Darren Chait van Hugo
Founder Coffee-aflevering 035
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de drie weken drink ik koffie met een andere oprichter. We praten over het leven, passies, lessen en meer in een intiem gesprek, waarin we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze vierendertigste aflevering sprak ik met Darren Chait, medeoprichter van Hugo, een platform dat al je vergadernotities op één plek samenbrengt en koppelt aan alle tools die je gebruikt.
Darren en zijn medeoprichter begonnen met Hugo om zich beter op vergaderingen voor te bereiden, maar ontdekten vervolgens dat het echte, grotere probleem lag in wat er na de vergaderingen gebeurde.
Vandaag, twee jaar na hun pivot, wordt hun software gebruikt door geweldige bedrijven als Nike, Dropbox en Twitter.
We praten over hoe een baby krijgen je een betere founder maakt, het dilemma tussen wel of geen VC-geld ophalen, hoe partnerships je bedrijf kunnen laten groeien en waarom vertrouwen in je team het verschil maakt.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Transcript
Jeroen: Hoi Darren, geweldig dat je te gast bent bij Founder Coffee.
Darren: Bedankt, Jeroen. Fijn om hier te zijn. Bedankt voor de uitnodiging.
Jeroen: Je bent medeoprichter van Hugo. Voor wie het nog niet kent: wat doet Hugo precies?
Darren: Zeker. Hugo is software voor verbonden vergadernotities. Het helpt je om gecentraliseerde, doorzoekbare vergadernotities aan te maken die je vergaderingen koppelen aan je team en aan de tools die je elke dag gebruikt.
Jeroen: Hoe moeten we ons dat precies voorstellen? Welk probleem lost het volgens jou op?
Darren: Ik denk dat een deel van het probleem is dat we vandaag op zo’n andere manier werken, toch? Als je zelfs maar vijf jaar terugkijkt. Tegenwoordig werken we vaak op afstand of in gedistribueerde teams. We zitten niet langer in hetzelfde kantoor, hetzelfde land of zelfs dezelfde tijdzone. We hebben zoveel tools. Er is bijvoorbeeld Crate, waar je eender welk nummer kunt vinden. Maar we horen dat bedrijven soms 130 verschillende tools gebruiken. En de manier waarop we beslissingen nemen en als team werken, is zo anders. Denk aan bottom-up en gedecentraliseerde besluitvorming. Het is echt een heel andere tijd.
Darren: Maar de manier waarop we vergaderen is niet veranderd. We moeten nog altijd in dezelfde ruimte zitten of in de oproep zijn. We komen buiten met actielijsten, schrijven notities en vervolgens gebeurt er niets mee. Wat Hugo doet, is die vergadernotities — de notities die je in je notitieboek, je notitie-app of een willekeurig document schrijft — delen met iedereen in het bedrijf die zou moeten weten wat er is gebeurd, maar niet in de ruimte zat. Vervolgens zet het de acties, in plaats van in een lijst met opsommingstekens zoals dat vandaag vaak gebeurt, om in JIRA-tickets en Trello-kaarten. Het synchroniseert ook met je CRM, zoals Salesflare, Salesforce of welke CRM je ook gebruikt. Zo worden alle acties doorgestuurd naar de workflow die al bestaat: waar het team werkt en waar het werk wordt uitgevoerd.
Jeroen: Ja, dat maakt veel sense. De vergadernotities worden dus opengesteld en omgezet in acties, in plaats van een losstaand geheel te blijven. Je hebt bijvoorbeeld iets in een Google Doc staan en moet vervolgens de punten eruit halen en in andere systemen zetten. Dat maakt het dan een stuk eenvoudiger.
Darren: Precies. Helemaal.
Jeroen: Was dit iets waar je zelf tegenaan liep bij een ander bedrijf, of hoe is dit precies ontstaan?
Darren: Nee. Voor Hugo was ik bedrijfsjurist. Ik werkte voor een groot advocatenkantoor in Australië, waar ik vandaan kom. En ik vond vergaderingen absoluut een groot probleem. Ik luisterde naar jouw podcast met Laura van Meet Edgar. Zij zei iets soortgelijks. Het grappige aan advocaten is dat je je tijd factureert: je ruilt uren in voor dollars. Dus wanneer je zo’n vergadering hebt die we allemaal kennen en die waardeloos is, is dat zo’n verspilling van tijd. Ik zag letterlijk een factuur met daarop hoeveel die vergadering had gekost. Je liep weg van dat uur dat je net had verspild en zag op het scherm dat het 3400 dollar was. Het verbaasde me dus enorm hoeveel geld er werd verspild en wat een tijdverlies het was.
Darren: We wilden dat probleem oplossen of ons daarop richten. Een goede vriend met wie ik eerder had samengewerkt, was al een productpersoon in San Francisco. Dus gingen we dat probleem aanpakken. Eigenlijk dachten we alleen dat het probleem was dat mensen zich niet goed op vergaderingen voorbereidden. We bouwden een app die je daarbij hielp. We hadden een waanzinnige AI-engine die briefings voorbereidde over de mensen met wie je zou vergaderen, en losten het op een heel andere manier op. We haalden wat geld op in Australië. We gingen in San Francisco bouwen en alles zag er heel interessant uit.
Darren: Maar Josh, mijn medeoprichter, en ik brachten onze dagen buiten kantoor door. We gingen praten met klanten, investeerders, partners — met alles en iedereen waar founders zich de hele dag mee bezighouden. En al snel liepen we tegen een probleem aan: er ontstond een grote kloof tussen ons en het team. We kwamen elke dag terug en probeerden het team bij te praten over wat we hadden geleerd en wat er was gebeurd. En over wat we volgens ons vervolgens moesten doen, maar zij konden het gewoon niet vatten. Ze zaten niet op dezelfde lijn als wij.
Darren: Toen kwam iemand op het idee om een Slack-plugin te bouwen die met onze kalender zou integreren en ons telkens een bericht zou sturen wanneer we een vergadering hadden gehad: “Hé, je hebt net met Jeroen gesproken. Wat is er gebeurd?” Dan antwoordde ik in Slack: “Goed gesprek. Hij had deze feedback, dit idee en dit inzicht”, waarna dat met het team werd gedeeld in een ander Slack-kanaal. Als we dan op kantoor terugkwamen, was het alsof het hele bedrijf bij elke vergadering aanwezig was geweest. Ze waren al begonnen met nieuwe ontwerpen, bugs op te lossen en andere dingen uit die vergadering te doen voordat we er zelf weer over hadden verteld op kantoor. Als bedrijf deden we dus heel coole dingen. We gingen veel sneller vooruit. Iedereen zat op dezelfde lijn en was betrokken.
Darren: En toen we met onze klanten praatten, waren ze enthousiaster over wat we als bedrijf deden dan over wat we probeerden te verkopen. Dus het klassieke pivotverhaal — en zo werd Hugo Hugo.
Jeroen: Ja, dat is echt een cool verhaal. Dat we herinneringen hebben om vergadernotities toe te voegen, is trouwens iets wat we ook in Salesflare hebben toegevoegd. Ik zie hoe Hugo daar een paar stappen verder in gaat. Het zet die notities vervolgens ook om in concrete acties. Echt cool.
Darren: Ja. Absoluut. Het is belangrijk.
Jeroen: Dus in een vorige job was je bedrijfsjurist, zei je?
Darren: Haat ik mezelf?
Jeroen: Haatte iedereen je? Of wat bedoel je?
Darren: Nee, ik bedoel gewoon dat advocaten de reputatie hebben dat ze je veel geld kosten en soms geen waarde toevoegen.
Jeroen: Soms zijn ze nuttig.
Darren: Soms.
Jeroen: Was dit dus je allereerste startup, of had je voordien ook al eigen projecten? Heb je nog andere dingen gedaan?
Darren: Het was een goede les. Ik zou niet zeggen dat ik een fout heb gemaakt. Ik heb er veel uit geleerd en ik ben blij dat ik die ervaring heb gehad. Maar ik ben een ondernemer en ik geloof echt dat mensen daar het juiste karakter voor hebben, of niet. Ik heb dat karakter. Zelfs toen ik opgroeide, tijdens mijn studie en al daarvoor, was ik altijd bedrijven aan het opbouwen.
Darren: Het eerste wat ik deed, was samen met een vriend een mobiele-djzaak beginnen. We draaiden letterlijk muziek op duizenden bruiloften, bar mitswa’s en feestjes. Duizenden. We konden niet snel genoeg opschalen. We wisten niet wat we moesten doen met alle boekingen die binnenkwamen en kozen gewoon onze favoriete opdrachten. We namen ook mensen aan en probeerden hen op te leiden om hetzelfde product te verkopen.
Darren: En dat groeide uit tot een behoorlijk groot bedrijf voor een stel schoolkinderen. Toen ik een auto kocht en we vervolgens een beetje geld in vastgoed en allerlei andere dingen begonnen te steken, was dat op dat moment echt ontzettend spannend. Ik vond het gewoon geweldig om iets uit het niets op te bouwen, of een beetje geld om te zetten in meer geld, en je product in de echte wereld te zien. Die ondernemerskriebel had ik dus zeker. Ik ging studeren en wist niet wat ik wilde studeren. Ik was geïnteresseerd in van alles: geneeskunde, rechten en bedrijfskunde aan OSU. In Australië doen we zulke opleidingen als bachelor; het werkt er niet zoals in de VS.
Darren: Ik kwam dus rechtstreeks van de middelbare school. Op je achttiende moet je beslissen wat je wilt worden. En Australië is een erg conservatief land dat risico’s liever uit de weg gaat. Zeker toen, halverwege de jaren 2000, kon je eigenlijk niet zomaar ondernemer worden. Je moest dokter, advocaat, architect, maatschappelijk werker of iets dergelijks worden. Al mijn vrienden studeerden rechten. Ik vond dat wel cool. Dus ik schreef me gewoon in en begon aan een rechtenopleiding, die vijf jaar duurt. En als je rechten studeert, komen de grote advocatenkantoren aan het einde van je universiteitstijd langs, waarna je solliciteert en een job krijgt.
Darren: Ik merkte dat ik op die trein was gestapt. Drie jaar later keek ik erop terug en dacht ik: “Wat is hier gebeurd? Hier heb ik niet mee ingestemd.” Ik had het gevoel dat ik op een trein was beland die maar bleef rijden. Toen zei ik: “Wacht eens even. Dit is niet wat ik de rest van mijn leven wil doen.” En ik sprong van de trein om Hugo te beginnen.
Jeroen: Dat is eigenlijk een verhaal dat ik al een paar keer eerder in de podcast heb gehoord. En bij rechten lijkt dat best vaak te gebeuren. Ik veronderstel dat het een van die studies is die je kiest als je wat meer ambitie hebt. Ik herinner me dat ik exact dit onderwerp besprak met Patrick Campbell van ProfitWell. En ook daarvoor waren er al anderen.
Darren: Ja. Ik heb eerder een vergelijkbaar gesprek gehad met PC. Ik ben het ermee eens. Ik denk dat het een belangrijke kwestie is. Zeker voor sommige van mijn Amerikaanse vrienden. Je geeft veel geld uit aan een universitaire opleiding. Je hebt dus een grote investering gedaan.
Darren: Zelfs als je graag iets wilt opbouwen, denk je: “Man, ik heb net duizenden dollars uitgegeven aan een rechtenopleiding. Hoe kan ik dat nu verspillen en weggooien?” Je kunt het ook anders bekijken: “Wat zijn de opportuniteitskosten?” “Wat is de waarde van iets doen wat je niet wilt doen?”
Darren: Dus ik vind dat interessant. Maar kijk, volgens mij wordt het ook beter, want een bedrijf opbouwen, ondernemerschap en in product werken: dat zijn nu allemaal echt geweldige loopbanen. Ik ontmoet tegenwoordig voortdurend mensen die bijna klaar zijn met hun studie of middelbare school en bedrijven willen opbouwen, of in tech willen werken. En dat is een even goede, zo niet betere carrière dan een carrière in de advocatuur. Ik denk dus dat het normaler wordt. De manier waarop ik dacht, was volgens mij ouderwets.
Jeroen: Je zei dat je Hugo vroeger op een andere manier aan het opbouwen was. Wanneer zijn jullie met Hugo begonnen?
Darren: Dus in 2015 zijn we op de eerste manier met Hugo begonnen en in 2017 hebben we die koerswijziging gemaakt, waarna Hugo Hugo werd. We bestaan nu ongeveer tweeënhalf jaar. Eigenlijk zijn we helemaal opnieuw begonnen. We hebben het bedrijf dezelfde naam gegeven. We vonden de naam goed. Maar in wezen begonnen we vanaf nul.
Jeroen: Dus jullie zijn vier jaar oud, maar de Hugo die het vandaag is, bestaat eigenlijk pas twee jaar.
Darren: Dat klopt. Precies.
Jeroen: Waar wil je op lange termijn met Hugo naartoe? Zal het verder gaan dan wat het nu is, en hoe?
Darren: Wij zien vergaderingen als de laatste grens van samenwerking. Het is een domein waarin nog niet veel innovatie heeft plaatsgevonden, behalve natuurlijk videoconferencing zoals Zoom. De opportuniteit voor ons is dus groot. We willen een product zijn dat elk bedrijf naast de rest van zijn kernstack gebruikt. Toen je Salesflare instelde, ging je op zoek naar je chatapp, zocht je Google Suite of Office 365 voor je mail en kalender, en zocht je natuurlijk ook je CRM. Wij willen dat je vervolgens meteen denkt: “Wacht eens, wat doen we eigenlijk met onze vergaderingen? Waar zijn al die inzichten uit vergaderingen? Waar wordt de workflow voor vergaderingen beheerd?” Dat is waar Hugo wil staan.
Darren: Ik denk dat we nu een interessante opportuniteit hebben, gezien de manier waarop teams veranderen. Als je aan B2B-software denkt en een team of het bedrijf als je klant beschouwt, ga je er normaal van uit dat iedereen op hetzelfde kantoor werkt, met dezelfde domeinnaam en binnen hetzelfde bedrijf. Maar wat we leren, is dat een team vandaag iets heel anders betekent. Een team bestaat uit drie voltijdse medewerkers, vier freelancers, een agency en die ene willekeurige kerel die elke woensdag langskomt om ons te helpen met SEO en ook voor andere klanten werkt. Met al die mensen moet je op dezelfde manier samenwerken als met je voltijdse team.
Darren: Ik denk dus dat de veranderende definitie van samenwerking ons een opportuniteit biedt, en daar richten we ons nu sterk op. Hoe werken we rond vergaderingen samen met onze partners, freelancers, agencyklanten en dergelijke? Dat is de richting die we nu uitgaan.
Jeroen: Hoe zie je dat op langere termijn evolueren op productvlak?
Darren: Ja. De eenvoudige manier waarop het product evolueert, is door samenwerking tussen bedrijven mogelijk te maken. Zelfs als je kijkt naar wat Slack heeft gedaan: wij gebruiken de gedeelde kanalen van Slack voortdurend. Ik kan een Slack-bericht naar mijn medeoprichter sturen, maar ik kan net zo makkelijk via Slack contact opnemen met ons PR-agency, onze partnershipcontacten bij Atlassian of anderen. Slack was oorspronkelijk echter een product voor teamcommunicatie. Wij sturen Hugo bewust in die richting. We gaan een hele reeks functies uitbrengen om ook samenwerking rond vergaderingen tussen bedrijven mogelijk te maken. Dat is één aspect.
Darren: En in bredere zin willen we best practices voor vergaderingen inbouwen. Het gaat er dus om dat je standaard kunt werken met een ‘best-practice-workflow voor vergaderingen’. We helpen je om vergaderingen te gebruiken als motor voor afstemming binnen het bedrijf, voor het delen van inzichten en voor het opbouwen van een klantgerichte organisatie. We bouwen zoveel mogelijk functies in om je te helpen een bedrijf te worden dat echt sterk is in vergaderen.
Jeroen: Ik hoor je Slack nogal vaak noemen. Is dat een bedrijf waar je sterk door geïnspireerd bent, of zijn er misschien nog andere?
Darren: Ja, goede vraag. Ik ben zeker geïnspireerd door Slack. Ik denk dat Slack hét moderne schoolvoorbeeld is van een bottom-upaanpak. Ze hebben het idee om B2B-software bottom-up aan consumenten — of liever: aan mensen binnen het bedrijf — te verkopen volledig doorgrond. Daar halen wij inspiratie uit. Wij hebben daar absoluut een vergelijkbaar model. Het andere interessante aan Slack is dat ze op een bepaalde manier een probleem hebben gecreëerd. Als je in 2010 tegen me had gezegd: “Ik bouw een chatapp”, zou ik hebben geantwoord: “Wat is er mis met WhatsApp, Skype en alle andere chatapps die er zijn?” Maar vandaag kunnen we natuurlijk niet meer zonder Slack. De manier waarop zij dat voor elkaar hebben gekregen, is echt inspirerend. Het is niet wat er in de handboeken staat, toch? Daarin gaat het over een bestaand probleem vinden en het oplossen. Het is dus een bijzonder bedrijf waar we vaak naar kijken voor inspiratie.
Jeroen: Zijn jullie van plan om dit bootstrapped aan te pakken, of halen jullie geld op? Zie je Hugo een bedrijf van 100 miljoen dollar worden?
Darren: Ja. In het begin hebben we wat geld opgehaald in Australië, geld van vrienden en familie. We hebben geen grote institutionele investeringsronde gedaan. Het is iets waar we vaak over nadenken en praten. We zitten een beetje in beide kampen. Ik denk opnieuw aan bedrijven als Wistia en al die ongelooflijke bedrijven die winstgevend zijn en nauwelijks geld hebben opgehaald. Vanuit ons perspectief kun je het op twee manieren bekijken. Ten eerste maakt het ophalen van institutioneel durfkapitaal — echt kapitaal — klantenwerving en de concurrentie op marketingvlak eenvoudiger. Als onze concurrenten of andere spelers in onze markt dat doen, is het heel moeilijk om niet over het geld te beschikken om hetzelfde te doen: klanten werven via dezelfde kanalen als zij en concurreren op de kosten voor klantenwerving. Durfkapitaal helpt je daarbij.
Darren: Het andere voordeel van durfkapitaal is dat je wordt gesteund door mensen die dit voortdurend doen. Deze fondsen hebben in heel wat andere geweldige B2B SaaS-bedrijven geïnvesteerd en brengen veel ervaring en kennis mee. Ik denk dus dat dit de redenen zijn waarom het helpt en belangrijk is. Tegelijkertijd denken Josh en ik nu aan de momenten waarop veel van de glamour van een groot, door durfkapitaal gesteund bedrijf — met al die ijdelheidsmetrics — echt is verdwenen. Toen we begonnen en mensen ontmoetten die bedrijven aan het opbouwen waren, vroeg ik hen altijd: “Hoeveel geld hebben jullie opgehaald? Hoe groot is jullie team? Hoeveel werknemers hebben jullie?”
Darren: Mijn kijk daarop is enorm veranderd. De bedrijven die indruk op me maken, zijn allemaal bootstrapped bedrijven: bedrijven met kleine teams en een geweldige gemiddelde omzet per werknemer. Dat zijn de geweldige bedrijven. We laten ons daar dus absoluut niet meer door meeslepen. Ik zou graag een bedrijf opbouwen met zo weinig mogelijk werknemers, waarin we echt efficiënt werken, de omzet per medewerker geweldig is en we niet 75% van het bedrijf hebben weggegeven. Dus op dit moment weet ik nog niet wat we in de toekomst zullen doen.
Jeroen: Het is dus nog altijd een beslissing die openligt. Jullie houden de opties in elk geval open.
Darren: Precies.
Jeroen: Met hoeveel zijn jullie momenteel?
Darren: Acht.
Jeroen: En jij bent de COO?
Darren: Ja. De manier waarop mijn medeoprichter en ik de taken verdelen, is dat we operationeel gezien allebei vijftig procent voor onze rekening nemen. Ik houd me bezig met de groeikant van het bedrijf: groei, businessdevelopment, bedrijfsvoering enzovoort. Hij houdt zich in essentie bezig met product en engineering. Dat werkt goed.
Jeroen: Hoe ziet zo’n dag er voor jou uit? Hoe ziet je dag er momenteel uit?
Darren: Het is, net als bij ons allemaal, een echte mix. Op dit moment richt ik me natuurlijk sterk op groei. Dat doen we eigenlijk allemaal, voortdurend. Maar ik kijk vooral naar heel specifieke problemen of opportuniteiten. Ik houd me momenteel veel bezig met typische uitdagingen rond klantacquisitie: welke kanalen voor ons werken en hoe we kanalen vinden die herhaalbaar, voorspelbaar en schaalbaar zijn. Maar ook met activatie. Activatie is altijd iets waarop we ons moeten focussen, omdat we een product verkopen, ja. Maar we verkopen ook een nieuwe manier van werken.
Darren: We hebben dus een flinke educatieve taak. We gebruiken veel video en veel content. We proberen je echt een nieuwe manier van werken bij te brengen. Ik besteed daar dan ook veel tijd aan: tests uitvoeren, gebruikersinterviews doen, nieuwe dingen uitproberen. Daarnaast besteed ik veel tijd aan automatisering. We zijn een marketinggedreven bedrijf. We hebben geen sales team. Al onze acquisitie moet dus via die kanalen verlopen. Persoonlijk ben ik erg enthousiast over de no-codebeweging. We hebben honderden zaps ingesteld. We gebruiken Webflow voor onze website en voor veel van onze landingspagina’s. Ik ben sterk gericht op gegevens. We gebruiken Segment voor funnelgegevens, van ons product en onze website tot alle andere tools die we gebruiken. In die zin ben ik dus een beetje technisch geworden. Ik kan veel zelf doen zonder op engineering te moeten rekenen om experimenten uit te voeren, dingen te testen en wijzigingen aan te brengen.
Jeroen: Waar besteed je momenteel het grootste deel van je tijd aan?
Darren: Op dit moment schrijf ik vooral. Ik schrijf veel over partnerships. Zo ontwikkel ik partnerships met andere geweldige SaaS-bedrijven waar integratiemogelijkheden zijn. Ik werk die mogelijkheden verder uit. Ik werk aan co-marketingcampagnes. Ik besteed ook behoorlijk wat tijd aan PR. We hebben net een boek uitgebracht, waar ik het zo meteen over zal hebben, en dat is echt heel gaaf. Althans, dat vind ik zelf. Ik ben dus bezig aan een kleine boekentournee, waarbij ik veel over het boek vertel en op conferenties en evenementen spreek. Dat zijn de belangrijkste dingen, naast de gebruikelijke marketingactiviteiten: content schrijven en updates aan de website uitvoeren. We experimenteren met een aantal betaalde advertentiekanalen, al heeft dat nooit een echt groot deel van onze groei uitgemaakt. Het is dus een echte mix van groei- en marketingactiviteiten.
Jeroen: Wat is momenteel het meest veelbelovend van al die dingen?
Darren: Goede vraag. Ik zou zeker zeggen: partnerships. Dat is voor ons heel interessant geweest, omdat partnerships volgens mij bij veel SaaS-bedrijven, of grote bedrijven in het algemeen, een beetje een besmet woord is. Als ik partnerships zeg, bedoel ik geen channel partnerships. Niemand verkoopt Hugo behalve Hugo zelf. Maar met Hugo hebben we een interessante opportuniteit. Hugo integreert met meer dan twintig tools. Dat is een belangrijk onderdeel van onze value proposition, toch? Zoals we aan het begin al bespraken. Dat betekent dus dat er meer dan twintig geweldige bedrijven zijn — veel daarvan zijn groter dan wij — waarvoor wij waarde toevoegen aan hun product en zij waarde toevoegen aan dat van ons.
Darren: Doorgaans gaan die bedrijven niet zomaar jouw bedrijf in de markt zetten. Maar met veel van hen delen we een passie voor een bepaalde visie, een interesse of zelfs een deel van een value proposition. En dat betekent dat er mogelijkheden zijn voor co-marketing. Zo werken we bijvoorbeeld veel samen met Atlassian. We hebben een whitepaper uitgebracht over gendergelijkheid en de impact die SaaS-tools kunnen hebben op gendergelijkheid op het werk. We hebben webinars georganiseerd met FreshWorks. We hebben content uitgebracht met Slack. In het boek dat we net hebben geschreven, schreef Eric Yuan, de CEO van Zoom, het voorwoord en zette hij een quote op de voorkant, omdat we zoveel ideeën delen over teamcultuur, die centraal staat in ons bedrijf.
Darren: Voor ons is dat dus een heel interessant groeikanaal en een interessante opportuniteit die haar vruchten heeft afgeworpen en waarin we blijven investeren.
Jeroen: Zie je dat echt lonen? Zie je daar veel trials vandaan komen?
Darren: Ja. Veel van ons verkeer komt van hun content, websites of marketplaces.
Jeroen: Dus eigenlijk lezen mensen je artikel op de website van iemand anders, komen ze daarna bij jullie kijken en schrijven ze zich in.
Darren: Precies. En het gaat niet eens alleen om de klik of het verkeer. Het gaat om de kwaliteit. Als je op de website van Atlassian wat content leest die wij hebben geschreven, samen met hen hebben geschreven of in de vorm van een whitepaper hebben uitgebracht, kom je niet alleen via die backlink bij ons terecht, maar denk je ook: “Wauw, deze mensen zijn legitiem. Ze werken samen met Atlassian. Ze moeten wel een heel interessant product hebben.” De kwaliteit en de perceptie zijn dus ook nog eens beter.
Jeroen: Begrepen. Iets compleet anders. Wat geeft jou als founder energie? Wat is het waardoor je ’s ochtends of gedurende de dag denkt: “Ik ben echt productief bezig”? Welke dingen geven je dat gevoel?
Darren: Mag ik koffie zeggen? Ik ben Australiër.
Jeroen: Meer dan koffie!
Darren: Ik maak maar een grapje. Voor mij draait het om het idee dat je misschien net iets te veel dingen leuk vindt. Er is geen beter gevoel dan ’s ochtends wakker worden nadat ik volledig buiten bewustzijn en nutteloos voor de wereld heb liggen slapen, en vervolgens al die klanten door de funnel zie binnenkomen. Dat ik waarde kan creëren zonder te werken, vind ik echt geweldig. Niets inspireert me meer. Als ik zeg ‘zonder te werken’, bedoel ik niet dat ik helemaal niets hoef te doen. Maar ik kan systemen, processen en content creëren die blijven werken wanneer ik dat niet doe. Dat vind ik uniek aan onze wereld, aan ondernemerschap. Zeker software. Het is het tegenovergestelde van advocaat zijn. Zodra ik stop met de klok te laten lopen, stopt het bedrijf. Dat inspireert me dus enorm. Het geeft me energie en houdt me op de been.
Jeroen: Het gaat dus om het bouwen van die systemen en het opbouwen van die kanalen.
Darren: Ja. Dingen die blijven werken zonder dat jij erbij moet zijn.
Jeroen: Ja. Nu we het toch over koffie hebben: hoeveel koffie drink je per dag?
Darren: Zo’n drie koppen. Dus niet zo veel. Het lijkt een beetje op Europa, of op sommige delen van Europa. Australiërs zijn nogal snobistisch als het om koffie gaat. Wij drinken espresso. Die moet echt goed gemaakt zijn. En ik moet een beetje oppassen met wat ik hier zeg, want misschien word ik wel het land uitgezet. Maar Amerikanen snappen het niet. Kijk, hier in de Verenigde Staten is Starbucks de grootste verkoper van koffie. In Australië lanceerde Starbucks, maar ging het bedrijf vervolgens failliet en sloten ze de zaken. Koffie maakt dus een groot deel uit van ons leven. Zo’n drie koppen per dag dus.
Darren: Maar weet je wat grappig is? Ik hou van koffie, maar nog meer van de koffiecultuur. Het is geweldig dat dit de naam van deze podcast is, want koffie betekent niet alleen die hete vloeistof die je cafeïne en energie geeft. Het staat ook voor een relatie. Het staat voor het soort gesprek dat we gaan voeren. Als deze podcast Founder Interviews heette, zou ik hier zitten met vooraf opgeschreven vragen. Maar dit is Founder Coffee: we hebben gewoon verbinding gemaakt, samen gelachen en zitten te praten over het leven en het bouwen van een bedrijf. En voor mij betekent dat iets heel anders. Daarom hou ik ook zo van koffie.
Jeroen: Dat klopt helemaal. In sommige landen vind je dat misschien bij thee.
Darren: In het Verenigd Koninkrijk. Precies. Ik bedoel, jij bent Belg, dus ik dacht dat het Founder Beer zou worden. Maar het is 8 uur ’s ochtends in San Francisco. Ik vond dat een beetje vreemd.
Jeroen: Maar wij maken ook verbinding rond koffie. Op verschillende momenten van de dag, neem ik aan.
Darren: Ja. Voor sommige Russen met wie we werken zou het Founder Vodka zijn. Dan zou ik om 8 uur ’s ochtends een shot wodka drinken. Ja, dat zie ik wel zitten.
Jeroen: Dan zou het Founder Hot Drink of Founder Alcoholic Drink kunnen zijn, als je het zo algemeen mogelijk wilt houden, zoals tegenwoordig blijkbaar de bedoeling is.
Darren: Ja. Precies.
Jeroen: Ik ga niet uit van een bepaald type drankje.
Darren: Ja, dat klopt. Niet discrimineren.
Jeroen: Hoe zorg je precies voor een goede werk-privébalans? Het lijkt erop dat je veel werkt. Maar hoe houd je dat allemaal onder controle?
Darren: Het is een heel interessant onderwerp. Ik zei eerder al dat ik nog moet luisteren naar de geweldige podcast die je met Laura van Meet Edgar hebt gemaakt. Zij is natuurlijk heel bijzonder in wat ze met haar bedrijf heeft bereikt, en dat is echt indrukwekkend en inspirerend. Mijn leven kan daar bijna niet meer van verschillen. Om te beginnen wordt het idee van werk-privébalans steeds minder breed aanvaard. Mensen zeggen namelijk dat werk-privébalans impliceert dat die twee tegenover elkaar staan. De slinger moet dan heen en weer bewegen: van werk, dat je naar het leven trekt, en vervolgens weer terug naar werk. En dat is echt ontzettend moeilijk.
Darren: Negen maanden geleden kreeg ik een baby, of beter gezegd: mijn vrouw kreeg een baby. Ik niet. Maar we kregen dus minder dan een jaar geleden een baby. Je zou denken dat dat als oprichter heel moeilijk is. Ik bedoel, ik had al een baby: het bedrijf dat zo veel tijd en aandacht vraagt. Maar eerlijk gezegd heeft het juist heel goed gewerkt. Omdat ik de dingen op een heel vloeiende manier aanpak. Mijn focus in het leven, en mijn focus op dit moment in deze fase van mijn carrière, ligt bij mijn gezin en mijn bedrijf. En natuurlijk komen vrienden en andere dingen daar nog bij. Die zaken kunnen sterk met elkaar verweven zijn. Daarom probeer ik nu op tijd thuis te zijn om te eten en mijn dochter te helpen in bad te doen en dat soort dingen. Daarna ga ik na het eten nog wat werken, of we gaan een weekendje weg en neem ik vrijdag vrij voor een lang weekend in Napa of ergens in de buurt van San Francisco. Dan neem ik vrijdag vrij en breng ik een geweldige tijd met hen door, waarna ik in het weekend wat werk wanneer zij slaapt.
Darren: Ik denk dus dat de ouderwetse manier om te denken over tijd voor werk en tijd voor het leven niet meer werkt. Als je gefocust bent op je werk én op je gezin en je leven, dan zorg je er gewoon voor dat het werkt en lopen die dingen door elkaar heen. Ze vechten niet met elkaar. En ik denk dat dat nu eenmaal nodig is. Als dit belangrijk voor je is, je een bedrijf wilt opbouwen en bereid bent er de nodige uren in te steken, dan doe je wat nodig is.
Jeroen: Dus je zegt dat de komst van de baby niet veel heeft veranderd aan de manier waarop je je tijd beheert? Of heeft het wel iets veranderd aan hoe je je tijd verdeelt, maar heeft het de dingen niet moeilijker gemaakt?
Darren: Eerlijk gezegd heeft het de dingen makkelijker gemaakt. Het heeft me meer perspectief gegeven. Ik denk dat het vooral voor jonge oprichters met weinig levenservaring gevaarlijk is wanneer je bedrijf je volledig overneemt, wanneer dat de reden is waarom je leeft en waarom je zeven dagen per week uit bed komt. Het probleem daarvan is dat het vermoeiend wordt en je opbrandt. Dat zijn de bekende problemen. Maar je hebt dan ook geen tijd meer om helder na te denken. Als je alleen maar leeft en ademt voor je bedrijf, ook in het weekend, en het altijd in je hoofd zit, kun je buiten de gebaande paden niet helder of creatief denken.
Darren: Een baby hebben betekent dus dat ik naar huis ga. Om te beginnen is er nu iemand die blij is om me te zien wanneer ik thuiskom, en heb ik iets anders in mijn leven dat echt geweldig is. Dat is een geweldige tijd om de verbinding te verbreken. Maar het betekent ook dat mijn gedachten nu echt tussen verschillende dingen kunnen bewegen. Ik kan mijn werk even loslaten terwijl ik met haar speel, haar in bad doe of wat dan ook. En wanneer ik dertig minuten of een uur later terugkom, heb ik mentaal even pauze gehad. Ik heb andere dingen in mijn leven die me bezighouden, die ervoor zorgen dat ik ’s ochtends uit bed kom. En ik denk dat het me daardoor een betere oprichter en een betere executive heeft gemaakt.
Jeroen: Dat is mooi.
Darren: Het beste advies voor oprichters is dus: ga kinderen maken.
Jeroen: Neem een baby.
Darren: Neem een baby.
Jeroen: Daar ga ik dan maar aan werken. Even buiten je huidige kader denken. Als je Hugo voor een gigantisch bedrag zou verkopen en je je leven helemaal naar wens kon inrichten, wat zou je dan doen?
Darren: Oké. Ik zou iets anders doen, maar ook weer niet compleet anders. Volgens mij moeten oprichters over het algemeen altijd op de lange termijn denken. Je vroeg me daarnet bijvoorbeeld: “Kan Hugo een bedrijf van 100 miljoen dollar worden?” Daar denk je natuurlijk over na. Maar helaas is de realiteit dat je altijd beslissingen op korte termijn moet nemen, omdat je de huur moet betalen, eten op tafel moet zetten en nu eenmaal moet zien te overleven. Als ik me daar geen zorgen over hoefde te maken, zou ik nog steeds oprichter zijn en nog steeds iets geweldigs bouwen. Maar ik denk dat ik net andere beslissingen zou kunnen nemen door alleen op de lange termijn te denken.
Darren: Wat ik bedoel, is dat er ontzettend interessante technologie bestaat. Er zijn heel interessante problemen die opgelost moeten worden, maar dat kan alleen als je je geen zorgen hoeft te maken over zaken op korte termijn. Opkomende technologieën, AR, VR, zelfrijdende voertuigen — dat zijn allemaal ontzettend interessante gebieden. Een hardwarebedrijf lijkt me geweldig. Ik kijk er echt naar uit om me daarin te verdiepen. De weg naar winstgevendheid is lang, heel lang. Dus ik denk dat een beetje financiële zekerheid nu zou betekenen dat ik meer op de lange termijn kan denken en mijn volgende bedrijf kan oprichten rond iets waarvoor ik me geen zorgen hoef te maken over onmiddellijke overleving. Dat lijkt me geweldig.
Jeroen: We ronden langzaam af. Wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen, en waarom koos je ervoor om het te lezen?
Darren: Ja. Ik lees eigenlijk alleen non-fictie. Dat klinkt misschien een beetje nerdy, maar ik vind het herkenbaarder. Mijn medeoprichter is een echte sciencefictionfan. Hij neemt me daar voortdurend mee in de maling. Ik zou er niet eens aan denken om fantasy of sciencefiction te lezen, gewoon omdat het niet echt aanvoelt. Verhalen van mensen die hun ervaringen delen en vertellen over hun leven en wat hun is overkomen, vind ik daarentegen heel inspirerend. De laatste tijd ben ik erg geboeid door teams die er echt in geslaagd zijn die code te kraken, terwijl we aan ons boek Ten X Culture werken. Een heel goed boek dat ik onlangs heb gelezen, heet Team of Teams. Team of Teams is geschreven door een man die General Stanley McCrystal heet. Hij vertelt daarin zijn verhaal. Hij is een hoge militair in de VS en beschrijft hoe hij de afgelopen vijftien jaar of zo een aantal buitengewone teams heeft geleid tijdens recente oorlogen en militaire operaties.
Darren: Het boek staat vol ongelooflijke verhalen en inspiratie die ons hebben geholpen bij het bouwen van ons team en bij de manier waarop we dingen aanpakken. Je kunt natuurlijk heel wat parallellen trekken tussen een team naar de oorlog sturen, omgaan met conflicten en iedereen gemotiveerd en op één lijn houden — al besef ik dat het bij ons om problemen van een veel minder groot belang gaat. Maar het heeft ons echt geholpen om vorm te geven aan de manier waarop we bij Hugo over teams denken. Ik vond het dus geweldig om te lezen. Absoluut de moeite waard. Het gaat natuurlijk over behoorlijk heftige dingen en geeft je ook een mooi perspectief op leven en dood en op de beslissingen die je neemt, maar het staat vol echt goede ideeën die ik letterlijk meenam naar het team en toepaste in de dingen die ik elke dag doe.
Jeroen: Mooi. Is er iets waarvan je zou willen dat je het had geweten toen je met Hugo begon?
Darren: Heel veel. Eén ding in het bijzonder, en misschien komt dat door mijn achtergrond in het bedrijfsleven. Als oprichter ga je natuurlijk goede mensen aannemen. Dat weet iedereen. Je moet jezelf omringen met een geweldig team dat je helpt ergens te komen. Maar wij hadden altijd het gevoel dat het onze taak was om het team af te schermen van de echte problemen en met oplossingen naar het team te komen die zij vervolgens konden implementeren en uitvoeren. We namen dus veel van de uitdagingen voor onze rekening en probeerden vervolgens zelf alle antwoorden te bedenken. Achteraf gezien was dat een fout.
Darren: We kwamen er al snel achter dat je ten eerste veel meer druk en verantwoordelijkheid op je neemt dan nodig is, en dat is heel zwaar en vermoeiend. Maar het betekent ook dat je de hersenen die je hebt aangenomen niet gebruikt. We hebben al die tijd en dat geld gestoken in geweldige mensen bij elkaar brengen, en vervolgens laten we hen niet eens de problemen oplossen die we hebben. Na verloop van tijd leerden we dus dat, als we onze problemen tot de problemen van het team kunnen maken, ze ten eerste gelukkiger zijn en problemen wíllen oplossen. Dat is waarom ze doen wat ze doen. En je krijgt betere antwoorden. Je krijgt betere oplossingen, omdat je al die slimme mensen in de ruimte hebt die zoeken naar manieren om deze problemen op te lossen. Ons team dus veel beter inzetten is iets waarvan ik had gewild dat ik het eerder wist. Misschien had het ons dan niet zo lang geduurd om een andere koers in te slaan of sommige dingen te leren die we hebben geleerd, en waren we nu verder geweest of op een andere plek beland.
Jeroen: Ja, dat is heel logisch. En ik denk dat veel mensen die een bedrijf of team leiden die fout maken.
Darren: Honderd procent. Precies.
Jeroen: Laatste vraag. Wat is het beste zakelijke advies dat je ooit hebt gekregen?
Darren: Het beste zakelijke advies dat ik ooit heb gekregen.
Jeroen: Het eerste wat bij je opkomt.
Darren: Grappig genoeg is het een beetje een grap. Iets wat mijn medeoprichter voortdurend zegt: “Als het makkelijk was, had iemand anders het al gedaan.” Als we kijken naar de uitdaging van bedrijven bouwen, zien we vaak natuurlijk alleen de glamour. Intern noemen we dat het TechCrunch-effect: van de ene op de andere dag duikt er een bedrijf van 50 miljoen dollar op dat net 20 miljoen dollar heeft opgehaald tegen een krankzinnige waardering en dan denk je: oh mijn god, toch. Het is zo makkelijk. Wat mensen die het nog nooit hebben gedaan niet weten, zijn de jaren, de slapeloze nachten, de fouten en alles wat er onder de oppervlakte gebeurt. En dat weet jij natuurlijk ook, als oprichter van een succesvol bedrijf.
Darren: Dat betekent dus dat sommige uitdagingen waar we mee proberen om te gaan zinloos aanvoelen. Zelfs bij onderdelen van onze product stack en bij sommige technische problemen die we hebben opgelost, denken we: “Waarom doen we dit? Dit gaat niet helpen. Niemand… niemand geeft hierom.” Maar dát is het moeilijke deel. Je krijgt pas waardering of erkenning in een TechCrunch-artikel zodra het gepubliceerd is en je cijfers geweldig zijn of wat dan ook. Het harde werk is juist het deel waar mensen nooit iets van zullen weten of om zullen geven. En als dat allemaal niet bestond, zou iedereen dit soort bedrijven bouwen — en zouden ze niet zo succesvol zijn als ze nu zijn.
Darren: Dus ik denk dat je moet onthouden dat het deel dat waarde creëert, het deel dat jou en je bedrijf succesvol maakt, zich onder de oppervlakte bevindt — en dat is precies het deel waar uiteindelijk niemand om zal geven of je erkenning voor zal geven.
Jeroen: Cool. Nogmaals bedankt, Darren, dat je te gast wilde zijn in Founder Coffee. Het was echt geweldig om je erbij te hebben.
Darren: Bedankt dat ik erbij mocht zijn. Het was erg leuk. Ik heb echt genoten van ons gesprek.
Vond je het leuk? Lees Founder Coffee-interviews met andere oprichters. ☕
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
👉 Je kunt @salesflare volgen op Twitter, Facebook en LinkedIn.
