincroniza con tu CRM, ya sea Salesflare, Salesforce o el CRM que utilices. Así, todas las acciones se envían al workflow que ya existe: allí donde está el equipo y donde se realiza el trabajo.
Jeroen: Sí, tiene mucho sentido. Así, las notas de reuniones se abren al resto y se convierten en acciones, en lugar de quedarse desconectadas. Como tener algo en un Google Doc y después tener que empezar a extraer puntos y llevarlos a otros sistemas. Eso lo hace mucho más fácil, entonces.
Darren: Exacto. Totalmente.
Jeroen: ¿Es algo que tú mismo estabas viviendo en otra empresa o cómo surgió exactamente?
Darren: Pues no. Antes de Hugo, era abogado de empresa y trabajaba en un gran bufete de Australia, de donde soy. Y las reuniones me frustraban muchísimo; eran un problema enorme. Estaba escuchando tu podcast con Laura, de Meet Edgar. Ella dijo algo parecido. Lo curioso de los abogados es que facturas tu tiempo: cambias horas por dinero. Así que cuando tienes una de esas reuniones que todos conocemos, de las que salen mal, es una pérdida de tiempo tremenda. Literalmente podía ver una factura con el coste de esa reunión. Salías de esa hora que acababas de desperdiciar y veías en la pantalla que había costado 3400 dólares. Me dejó alucinado cuánto dinero se desperdiciaba y qué pérdida de tiempo suponía.
Darren: Queríamos resolver ese problema o centrarnos en él. Un buen amigo mío con el que ya había trabajado era responsable de producto y ya vivía en San Francisco. Así que nos lanzamos a resolverlo. Pero, en realidad, pensábamos que el problema era prepararse para las reuniones. Creamos una app que te ayudaba a prepararte. Teníamos un motor de IA bastante alocado que preparaba informes sobre las personas con las que te ibas a reunir y lo resolvía de una manera muy diferente. Conseguimos algo de dinero en Australia. Nos fuimos a desarrollar el producto en San Francisco y todo parecía muy interesante.
Darren: Pero Josh, mi cofundador, y yo pasábamos los días fuera de la oficina. Íbamos a hablar con clientes, inversores, socios y a hacer todo lo que hacemos los fundadores durante el día. Y enseguida empezamos a encontrarnos con problemas: se había creado una gran desconexión entre nosotros y el equipo. Volvíamos cada día e intentábamos poner al equipo al día sobre lo que habíamos aprendido y lo que había ocurrido. Y sobre lo que creíamos que teníamos que hacer después, pero ellos sencillamente no lo entendían. No estaban en la misma sintonía que nosotros.
Darren: Así que a alguien se le ocurrió crear un plugin de Slack que se integrara con nuestro calendario y nos enviara un mensaje cada vez que tuviéramos una reunión para decirnos: «Hola, acabas de hablar con Jeroen. ¿Qué ha ocurrido?». Yo respondía en Slack: «Buena conversación. Nos dio este comentario, esta idea, este insight», y lo compartía con el equipo en otro canal de Slack. Después volvíamos a la oficina y era como si toda la empresa hubiera estado en cada reunión. Ya habrían empezado a crear nuevos diseños, corregir errores y hacer cosas a partir de aquella reunión antes incluso de que nosotros hubiéramos regresado a la oficina. Así que, como empresa, empezamos a hacer cosas realmente interesantes. Nos movíamos mucho más rápido. Todo el mundo estaba en la misma sintonía y comprometido.
Darren: Y luego, cuando hablábamos con nuestros clientes, les entusiasmaba más lo que estábamos haciendo como empresa que lo que intentábamos vender. Así que fue la típica historia de pivotar, y así fue como Hugo se convirtió en Hugo.
Jeroen: Sí, es una historia muy buena. De hecho, eso de tener recordatorios para añadir las notas de las reuniones es algo que también añadimos en Salesflare. Entiendo que Hugo va unos pasos más allá. Que, además, convierte esas notas en acciones concretas. Está muy bien.
Darren: Sí. Totalmente. Es importante.
Jeroen: Entonces, antes trabajabas como abogado corporativo, ¿no?
Darren: Sí. ¿Me odian?
Jeroen: ¿Todo el mundo te odiaba? ¿O qué estás diciendo?
Darren: No, solo digo que los abogados tienen fama de costar mucho dinero y que, a veces, no añaden valor.
Jeroen: A veces son útiles.
Darren: A veces.
Jeroen: Entonces, ¿esta fue tu primera startup o ya habías trabajado antes en tus propios proyectos? ¿Habías hecho otras cosas?
Darren: Fue una buena lección. Creo que cometí, aunque no diría que fue un error. Aprendí mucho de aquello y me alegro de haber tenido esa experiencia. Pero soy emprendedor y creo firmemente que hay personas que nacen con esa inclinación y otras que no. Yo la tengo. Incluso mientras crecía, durante la universidad y también antes, siempre estaba creando negocios.
Darren: Lo primero que hice fue montar un negocio de DJ móvil con un amigo. Y literalmente pinchábamos en miles de bodas, bar mitzvás y fiestas. Miles. No podíamos crecer lo bastante rápido. No sabíamos qué hacer con todas las reservas que entraban, así que simplemente elegíamos nuestras favoritas. También contratábamos a gente e intentábamos formarla para que vendiera el mismo producto.
Darren: Y aquello se convirtió en un negocio bastante grande para un grupo de chavales de instituto. Cuando me compré un coche y empezamos a invertir un poco de dinero en propiedades y en todas esas cosas, en aquel momento me parecía realmente emocionante. Pensaba que había algo increíble en construir algo de la nada, o en convertir un poco de dinero en mucho más, y ver tu producto en el mundo real. Desde luego, llevaba ese gusanillo dentro. Fui a la universidad y no sabía qué estudiar. Me interesaban muchas cosas: medicina, derecho y la carrera de empresariales en OSU. En Australia estudiamos estas carreras como grados universitarios; no es como en Estados Unidos.
Darren: Así que sales directamente del instituto. A los 18 años tienes que decidir qué quieres ser. Y Australia es un lugar muy conservador y poco dispuesto a asumir riesgos. No puedes, sobre todo en aquella época, a mediados de los 2000, ser realmente emprendedor. Tienes que ser médico, abogado, arquitecto, trabajador social o lo que sea que quieras hacer. Y todos mis amigos estudiaban Derecho. Me pareció buena idea. Así que me matriculé y empecé a estudiar Derecho, una carrera de cinco años. Y cuando estudias Derecho, al final de la universidad aparecen los grandes bufetes, presentas tu candidatura y consigues un trabajo.
Darren: Me encontré subido a ese tren y, tres años después, miré atrás y dije: «¿Qué ha pasado? Yo no había aceptado esto». Sentía que había acabado en un tren que no dejaba de avanzar. Y fue entonces cuando dije: «Un momento. Esto no es lo que quiero hacer el resto de mi vida». Y me bajé del tren para empezar Hugo.
Jeroen: De hecho, es una historia que ya he escuchado varias veces en el podcast. Y con Derecho pasa bastante a menudo. Supongo que es una de esas carreras que eliges cuando tienes un poco más de ambición. Recuerdo haber hablado de este mismo tema con Patrick Campbell, de ProfitWell. Y antes de él también hubo otras personas.
Darren: Sí. De hecho, ya había tenido una conversación parecida con PC. Estoy de acuerdo. Creo que es algo importante, sobre todo para algunos de mis amigos estadounidenses. Te gastas mucho dinero en la universidad. Has hecho una gran inversión.
Darren: Aunque tengas ganas de ir y construir algo, piensas: «Madre mía, acabo de gastarme miles de dólares en sacarme la carrera de Derecho. ¿Cómo voy a desperdiciar todo eso y tirarlo por la borda?». La otra forma de verlo es: «Bueno, ¿cuál es el coste de oportunidad?». «¿Qué valor tiene que hagas algo que no quieres hacer?»
Darren: Así que me parece interesante. Pero creo que también está mejorando, porque crear una empresa, emprender y trabajar en producto son ahora carreras profesionales muy buenas. Hoy conozco constantemente a personas que están terminando la universidad o el instituto y quieren crear negocios, que quieren trabajar en tecnología. Y eso es una carrera profesional tan buena como Derecho, si no mejor. Así que creo que se está normalizando. Creo que mi forma de pensar era anticuada.
Jeroen: Has mencionado que antes estabas construyendo Hugo de otra manera. ¿Cuándo empezasteis con Hugo?
Darren: Así que empezamos con Hugo de la primera forma en 2015 y en 2017 hicimos ese giro, y Hugo se convirtió en lo que es hoy. Ahora tenemos unos dos años y pico. En esencia, reiniciamos el negocio. Mantuvimos el mismo nombre de la empresa. Nos gustaba. Pero, en la práctica, empezamos desde cero.
Jeroen: Entonces tenéis cuatro años, pero los dos últimos han sido realmente los de Hugo tal como es ahora.
Darren: Así es. Exactamente.
Jeroen: ¿Y hacia dónde te ves llevando Hugo a largo plazo? ¿Irá más allá de lo que es ahora? ¿Y cómo?
Darren: Vemos las reuniones como la última frontera de la colaboración. Es un área en la que no ha habido mucha innovación, aparte, por supuesto, de las videoconferencias como Zoom. Así que la oportunidad para nosotros es enorme. Queremos ser un producto que todas las empresas incorporen junto al resto de su stack principal. Cuando configuraste Salesflare, buscaste tu app de chat, buscaste Google Suite o Office 365 para gestionar el correo y el calendario. Y, obviamente, buscaste tu CRM. Así que queremos que inmediatamente te detengas a pensar: «Un momento, ¿qué estamos haciendo con nuestras reuniones? ¿Dónde están todos esos insights de las reuniones? ¿Dónde se gestiona el workflow de las reuniones?». Ahí es donde quiere estar Hugo.
Darren: Creo que ahora tenemos una oportunidad interesante, dada la forma en que están cambiando los equipos. Normalmente, cuando piensas en software B2B y consideras que un equipo o la empresa es tu cliente, imaginas que todo el mundo está en la misma oficina o bajo el mismo nombre de dominio, trabajando en el mismo negocio. Pero estamos aprendiendo que equipo ahora significa algo muy distinto. Un equipo son tres empleados a tiempo completo, cuatro contratistas, una agencia y ese tipo aleatorio que viene los miércoles a ayudarnos con el SEO y que también trabaja con otros clientes. Así que tienes que colaborar con todos ellos de la misma manera que lo haces con tu equipo a tiempo completo.
Darren: Así que creo que el cambio en la definición de colaboración nos brinda una oportunidad, y es algo en lo que estamos muy centrados ahora. ¿Cómo colaboramos en torno a las reuniones con nuestros partners, contratistas, clientes de agencias y demás? Ese es el camino que estamos siguiendo ahora.
Jeroen: ¿Cómo ves que esto evolucione en el producto a largo plazo?
Darren: Sí. La forma más sencilla en que está evolucionando el producto es permitiendo la colaboración entre empresas. Incluso si miras lo que ha hecho Slack, nosotros usamos constantemente los canales compartidos de Slack. Puedo enviarle un mensaje de Slack a mi cofundador, pero con la misma facilidad puedo escribir por Slack a nuestra agencia de relaciones públicas o a nuestros contactos de partnerships en Atlassian. Sin embargo, Slack empezó siendo un producto de comunicación para equipos. Así que estamos llevando Hugo en esa dirección, para ser transparentes. Vamos a lanzar un montón de funcionalidades que también permitan la colaboración en reuniones entre empresas. Ese es el primer punto.
Darren: Y creo que, de forma más general, intentamos incorporar las mejores prácticas para las reuniones. Es como tener un «workflow de reuniones basado en las mejores prácticas» listo para usar. Te ayudaremos a utilizar las reuniones como una fuerza para alinear a la empresa, compartir insights y construir una empresa centrada en el cliente, incorporando tantas funcionalidades como podamos para ayudarte a convertirte en una empresa realmente buena organizando reuniones.
Jeroen: Te oigo mencionar Slack bastante a menudo. ¿Es una empresa que te inspira mucho o quizá hay otras?
Darren: Sí, buena pregunta. Slack me inspira muchísimo. Creo que Slack es el ejemplo paradigmático de la modernidad y del enfoque bottom-up. Han conseguido descifrar por completo la idea de vender software B2B desde abajo, a los consumidores —por así decirlo— dentro de la empresa. Y eso es algo que nos inspira. Sin duda, tenemos un modelo parecido. Lo otro interesante de Slack es que, en cierto modo, creó un problema. Si en 2010 me hubieras dicho: «Estoy creando una app de chat», te habría respondido: «¿Qué tienen de malo WhatsApp, Skype y todas las demás apps de chat que existen?». Pero, por supuesto, ahora no podemos trabajar sin Slack. La forma en que han logrado hacer eso es realmente inspiradora. No es lo que dicen los libros de texto, ¿verdad? Eso de encontrar un problema que ya existe y resolverlo. Así que es una empresa extraordinaria a la que recurrimos a menudo en busca de inspiración.
Jeroen: ¿Tenéis previsto seguir una estrategia bootstrapped o estáis recaudando dinero? ¿Te imaginas que Hugo se convierta en una empresa de 100 millones de dólares?
Darren: Sí. Al principio recaudamos algo de dinero en Australia, financiación del tipo amigos y familiares. No hemos hecho una gran ronda institucional. Es algo en lo que pensamos y sobre lo que hablamos mucho. Nos movemos entre las dos opciones y, de nuevo, pienso en empresas como Wistia y en esas compañías increíbles que son rentables y han recaudado poquísimo dinero. Desde nuestra perspectiva, hay dos formas de verlo. La primera es captar capital riesgo institucional. Recaudar capital de verdad facilita la adquisición de clientes y competir en el frente del marketing. Si nuestros competidores u otras personas de nuestro sector lo están haciendo, es muy difícil no tener el efectivo necesario para hacerlo también, adquirir clientes utilizando los mismos canales que ellos y competir por los costes de adquisición de clientes; el capital riesgo te ayuda a conseguirlo.
Darren: La otra ventaja del capital riesgo es que cuentas con el respaldo de personas que hacen esto constantemente. Estos fondos han invertido en muchas otras grandes empresas B2B SaaS y aportan mucha experiencia y conocimientos. Así que creo que esas son las razones por las que ayuda y por las que es importante. Dicho esto, Josh y yo pensamos ahora en cómo el glamour de ser una gran empresa respaldada por capital riesgo, con todas esas métricas de vanidad, se ha desvanecido realmente. Cuando empezamos y conocíamos a gente que estaba creando empresas, siempre les preguntaba: «¿Cuánto dinero habéis recaudado? ¿Cuántas personas hay en vuestro equipo? ¿Cuántos empleados tenéis?»
Darren: Mi opinión ha cambiado muchísimo. Las empresas que me impresionan son todas las que se han financiado con sus propios recursos, las que tienen equipos pequeños y cuyos ingresos medios por empleado son increíbles. Esas son las grandes empresas. Así que ya no nos dejamos atrapar por eso. Me encantaría construir un negocio con tan pocos empleados como sea posible, en el que seamos realmente eficientes, los ingresos por persona sean excelentes y no hayamos cedido el 75 % de la empresa. Así que, de momento, no tengo claro qué haremos en el futuro.
Jeroen: Entonces sigue siendo una decisión pendiente. Al menos mantenéis abiertas las opciones.
Darren: Exactamente.
Jeroen: ¿Cuántos sois actualmente?
Darren: Ocho.
Jeroen: ¿Y eres el COO?
Darren: Sí. La forma en que repartimos las cosas mi cofundador y yo es, en la práctica, al 50 % en el día a día. Yo me ocupo de la parte de crecimiento de la empresa: crecimiento, desarrollo de negocio, operaciones comerciales, etcétera. Y él se encarga básicamente del producto y la ingeniería. Funciona bien.
Jeroen: ¿Y cómo es un día normal para ti? ¿Cómo es tu día actualmente?
Darren: Es una mezcla de cosas, como para todos. Ahora mismo estoy muy centrado, obviamente, en el crecimiento. En realidad, todos lo estamos, todo el tiempo. Pero también en problemas u oportunidades muy concretos. Así que ahora estoy dedicando mucho tiempo a los desafíos habituales de adquisición de clientes y a los canales que funcionan para nosotros, tratando de encontrar canales repetibles, predecibles y escalables. Pero también a la activación. La activación es algo en lo que siempre tenemos que centrarnos, porque sí, estamos vendiendo un producto. Pero también estamos vendiendo una nueva forma de hacer las cosas.
Darren: Así que tenemos una gran carga educativa: usamos mucho el vídeo y una gran cantidad de contenido. De verdad intentamos enseñarte una nueva forma de hacer las cosas. Por eso paso mucho tiempo metido de lleno en ello: haciendo pruebas, entrevistando a usuarios y probando cosas nuevas. La otra actividad a la que dedico mucho tiempo es la automatización. Somos una empresa impulsada por el marketing. No tenemos equipo de ventas. Así que toda nuestra adquisición tiene que llegar a través de esos canales. Personalmente, me entusiasma mucho el movimiento no-code. Tenemos cientos de zaps configurados. Usamos Webflow para nuestro sitio web y para muchas de nuestras landing pages. Me interesan mucho los datos. Usamos Segment para los datos del canal de venta de principio a fin: desde nuestro producto y nuestro sitio web hasta todas las demás herramientas que utilizamos. Así que me he vuelto un poco técnico en ese sentido. Puedo hacer muchas cosas por mi cuenta sin depender del equipo de ingeniería para ejecutar experimentos, probar cosas y hacer cambios en nuestro producto.
Jeroen: ¿A qué dedicas la mayor parte de tu tiempo ahora mismo?
Darren: Ahora mismo, la mayor parte del tiempo la dedico a escribir. Escribo un montón de propuestas de colaboración. Desarrollo partnerships con otras grandes empresas SaaS cuando hay oportunidades de integración. Así que estoy definiendo cómo serían esas colaboraciones. También trabajo en campañas de co-marketing. Dedico bastante tiempo a las relaciones públicas. Acabamos de publicar un libro, del que hablaré dentro de un segundo, y que está muy bien. Bueno, eso creo yo, al menos. Así que he estado haciendo una pequeña gira del libro, hablando mucho de él y participando en conferencias y eventos. Son esas cosas y después las actividades de marketing habituales: escribir contenido y actualizar el sitio web. Estamos experimentando con algunos canales de publicidad de pago, aunque nunca han representado una parte importante de nuestro crecimiento. En definitiva, es una mezcla de actividades de crecimiento y marketing.
Jeroen: ¿Qué es lo más prometedor ahora mismo de todo eso?
Darren: Buena pregunta. Diría que, sin duda, la parte de las partnerships. Para nosotros ha sido muy interesante, porque creo que partnerships es una palabra un poco maldita en muchas empresas SaaS o, mejor dicho, en muchas empresas grandes. Cuando hablo de partnerships, no me refiero a partnerships de canal. Nadie vende Hugo salvo Hugo. Pero con Hugo tenemos una oportunidad interesante. Hugo se integra con más de 20 herramientas. Esa es parte de nuestra propuesta de valor, ¿no? Como comentábamos al principio. Eso significa que hay más de 20 grandes empresas, muchas de ellas más grandes que nosotros, a cuyos productos aportamos valor y que aportan valor al nuestro.
Darren: Normalmente, estas empresas no se dedican simplemente a promocionar tu negocio. Pero con muchas de ellas compartimos una visión, una pasión, un interés e incluso parte de una propuesta de valor. Y eso significa que existen oportunidades de co-marketing. Por ejemplo, hacemos muchas cosas con Atlassian. Publicamos un informe técnico sobre la igualdad de género y el impacto que pueden tener las herramientas SaaS en la igualdad de género en el trabajo. Hemos organizado webinars con FreshWorks. Hemos publicado contenido con Slack. En el libro que acabamos de escribir, Eric Yuan, el CEO de Zoom, escribió el prólogo y puso una cita en la portada porque compartimos muchas ideas sobre la cultura de equipo, que es fundamental para nuestra empresa.
Darren: Así que, para nosotros, es un canal de crecimiento y una oportunidad muy interesantes que están dando resultados, y algo en lo que seguimos invirtiendo.
Jeroen: ¿Ves que está dando resultados? ¿Os llegan muchos trials por ahí?
Darren: Sí. Mucho de nuestro tráfico llega a través de su contenido, sus sitios web o sus marketplaces.
Jeroen: Así que, básicamente, la gente lee tu artículo en el sitio web de otra persona, después viene a conoceros y se registra.
Darren: Exacto. Y ni siquiera se trata del clic o del tráfico. Se trata de la calidad. Porque si lees un poco de contenido en el sitio web de Atlassian que hemos escrito nosotros, que hemos escrito juntos, o un informe técnico que hemos publicado, no solo está ese backlink que te trae hasta nosotros, sino que también piensas: «Vaya, estos tíos son de fiar. Están haciendo cosas con Atlassian. Deben tener un producto muy interesante». Así que la calidad y la percepción son incluso mejores.
Jeroen: Entendido. Algo totalmente distinto. Como founder, ¿qué crees que te da energía? ¿Qué es eso que hace que te levantes por la mañana o que, durante el día, sientas: «Estoy trabajando de forma muy productiva»? ¿Qué cosas te producen esa sensación?
Darren: ¿Puedo decir que el café? Soy australiano.
Jeroen: ¡Más que el café!
Darren: Es broma. Para mí, se trata de la idea de que me gustan demasiadas cosas. No hay sensación mejor que despertarte por la mañana después de haber estado dormido, completamente inútil para el mundo, y ver que todos esos clientes han llegado a través del canal de venta. Creo que poder crear valor sin estar trabajando es genial. Eso me inspira como ninguna otra cosa. Cuando digo «sin estar trabajando», no quiero decir sin hacer ningún trabajo. Pero puedo crear sistemas, procesos y contenido que siguen funcionando cuando yo no estoy. Y eso, para mí, es algo único de nuestro mundo, del emprendimiento. Sobre todo del software. Es justo lo contrario de ser abogado. En cuanto dejo de facturar por horas, el negocio se detiene. Así que eso me inspira mucho. Me da energía y me mantiene en marcha.
Jeroen: Así que se trata de crear esos sistemas y construir esos canales.
Darren: Sí. Cosas que siguen funcionando sin ti.
Jeroen: Sí. Hablando de café, ¿cuántos cafés tomas al día?
Darren: Unos tres. Así que no son muchos. Es un poco como en Europa o en algunas partes de Europa. Los australianos somos un poco esnobs con el café. Tomamos espresso. Tiene que estar muy bien preparado. Y tengo que tener cuidado con lo que digo aquí, porque podrían deportarme. Pero los estadounidenses no lo entienden. Aquí, en Estados Unidos, Starbucks es quien más café vende. En Australia, Starbucks llegó, quebró y cerró. Así que el café es una parte importante de nuestra vida. Unos tres cafés al día.
Darren: Pero ¿sabes qué es curioso? Me encanta el café, pero me encanta aún más la cultura del café. Es genial que ese sea el nombre de este podcast, porque el café no significa únicamente ese líquido caliente que te da cafeína y energía. Significa una relación. Significa el tipo de conversación que vamos a tener. Si esto se llamara Founder Interviews, estaría aquí sentado con una lista de preguntas preparada. Esto es Founder Coffee: acabamos de conectar, nos hemos reído y estamos charlando sobre la vida y sobre construir una empresa. Y para mí eso significa algo completamente distinto. Por eso también me encanta el café.
Jeroen: Es totalmente cierto. Y en algunos países eso se encuentra con el té.
Darren: En el Reino Unido. Exacto. Aunque eres belga, pensé que se llamaría Founder Beer. Pero son las 8:00 de la mañana en San Francisco. Me pareció un poco raro.
Jeroen: Pero nosotros también conectamos tomando café. Supongo que depende del momento del día.
Darren: Sí. Algunos rusos con los que trabajamos lo llamarían Founder Vodka. Estaría tomándome un chupito de vodka a las 8:00 de la mañana. Sí, me gusta.
Jeroen: Así que podría ser Founder Hot Drink o Founder Alcoholic Drink si quieres ser generalista, como se intenta hacer hoy en día.
Darren: Sí. Exacto.
Jeroen: No doy por hecho qué tipo de bebida es.
Darren: Sí, así es. No discrimines.
Jeroen: ¿Cómo gestionas exactamente el equilibrio entre trabajo y vida personal? Parece que trabajas mucho. Pero ¿cómo mantienes todo eso bajo control?
Darren: Es un tema muy interesante. Antes mencioné que tengo que escuchar el gran podcast que hiciste con Laura, de Meet Edgar. Es evidente que lo que ha hecho con su empresa es muy singular, y resulta realmente impresionante e inspirador. Mi vida no podría ser más distinta. Para empezar, la idea del equilibrio entre trabajo y vida personal se está aceptando cada vez menos. La gente dice que, bueno, el equilibrio entre trabajo y vida personal implica que ambos tienen que estar enfrentados. El péndulo tiene que oscilar entre el trabajo, que te atrae hacia un lado, y la vida, que te devuelve al otro, para después volver al trabajo. Y eso es realmente, realmente difícil.
Darren: Hace nueve meses tuve un bebé; o, mejor dicho, mi mujer tuvo un bebé hace nueve meses. Yo no. Pero tuvimos un bebé hace menos de un año. Y pensarías que eso es realmente difícil para un fundador. Quiero decir, ya tengo un bebé: la empresa, que exige tanto tiempo y concentración. Pero, para ser sincero, ha funcionado muy bien. Porque mi forma de gestionar las cosas es que todo sea flexible. Mi prioridad en la vida, mi prioridad ahora mismo en esta etapa de mi carrera, es mi familia y mi empresa. Y, por supuesto, los amigos y todo lo demás gira alrededor de eso. Todo puede estar muy entrelazado. Así que ahora intento llegar a casa para cenar y ayudar a bañar a mi hija y todo eso. Después hago algunas cosas tras la cena, o nos vamos fuera el fin de semana y me tomo el viernes libre para pasar un fin de semana largo en Napper o en algún sitio cerca de San Francisco. Me tomo el viernes libre y paso un tiempo estupendo con ellas, y luego trabajo un poco durante el fin de semana cuando ella está dormida.
Darren: Así que creo que esa forma anticuada de separar el tiempo para el trabajo y el tiempo para la vida ya no tiene sentido. Creo que, si te concentras en el trabajo y en tu familia y tu vida, simplemente haces que funcione y lo integras todo. No están luchando entre sí. Y creo que eso es lo que hace falta. Si es importante para ti, quieres construir una empresa y estás dispuesto a echarle horas, haces lo que sea necesario.
Jeroen: Entonces, ¿dices que tener al bebé no cambió mucho la forma en que gestionas tu tiempo, o que cambió un poco cómo lo distribuyes, pero no hizo que las cosas fueran más difíciles?
Darren: Para ser sincero, hizo que las cosas fueran más fáciles. Me dio más perspectiva. Creo que es muy peligroso, especialmente para los fundadores jóvenes que no tienen mucha experiencia vital, que la empresa se apodere de todo: que esa sea la razón por la que vives y por la que te levantas de la cama los siete días de la semana. El problema es que eso te agota y acabas quemado. Esos son algunos de los problemas. Pero además, no tienes tiempo para pensar con claridad. Si te limitas a vivir y respirar tu empresa durante el fin de semana, estés donde estés, y la tienes siempre presente, no puedes pensar con claridad ni de forma creativa fuera de lo establecido.
Darren: Así que tener un bebé significa que me voy a casa. Para empezar, ahora hay alguien que se alegra de verme cuando llego y tengo otra cosa realmente estupenda sucediendo en mi vida. Y ese es un momento genial para desconectar. Pero también significa que mi mente puede pasar de una cosa a otra. Puedo desconectar incluso mientras juego con ella, la baño o hago lo que sea. Y cuando vuelvo 30 minutos o una hora después, he tenido un descanso mental. Tengo otras cosas en mi vida que me mantienen ocupado, que me hacen levantarme de la cama. Y creo que eso me ha convertido en un fundador y un ejecutivo mejores.
Jeroen: Qué bien.
Darren: Así que el mejor consejo para los fundadores es: id a tener hijos.
Jeroen: Ten un hijo.
Darren: Ten un hijo.
Jeroen: Me pondré con ello. Pensemos un poco más allá de los límites actuales. Si vendieras Hugo por una cantidad enorme de dinero y pudieras vivir como quisieras, ¿qué harías?
Darren: Vale. Haría algo un poco distinto, pero no demasiado. Creo que, en general, los fundadores siempre tienen que pensar a largo plazo. Antes me preguntabas: «¿Puede Hugo convertirse en una empresa de 100 millones de dólares?», y todo eso. Está claro que piensas en ese tipo de cosas. Pero, por desgracia, la realidad es que siempre tienes que tomar algunas decisiones a corto plazo, porque tienes que pagar el alquiler, poner comida en la mesa y sobrevivir ahora mismo. Si no tuviera que preocuparme por esas decisiones a corto plazo, seguiría siendo fundador y seguiría construyendo algo increíble. Pero creo que podría tomar decisiones ligeramente distintas si solo pensara a largo plazo.
Darren: Lo que quiero decir es que ahí fuera hay tecnologías realmente interesantes. Hay problemas muy interesantes que resolver y que solo puedes abordar si no tienes que preocuparte por las cuestiones a corto plazo. Las tecnologías emergentes, la realidad aumentada, la realidad virtual, los vehículos autónomos... todos son campos muy interesantes. El negocio del hardware es muy atractivo. Me hace mucha ilusión meterme en él. El camino hacia la rentabilidad es larguísimo. Así que creo que tener ahora cierta tranquilidad me permitiría pensar más a largo plazo y fundar mi próxima empresa haciendo algo sin preocuparme por la supervivencia inmediata, lo cual sería genial.
Jeroen: Vamos terminando poco a poco. ¿Cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo?
Darren: Sí. Solo leo no ficción. Suena un poco friki, pero me resulta más fácil identificarme con ella. Mi cofundador es un auténtico fan de la ciencia ficción. Se burla de mí constantemente por eso. Ni siquiera me planteo leer fantasía o ciencia ficción, simplemente porque no me parece real. En cambio, me inspira muchísimo que la gente comparta historias y hable de su vida y de lo que le ha pasado. Últimamente me ha fascinado, mientras escribíamos nuestro libro, titulado Ten X Culture, estudiar a equipos que realmente han conseguido descifrar ese código. Y un libro muy bueno que he leído hace poco se titula Team of Teams. Team of Teams es de un hombre llamado general Stanley McChrystal. Cuenta su historia: es un alto mando militar estadounidense y relata cómo dirigió algunos equipos extraordinarios durante guerras y operaciones militares recientes, a lo largo de los últimos quince años aproximadamente.
Darren: Y sus historias y su inspiración han sido extraordinarias para nosotros a la hora de construir nuestro equipo y definir nuestra manera de hacer las cosas. Hay muchos paralelismos entre llevar un equipo a la guerra, afrontar el conflicto y tratar de mantener a todo el mundo motivado y alineado —obviamente, en un nivel de importancia mucho menor, lo sé—. Pero nos ha ayudado muchísimo a estructurar nuestra forma de pensar en los equipos de Hugo. Me encantó leerlo. Sin duda, merece la pena. Quiero decir, pasan cosas tremendas. Evidentemente, todo lo que cuenta te da también una perspectiva interesante sobre la vida y la muerte y sobre las decisiones que tomas, pero está lleno de ideas geniales que literalmente llevé de vuelta al equipo y a las cosas que hago cada día.
Jeroen: Genial. ¿Hay algo que te hubiera gustado saber cuando empezaste con Hugo?
Darren: Muchas cosas. Una en particular, y quizá tenga que ver con mi experiencia, porque vengo del mundo corporativo. Pero, evidentemente, como fundador, lo que haces es contratar a gente buena. Todo el mundo lo sabe. Tienes que rodearte de un gran equipo que te ayude a llegar a alguna parte. Pero nosotros siempre tuvimos la sensación de que era nuestra responsabilidad aislar o proteger al equipo de los problemas reales y acudir a ellos con soluciones para que las implementaran y ejecutaran. Así que asumíamos muchos de los retos en su nombre y luego intentábamos encontrar nosotros mismos todas las respuestas. Viéndolo en retrospectiva, fue un error.
Darren: Aprendimos muy rápido que, al hacer eso, en primer lugar, asumes mucha más presión y responsabilidad de la que necesitas, lo cual resulta muy difícil y agotador. Pero además significa que no estás utilizando el talento de las personas que has contratado. Quiero decir, hemos invertido todo ese tiempo y dinero en reunir a gente excelente en la misma sala y ni siquiera les estamos dejando resolver los problemas que tenemos. Así que con el tiempo aprendimos que, si conseguimos que nuestros problemas sean los problemas del equipo, por un lado, están más contentos y quieren resolverlos. Para eso hacen lo que hacen. Y obtienes mejores respuestas. Obtienes mejores soluciones porque tienes a toda esa gente tan inteligente en la sala buscando maneras de ayudar a resolver esos problemas. Así que utilizar mucho mejor a nuestro equipo es algo que me habría gustado saber antes. Quizá no habríamos tardado tanto en hacer pivotar la empresa o en aprender algunas de las cosas que aprendimos, y ahora estaríamos más avanzados o en un lugar distinto.
Jeroen: Sí, tiene mucho sentido. Y creo que mucha gente que dirige una empresa o un equipo, en general, comete ese error.
Darren: Totalmente. Exacto.
Jeroen: Última pregunta. ¿Cuál es el mejor consejo empresarial que has recibido?
Darren: El mejor consejo empresarial que he recibido.
Jeroen: Lo primero que te venga a la cabeza.
Darren: Es gracioso, porque es un poco una broma. Algo que mi cofundador dice constantemente: «Si fuera fácil, ya lo habría hecho otra persona». Cuando pensamos en el reto de construir empresas, a menudo solo vemos, evidentemente, el glamour. Internamente lo llamamos el efecto TechCrunch: de la noche a la mañana aparece una empresa de 50 millones de dólares, acaba de captar 20 millones con una valoración demencial y dices: «Oh, Dios mío, ¿verdad? Qué fácil». Lo que no sabe la gente que nunca lo ha hecho son los años de trabajo, las noches sin dormir, los errores y todo lo que ocurre bajo la superficie. Y tú también lo sabes, evidentemente, como fundador de una empresa de éxito.
Darren: Así que lo que eso significa es que algunos de los retos a los que intentamos hacer frente te parecen inútiles. Incluso con partes del stack de producto y algunos de los retos técnicos que hemos resuelto, pensamos: «¿Por qué estamos haciendo esto? No va a servir de nada. No... a nadie le importa esto». Pero esa es la parte difícil. Solo recibes el reconocimiento o la atención del artículo de TechCrunch cuando ya se ha publicado y tus cifras son increíbles, o lo que sea. Pero el trabajo duro es la parte que la gente nunca va a conocer ni le va a importar. Así que, si nada de eso existiera, todo el mundo estaría construyendo este tipo de empresas y entonces no tendrían tanto éxito como tienen.
Darren: Así que supongo que tienes que recordar que la parte que crea valor, la parte que te hace tener éxito y hace que tu empresa tenga éxito, es todo ese trabajo bajo la superficie que a nadie le va a importar ni por el que nadie te va a dar crédito al final.
Jeroen: Genial. Gracias de nuevo, Darren, por acompañarnos en Founder Coffee. Ha sido un verdadero placer tenerte con nosotros.
Darren: Gracias por invitarme. Ha sido muy divertido. He disfrutado mucho de la charla.
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