Darren Chait de Hugo
Épisode 035 de Founder Coffee
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les trois semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de la vie, des passions, de ce que nous avons appris… lors d’une conversation intime qui permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce trente-quatrième épisode, j’ai parlé avec Darren Chait, cofondateur de Hugo, une plateforme qui rassemble toutes tes notes de réunion au même endroit et les relie à tous les outils que tu utilises.
Darren et son cofondateur ont lancé Hugo pour mieux se préparer aux réunions, avant de découvrir que le vrai problème se situait plutôt dans ce qui se passait après les réunions.
Aujourd’hui, deux ans après leur pivot, leur logiciel est utilisé par de grandes entreprises comme Nike, Dropbox et Twitter.
Nous parlons de la façon dont le fait d’avoir un bébé fait de toi un meilleur fondateur, du dilemme entre lever des fonds auprès de VC ou s’en passer, de la manière dont les partenariats peuvent développer ton activité et de la raison pour laquelle faire confiance à ton équipe change tout.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen : Salut Darren, c’est super de t’avoir dans Founder Coffee.
Darren : Merci Jeroen. Je suis ravi d’être là. Merci de m’avoir invité.
Jeroen : Tu es cofondateur de Hugo. Pour ceux qui ne connaissent pas encore, qu’est-ce que fait Hugo exactement ?
Darren : Bien sûr. Hugo est un logiciel de notes de réunion connecté. Il aide à créer des notes de réunion centralisées et consultables, qui relient tes réunions à ton équipe et aux outils que tu utilises au quotidien.
Jeroen : Alors, comment faut-il se représenter tout ça ? Selon toi, quel problème est-ce que ça résout exactement ?
Darren : Je pense qu’une partie du problème vient du fait que nous travaillons aujourd’hui d’une manière tellement différente, non ? Si tu remontes ne serait-ce que cinq ans en arrière. Aujourd’hui, nous travaillons souvent à distance ou au sein d’équipes distribuées. Nous ne sommes plus dans le même bureau, le même pays, ni même le même fuseau horaire. Nous avons tellement d’outils. Il y a comme Crate, où tu peux trouver n’importe quel numéro que tu cherches. Mais nous entendons parler de choses comme 130 outils différents pour une seule entreprise. Et notre manière de prendre des décisions et de travailler en équipe est tellement différente. L’idée d’une prise de décision ascendante et décentralisée. C’est vraiment une époque différente.
Darren : Mais notre manière de nous réunir, elle, n’a pas changé. Nous devons toujours être dans la même pièce ou participer à l’appel. Nous en ressortons avec des listes d’actions, nous prenons des notes et elles ne vont nulle part. Hugo prend donc ces notes de réunion — celles que tu écris dans ton carnet, dans ton app de notes ou dans un document quelconque — et les partage avec tous les autres membres de l’entreprise qui devraient savoir ce qui s’est passé, mais qui n’étaient pas dans la pièce. Ensuite, il transforme les actions, au lieu de les laisser sous forme de liste à puces comme c’est souvent le cas aujourd’hui, en tickets JIRA et en cartes Trello. Il se synchronise aussi avec ton CRM, qu’il s’agisse de Salesflare, Salesforce ou du CRM que tu utilises. Toutes les actions sont donc intégrées au workflow déjà en place : là où se trouve l’équipe et là où le travail est réalisé.
Jeroen : Oui, c’est très logique. Les notes de réunion sont donc rendues accessibles et transformées en actions, au lieu de rester déconnectées. Comme quand tu as quelque chose dans un Google Doc et que tu dois ensuite reprendre les points un par un pour les ajouter dans d’autres systèmes. Ça rend les choses beaucoup plus simples, alors.
Darren : Exactement. Tout à fait.
Jeroen : Est-ce que c’est un problème auquel tu étais toi-même confronté dans une autre entreprise, ou comment est-ce que tout cela a commencé exactement ?
Darren : Eh bien, non. Avant Hugo, j’étais avocat d’affaires. Je travaillais pour un grand cabinet en Australie, d’où je viens. Et les réunions étaient clairement pour moi un problème majeur. J’écoutais ton podcast avec Laura de Meet Edgar. Elle disait quelque chose de similaire. Le plus drôle, avec les avocats, c’est que tu factures ton temps : tu échanges des heures contre des dollars. Alors, quand tu as l’une de ces réunions que nous connaissons tous et qui est une véritable plaie, c’est un énorme gaspillage de temps. Je voyais littéralement une facture indiquant combien cette réunion coûtait. Tu sortais de cette heure que tu venais de gâcher et tu voyais à l’écran qu’elle avait coûté 3 400 dollars. Ça m’a donc fait halluciner de voir combien d’argent était gaspillé, et à quel point c’était une perte de temps.
Darren : Nous voulions résoudre ce problème, ou au moins nous y consacrer. Un de mes bons amis, avec qui j’avais déjà travaillé, était responsable produit et vivait déjà à San Francisco. Nous nous sommes donc lancés pour résoudre ce problème. Mais en réalité, nous pensions que le problème était de se préparer aux réunions. Nous avons construit une app qui devait t’aider à te préparer. Nous avions un moteur d’IA assez dingue, capable de préparer des briefings sur les personnes que tu allais rencontrer, et nous abordions le problème d’une manière vraiment différente. Nous avons levé un peu d’argent en Australie. Nous sommes allés développer le produit à San Francisco et tout semblait très prometteur.
Darren : Mais Josh, mon cofondateur, et moi passions nos journées en dehors du bureau. Nous allions parler aux clients, aux investisseurs, aux partenaires, bref, à toutes les personnes auxquelles les fondateurs parlent toute la journée. Et très vite, nous avons commencé à rencontrer un problème : un grand décalage se creusait entre nous et l’équipe. Nous revenions chaque jour et essayions de tenir l’équipe au courant de ce que nous avions appris, de ce qui s’était passé et de ce que nous pensions devoir faire ensuite, mais elle n’arrivait tout simplement pas à suivre. Elle n’était pas sur la même longueur d’onde que nous.
Darren : Quelqu’un a donc eu l’idée de créer un plugin Slack qui s’intégrerait à notre calendrier et nous enverrait une notification chaque fois que nous avions une réunion, en nous demandant : « Hé, tu viens de parler à Jeroen. Qu’est-ce qui s’est passé ? » Je répondais dans Slack : « Bonne discussion. Il avait ce retour, cette idée, cet insight », et le plugin partageait cela avec l’équipe dans un autre canal Slack. Ensuite, nous revenions au bureau et c’était comme si toute l’entreprise avait participé à chaque réunion. Les membres de l’équipe avaient déjà commencé à imaginer de nouveaux designs, à corriger des bugs et à faire avancer les choses décidées pendant cette réunion, avant même que nous ayons eu le temps de repasser la porte du bureau. Nous faisions donc des choses vraiment intéressantes en tant qu’entreprise. Nous avancions désormais beaucoup plus vite. Tout le monde était sur la même longueur d’onde et impliqué.
Darren : Et puis, quand on parlait à nos clients, ils étaient plus enthousiastes à propos de ce qu’on faisait en tant qu’entreprise que de ce qu’on essayait de leur vendre. Donc, l’histoire classique du pivot, et c’est comme ça que Hugo est devenu Hugo.
Jeroen : Oui, c’est une histoire vraiment géniale. En fait, le fait d’avoir des rappels pour ajouter les notes de réunion, c’est quelque chose qu’on a également ajouté dans Salesflare. Je vois bien en quoi Hugo va quelques étapes plus loin. Les notes sont ensuite transformées en actions concrètes. C’est vraiment génial.
Darren : Oui. Complètement. C’est important.
Jeroen : Donc, dans un emploi précédent, tu étais avocat d’affaires, c’est bien ça ?
Darren : Oui. Est-ce que je me déteste ?
Jeroen : Tout le monde te détestait ? Ou qu’est-ce que tu veux dire ?
Darren : Non, je veux simplement dire que les avocats ont la réputation de coûter beaucoup d’argent et de ne parfois pas ajouter de valeur.
Jeroen : Parfois, ils sont utiles.
Darren : Parfois.
Jeroen : C’était donc ta toute première startup, ou tu avais déjà travaillé sur tes propres projets auparavant ? Tu avais fait autre chose ?
Darren : C’était une bonne leçon. Je ne dirais pas que j’ai fait une erreur. J’en ai beaucoup appris, et je suis heureux d’avoir vécu cette expérience. Mais je suis entrepreneur et je crois vraiment que certaines personnes sont faites comme ça, et d’autres non. Moi, je suis fait comme ça. Même pendant mes études, et déjà avant, j’ai toujours créé des entreprises.
Darren : La première chose que j’ai faite, c’est créer une activité de DJ mobile avec un ami. On a littéralement animé des milliers de mariages, de bar-mitsvas et de fêtes. Des milliers. On n’arrivait pas à grandir assez vite. On ne savait pas quoi faire de toutes les réservations qui arrivaient, alors on choisissait simplement nos préférées. On embauchait aussi des gens et on essayait de les former pour qu’ils vendent le même produit.
Darren : Et c’est devenu une entreprise assez importante pour une bande d’écoliers. Quand j’ai acheté une voiture, puis que nous avons commencé à investir un peu d’argent dans l’immobilier et dans toutes ces choses, c’était vraiment, vraiment passionnant à l’époque. Je trouvais simplement qu’il y avait quelque chose de formidable dans le fait de construire quelque chose à partir de rien, ou de prendre un peu d’argent, de le faire fructifier et de voir son produit dans le monde réel. J’avais clairement cette envie en moi. Je suis allé à l’université sans savoir quoi étudier. Beaucoup de choses m’intéressaient : la médecine, le droit et le commerce à OSU. Et en Australie, on suit ces formations en premier cycle, ce n’est pas comme aux États-Unis.
Darren : Donc, je sortais tout juste du lycée. À 18 ans, tu dois décider de ce que tu veux devenir. Et l’Australie est un pays très conservateur et peu enclin à prendre des risques. À l’époque surtout, au milieu des années 2000, tu ne pouvais pas vraiment être entrepreneur. Tu devais être médecin, avocat, architecte, travailleur social ou exercer je ne sais quel autre métier. Et tous mes amis faisaient des études de droit. Je me suis dit que ça avait l’air intéressant. Je me suis donc inscrit et j’ai commencé le droit, pour cinq ans. Ensuite, quand tu étudies le droit, les grands cabinets arrivent à la fin de l’université, tu postules et tu décroches un emploi.
Darren : Je me suis simplement retrouvé dans ce train. Trois ans plus tard, en regardant en arrière, je me suis dit : « Qu’est-ce qui s’est passé ? Je n’avais pas accepté ça. » J’avais l’impression d’être monté dans un train qui continuait d’avancer. C’est à ce moment-là que je me suis dit : « Attends un peu. Ce n’est pas ce que je veux faire pour le reste de ma vie. » Et j’ai sauté du train pour créer Hugo.
Jeroen : C’est en fait une histoire que j’ai déjà entendue plusieurs fois dans le podcast. Et cela arrive assez souvent avec le droit. Je suppose que c’est l’une de ces formations que tu choisis quand tu as un peu plus d’ambition. Je me souviens avoir discuté exactement du même sujet avec Patrick Campbell de ProfitWell. Et il y en a eu d’autres avant lui.
Darren : Oui. J’ai d’ailleurs déjà eu une conversation similaire avec PC. Je suis d’accord. Je pense que c’est important. Surtout pour certains de mes amis américains. Tu dépenses beaucoup d’argent pour tes études. Tu as donc réalisé cet investissement considérable.
Darren : Même si tu as envie de créer quelque chose, tu te dis : « Mince, je viens de dépenser des milliers de dollars pour obtenir un diplôme en droit. Comment pourrais-je gaspiller tout ça et le jeter par-dessus bord ? » On peut aussi voir les choses autrement : « Quel est le coût d’opportunité ? » « Quelle est la valeur de faire quelque chose dont tu n’as pas envie ? »
Darren : Je trouve donc ça intéressant. Mais tu sais, je pense aussi que les choses évoluent dans le bon sens, parce que créer une entreprise, entreprendre, travailler dans le produit, toutes ces choses sont désormais de très belles carrières. Je rencontre tout le temps des gens qui terminent l’université ou le lycée et qui veulent créer des entreprises, qui veulent travailler dans la tech. Et c’est une carrière aussi bonne, voire meilleure, que le droit. Je pense donc que c’est en train de se normaliser. La façon dont je pensais était une manière de voir les choses un peu vieillotte.
Jeroen : Tu as mentionné que tu construisais Hugo d’une autre manière auparavant. Quand est-ce que vous avez commencé avec Hugo ?
Darren : Nous avons donc lancé Hugo dans sa première version en 2015, puis nous avons opéré ce pivot en 2017 et Hugo est devenu Hugo. Aujourd’hui, cela fait environ deux ans et quelques mois. Nous avons en réalité redémarré l’entreprise. Nous avons gardé le même nom. Nous l’aimions bien. Mais, concrètement, nous sommes repartis de zéro.
Jeroen : Donc, vous avez quatre ans, mais les deux dernières années correspondent vraiment au Hugo que l’on connaît aujourd’hui.
Darren : C’est ça. Exactement.
Jeroen : Et à long terme, où te vois-tu emmener Hugo ? Est-ce que tu comptes aller au-delà de ce que le produit est aujourd’hui, et comment ?
Darren : Nous considérons les réunions comme la dernière frontière de la collaboration. C’est un domaine qui n’a pas connu beaucoup d’innovations, à part, bien sûr, la visioconférence avec des outils comme Zoom. L’opportunité est donc immense pour nous. Nous voulons devenir un produit que chaque entreprise adopte aux côtés du reste de sa stack principale. Quand tu as mis en place Salesflare, tu as cherché ton app de chat, puis Google Suite ou Office 365 pour gérer tes e-mails et ton calendrier. Tu as évidemment cherché ton CRM. Nous voulons donc que tu te demandes immédiatement : « Attends, qu’est-ce qu’on fait de nos réunions ? Où sont toutes ces informations issues des réunions ? Où le workflow des réunions est-il géré ? » C’est là que Hugo veut se positionner.
Darren : Je pense que nous avons aujourd’hui une opportunité intéressante, notamment avec l’évolution des équipes. Quand tu penses aux logiciels B2B et que tu considères l’équipe ou l’entreprise comme ton client, tu imagines généralement tout le monde dans le même bureau ou sur le même domaine, à travailler pour la même entreprise. Mais ce que nous constatons, c’est que la notion d’équipe signifie désormais quelque chose de très différent. Une équipe, cela peut être trois employés à temps plein, quatre freelances, une agence et ce type qui débarque le mercredi pour nous aider avec le SEO, tout en travaillant aussi pour d’autres clients. Tu dois donc collaborer avec eux tous de la même manière qu’avec ton équipe à temps plein.
Darren : Je pense donc que cette nouvelle définition de la collaboration nous ouvre une opportunité, et c’est quelque chose sur lequel nous nous concentrons beaucoup en ce moment. Comment collaborer autour des réunions avec nos partenaires, nos freelances, les clients de nos agences, et ainsi de suite ? C’est dans cette direction que nous avançons aujourd’hui.
Jeroen : Comment vois-tu cette évolution du produit à plus long terme ?
Darren : Oui. La façon la plus simple dont le produit évolue, c’est en permettant la collaboration entre entreprises. Il suffit de regarder ce qu’a fait Slack : nous utilisons tout le temps les canaux partagés de Slack. Je peux envoyer un message Slack à mon cofondateur, mais je peux tout aussi facilement échanger sur Slack avec notre agence de relations presse ou nos contacts chez Atlassian dans le cadre de nos partenariats. Pourtant, Slack était à l’origine un produit de communication pour les équipes. Nous faisons évoluer Hugo dans cette direction, en toute transparence. Nous allons lancer toute une série de fonctionnalités pour permettre également la collaboration autour des réunions entre entreprises. C’est donc le premier axe.
Darren : Et plus généralement, je pense que nous devons intégrer les bonnes pratiques en matière de réunions. L’idée est de proposer d’emblée un « workflow de réunion basé sur les bonnes pratiques ». Nous t’aiderons à utiliser les réunions comme un levier d’alignement pour l’entreprise, de partage des informations et de création d’une entreprise réellement centrée sur ses clients, en intégrant autant de fonctionnalités que possible pour t’aider à bâtir une entreprise qui excelle dans ses réunions.
Jeroen : Je t’entends souvent citer Slack. Est-ce une entreprise qui t’inspire particulièrement, ou y en a-t-il d’autres ?
Darren : Oui, bonne question. Slack m’inspire clairement. Je pense que Slack est l’exemple emblématique du modèle bottom-up moderne. Ils ont totalement réussi à vendre un logiciel B2B en partant de la base, c’est-à-dire des utilisateurs au sein de l’entreprise. C’est quelque chose qui nous inspire. Nous avons d’ailleurs un modèle assez similaire. L’autre aspect intéressant de Slack, c’est qu’ils ont créé un problème, d’une certaine manière. Si tu m’avais dit en 2010 : « Je crée une app de chat », je t’aurais répondu : « Qu’est-ce qui ne va pas avec WhatsApp, Skype et toutes les autres apps de chat qui existent ? » Et pourtant, aujourd’hui, nous ne pouvons plus travailler sans Slack. La manière dont ils ont réussi à faire cela est vraiment inspirante. Ce n’est pas ce que disent les manuels, n’est-ce pas ? Trouver un problème qui existe déjà et le résoudre. C’est donc une entreprise remarquable, dont nous nous inspirons très souvent.
Jeroen : Est-ce que tu comptes développer Hugo en mode bootstrap, ou es-tu en train de lever des fonds ? Est-ce que tu vois Hugo devenir une entreprise à 100 millions de dollars ?
Darren : Oui. À l’origine, nous avons levé un peu d’argent en Australie, auprès de proches et de membres de nos familles. Nous n’avons pas réalisé de grosse levée institutionnelle. C’est un sujet auquel nous réfléchissons et dont nous parlons beaucoup. Nous nous situons entre les deux approches et, encore une fois, je pense à des entreprises comme Wistia et à toutes ces entreprises extraordinaires qui sont rentables alors qu’elles ont levé très peu d’argent, voire pas du tout. De notre point de vue, il y a deux façons de voir les choses. Premièrement, lever des fonds auprès de capitaux-risqueurs. Lever un véritable capital permet de faciliter l’acquisition de clients et la concurrence sur le terrain du marketing. Si nos concurrents ou d’autres acteurs de notre secteur le font, il est très difficile de ne pas disposer des liquidités nécessaires pour faire de même, acquérir des clients via les mêmes canaux qu’eux et rivaliser sur les coûts d’acquisition client. Les capitaux-risqueurs t’aident à y parvenir.
Darren : L’autre avantage des capitaux-risqueurs, c’est que tu es soutenu par des personnes qui font cela en permanence. Ces fonds ont investi dans de nombreuses autres grandes entreprises de SaaS B2B et ils apportent beaucoup d’expérience et de connaissances. Je pense donc que ce sont les raisons pour lesquelles cela peut vraiment aider et pourquoi c’est important. Cela dit, Josh et moi réfléchissons désormais au fait que tout le glamour associé au statut de grande entreprise soutenue par des capitaux-risqueurs, avec tous ses indicateurs de vanité, s’est largement dissipé. Quand nous avons commencé et que nous rencontrions des gens qui créaient leur entreprise, je leur demandais toujours : « Combien d’argent avez-vous levé ? Quelle est la taille de votre effectif ? Combien avez-vous d’employés ? »
Darren : Ma façon de voir les choses a énormément changé depuis. Les entreprises qui m’impressionnent sont toutes ces entreprises qui se sont développées en bootstrap, celles qui ont de petits effectifs mais un revenu moyen par employé impressionnant. Ce sont elles, les grandes entreprises. Nous ne nous laissons donc certainement plus happer par cette logique. J’aimerais créer une entreprise avec le moins d’employés possible, dans laquelle nous sommes vraiment efficaces, où le revenu par personne est excellent et où nous n’avons pas cédé 75 % de l’entreprise. Je ne sais donc pas encore ce que nous ferons à l’avenir.
Jeroen : La décision reste donc en suspens. Au moins, tu gardes toutes les options ouvertes.
Darren : Exactement.
Jeroen : Vous êtes combien actuellement ?
Darren : Huit.
Jeroen : Et tu es le COO ?
Darren : Oui. Mon cofondateur et moi nous partageons les choses à 50-50 au quotidien, sur le plan opérationnel. Je m’occupe donc du développement de l’entreprise — croissance, business development, opérations, etc. Et lui se concentre essentiellement sur le produit et l’ingénierie. Ça fonctionne bien.
Jeroen : À quoi ressemble une journée type pour toi ? Comment se déroule ta journée en ce moment ?
Darren : C’est très varié, comme pour nous tous. En ce moment, je me concentre évidemment beaucoup sur la croissance. Enfin, nous le faisons tous, tout le temps. Mais je me penche surtout sur des problèmes ou des opportunités bien précis. Je m’intéresse donc beaucoup aux défis classiques liés à l’acquisition de clients, aux canaux qui fonctionnent pour nous, et à la recherche de canaux reproductibles, prévisibles et évolutifs. Mais aussi à l’activation. L’activation est toujours un sujet auquel nous devons accorder de l’attention, parce que nous vendons un produit, oui. Mais nous vendons aussi une nouvelle façon de faire les choses.
Darren : Nous devons donc beaucoup investir dans la pédagogie, nous utilisons énormément la vidéo et nous produisons beaucoup de contenu. Nous essayons vraiment de t’expliquer une nouvelle façon de faire les choses. Je passe donc beaucoup de temps à travailler là-dessus en profondeur : mener des tests, interviewer des utilisateurs, essayer de nouvelles approches. L’autre sujet auquel je consacre beaucoup de temps, c’est l’automatisation. Nous sommes une entreprise pilotée par le marketing. Nous n’avons pas d’équipe commerciale. Toute notre acquisition doit donc passer par ces canaux. Et je suis personnellement très enthousiaste à propos du mouvement no-code. Nous avons mis en place des centaines de zaps. Nous utilisons Webflow pour notre site web et pour un grand nombre de nos landing pages. Les données m’intéressent beaucoup. Nous utilisons Segment pour les données du funnel, de notre produit et de notre site web jusqu’à tous les autres outils que nous utilisons. Je suis donc devenu un peu technique dans ce domaine. Je peux faire beaucoup de choses moi-même sans dépendre de l’équipe d’ingénierie pour mener des expériences, tester des idées et apporter des modifications à notre fonctionnement.
Jeroen : À quoi consacres-tu le plus de temps en ce moment ?
Darren : En ce moment, je passe la majeure partie de mon temps à écrire. J’écris beaucoup au sujet de partenariats. Je développe des partenariats avec d’autres excellentes entreprises SaaS lorsqu’il existe des opportunités d’intégration. Je travaille à en définir les contours. Je prépare aussi des campagnes de co-marketing. Je consacre pas mal de temps aux relations presse. Nous venons de publier un livre, dont je parlerai dans un instant, et qui est vraiment génial. Enfin, je le pense, en tout cas. Je suis donc au milieu d’une petite tournée promotionnelle pour le livre, à en parler beaucoup et à intervenir lors de conférences et d’événements. Ce sont donc ces activités-là, auxquelles s’ajoutent les tâches marketing habituelles : rédiger du contenu, mettre à jour le site web. Nous expérimentons certains canaux de publicité payante, même si cela n’a jamais représenté une part très importante de notre croissance. C’est donc un vrai mélange d’activités liées à la croissance et au marketing.
Jeroen : Parmi toutes ces activités, laquelle est la plus prometteuse en ce moment ?
Darren : Bonne question. Je dirais sans hésiter les partenariats. Pour nous, c’est très intéressant, parce que le mot « partenariats » est, je pense, un peu mal vu dans beaucoup d’entreprises SaaS, ou plutôt dans les grandes entreprises. Quand je parle de partenariats, je ne parle pas de partenariats de distribution. Personne ne vend Hugo à part Hugo. Mais Hugo nous offre une opportunité intéressante. Hugo s’intègre à plus de 20 outils. Cela fait partie de notre proposition de valeur, n’est-ce pas ? Comme nous l’avons expliqué au début. Cela signifie donc qu’il y a plus de 20 excellentes entreprises, dont beaucoup sont plus grandes que nous ; nous apportons de la valeur à leur produit et elles en apportent à notre produit.
Darren : En général, ces entreprises ne vont pas simplement se mettre à promouvoir ton entreprise. Mais avec beaucoup d’entre elles, nous partageons une vision, une passion, un intérêt, voire une partie de notre proposition de valeur. Cela crée des opportunités de co-marketing. Par exemple, nous faisons beaucoup de choses avec Atlassian. Nous avons publié un livre blanc sur l’égalité entre les femmes et les hommes et sur l’impact que les outils SaaS peuvent avoir sur cette égalité au travail. Nous avons organisé des webinaires avec FreshWorks. Nous avons publié du contenu avec Slack. Pour le livre que nous venons d’écrire, Eric Yuan, le CEO de Zoom, en a rédigé la préface et a ajouté une citation en couverture, parce que nous partageons tellement d’idées autour de la culture d’équipe, qui est au cœur de notre entreprise.
Darren : Pour nous, c’est donc un canal de croissance et une opportunité vraiment intéressants, qui portent leurs fruits et dans lesquels nous continuons à investir.
Jeroen : Tu vois que cela porte ses fruits ? Tu vois beaucoup d’essais venir de là ?
Darren : Oui. Une grande partie de notre trafic provient de leur contenu, de leurs sites web ou de leurs marketplaces.
Jeroen : Donc, en gros, les gens lisent ton article sur le site de quelqu’un d’autre, viennent ensuite découvrir ton entreprise et s’inscrivent.
Darren : Exactement. Et ce n’est même pas seulement une question de clics ou de trafic. C’est une question de qualité. Si tu lis un contenu que nous avons écrit ou coécrit sur le site web d’Atlassian, ou un livre blanc que nous avons publié, il n’y a pas seulement le backlink qui t’amène chez nous : tu te dis aussi « Waouh, ces gens sont légitimes. Ils travaillent avec Atlassian. Leur produit doit vraiment être intéressant. » La qualité et la perception sont donc encore meilleures.
Jeroen : Compris. Complètement autre chose : en tant que fondateur, qu’est-ce qui te donne de l’énergie ? Quelle est la chose qui te fait te lever le matin, ou qui te donne, au cours de la journée, le sentiment d’être vraiment productif ? Qu’est-ce qui te procure ce sentiment ?
Darren : Je peux répondre le café ? Je suis australien.
Jeroen : Plus que le café !
Darren : Je plaisante. Pour moi, c’est l’idée de trop aimer trop de choses à la fois. Il n’y a pas de meilleur sentiment que de se réveiller le matin après avoir dormi, complètement inutile au monde, et de voir tous ces clients arriver dans le funnel. Je dirais que pouvoir créer de la valeur sans travailler est vraiment génial. Rien ne m’inspire davantage. Quand je dis « sans travailler », je ne veux pas dire sans faire le moindre travail. Mais je peux créer des systèmes, des processus et du contenu qui continuent à fonctionner quand je ne suis pas là. Et pour moi, c’est quelque chose d’unique à notre univers, celui de l’entrepreneuriat. C’est particulièrement vrai pour les logiciels. C’est l’exact opposé du métier d’avocat. Dès que j’arrête de facturer mes heures, l’activité s’arrête. C’est donc quelque chose qui m’inspire énormément. Cela me donne de l’énergie et me permet de continuer à avancer.
Jeroen : Il s’agit donc de construire ces systèmes et ces canaux.
Darren : Oui. Les choses qui continuent à fonctionner sans toi.
Jeroen : Oui. En parlant de café, tu en bois combien par jour ?
Darren : Environ trois. Donc pas tant que ça. C’est un peu comme en Europe, ou dans certaines régions d’Europe. Les Australiens sont un peu snobs avec leur café. Nous buvons de l’espresso. Il faut qu’il soit vraiment bien préparé. Et je dois faire attention à ce que je dis ici, parce que je risque d’être expulsé. Mais les Américains ne comprennent pas. Ici, aux États-Unis, Starbucks est le plus gros vendeur de café. En Australie, Starbucks s’est implanté, puis a fait faillite et a fermé ses portes. Le café occupe donc une place importante dans notre vie ici. Alors, environ trois cafés par jour.
Darren : Mais tu sais ce qui est amusant ? J’adore le café, mais j’aime encore davantage la culture du café. C’est génial que ce soit le nom de ce podcast, parce que le café ne désigne pas seulement ce liquide chaud qui t’apporte de la caféine et de l’énergie. Il représente une relation. Il représente le type de conversation que nous allons avoir. Si le podcast s’appelait Founder Interviews, je serais assis ici avec des questions préparées à l’avance. Mais c’est Founder Coffee : nous venons de connecter, nous avons rigolé et nous discutons simplement de la vie et de la création d’une entreprise. Et pour moi, cela veut dire quelque chose de très différent. C’est aussi pour ça que j’aime le café.
Jeroen : C’est très vrai. Et dans certains pays, on retrouve peut-être cela avec le thé.
Darren : Au Royaume-Uni. Exactement. Enfin, tu es Belge, je pensais que ce serait Founder Beer. Mais il est 8 heures du matin à San Francisco. Je me suis dit que c’était un peu bizarre.
Jeroen : Mais nous connectons aussi autour du café. À différents moments de la journée, je suppose.
Darren : Oui. Avec certaines personnes russes avec qui nous travaillons, ce serait Founder Vodka. Je serais en train de boire un shot de vodka à 8 heures du matin. Oui, j’aime bien.
Jeroen : Donc on pourrait dire Founder Hot Drink ou Founder Alcoholic Drink si tu veux rester général, comme les gens aiment le faire aujourd’hui.
Darren : Oui. Exactement.
Jeroen : Je ne présume pas du type de boisson.
Darren : Oui, c’est ça. Ne discriminons pas.
Jeroen : Comment gères-tu exactement ton équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ? On dirait que tu travailles beaucoup. Mais comment fais-tu pour tout garder sous contrôle ?
Darren : C’est un sujet vraiment intéressant. Comme je l’ai dit tout à l’heure, je dois absolument écouter le formidable podcast que tu as fait avec Laura de Meet Edgar. Elle est évidemment très singulière dans ce qu’elle a accompli avec son entreprise, et c’est vraiment impressionnant et inspirant. Ma vie ne pourrait pas être plus différente de la sienne. Pour commencer, l’idée de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle est de moins en moins acceptée. Parce que les gens disent que cet équilibre implique que les deux soient en opposition. Le pendule doit osciller entre le travail, qui t’attire d’un côté, puis la vie personnelle, qui te ramène de l’autre côté, avant de te tirer à nouveau vers le travail. Et c’est vraiment très difficile.
Darren : J’ai eu un bébé il y a neuf mois — enfin, ma femme a eu un bébé il y a neuf mois. Pas moi. Mais nous avons eu un bébé il y a moins d’un an. Et on pourrait penser que c’est vraiment difficile quand on est fondateur. J’avais déjà un bébé : l’entreprise, qui demande tellement de temps et d’attention. Et pour être honnête, cela a très bien fonctionné. Parce que ma manière de gérer les choses, c’est que tout est fluide. Dans ma vie, à ce stade de ma carrière, mes priorités sont ma famille et mon entreprise. Et bien sûr, les amis et le reste viennent autour de ça. Tout peut être fortement imbriqué. Alors j’essaie maintenant de rentrer pour dîner, donner le bain à ma fille et tout ça. Ensuite, je vais faire quelques petites choses après le dîner, ou bien nous partons pour le week-end et je prends mon vendredi pour profiter d’un long week-end à Napper, ou simplement près de San Francisco, ce genre de choses. Je prends mon vendredi et je passe de très bons moments avec elles, puis je travaille un peu le week-end quand elle dort.
Darren : Je pense donc que l’ancienne manière de séparer le temps consacré au travail et celui consacré à la vie personnelle n’a plus de sens. Si tu te concentres sur ton travail, ta famille et ta vie personnelle, tu fais simplement en sorte que cela fonctionne, et tout s’imbrique. Ces éléments ne se battent pas entre eux. Je pense que c’est simplement ce qu’il faut faire. Si c’est important pour toi, que tu veux bâtir une entreprise et que tu es prêt à y consacrer le temps nécessaire, tu fais ce qu’il faut.
Jeroen : Donc tu dis que le fait d’avoir un bébé n’a pas vraiment changé ta manière de gérer ton temps, ou que cela a un peu changé la façon dont tu répartis ton temps, mais que les choses ne sont pas devenues plus difficiles ?
Darren : Pour être honnête, cela a rendu les choses plus faciles. Cela m’a donné davantage de recul. Je pense que c’est très dangereux, surtout pour les jeunes fondateurs qui n’ont pas beaucoup d’expérience de la vie : leur entreprise peut prendre toute la place, au point de devenir la raison pour laquelle ils vivent et se lèvent sept jours sur sept. Le problème, c’est que cela devient épuisant et qu’on finit par faire un burn-out. Ce sont déjà des problèmes en soi. Mais en plus, tu n’as jamais de moment où ton esprit est vraiment clair. Si tu vis et respires uniquement pour ton entreprise le week-end, où que tu ailles, avec elle toujours en tête, tu ne peux pas réfléchir clairement ni faire preuve de créativité en dehors des sentiers battus.
Darren : Alors, avoir un bébé signifie que je rentre chez moi. Premièrement, quelqu’un est maintenant ravi de me voir quand je rentre, et j’ai autre chose dans ma vie qui est vraiment formidable. C’est un excellent moment pour déconnecter. Mais cela signifie aussi que mon esprit peut désormais passer d’une chose à l’autre. Je peux déconnecter, même quand je joue avec elle, que je lui donne son bain ou que je fais quoi que ce soit d’autre. Et quand je reviens trente minutes ou une heure plus tard, j’ai fait une pause mentale. J’ai d’autres choses dans ma vie qui m’occupent, qui me donnent une raison de me lever. Et je pense que cela a fait de moi un meilleur fondateur et un meilleur dirigeant.
Jeroen : C’est bien.
Darren : Donc, le meilleur conseil que je puisse donner aux fondateurs, c’est d’aller faire des enfants.
Jeroen : Fais un bébé.
Darren : Fais un bébé.
Jeroen : Je vais m’y mettre. En sortant un peu du cadre dans lequel tu évolues actuellement : si tu vendais Hugo pour une somme astronomique et que tu pouvais vivre comme tu l’entendais, qu’est-ce que tu ferais ?
Darren : D’accord. Je ferais quelque chose d’un peu différent, mais pas tant que ça. Je pense qu’en général, les fondateurs doivent toujours penser à long terme. Tu m’avais demandé tout à l’heure : « Hugo peut-elle devenir une entreprise à 100 millions de dollars ? », et tout ça. Tu penses forcément à ce genre de choses. Mais malheureusement, la réalité, c’est que tu dois toujours prendre certaines décisions à court terme, parce qu’il faut payer le loyer, mettre à manger sur la table et survivre aujourd’hui. Si je n’avais pas à me soucier de ces décisions à court terme, je serais toujours fondateur et je continuerais à construire quelque chose de génial. Mais je pense que je pourrais prendre des décisions légèrement différentes en ne pensant qu’au long terme.
Darren : Ce que je veux dire, c’est qu’il existe des technologies vraiment intéressantes. Il y a des problèmes passionnants à résoudre, mais tu ne peux t’y attaquer que si tu n’as pas à te soucier des questions à court terme. Les technologies émergentes, la réalité augmentée, la réalité virtuelle, les véhicules autonomes : tous ces domaines sont vraiment intéressants. Le hardware, c’est vraiment génial. J’ai très envie de m’y lancer. Le chemin vers la rentabilité est très, très, très long. Donc je pense qu’avoir un peu de confort aujourd’hui me permettrait de penser davantage à long terme et de fonder ma prochaine entreprise sur quelque chose qui ne dépendrait pas de la survie immédiate, ce qui serait vraiment génial.
Jeroen : Pour terminer doucement, quel est le dernier bon livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Darren : Oui. Je ne lis que des ouvrages de non-fiction. Ça peut sembler un peu intello, mais je trouve ça plus parlant. Mon cofondateur est un grand fan de science-fiction. Il se moque de moi tout le temps à ce sujet. Je ne pourrais même pas envisager de lire de la fantasy ou de la science-fiction, simplement parce que ça ne me semble pas réel. En revanche, les gens qui partagent des récits et parlent de leur vie et de ce qui leur est arrivé, je trouve ça vraiment inspirant. Ces derniers temps, pendant que nous écrivions notre livre intitulé Ten X Culture, j’ai été très fasciné par les équipes qui ont vraiment réussi à percer ce mystère. Et il y a un excellent livre que j’ai lu récemment, qui s’appelle Team of Teams. Team of Teams a été écrit par un homme appelé le général Stanley McChrystal. Il y raconte son histoire. C’est un haut gradé de l’armée américaine, et il explique comment il a dirigé des équipes assez incroyables pendant des guerres et des opérations militaires récentes, au cours des quinze dernières années environ.
Darren : C’est une série d’histoires et de sources d’inspiration absolument incroyables pour nous, dans la construction de notre équipe et dans notre manière de travailler. On peut faire beaucoup de parallèles entre le fait d’envoyer une équipe à la guerre, les conflits et le fait d’essayer de garder tout le monde motivé et aligné — évidemment à un degré d’importance moindre, je le sais. Mais ce livre nous a vraiment aidés à structurer notre façon de penser les équipes chez Hugo. J’ai donc beaucoup aimé le lire. Ça vaut vraiment le coup. Il s’y passe des choses assez folles. Évidemment, ça te donne aussi une belle perspective sur la vie et la mort, ainsi que sur les décisions que tu prends, mais le livre regorge d’idées géniales que j’ai littéralement rapportées à l’équipe et intégrées à ce que je fais au quotidien.
Jeroen : Très bien. Y a-t-il quelque chose que tu aurais aimé savoir quand tu as commencé avec Hugo ?
Darren : Beaucoup de choses. Il y en a une en particulier, qui vient peut-être de mon expérience dans le monde de l’entreprise. Évidemment, quand tu es fondateur, tu vas recruter de bonnes personnes. Tout le monde le sait. Tu dois t’entourer d’une excellente équipe pour t’aider à aller quelque part. Mais nous avons toujours eu le sentiment que notre rôle était de mettre l’équipe à l’abri des vrais problèmes, ou de la protéger, puis de lui apporter des solutions à mettre en œuvre et à exécuter. Nous avons donc pris beaucoup de difficultés à leur place, avant d’essayer de trouver nous-mêmes toutes les réponses. Avec le recul, c’était une erreur.
Darren : Nous avons très vite compris qu’en faisant cela, premièrement, tu assumes beaucoup plus de pression et de responsabilités que nécessaire, ce qui est très difficile et très épuisant. Mais cela signifie aussi que tu n’utilises pas les cerveaux que tu as recrutés. Nous avons consacré tout ce temps et tout cet argent à faire venir de bonnes personnes dans la même pièce, et nous ne les laissions même pas résoudre les problèmes auxquels nous étions confrontés. Nous avons donc appris, au fil du temps, que si nous pouvions faire des problèmes de l’équipe les problèmes de tous, premièrement, elle serait plus heureuse et aurait envie de les résoudre. C’est pour cela que les gens font ce qu’ils font. Et tu obtiens de meilleures réponses. Tu trouves de meilleures solutions, parce que tu as toutes ces personnes très intelligentes dans la même pièce, en train de chercher comment contribuer à résoudre ces problèmes. Mieux utiliser notre équipe, c’est quelque chose que j’aurais aimé savoir plus tôt. Peut-être que nous n’aurions pas mis autant de temps à pivoter ou à comprendre certaines des choses que nous avons comprises, et que nous serions aujourd’hui plus avancés ou dans une situation différente.
Jeroen : Oui, c’est très logique. Et je pense que beaucoup de personnes qui dirigent une entreprise ou une équipe en général font cette erreur.
Darren : À 100 %. Exactement.
Jeroen : Dernière question. Quel est le meilleur conseil professionnel que tu aies jamais reçu ?
Darren : Le meilleur conseil professionnel que j’aie jamais reçu.
Jeroen : La première chose qui te vient à l’esprit.
Darren : C’est drôle, c’est un peu une blague. C’est quelque chose que mon cofondateur répète tout le temps : « Si c’était facile, quelqu’un d’autre l’aurait déjà fait. » Quand nous réfléchissons à la difficulté de construire des entreprises, nous ne voyons souvent, évidemment, que le côté glamour. En interne, nous appelons ça l’effet TechCrunch : du jour au lendemain, une entreprise de 50 millions de dollars apparaît, elle vient de lever 20 millions à une valorisation complètement folle et tu te dis : « Oh là là, c’est tellement facile. » Ce que les gens qui ne l’ont jamais fait ne savent pas, ce sont les années de travail, les nuits sans sommeil, les erreurs et tout ce qui se passe sous la surface. Et tu le sais aussi, évidemment, en tant que fondateur d’une entreprise prospère.
Darren : Ce que ça signifie, c’est que certains des problèmes auxquels nous essayons de faire face te donnent l’impression d’être inutiles. Même certains aspects de la stack produit et certains défis techniques que nous avons résolus nous font penser : « Pourquoi est-ce qu’on fait ça ? Ça ne va pas nous aider. Ça ne… personne ne se soucie de ces choses-là. » Mais c’est ça, le plus difficile. Tu n’obtiens la reconnaissance ou l’attention suscitée par l’article de TechCrunch qu’une fois qu’il est publié et que tes chiffres sont incroyables, ou quoi que ce soit d’autre. Mais le travail difficile, c’est la partie dont personne ne saura jamais rien et dont personne ne se souciera. Donc, si tout cela n’existait pas, tout le monde construirait ce genre d’entreprise, et elles ne connaîtraient alors pas le même succès.
Darren : Je suppose qu’il faut donc se rappeler que la partie qui crée de la valeur, celle qui te rend prospère et qui fait réussir ton entreprise, c’est tout ce qui se passe sous la surface et dont personne ne se souciera jamais ni ne te donnera le crédit, au bout du compte.
Jeroen : Génial. Merci encore, Darren, d’avoir participé à Founder Coffee. C’était vraiment super de t’avoir avec nous.
Darren : Merci de m’avoir invité. C’était très sympa. J’ai vraiment apprécié notre échange.
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