Blockspring 的 Paul Katsen
Founder Coffee 第025期
我是 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。
每两周，我都会和一位不同的创始人喝咖啡。我们在一场私密的交谈中聊聊生活、热情、收获……一起认识公司背后的那个人。
在这档播客的第二十五期节目中，我采访了 Blockspring 的联合创始人 Paul Katsen。Blockspring 是一款自动化工具，可以从不同的 API 中提取数据，自动生成报告、列表和落地页。
Blockspring 最初其实是一款数据可视化工具。加入 YCombinator、与其联合创始人 Paul Graham 交流后不久，他们转型成了一个无服务器平台。大约一年后，Amazon 进入了这个完全相同的领域，他们不得不再次转型。经过大量迭代，他们最终打造出了我们今天所熟悉的 Blockspring 平台。
最后，就在几个月前，Blockspring 被 Coinbase 收购了。我们聊到了这次收购，也聊到了他们在转型期间经营餐饮业务的经历、如今为一家大公司工作的感受，以及为什么游戏可能比现实更好。
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访谈实录
**Jeroen：**你好，Paul。很高兴邀请你参加 Founder Coffee。
**Paul：**你好，谢谢。最近怎么样？
**Jeroen：**挺好的。你是 Blockspring 的创始人之一。对于还不了解你们业务的人来说，你们具体是做什么的？
**Paul：**Blockspring 的故事很长。我们其实在 2014 年就开始了，但现在做的事情，是帮助营销人员、销售人员和招聘人员连接不同的 API 与数据服务，自动完成报告、丰富列表内容、建立线索列表，最后再把所有这些数据提取到落地页和实时网站中。简单来说，我们为大量 API 建立索引，让业务人员可以轻松使用和访问它们。
**Jeroen：**你能不能举个具体的例子？因为刚才听起来有点抽象。
**Paul：**当然。自动生成报告就是其中一个使用场景。营销人员基本上会花很多时间登录 Facebook Ads Manager，也就是那整套界面，还有 Google Analytics、Google ads、YouTube ads 之类的工具，然后每周或每月把其中的数据导出到同一个仪表板里。这就是手动报告，需要耗费大量时间。
**Paul：**我们为所有这些不同的服务提供了大量集成，也为 Excel、Google Sheets、Tableau 之类的工具提供插件。这样一来，用户可以选择若干不同的数据源，点击“提取数据”，之后这份报告就会自动保持最新。它的工作原理是使用我们开发的同一个 API 平台，只不过它采用的是能够在报告工具中运行的插件界面，而不是我们某些销售场景所使用的界面。他们使用的是同一个平台，但接入的是其他工具。
**Jeroen：**总结一下你刚才说的，你基本上可以从 Facebook ads、YouTube 之类的地方获取信息，然后把这些信息全部放进 Google Sheet。也就是说，我可以用 Blockspring 来做这件事。
**Paul：**没错。这绝对是一个非常常见的使用场景。销售人员和招聘人员使用的另一个场景，是建立线索列表。不过，很多数据可能来自 Clearbit、Hunch.io、Google Maps，或者其他一些你可能没意识到其实很适合销售或招聘的新型数据服务。所以，他们也可能希望把这些数据提取到 Google Sheet 或其他工具中。这个平台的共同核心，是让人们能够通过业务工具轻松访问 API 和数据。但具体使用场景可以从自动生成报告、建立线索列表，延伸到许多其他事情。
**Jeroen：**明白了。这样确实更容易把数据汇总到一起。
**Paul：**是啊。
**Jeroen：**你提到 Blockspring 在过去五年里经历了一个很长的故事。具体发生了什么？
**Paul：**我们在 2014 年刚开始时，我的联合创始人其实在做一款数据可视化产品，这和现在的业务非常不同。我觉得这家公司的发展大致经历了几个阶段：最初是数据可视化产品，后来进入 YC，接着发生了一系列疯狂的事情，最终让我们成为最早一批无服务器计算产品之一。然后，我们经历了被 Amazon 狠狠打击的阶段，经过一连串大幅转型，努力寻找自己的方向。最后，我们进入了这样一个阶段：好吧，这已经不是我们最初开始做的业务了。但它是一门不错的生意，能够赚钱，而且还在不断增长。最终，这又让我们把那款产品积累的大量成果和经验带到了 Coinbase。
**Paul：**所以，是的，我们经历了许多不同的阶段。但我们实际开始时所处的位置，和最后走到的位置完全不同。我知道，现在有很多创始人也正在经历类似的过程。所以我很乐意深入聊聊这段故事，因为那是一次非常重要的学习经历。
**Jeroen：**是的。故事中的哪些部分尤其有趣，或者尤其具有挑战性？
Paul： 嗯，每个阶段都有不同的挑战。最开始的时候，我们只是觉得，嘿，我们爱上了数据可视化这个想法。其实事情是这样开始的：当时我在芝加哥，我记得自己去参加了 YC Startup School。那是一场为期一天的会议，你会在那里见到各种超级厉害的科技圈人物，比如 Marc Andreessen、Jack Dorsey、Balaji Srinivasan，等等。我记得离开会场时，心里想的是：我的天啊，我太受鼓舞了。我想自己去做点什么。
Paul： 我当时想，哦，我也能做到。这些人其实就是普通人。碰巧就在同一天晚上，我和一位好朋友在旧金山吃饭，我们都意识到，数据可视化很难。那我们就做一个简单易用的应用程序吧。它未必会变成一门生意，但至少可以让这件事变得容易一些。
Paul： 最后我们做出了这样的东西：非常简单，你上传一个 CSV 或电子表格，就能得到一份交互式可视化图表。这些事情我们以前工作时都亲自花过好几个小时、好几个小时去做，但我们想让它变得更简单。后来，世界上最大的出版商之一的首席数据官给我们打来了电话。他说，嘿，你们的产品很烂，但我们过去六个月一直在尝试做同样的东西。你们能不能飞到纽约，和我们一起工作几周，然后我们就做你们的第一个企业客户？
Paul： 所以那就是这个产品的起点。实际上，我从中学到的最大一课之一是：第一，当你构建某样东西时，要写出好的内容，让人们理解你在做什么、你的使命是什么，因为人们可以通过这些内容找到你。第二，如果你能让一个客户邀请你去他们的办公室工作，而且即使你的产品现在很糟糕，他们仍然对你感到非常兴奋，那你大概就找对方向了。所以，那几周可能是这门生意中最令人兴奋的时光。为客户构建产品，立刻得到反馈，真的非常令人兴奋。这是我们通过那个产品学到的第一批重要经验之一，而这最终也让我们进入了 2014 年夏季的 YC。
Jeroen： 对。所以你们实际上做出了东西，而且很快就有了第一个客户。那为什么你们没有继续做这门完全相同的生意，而是转向了另一个方向？
Paul： 这是个很好的问题。基本上，在 YC 的第一周，我们正在构建这个产品，已经有一个客户，还有一批其他用户——他们不是企业客户，但会付费使用，算是一种免费增值模式。我们正在努力弄清楚接下来该做什么，于是去参加了 YC 晚宴。这是每周举行的一项活动，你可以认识其他创始人，也可以听嘉宾演讲。第一次晚宴上，Paul Graham 也在场，不过那时他已经不再负责领导 YC 了。我看着我的联合创始人说，嘿，我们去跟他认识一下吧。我们很喜欢他写的那些文章，他非常聪明。我们去告诉他我们的生意是怎么回事。
Paul： 他当时正沿着一排创始人往前走，这些创始人一个接一个地向他介绍自己的项目，而他会给出反馈，每个人 60 秒，然后轮到下一个人。我们向他介绍了我们的生意，也告诉他我们发现了另一个问题：基本上，我们为自己构建了这个工具，但我们需要的几乎每一个数据可视化，都需要进行一点计算。比如说，一张柱状图需要做一些聚类或分群。我们不想每次需要运行这种计算时，都把它发送到 EC2 和 Amazon 上，而要在前端用 JavaScript 完成这件事又非常困难。
Paul： 所以我们最后做出了这样一个工具：我们可以编写代码，点击发布，然后获得一个 API。现在这叫作无服务器计算。Amazon 有这样的东西，Google 和 Microsoft 现在也有。但我们在介绍项目时把这件事告诉了他，随后他基本上整整 20 分钟都在长篇阐述类似的东西如何改变编程的未来。他说，如果你觉得自己最终想做的就是这个，那你今天就应该去做。这个观点我其实非常认同。如果你认为自己的创业公司在十个步骤之后会做成一件了不起的事情，那为什么不现在就直接做呢？别试图把事情想得特别复杂。我也不知道，别试图在这上面显得自己特别天才。如果它做得到，那就今天去做。
Paul： 所以我们回到家后，经历了一个彻底失控的兴奋时刻，心想：“我们就去做这个吧。”这是一个如此宏大的想法，我们对此兴奋极了，然后我们真的开始做了。
Jeroen： 但你们并没有在这个服务领域做大。我想，后来是其他人开始做你们已经做过的事情了？
Paul： 对。事情基本上是这样：我们吸引了数千名开发者来使用它。我们是在 YC 结束前不久发布的。一个问题是，我们不知道该如何把无服务器计算卖给企业。对当时的我们来说，这来得太早了，因为这是一种编程范式的巨大转变。但另一个问题是，从某种意义上说，我们又来得太晚了，因为后来我们和 Amazon 的 CTO 见了面。我们以为自己是在向他推销，也是在向 Amazon 推销这个产品，希望他们会使用它。实际上，我觉得他当时心里想的可能只是：这些小丑到底在搞什么？因为三四个月后，他们就发布了完全一样的东西，而且他们已经为此工作了好几年。
Paul： 我觉得我们在完全相同的时间点上既来得太晚，也来得太早。对 AWS 来说，这是他们面向未来的宏大路线上的下一个项目。而我们只是一个发现这件事确实可行的小型创业公司。但对他们来说，他们已经拥有不同的关系和资源，等等。所以在他们发布后的几个月内，我们意识到，嘿，我们在这件事上其实没有未来。这是所有主要云计算平台的未来。我们不可能和它们竞争。后来 Amazon 做了，Microsoft、Google、IBM 也都做了，你能想到的都有。
Paul： 这是我们必须面对的另一个艰难部分。我们意识到这门生意行不通。所以最后不得不让团队中的一大批人离开，把公司缩减到只剩创始人，然后开始思考：这门生意的下一步会是什么？我们想进入的是哪一门生意？
Jeroen： 在缩减规模之前，你们有多少人？
Paul： 如果我没记错，我们当时大概有六到八个人，另外还有三到四名承包商。所以总共大约十个人。规模并不算大。但在那个阶段，我们已经筹集了资金，也向各种各样的人推介过这个愿景，而且非常喜欢团队里的每一个人。每个人都很棒，要扭转这一切难度极大。但我认为，这确实是我们知道自己必须做的事情，因为当团队成员不一定是创始人时，要弄清楚下一步该做什么真的很难。他们是因为某个理由而加入的，而面对完全不同的事情，他们未必还想继续留下。当有人在等着你、不断问“好吧，那我接下来该做什么”时，你很难进入探索模式。和你一起工作的人，与那些身为创始人、已经准备好去思考“好吧，可以是任何一门生意，我们一起找出它是什么”的人，确实是有区别的。
Jeroen： 所以你们觉得，迈向下一步的最佳方式就是让所有人离开，然后留出一些时间。你们用了多长时间？
Paul： 肯定有几个月。我们尝试了各种不同的想法，其中一部分是：好吧，现在只剩创始人了。另一件事是：行，那就尽可能降低资金消耗，这样我们才能尝试不同的事情，弄清楚这门生意接下来该走哪条路。这绝对是最艰难的阶段之一——当你拥有一门生意，却在某个时刻不知道自己究竟身处哪一门生意。
Paul： 那是一段非常、非常艰难的时期，因为你会像一只被砍掉脑袋的鸡一样四处乱跑，同时还要想办法弄清楚：我到底该如何确定问题所在？这件事会一直缠着你，让你连睡觉时都无法不去想它。
Jeroen： 对。到那时为止，你们已经接受过资金了吗？
Paul： 对。我们当初是基于“让我们去和 AWS 竞争，接管未来”这个宏大愿景筹集资金的。现在想象一下，你得把这一切彻底扭转过来。我们有一个非常聪明的团队，你们投资的是这个团队，但现在我们想去找另一件事来做，而且还要把它做得同样宏大。
**Jeroen：**你们为什么没有回到数据可视化这个想法上？
**Paul：**这是个好问题。我想，当时我们还不知道自己有什么不同。我们想做点事情。那时候，我觉得我们对想做的事情的范围也稍微做了些调整。我们见过很多其他公司，也搬到了旧金山，还见到了许多极具野心、正在打造宏大愿景产品的人。我想，当时我们觉得，好吧，这个数据可视化产品令人兴奋，也很有趣，而且这是我们最早想到的东西，我们也已经有了客户。但我们想做一些能够影响数百万人的事情——不论是开发者还是终端用户。我们对这样一个想法非常感兴趣：把开发者每天在做的那些技术含量极高的事情交到终端用户手里，或者让这些事情变得简单得多、更容易完成。
**Paul：**我们当时正处在一种情绪状态里，我觉得我们已经准备好迎接一些不同的东西了。关于数据可视化的事情，我们已经完成了心理上的收尾。所以我们当时在努力弄清楚：好吧，什么样的新产品，既能拥有和我们眼前这个平台一样宏大的愿景，又是我们能够真正推出的？什么东西会是全新的，同时又足够宏大？
**Jeroen：**所以，你们当时是在寻找一个新的宏大愿景。后来你们看到了什么？
**Paul：**我们最后尝试了很多不同的事情，也尝试了很多不同的流程，想找到各种各样的方向。事后回头看，其中很多都真的难得不得了。我有很多朋友现在也正在经历这个过程——我下一家初创公司该做什么？我们从来没有找到一套特别出色的方法。我可以跟你讲讲我们认为很有潜力、后来也实际执行了的一些想法，尤其是其中一个，我觉得非常有意思。
**Paul：**但基本上，我们意识到，真正能够启动并做成的想法，必须是几件事的结合：我们如何确认，这确实是我们觉得令人兴奋、也愿意投入去做的事情？当你经历过这么多想法之后，要建立这种信念其实很难。我想，后来我们有一部分确实是走运了：我们发现了 Blockspring，而它已经在使用我们构建的代码库中 80% 的代码。我们自己亲身感受过这个问题。我们也很清楚，当时有一个很大的趋势：把生产力工具整合进其他正在构建的各种生产力工具中。因此，围绕“所有事情都会有更多 SaaS”的趋势正在呈指数级增长。
**Paul：**我觉得我们抓住了这个趋势。我们很幸运，既碰上了这个趋势，又让问题、信念以及潜在的庞大市场等所有条件恰好同时到位。接下来，我们只需要弄清楚产品应该是什么样，才能把这件事做成。不过在这个过程中，我们还尝试了其他一些想法。我们最后在芝加哥做出了“餐饮业的 AWS”。实际上，我们花了三个月把它搭起来、做出来，而且我觉得那最终会成为一家非常大的公司。只不过，它后来证明并不适合我们。
Jeroen：“餐饮业的 AWS”是什么意思？
**Paul：**有一天，我还在焦虑地想：我们下一步要做什么？接下来要重新聚焦的想法到底是什么？当时我正坐在 Chipotle 里。现在回头看，这听起来很傻，但我们当时坐在 Chipotle 里，我突然想：哇，我觉得未来会有无穷多家这样的企业，也就是这种快捷休闲餐厅。应该有一个平台，帮助它们在不必自行建设房地产的情况下，基本实现全国范围的扩张。我的类比是：房地产和员工就像计算资源，而代码就是食谱和食材。
**Paul：**我们最后的做法是，去了芝加哥很多家早餐餐厅，说服它们在打烊后把厨房以非常低的价格借给我们使用；然后我们又找到许多已经很受欢迎的快捷休闲餐厅，说服它们教我们的员工制作自己的餐品。接着，我们在全城各处的幽灵厨房里上线了这些餐品，并把它们接入 UberEats、Postmates、DoorDash 以及每一个外卖平台。这样一来，这些餐厅实际上就覆盖了整个市场，而且只需要按小时付费。他们不需要雇用任何员工，也不需要承担其他类似成本，只要根据自己的想法扩大规模就行。
**Jeroen：**所以，那些并不是你可以进去用餐的餐厅，而是只做外卖？
**Paul：**对，只做外卖。这个项目最后确实为我们赚了钱，只是对那些餐厅来说并不是一笔划算的交易，而且在当时的规模下，对它们来说也不可持续。不过，我们还遇到过一个很疯狂的情况：Uber Eats 会到厨房来，Amazon 也会来，所有这些不同的外卖平台都在问：好吧，这里到底发生了什么？后来我们发现，这个模式其实确实有前景。随着外卖持续发展，这个趋势正在呈指数级增长，我认为还会继续下去。我知道，Uber 的联合创始人最近也开始做类似的事情了，只是他的方式略有不同。
**Paul：**所以，是的。那段时间，我们发现自己在开发软件，深夜坐在厨房里，然后忍不住想：难道只有我们在做这个想法吗？我们失去了信心。我们觉得，自己可能疯了，可能只有我们在做这个幽灵厨房平台的想法。这真的是未来吗？还是说，我们余生都要坐在厨房里，不断打一场注定艰难的仗？所以，我觉得那是一个我们找到了非常宏大的愿景、也找到了一个实际上可能把它变成现实的产品的时刻。但我不认为它适合我们，仅此而已。
**Jeroen：**听起来确实是个非常有意思的想法。有些公司是建立在 Airbnb 之上的，因为 Airbnb 是一个非常庞大的平台。基本上，过去你住的是别人的房子，但后来，人们开始专门为了 Airbnb 买房。这件事给人的感觉很像：你有 Uber Eats、Deliveroo 或者类似的服务，它们拥有平台和客户，而你可以很容易地为平台带来新的东西。
**Paul：**对，比如新的供给。百分之百正确。移动互联网出现后，你会看到移动优先的应用；Airbnb 出现后，也可能会出现 Airbnb 优先的房地产模式和房地产经理。
Jeroen： 对。
**Paul：**外卖这件事有意思的地方在于，当你走进一家餐厅，看到一大群外卖骑手或司机排队等待，把空间挤得水泄不通，同时厨房又被大量订单压垮时，你会发现这其实是一个根本性的设计问题。问题在于：我们到底应该为顾客建一家餐厅，还是应该建一座同样适用于外卖的制造工厂？事实证明，大多数餐厅的设计都不适合外卖。所以，它们中的大多数其实都在自己的实体餐厅之外，另外开设只做外卖的独立厨房；而问题是，这对它们来说是一个极其艰苦、漫长的过程。我们推出这个模式时，餐厅老板立刻就答应了，这让我非常惊讶，因为我对餐饮一无所知，对餐厅也一无所知。我们聘请了一位非常非常出色的经理，这帮助我们开始把项目推出去。但每一位餐厅老板都说：是的，我要做这个。
**Paul：**所以很明确，市场确实存在需求。我认为，真正能把这件事做成的人，要么是能够筹集巨额资金去购买房地产，把这笔交易做得更加划算；要么就是控制了全部需求的人。Uber Eats 和 Deliveroo 已经在做这件事了。他们知道人们想买什么，也会把洞察反馈给不同的餐厅，让餐厅开始开发新的餐品。像 Deliveroo 这样的公司，其实已经在建设厨房和房地产，并将其出租给别人来做这件事。我认为市场会朝这个方向发展，但这就是那种我们从第一性原理出发，发现了一个我认为非常大的机会，最后却发现它并不适合我们的项目。
**Jeroen：**明白了。你为什么觉得它不适合你们？
**Paul：**我们后来有一部分走上了错误的道路：成为外卖公司和餐厅之间的中间人。但实际上，我们应该成为更智能的房地产公司，而我们从来没有尝试过那条路。我想，到了某个阶段，我们开始怀疑：难道我们真的疯了吗？我们失去了信心，因为这和我们以前尝试过的一切都太不一样了。我们仍然处在这样一种状态里：好吧，我们必须找到正确的想法。所以，我们可能也过早地放弃了这个方向。但我觉得它未必真的适合我们，因为说实话，我们觉得这件事太离谱了，很可能只是找错了方向。
**Jeroen：**你在餐饮行业里感觉自在吗？
**Paul：**不是餐饮业，但绝对算是运营。我以前从没真正做过这类事情。其实特别有意思。其中有些部分确实很吸引人，比如为现实场景构建软件来改善工作流，经营一家你可以轻松向所有人介绍的企业，而且你的朋友们最终很可能都会用上它。做一个能通过“牙刷测试”的产品——也就是每天都能派上用场的产品——你最终会建立一家能够存在几百年、几百年之久的企业。时间会很长。不过，我们确实找到了一个全新的做法，而且“为什么是现在”这件事也说得通了。指数级增长的趋势也说得通。一切都对上了。所以就这一点而言，所有因素结合起来，真的让人无比兴奋。
**Paul：**坐在餐厅里，看着外卖订单不断进来；处理那些你刚招来、却偷东西的人；处理人与人之间的关系，尤其是在那样的收入水平下，以及我们招聘速度那么快的时候——那真是一个疯狂的世界。这和 SaaS 完全不同。它有自己的一套问题，你必须把这些问题处理得非常好，直到你开始从宏观上思考这件事究竟能做多大；但在日常工作中，你面对的就是这些具体问题。你总是在想：这件事到底什么时候才能产生影响？
**Jeroen：**那段时间里，你们还做过其他想法吗？
**Paul：**有几个想法都特别令人兴奋。但我认为最关键的是，后来我开始对我们一些老产品做查询。我基本上只是找到一个非常简单的产品问题：我想在 Google Sheets 里做一些数据分析，但我的所有数据都在数据库或某个 API 里，所以我基本上只能开始写脚本，把这些信息集成进来。
**Paul：**这让我想起了我的第一份工作，那是一份咨询工作。我记得自己曾经花了很多时间琢磨这个想法。我是工程师，也上过大学，学会了编程，但我最初是从咨询行业开始的，而且把大量时间花在了 Excel 表格上。我意识到，我认识的每个人都在 Excel 上做事。他们其实只是在用 API 编程：输入几个数字作为输入，然后得到某个输出。很多人，尤其是做咨询的人，会花大量时间访问不同的网站和应用，收集数据，再把所有数据带回同一个地方。
**Paul：**当时，很多提供这些数据的服务都开始有 API 了。所以我逐渐意识到的那个宏大愿景就是：现实中这些东西最终都会有 API，那我为什么还要花这么多时间，把内容从一个地方复制粘贴到另一个地方，并让它们保持同步？SaaS 工具会越来越多。它们应该以某种方式彼此同步、互相连接。这个宏大愿景就是终端用户计算。企业里的人正在逐渐理解如何使用 API，如何把数据从一个地方带到另一个地方，而完成这件事应该有一种简单的方式。
**Paul：**我们看了一下当时已经存在的产品，有 IFTTT 和 Zapier。它们都是基于事件的，只是在来回传递小块数据，并不能真正解决问题。比如说，我如何进入一个 Google Sheet，导入一份 Google Analytics 报告，让它保持最新，然后通过另一个 API 运行某种计算机视觉算法或 NLP 算法，再把我的数据传进去，最终只使用 API，以开发者写脚本的方式来编程？
**Paul：**那其实是一个周末黑客项目：我们构建了一个 Google Sheets 插件，把它集成到我们搭建的无服务器平台中，并调用人们使用过的各种 API。后来我把它展示给联合创始人，说：这真的太疯狂了。我们都同意，这个问题是成立的，愿景也基本成形了。真正的问题只是：我们要怎样把它做成一个产品，让人们开始使用？还有一个悬而未决的问题：人们真正会用它来做哪些核心场景？后来我们一直在解决和摸索这个问题，直到得出这样的结论：这里有三个使用场景，这是我们的赚钱方式。也就是从那时起，它才真正开始增长。
**Jeroen：**你们后来做得怎么样？最终把员工数量扩展到了多少？
**Paul：**后来发生的事情是，我们推出了产品，但并不清楚具体的使用场景。这个过程花了一段时间，不过我们开始先把产品推出去，让人们进来，听他们说自己想要完成什么，然后逐渐弄清楚这个平台究竟应该做什么。
**Paul：**我不知道这是不是新平台最好的模式，但这就是我们最后采取的方式。早期用户会进来做一些增长相关的事情，比如说：“嗨，我想从 Salesforce 导入一份用户列表，然后通过 Lob 给他们所有人发送明信片，另外还想做这个。”这就是我的一个随机项目。然后突然之间，又出现了一个完全不同的项目：“嗨，我是一名数字营销人员，我想让 Google Sheets 或 Tableau 里的这份报告保持最新。我要怎样用你们的产品实现？你们还没有 Facebook ads，可以添加吗？你们没有这个，可以添加吗？”
**Paul：**于是我们意识到，这个平台的关键在于，我们构建无服务器系统的方式，让我们只需要写一个简短的脚本，点击发布，所有产品里突然就会多出一个新的集成。我们可以非常非常快地推进，确保有人提出的下一个使用场景能够得到解决。那时我们开始招人，帮助我们构建这些集成，帮助完善平台，让我们能够解决其中一些使用场景，并达到这样一个阶段：我们知道，自动化报告确实是一个真实需求。
**Paul：**现在已经有一批初创公司专注于这个细分市场了。比如线索丰富，也就是从许多不同的 API 中提取信息。目前还没有一家真正做好这件事的初创公司，但人们现在会分别访问数量无穷多的服务来进行线索丰富，然后试着判断哪一个更好。所以我们把所有这些 API 聚合到了一起。除此之外还有几个使用场景，但这两个确实是最大的。
**Paul：**很多用户为了自己做这类事情、弄清楚到底能做什么，都必须费很大劲，这帮助我们走到了这样一个阶段：我们觉得，好，这里有两三个主要的事情，是我们应该开放出来、帮助用户上手，并把它们做成真正产品的。它开始增长了，逐渐发展成一家不错的企业，也是一家盈利的企业。去年某个时候，我们处在这样的阶段：好吧，这是一家正在增长的企业，但我们最初的愿景可是要“踩过 AWS”，创建一家价值数十亿美元的企业。
**Paul：**这最终引发了很多讨论：从收购的角度来看，这个产品可以落在哪里，以及诸如此类的问题。后来我们发现，确实有不少公司需要加快自己的 API 路线图、API 平台之类的建设，而这与我们通过 Blockspring 和这款产品构建的一切都有直接关系。于是，我们开始进行其中一些讨论。
**Paul：**结果事情兜了一圈又回来了。2014 年推出 AWS Lambda 的那个人，后来成了 Coinbase 的工程副总裁。我们认识的一个人 Balaji Srinivasan，如今也是 Coinbase 的 CTO。他们那里有很多不同的创始人，企业文化也非常棒。对我们来说，那里真的非常非常契合。所以，最终 Blockspring 就去了那里。
**Jeroen：**明白。为了让我有个大概的了解，Coinbase 打算用你们构建的东西做什么？
**Paul：**目前其中很多内容还没有公开，但我们会在那里负责 API 和平台，包括内部和外部的部分。接下来会有很多令人兴奋的东西发布。是的，我们非常期待。我个人的看法是，如果你回到 2007 年的 Facebook，当时他们已经有数千万用户。社交还是一个全新的事物，甚至 Facebook 自己都不知道信息流之后什么会变得重要。人们会想要什么？他们会想怎样互动？Facebook 利用平台帮助发现了之后所有的杀手级应用。
**Paul：**如果你在 2007 年还在大学里做开发，Facebook 一上线，你可能就会花四五个晚上，尝试构建一百种不同的东西，利用他们的社交网络找到用户，并打造一个大型产品。我认为，今天很多加密货币领域其实正处于那个阶段。现在已经有几个杀手级应用，比如 Coinbase，而且目前主要围绕投机。但这里可能存在一个相当大的平台机会，帮助我们迎来下一波大规模增长。开发者喜欢它，用户也喜欢它。我认为那里有一个巨大的机会。
**Paul：**我们对此非常兴奋。很多这样的新范式，下一批杀手级应用都是由开发者和第三方通过平台发掘出来的。所以，是的，我们确实对这里的潜力感到非常期待。
**Jeroen：**酷。最近有什么事让你夜不能寐？
**Paul：**最近有什么事让我夜不能寐？我觉得，这和过去四年非常不一样。过去四年里，我几乎一直在重新审视每一个决定：我们做的事情对不对？这是我们能做的最好的事情吗？这是我们能做、并且能对世界产生最大影响的事情吗？我们希望对世界产生最大的影响。我们是不是在浪费时间？我们所在的是正确的业务吗？所有这些问题一直在脑海里打转，而真正的关键，是如何把这些问题归纳起来，专注于下一件我需要做的事情：怎样让我们处于能够成功的定位上。通常答案就是：好吧，用户想要什么？我们要怎样增长？
**Paul：**现在，我觉得一切都非常、非常不一样了，因为我成了这台大型机器的一部分，而它正凭借自身的惯性向前运转；但当你是一名创业公司创始人时，你自己就是那股惯性。一旦你停下来，这台机器基本上也就停了。对我来说，现在是一个完全不同的世界。我觉得，能够开始学习、认识一群极其聪明的人，真的很棒。第二次来到旧金山，和我作为创始人待在这里时的经历有着彻底的改变——那时我焦头烂额，努力想弄明白怎样才能把自己的工作做好。
**Paul：**现在，我觉得这绝对是一个更轻松的学习时期：认识优秀的人，参与宏大的事情，并为此感到兴奋，同时享受这段经历。
**Jeroen：**酷。我们慢慢接近尾声了。你最近读到的好书是哪一本？为什么选择读它？
**Paul：**哦，这是个好问题。最近读到的好书。好吧，这是我一位朋友推荐给我的。让我想想它的名字是什么。哎呀，抱歉。等一下。那是一本关于游戏设计的书，叫《现实已破碎》。它提出的核心问题是：为什么人们会把人生中这么多时间花在游戏上？我们能从游戏设计中学到什么，并用这些知识对世界产生影响？我读它的原因，是因为我确实坚信，一款游戏所包含的主要组成部分，都是经过演化和发现的，而这些组成部分适用于一切事物。
**Paul：**所以，如果你在开发一款约会应用程序，却没有在某种程度上运用游戏设计，那你就会失败；而那些确实运用了游戏设计的产品，最后往往就做成了 Tinder。我觉得，一切都越来越像游戏，而所有游戏也正在越来越像传统软件产品、社交网络、通信产品以及类似的东西。所有这些正在逐渐融合，所以我读这本书，就是想试着理解这一切。我这辈子一直在玩游戏，但我想更多地理解游戏背后的科学，理解它揭示了我们自身的什么，以及这些认识如何帮助我改进产品构建。那确实是一本不可思议的书。我强烈推荐给所有人。
**Jeroen：**你在书里读到的最疯狂的事情是什么？
**Paul：**我最后在这本书上记了大量笔记，但要说最疯狂的事情是什么？这是个好问题。我意识到的最疯狂的一点是，基本上存在这样一个反馈循环：游戏设计师努力打造能让你玩得更多、从中获得更多价值之类的游戏。而游戏世界中运行的规则，其实是对人以及人类动机的一种重要反映。是什么促使人们去做事，促使他们去上班，却又让他们回到家后仍然想花这么多时间玩游戏？
**Paul：**我想，这里面最疯狂的洞见之一，就是这本书之所以叫《现实已破碎》，是因为我们设计游戏的方式，实际上比我们在工作中以及日常现实生活中获得的体验更好。在现实里，你去上班。很多事情都是未知的。你得不到任何反馈。你不知道自己是在赢还是在输。你一路向前，希望自己在某种程度上有所进步。但在游戏里，规则是明确的。反馈循环也是明确的。你知道自己是赢得了胜利还是输掉了比赛。生活中有这么多我们渴望拥有的东西，而这正是人们玩游戏的原因：他们能在游戏里获得那些现实生活中得不到的东西。
**Paul：**我觉得，我们在游戏中发现的东西，并不只是关于如何让人们多玩一会儿 Super Smash Bros。它实际上是在探索人性、我们的情感，以及我们想从生活中得到的东西。我认为，这就是为什么许多不同的世界正在融合。你在美国只能建立一个社会，但你可以在游戏里建立无数个社会，改变规则，做各种各样的尝试。所以，这就像一场关于“社会如何运作、我们能从中学到什么”的寒武纪大爆发。我觉得，把这些认识运用到其他应用程序、其他产品以及日常生活中，会是一件非常重要的事情。
**Jeroen：**没错。酷。
**Paul：**是啊。
**Jeroen：**最后一个问题。你得到过的最好的商业建议是什么？
**Paul：**最好的商业建议。我觉得可以归结为两点。第一点和 YC 说的一样：为自己构建，打造人们想要的东西，去和用户交流——这一整套循环都是正确的。我曾在不同阶段、从多个方面没能做到这一点，但只要坚持下去，你最终会打造出某种方式上行得通、能够赚钱，或者能为你创造良好生活方式的东西。
**Paul：**与之相反的是，一旦你没有了想法，一旦你觉得是时候重新开始，或者尝试做一些更大的事情，但你还不知道那究竟是什么，那就去重新调整。不要觉得自己失败了，或者有类似的感觉。基本上，人们在不同的人生阶段，会处于不同的状态。所以我认为，最重要的建议是：如果你知道自己想做什么，就去做。如果不知道，那就去探索。去学习，去在生活和与人交流的过程中发现其他问题，诸如此类。
**Paul：**如果你属于第三类人：想去创办一家创业公司，却还在努力寻找一个问题来解决，那么你所处的是一个非常艰难的世界，而这绝对不是我愿意再经历一次的事情。
**Jeroen：**好。
**Paul：**是啊。
**Jeroen：**再次感谢你参加 Founder Coffee，Paul。
**Paul：**是啊。
Jeroen： 很高兴邀请你来参加。
Paul： 很高兴来到这里。谢谢你的邀请。
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