Paul Katsen von Blockspring
Founder Coffee, Folge 025
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen treffe ich mich bei einem Kaffee mit einem anderen Gründer. Wir sprechen in einem vertrauten Gespräch über das Leben, Leidenschaften, Learnings … und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.
In dieser fünfundzwanzigsten Folge habe ich mit Paul Katsen gesprochen, dem Mitgründer von Blockspring – einem Automatisierungstool, das Daten aus verschiedenen APIs abruft, um Berichte, Listen und Landingpages zu automatisieren.
Blockspring startete ursprünglich als Tool zur Datenvisualisierung, bevor das Unternehmen direkt nach dem Beitritt zu YCombinator und einem Gespräch mit dessen Mitgründer Paul Graham auf eine serverlose Plattform umschwenkte. Etwa ein Jahr später, nachdem Amazon genau in diesen Bereich eingestiegen war, mussten sie erneut umschwenken. Nach zahlreichen Iterationen entstand schließlich die Blockspring-Plattform, die wir heute kennen.
Vor ein paar Monaten wurde Blockspring schließlich von Coinbase übernommen. Wir sprechen darüber, über ihre Zeit im Restaurantgeschäft während des Umbruchs, darüber, wie es sich jetzt anfühlt, für ein großes Unternehmen zu arbeiten, und warum Spiele vielleicht besser sind als die Realität.
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Transkript
Jeroen: Hi Paul, schön, dass du bei Founder Coffee dabei bist.
Paul: Hallo, danke. Wie läuft’s?
Jeroen: Gut. Du bist einer der Gründer von Blockspring. Für alle, die noch nicht wissen, was ihr macht: Was genau macht ihr?
Paul: Die Geschichte von Blockspring ist ziemlich lang. Wir haben tatsächlich 2014 angefangen, aber heute helfen wir Marketern, Vertriebsmitarbeitern und Recruitern dabei, Verbindungen zu verschiedenen APIs und Datendiensten herzustellen, um ihre Berichte zu automatisieren, Listen anzureichern und Lead-Listen zu erstellen. Und letztlich all diese Daten in Landingpages und Live-Websites zu übernehmen. Im Grunde indexieren wir eine ganze Reihe von APIs und machen sie für Geschäftsleute einfach nutzbar und zugänglich.
Jeroen: Kannst du vielleicht ein konkretes Beispiel nennen, was man damit machen kann? So, wie du es beschreibst, klingt es doch ziemlich abstrakt.
Paul: Klar. Die Automatisierung von Berichten ist einer der Anwendungsfälle. Marketer verbringen im Wesentlichen viel Zeit damit, sich beim Facebook Ads Manager und dessen gesamter Benutzeroberfläche, bei Google Analytics, Google Ads, YouTube Ads und ähnlichen Tools anzumelden und jede Woche oder jeden Monat Daten aus all diesen Quellen in dasselbe Dashboard zu exportieren. Das ist manuelle Berichterstattung. Und sie kostet eine Menge Zeit.
Paul: Wir haben Integrationen für all diese verschiedenen Dienste sowie Plugins für Tools wie Excel, Google Sheets und Tableau. Dadurch kann jemand mehrere dieser Datenquellen auswählen, auf „Daten abrufen“ klicken, und der Bericht wird anschließend automatisch aktuell gehalten. Das funktioniert so, dass dieselbe API-Plattform verwendet wird, die wir entwickelt haben – allerdings mit einer Plugin-Oberfläche, die innerhalb von Reporting-Tools funktioniert, statt in einigen unserer Vertriebsanwendungsfälle. Diese verwenden dieselbe Plattform, binden sie aber in andere Tools ein.
Jeroen: Um noch einmal zusammenzufassen, was du gesagt hast: Man kann also beispielsweise Informationen aus Facebook Ads, YouTube und anderen Quellen abrufen und alles in einem Google Sheet zusammenführen. Das wäre etwas, wofür ich Blockspring nutzen könnte.
Paul: Ja, das ist definitiv ein sehr häufiger Anwendungsfall. Ein weiterer Anwendungsfall, den Vertriebsmitarbeiter und Recruiter nutzen, ist das Erstellen einer Lead-Liste. Viele dieser Daten stammen allerdings vielleicht von Clearbit, Hunch.io, Google Maps oder all diesen anderen neuen Datendiensten, bei denen dir möglicherweise gar nicht bewusst ist, dass sie für Vertrieb oder Recruiting nützlich sein können. Sie möchten diese Daten also vielleicht ebenfalls in ein Google Sheet oder ein anderes Tool übernehmen. Der rote Faden dieser Plattform ist, den Zugriff auf APIs und Daten aus einem Geschäftstool heraus einfach zu machen. Die Anwendungsfälle reichen jedoch von der Automatisierung von Berichten über das Erstellen von Lead-Listen bis hin zu vielen anderen Dingen.
Jeroen: Verstanden. Dadurch wird es also viel einfacher, Daten im Grunde zusammenzuführen.
Paul: Ja.
Jeroen: Du hast erwähnt, dass die Geschichte von Blockspring in den letzten fünf Jahren ziemlich lang war. Was ist konkret passiert?
Paul: Als wir 2014 angefangen haben, entwickelten meine Mitgründer tatsächlich ein Produkt zur Datenvisualisierung, das sich stark von dem heutigen unterschied. Die verschiedenen Phasen dieses Unternehmens begannen im Grunde mit einem Produkt zur Datenvisualisierung, dem Einstieg bei YC und einer ganzen Reihe anderer verrückter Dinge, die schließlich dazu führten, dass wir eines der ersten Produkte für serverloses Computing entwickelten. Danach kam die Phase, in der Amazon uns ziemlich überrollt hat und wir eine lange Reihe von Umbrüchen durchlaufen mussten, um unseren Weg zu finden. Schließlich kamen wir an einen Punkt, an dem wir sagen konnten: Hey, das ist ein Unternehmen, das nicht dem entspricht, womit wir angefangen haben. Aber es ist ein gutes Unternehmen, es verdient Geld, und wir wachsen. Letztlich führte das dazu, dass wir vieles von dem, was dieses Produkt aufgebaut und gelernt hatte, übernahmen und es zu Coinbase kam.
Paul: Also ja, es gab eine ganze Reihe verschiedener Phasen. Wir haben tatsächlich an einem völlig anderen Ausgangspunkt begonnen, als wir am Ende gelandet sind – und ich weiß, dass gerade viele Gründer einen ähnlichen Weg durchlaufen. Deshalb spreche ich gerne über einzelne Teile dieser Geschichte, denn sie war eine sehr lehrreiche Erfahrung.
Jeroen: Ja. Welche Teile der Geschichte waren besonders interessant oder herausfordernd?
Paul: Nun, in jeder Phase gibt es andere Herausforderungen. Am Anfang war es einfach so: Hey, wir haben uns in diese Idee der Datenvisualisierung verliebt. Wie es tatsächlich angefangen hat: Ich war in Chicago und erinnere mich, dass ich zur YC Startup School gegangen bin, einer eintägigen Konferenz, auf der man all diese total verrückten Tech-Leute gesehen hat – Marc Andreessen, Jack Dorsey, Balaji Srinivasan und so weiter. Ich weiß noch, wie ich die Konferenz verlassen habe und dachte: Heilige Scheiße. Ich bin total inspiriert. Ich will etwas gründen.
Paul: Ich dachte: Oh, das kann ich auch. Diese Leute sind einfach ganz normale Menschen. Zufällig war ich noch am selben Abend mit einem guten Freund von mir in San Francisco zum Abendessen verabredet, und wir stellten beide fest: Datenvisualisierung ist schwierig. Lass uns einfach eine einfache App bauen. Vielleicht wird daraus kein Unternehmen, aber zumindest etwas, das es leichter macht.
Paul: Am Ende bauten wir etwas, bei dem man ganz einfach eine CSV-Datei oder eine Tabelle hochlädt und eine interaktive Visualisierung erhält – genau solche Dinge hatten wir in unseren früheren Jobs stundenlang selbst erstellt. Wir wollten es aber einfacher machen. Dann bekamen wir plötzlich einen Anruf vom VP of Data eines der größten Verlage der Welt. Er sagte: Hey, euer Produkt ist Mist, aber wir versuchen seit sechs Monaten, genau so etwas zu bauen. Könnt ihr nach New York kommen, ein paar Wochen mit uns arbeiten und dann unser erster Enterprise-Kunde werden?
Paul: Das war also der Anfang dieses Produkts. Eines der wichtigsten Dinge, die ich daraus gelernt habe, war erstens: Wenn du etwas baust, solltest du gute Inhalte schreiben, damit die Leute verstehen, was du machst und was deine Mission ist – denn so können sie dich finden. Zweitens: Wenn ein Kunde dich einlädt, in seinem Büro zu arbeiten, und total begeistert von dir ist, obwohl dein Produkt gerade noch Mist ist, dann bist du wahrscheinlich einer guten Sache auf der Spur. Diese paar Wochen waren deshalb vermutlich einer der spannendsten Abschnitte dieses Unternehmens. Für einen Kunden zu bauen und sofort Feedback zu bekommen, war unglaublich aufregend. Das war eine unserer ersten großen Lektionen mit diesem Produkt, und letztlich brachte uns das im Sommer 2014 zu YC.
Jeroen: Ja. Ihr habt also tatsächlich etwas gebaut und ziemlich schnell einen ersten Kunden gewonnen. Warum habt ihr dieses konkrete Geschäftsmodell nicht weiterverfolgt, sondern euch einem anderen zugewandt?
Paul: Das ist eine wirklich gute Frage. In der ersten Woche bei YC bauten wir dieses Produkt, hatten einen Kunden und außerdem eine ganze Reihe anderer Nutzer, die keine Enterprise-Kunden waren, aber im Rahmen eines Freemium-Modells dafür bezahlten. Wir versuchten herauszufinden, was wir tun sollten, und gingen deshalb zum YC-Dinner. Das fand jede Woche statt, und dort konnte man andere Gründer kennenlernen und Vorträge hören. Beim ersten Dinner war Paul Graham dabei – allerdings nachdem er YC bereits nicht mehr leitete. Ich sah meinen Mitgründer an und sagte: Hey, lass uns einfach zu ihm gehen. Wir lieben seine Essays, er ist unglaublich klug. Lass uns ihm von unserem Unternehmen erzählen.
Paul: Er ging gerade eine Reihe von Gründern durch, die ihm ihre Ideen vorstellten, und gab ihnen Feedback – 60 Sekunden, dann kam die nächste Person. Wir erzählten ihm von unserem Unternehmen. Wir berichteten ihm auch von dem anderen Problem, das wir entdeckt hatten: Wir hatten dieses Tool für uns selbst gebaut, aber praktisch jede Datenvisualisierung, die wir erstellten, benötigte ein bisschen Berechnung. Stell dir zum Beispiel ein Balkendiagramm vor, das etwas Clustering oder eine Segmentierung durchführen muss. Wir wollten diese Berechnung nicht jedes Mal an EC2 und Amazon schicken, wenn wir sie ausführen mussten, und im Frontend war es sehr schwierig, das in JavaScript zu erledigen.
Paul: Also bauten wir dieses Tool, mit dem wir im Grunde Code schreiben, auf „Veröffentlichen“ klicken und eine API erhalten konnten. Heute nennt man das serverless. Amazon bietet so etwas an, inzwischen auch Google und Microsoft. Wir erzählten ihm beim Pitch davon, und dann hielt er praktisch ohne Punkt und Komma einen 20-minütigen Monolog darüber, wie etwas Derartiges die Zukunft des Programmierens verändern könnte. Er sagte: Wenn du glaubst, dass du irgendwann genau das tun willst, dann solltest du es heute tun. Das ist etwas, woran ich tatsächlich sehr stark glaube. Wenn du ein Startup hast und zehn Schritte weiter denkst und dort etwas Großes auf dich zukommt – warum machst du es dann nicht sofort? Versuch nicht, ich weiß auch nicht, ein Genie daraus zu machen. Wenn es möglich ist, dann mach es heute.
Paul: Also kamen wir nach Hause und hatten diesen völligen Ausraster-Moment, nach dem Motto: „Lass es uns einfach machen.“ Das war eine so große Idee, wir waren total begeistert davon – und dann taten wir es tatsächlich.
Jeroen: Aber ihr habt es im Bereich der Services nicht groß herausgebracht. Andere fingen vermutlich an, das zu tun, was ihr gemacht hattet?
Paul: Ja. Im Grunde passierte Folgendes: Wir brachten Tausende Entwickler auf die Plattform. Wir starteten kurz vor dem Ende von YC. Ein Problem war, dass wir nicht wussten, wie man serverless Computing an Unternehmen verkauft. Dafür waren wir zu früh dran, weil es einen so grundlegenden Wandel des Programmierparadigmas darstellte. Gleichzeitig waren wir aber auch zu spät, denn wir trafen uns schließlich mit dem CTO von Amazon. Wir dachten, wir würden ihm das Produkt verkaufen und Amazon dazu bringen, es einzusetzen. In Wirklichkeit dachte er vermutlich nur: Was sind das für Clowns, denn drei bis vier Monate später brachten sie exakt dasselbe auf den Markt – und sie hatten schon seit Jahren daran gearbeitet.
Paul: Ich glaube, wir waren exakt zur selben Zeit zu spät und zu früh. Für AWS war das der nächste Schritt auf dem gewaltigen Weg in die Zukunft. Wir waren dagegen nur dieses kleine Startup, das erkannt hatte, dass es so etwas tatsächlich gab. Aber Amazon hatte bereits andere Beziehungen und so weiter. Innerhalb weniger Monate nach dem Launch wurde uns klar: Hey, wir haben hier wirklich keine Zukunft. Das ist eine Zukunft für alle großen Cloud-Computing-Plattformen. Wir werden nicht mit ihnen konkurrieren können. Amazon machte es schließlich. Microsoft, Google, IBM – du kannst sie alle aufzählen.
Paul: Das war eine weitere schwierige Aufgabe, die wir bewältigen mussten. Uns wurde klar, dass das Unternehmen nicht funktionieren würde. Also mussten wir uns von einer ganzen Reihe von Leuten aus dem Team trennen, es zu diesem Zeitpunkt auf die Gründer reduzieren und anfangen herauszufinden: Was ist der nächste Schritt für dieses Unternehmen, und in welchem Geschäft wollen wir tätig sein?
Jeroen: Wie viele wart ihr, bevor ihr euch verkleinert habt?
Paul: Soweit ich mich erinnere, waren wir ungefähr sechs bis acht Leute, dazu kamen damals noch etwa drei bis vier Freelancer. Insgesamt waren wir also ungefähr zehn. Das war nicht riesig. Aber zu diesem Zeitpunkt hatten wir bereits Finanzierung aufgenommen, diese Vision all diesen verschiedenen Leuten vorgestellt und alle wirklich ins Herz geschlossen. Alle waren großartig, und es war unglaublich schwierig, das umzukehren. Aber ich glaube, wir wussten, dass wir es tun mussten, denn es ist wirklich schwierig, den nächsten Schritt herauszufinden, wenn Leute dabei sind, die nicht unbedingt Gründer sind. Sie waren aus einem bestimmten Grund zu uns gekommen und wollten vielleicht nicht an etwas völlig anderem arbeiten. Es ist schwer, in den Entdeckungsmodus zu wechseln, wenn Leute darauf warten oder sagen: Na gut, was soll ich als Nächstes tun? Es gibt definitiv einen Unterschied zwischen Leuten, die mit dir arbeiten, und Gründern, die bereit sind herauszufinden: Okay, es könnte jedes beliebige Geschäft sein – lass uns herausfinden, welches.
Jeroen: Ihr habt also entschieden, dass der beste Weg zum nächsten Schritt darin bestand, alle gehen zu lassen und euch etwas Zeit zu nehmen. Wie viel Zeit habt ihr euch genommen?
Paul: Es waren definitiv mehrere Monate. Wir probierten all diese verschiedenen Ideen aus, und ein Teil davon war: Okay, jetzt sind es nur noch die Gründer. Außerdem sagten wir uns: Na gut, lass uns unsere Ausgaben so weit wie möglich reduzieren, damit wir verschiedene Dinge ausprobieren und herausfinden können, wie der nächste Weg für das Unternehmen aussehen sollte. Das war definitiv eine der schwierigsten Phasen – wenn du ein Unternehmen hast, aber irgendwann nicht weißt, in welchem Geschäft du eigentlich bist.
Paul: Das war eine sehr, sehr schwierige Zeit, denn plötzlich rennst du wie ein kopfloses Huhn herum und versuchst herauszufinden: Wie soll ich überhaupt ermitteln, worin das Problem besteht? Das ist nichts, womit du schlafen gehen kannst, ohne darüber nachzudenken.
Jeroen: Ja. Hattet ihr bis dahin bereits eine Finanzierung angenommen?
Paul: Ja. Wir hatten auf Grundlage dieser großen Vision Geld aufgenommen: Lass uns mit AWS konkurrieren und die Zukunft erobern. Stell dir jetzt vor, du musst das alles umkehren. Wir haben ein wirklich kluges Team, ihr habt in das Team investiert, aber jetzt wollen wir herausfinden, was wir stattdessen tun können – und es soll genauso groß werden.
Jeroen: Warum bist du nicht zu der Idee der Datenvisualisierung zurückgekehrt?
Paul: Das ist eine gute Frage. Ich glaube, zu diesem Zeitpunkt wussten wir nicht, ob wir anders waren. Wir wollten etwas machen. Zu diesem Zeitpunkt hatte sich, glaube ich, auch unser Anspruch an den Umfang dessen, was wir machen wollten, ein wenig verändert. Wir hatten all diese anderen Unternehmen gesehen. Wir waren nach San Francisco gezogen und hatten all diese anderen Leute kennengelernt, die unglaublich ambitioniert waren und an Produkten mit großen Visionen arbeiteten. Ich glaube, damals dachten wir: Okay, dieses Produkt zur Datenvisualisierung ist spannend, macht Spaß, war das Erste, was wir uns ausgedacht hatten, und wir haben Kunden dafür. Aber wir wollen etwas machen, das Millionen von Menschen betrifft – Entwickler oder Endanwender. Die Idee, supertechnische Dinge, die Entwickler jeden Tag tun, für Endanwender zugänglich zu machen oder sie viel einfacher umsetzbar zu machen, hat uns sehr interessiert.
Paul: Wir befanden uns in einem emotionalen Zustand, in dem wir, glaube ich, einfach bereit für etwas anderes waren. Mit dem Thema Datenvisualisierung hatten wir bereits abgeschlossen. Also versuchten wir herauszufinden: Okay, was könnte eine ähnlich große Vision haben wie das, was wir hier mit dieser Plattform vor uns hatten, und sich gleichzeitig umsetzen lassen? Was könnte neu und genauso groß sein?
Jeroen: Du warst also auf der Suche nach einer neuen großen Vision. Was hast du damals gesehen?
Paul: Wir haben schließlich eine ganze Reihe verschiedener Dinge ausprobiert und auch verschiedene Prozesse getestet, um diese unterschiedlichen Ideen zu finden. Im Rückblick waren viele davon wirklich, wirklich schwierig. Ich habe viele Freunde, die gerade genau das durchmachen: Wie finde ich mein nächstes Startup? Wir haben nie einen großartigen Prozess dafür entwickelt. Ich könnte dir von einigen Ideen erzählen, die wir für wirklich groß hielten und die wir schließlich umgesetzt haben – insbesondere von einer, die ich sehr interessant fand.
Paul: Im Grunde haben wir aber erkannt, dass wir nur die Dinge wirklich auf die Beine stellen und zum Funktionieren bringen konnten, bei denen sich zwei Faktoren vermischten: Wie gewinnen wir die Überzeugung, dass es etwas Spannendes ist, an dem wir arbeiten wollen? Wenn man all diese Ideen durchgeht, ist es schwer, diese Überzeugung zu entwickeln. Ich glaube, irgendwann hatten wir einfach Glück und entdeckten Blockspring, das bereits 80 Prozent der Codebasis nutzte, die wir entwickelt hatten. Wir kannten das Problem aus eigener Erfahrung. Uns war definitiv klar, dass es einen großen Trend gab: Produktivitätstools wurden mit all den anderen Produktivitätstools integriert, die gerade entwickelt wurden. Es gab also einen exponentiellen Trend hin zu immer mehr SaaS für alles.
Paul: Ich glaube, wir haben diesen Trend aufgegriffen. Wir hatten Glück, dass wir auf diesen Trend aufsprangen und sich alle Sterne in Bezug auf Problem, Überzeugung und potenziell einen großen Markt ausrichteten. Jetzt mussten wir nur noch herausfinden, wie das Produkt aussehen sollte, damit wir es umsetzen konnten. Aber auf dem Weg dorthin gab es noch eine Reihe anderer Ideen. Wir haben das AWS für Essen in Chicago aufgebaut. Tatsächlich haben wir drei Monate damit verbracht, es auf die Beine zu stellen und zu entwickeln, und ich glaube, dass daraus ein wirklich riesiges Unternehmen werden kann. Es war am Ende einfach nicht das Richtige für uns.
Jeroen: Was meinst du mit AWS für Essen?
Paul: Eines Tages war ich immer noch völlig verzweifelt und fragte mich: Was machen wir als Nächstes, auf welche Idee wollen wir uns neu fokussieren? Ich saß buchstäblich bei Chipotle. Rückblickend klingt das ziemlich dämlich, aber wir saßen bei Chipotle, und ich dachte: Wow, ich glaube, es wird unendlich viele Unternehmen geben, die so funktionieren – diese Fast-Casual-Restaurants. Es sollte eine Plattform geben, die es ihnen ermöglicht, im ganzen Land zu expandieren, ohne eigene Immobilien aufbauen zu müssen. Meine Analogie war: Immobilien und Personal sind wie Computing, und der Code ist das Rezept samt Zutaten.
Paul: Wir gingen schließlich zu einer Reihe von Frühstücksrestaurants in Chicago und überzeugten sie, uns ihre Küchen abends, wenn sie geschlossen waren, für sehr wenig Geld zu überlassen. Danach gingen wir zu einigen bereits sehr beliebten Fast-Casual-Restaurants und überzeugten sie, unserem Personal beizubringen, wie man ihre Gerichte zubereitet. Dann schalteten wir diese Restaurants in Ghost-Kitchens in der ganzen Stadt auf UberEats, Postmates, DoorDash und jeder einzelnen Lieferplattform frei, sodass sie tatsächlich eine vollständige Marktabdeckung hatten und nur nach Stunden bezahlten. Sie mussten also weder Personal einstellen noch irgendetwas anderes aufbauen. Sie skalierten einfach auf Grundlage ihrer Idee.
Jeroen: Es waren also keine Restaurants, in denen man essen gehen konnte, sondern das Essen wurde ausschließlich geliefert?
Paul: Ja, ausschließlich Lieferung. Damit haben wir tatsächlich Geld verdient, aber für die Restaurants war es kein gutes Geschäft und zu diesem Zeitpunkt, bei dieser Größenordnung, nicht nachhaltig. Gleichzeitig hatten wir die verrückte Situation, dass Uber Eats zu den Küchen kam, Amazon ebenfalls auftauchte und all diese verschiedenen Lieferplattformen fragten: Okay, was geht hier vor sich? Es stellte sich heraus, dass dieses Modell tatsächlich etwas ist, von dem ich weiß, dass es im Zuge des anhaltenden Liefertrends exponentiell wächst – und meiner Meinung nach weiter wachsen wird. Ich weiß, dass der Mitgründer von Uber gerade ebenfalls damit angefangen hat, allerdings auf etwas andere Weise.
Paul: Also ja. Irgendwann fanden wir uns dabei wieder, Software zu entwickeln, spät nachts in Küchen zu sitzen und uns zu fragen: Sind wir die Einzigen, die an dieser Idee arbeiten? Wir verloren unsere Überzeugung. Wir dachten: Wahrscheinlich sind wir hier verrückt, und wir sind die einzigen Menschen, die an dieser Plattform für Ghost-Kitchens arbeiten. Ist das tatsächlich die Zukunft, oder werden wir den Rest unseres Lebens in Küchen sitzen und einfach einen aussichtslosen Kampf führen? Ich glaube, dort hatten wir also eine wirklich große Vision und ein Produkt gefunden, mit dem sie tatsächlich hätte umgesetzt werden können. Aber ich glaube nicht, dass es zu uns passte, und damit war die Sache erledigt.
Jeroen: Ja, das klingt nach einer wirklich interessanten Idee. Es gibt diese Unternehmen, die auf Airbnb aufbauen, weil Airbnb eine so riesige Plattform ist. Im Grunde war es früher so, dass man bei jemand anderem übernachtet hat. Aber dann begannen Menschen, Wohnungen nur für Airbnb zu kaufen. In gewisser Weise fühlt sich das genauso an: Du hast Dienste wie Uber Eats, Deliveroo oder was auch immer es dort gibt. Das sind Plattformen mit Kunden, und du kannst ganz einfach etwas Neues darauf aufsetzen.
Paul: Ja, ganz genau – neues Angebot. Zu 100 Prozent. Das stimmt vollkommen. Als es mobile Geräte gab, entstanden Mobile-First-Apps. Als es Airbnb gab, konnte es Airbnb-First-Immobilien und entsprechende Immobilienverwalter geben.
Jeroen: Genau.
Paul: Interessant an der Lieferung ist: Wenn du in ein Restaurant gehst und dort jede Menge Lieferfahrer siehst, die einfach Schlange stehen und den Raum verstopfen, während die Küchen mit Bestellungen überlaufen, dann ist das im Grunde ein grundlegendes Designproblem. Es geht um die Frage: Sollen wir ein Restaurant für unsere Kunden bauen oder eine Produktionsanlage, die auch für Lieferungen geeignet ist? Und es stellt sich heraus, dass die meisten Restaurants nicht für Lieferungen ausgelegt sind. Viele eröffnen deshalb zusätzlich zu ihren eigentlichen Restaurants separate Küchen, die ausschließlich Lieferungen abwickeln. Das Problem ist, dass dieser Aufbau für sie ein enormer Kraftakt ist. Als wir mit diesem Modell an den Markt gingen, sagten die Restaurantbesitzer sofort Ja. Das hat mich sehr überrascht, weil ich nichts über Essen und nichts über Restaurants wusste. Wir stellten einen wirklich, wirklich guten Manager ein. Das half uns, das Ganze auf die Straße zu bringen. Aber jeder Restaurantbesitzer sagte: Ja, das will ich machen.
Paul: Es war also klar, dass es dafür Nachfrage gab. Ich glaube, die Person, die das tatsächlich zum Funktionieren bringen wird, ist jemand, der sehr viel Geld aufnehmen kann, um die Immobilien zu kaufen, und daraus ein noch besseres Geschäft zu machen – oder jemand, der die gesamte Nachfrage kontrolliert. Uber Eats und Deliveroo machen das bereits. Sie wissen, was die Leute kaufen möchten, und geben diese Erkenntnisse an verschiedene Restaurants weiter, damit diese neue Gerichte entwickeln. Anbieter wie Deliveroo eröffnen inzwischen selbst Küchen und stellen Immobilien zur Miete bereit, um genau das zu ermöglichen. Ich glaube, in diese Richtung wird sich der Markt entwickeln. Aber es war eines dieser Projekte, bei denen wir von den Grundprinzipien ausgingen und etwas erkannten, das meiner Meinung nach wirklich groß war – und das sich am Ende einfach als nicht passend für uns herausstellte.
Jeroen: Genau. Warum glaubst du, dass es nicht zu dir gepasst hat?
Paul: Wir schlugen teilweise den falschen Weg ein, nämlich den eines Vermittlers zwischen einem Lieferunternehmen und dem Restaurant. In Wirklichkeit hätten wir die intelligentere Immobilienlösung werden müssen, aber das haben wir nie versucht. Ich glaube, irgendwann fragten wir uns: Sind wir hier einfach verrückt? Wir verloren unsere Überzeugung, weil es so anders war als alles, was wir bisher ausprobiert hatten. Wir befanden uns weiterhin in diesem Modus: Okay, wir müssen die richtige Idee finden. Also hätten wir auch diese Idee vielleicht zu früh aufgeben können. Aber ich glaube, sie war nicht unbedingt das Richtige für uns, weil wir sie ehrlich gesagt so abwegig fanden, dass wir wahrscheinlich einfach dem falschen Ansatz hinterherjagten.
Jeroen: Hast du dich in der Gastronomie wohlgefühlt?
Paul: Nicht in der Gastronomie, aber definitiv im operativen Geschäft. So etwas hatte ich vorher eigentlich noch nie gemacht. Es hat wirklich unglaublich viel Spaß gemacht. Bestimmte Aspekte davon waren einfach besonders spannend: Software für reale Szenarien zu entwickeln, um Workflows zu verbessern, ein Unternehmen zu haben, von dem du allen ganz einfach erzählen kannst, und zu wissen, dass am Ende vielleicht all deine Freunde es nutzen würden. Etwas zu entwickeln, das den Zahnbürstentest besteht – also einen Anwendungsfall für den Alltag hat – bedeutet, dass du ein Unternehmen aufbaust, das noch Hunderte und Aberhunderte von Jahren bestehen kann. Langfristig. Aber wir hatten einen völlig neuen Weg gefunden, es zu machen, und das Warum war plötzlich klar. Der exponentielle Trend ergab Sinn. Alles passte zusammen. Und genau deshalb war das Ganze in Kombination so unglaublich spannend.
Paul: In einem Restaurant zu sitzen und zu beobachten, wie die Lieferbestellungen eingehen, mit Leuten umzugehen, die Dinge stehlen, für deren Einstellung du gerade gesorgt hast, und mit Beziehungen zwischen Menschen klarzukommen – besonders auf diesem Einkommensniveau und bei dem Tempo, in dem wir eingestellt haben – das ist eine völlig verrückte Welt. Das ist ganz anders als SaaS. Es bringt seine ganz eigenen Probleme mit sich, in denen du richtig gut werden musst, bis du angesichts der Größe des Ganzen schon in den Wolken schwebst. Im Alltag beschäftigst du dich aber mit diesen Problemen. Du fragst dich ständig: Wie soll das jemals einen Einfluss haben?
Jeroen: Gab es in dieser Zeit noch andere Ideen, an denen du gearbeitet hast?
Paul: Es gab ein paar, die unglaublich spannend waren. Ich glaube aber, am entscheidendsten war, dass wir schließlich angefangen haben, einige Abfragen zu unseren alten Produkten zu machen. Dabei bin ich im Grunde auf ein sehr einfaches Produktproblem gestoßen: Ich wollte in Google Sheets eine Datenanalyse durchführen, aber all meine Daten lagen in einer Datenbank oder in einer API. Also musste ich im Grunde anfangen, Skripte zu schreiben, um diese Information zu integrieren.
Paul: Das hat mich zu meinem ersten Job zurückgebracht, der in der Beratung war. Ich erinnere mich an diese Idee, mit der ich viel Zeit verbracht habe. Ich war Ingenieur und hatte studiert. Ich hatte Programmieren gelernt, aber meine berufliche Laufbahn in der Beratung begonnen und dort viel Zeit mit Excel-Tabellen verbracht. Mir wurde klar, dass alle, die ich kannte, mit Excel arbeiteten. Eigentlich programmierten sie nur mit APIs. Du gibst ein paar Zahlen als Input ein und erhältst etwas als Output. Viele Leute, gerade in der Beratung, verbringen viel Zeit damit, auf verschiedene Websites und in Apps zu gehen, Daten zu sammeln und alles an einem Ort zusammenzuführen.
Paul: Viele dieser Dienste, die diese Daten bereitstellten, begannen damals, APIs anzubieten. Die große Vision, die sich für mich daraus ergab, war: Warum verbringe ich all diese Zeit damit, Dinge von einem Ort an einen anderen zu kopieren und einzufügen und sie synchron zu halten, wenn all diese Systeme in Wirklichkeit APIs haben werden? Es wird immer mehr SaaS-Tools geben. Sie sollten irgendwie miteinander synchronisiert und verbunden sein. Die große Vision ist End-User-Computing. Menschen in Unternehmen kommen an einen Punkt, an dem sie verstehen, wie man APIs nutzt und Daten von einem Ort an einen anderen bringt. Dafür sollte es eine einfache Möglichkeit geben.
Paul: Wir sahen uns an, welche Produkte es bereits gab, und da waren IFTTT und Zapier. Sie waren alle ereignisbasiert, bewegten kleine Datenmengen hin und her und lösten das eigentliche Problem nicht. Wie kann ich zum Beispiel in ein Google Sheet gehen, einen Google-Analytics-Bericht abrufen, ihn aktuell halten und dann über eine andere API einen Computer-Vision- oder NLP-Algorithmus ausführen, meine Daten dadurch laufen lassen und am Ende APIs einfach so zum Programmieren verwenden, wie ein Entwickler beim Schreiben eines Skripts?
Paul: Das war eigentlich ein Wochenend-Hack: Ich baute ein Google-Sheets-Plugin, das sich in diese serverlose Plattform integrierte, die wir entwickelt hatten, und all diese verschiedenen APIs aufrief, mit denen die Leute arbeiteten. Dann zeigte ich es meinen Mitgründern und sagte: Das ist wirklich ziemlich verrückt. Wir waren uns alle einig: Das Problem ergab Sinn, die Vision war im Grunde vorhanden. Die eigentliche Frage war nur: Wie machen wir daraus ein Produkt, das die Leute nutzen können? Und die offene Frage lautete: Was sind all die zentralen Anwendungsfälle, für die die Leute das tatsächlich verwenden würden? Daran arbeiteten wir schließlich weiter und fanden es heraus, bis wir bei so etwas ankamen wie: Hier sind die drei Anwendungsfälle, so verdienen wir Geld. Ab diesem Moment begann es wirklich zu wachsen.
Jeroen: Wie lief das für euch? Auf wie viele Mitarbeiter habt ihr am Ende skaliert?
Paul: Am Ende lief es so: Wir brachten das Produkt auf den Markt, hatten aber noch kein gutes Gefühl dafür, wofür es eingesetzt werden würde. Es dauerte eine Weile, doch wir begannen einfach, es auszuliefern, Leute hereinzulassen, ihnen zuzuhören und zu verstehen, was sie erreichen wollten. So fanden wir nach und nach heraus, worum es bei dieser Plattform gehen sollte.
Paul: Ich weiß nicht, ob das das beste Modell für neue Plattformen ist, aber so sind wir letztlich vorgegangen. Early Adopter kamen zu uns. Sie machten irgendetwas im Bereich Growth und sagten etwa: Ich möchte eine Liste unserer Benutzer aus Salesforce abrufen, ihnen dann allen Postkarten über Lob schicken und außerdem noch dies hier erledigen. Das war ihr ganz eigenes, zufälliges Projekt. Und plötzlich kam ein völlig anderes Projekt dazu: Ich bin Digital Marketer und möchte diesen Bericht in Google Sheets oder Tableau aktuell halten. Wie kann ich das mit eurem Produkt umsetzen? Ihr habt keine Facebook Ads – könnt ihr das hinzufügen? Das gibt es noch nicht – könnt ihr jenes hinzufügen?
Paul: Wir erkannten also, dass der Schlüssel zu dieser Plattform darin lag, dass wir das serverlose System so aufgebaut hatten, dass wir einfach ein kurzes Skript schreiben, auf „Veröffentlichen“ klicken und plötzlich eine neue Integration in all unseren Produkten einrichten konnten. Dadurch konnten wir sehr, sehr schnell dafür sorgen, dass der nächste Anwendungsfall, den jemand hatte, umgesetzt werden konnte. Damals begannen wir, Leute ins Team zu holen, die uns beim Aufbau dieser Integrationen halfen und die Plattform so ausbauten, dass wir einige dieser Anwendungsfälle abdecken konnten. So kamen wir an den Punkt, an dem wir wussten: Die Automatisierung von Berichten ist ein echter Anwendungsfall.
Paul: Inzwischen gibt es eine ganze Reihe von Startups, die sich auf dieses Segment konzentrieren. Lead-Enrichment, bei dem Daten aus einer Vielzahl verschiedener APIs abgerufen werden. Es gibt allerdings noch kein wirklich gutes Startup, das genau das anbietet. Stattdessen nutzen die Leute derzeit einzeln eine endlose Zahl von Diensten für das Lead-Enrichment und versuchen herauszufinden, welcher davon besser ist. Wir haben also all diese APIs aggregiert. Es gibt noch ein paar weitere Anwendungsfälle, aber das sind die beiden wirklich großen.
Paul: Viele unserer Benutzer mussten sich richtig abmühen, um solche Dinge selbst umzusetzen und herauszufinden, was überhaupt möglich war. Das half uns, an einen Punkt zu kommen, an dem wir sagten: Hier sind die zwei oder drei wichtigsten Dinge, die wir anbieten, in die wir neue Benutzer onboarden und die wir in echte Produkte verwandeln sollten. Es begann zu wachsen. Daraus wurde ein gutes, profitables Unternehmen. Zu einem bestimmten Zeitpunkt im vergangenen Jahr waren wir an einem Punkt, an dem wir sagten: In Ordnung, das ist ein wachsendes Unternehmen. Aber wir waren ursprünglich mit der Vision gestartet, AWS plattzumachen und ein Unternehmen mit einem Wert von mehreren Milliarden Dollar aufzubauen.
Paul: Das war letztlich der Ausgangspunkt für viele Gespräche darüber, wo dieses Produkt im Rahmen von Übernahmen landen könnte und all solche Dinge. Dabei stellte sich heraus, dass mehrere Unternehmen tatsächlich Bedarf daran hatten, ihre API-Roadmap und ihre API-Plattform zu beschleunigen – all diese Themen standen in direktem Zusammenhang mit dem, was wir mit Blockspring und dem Produkt aufgebaut hatten. Damals begannen wir, einige dieser Gespräche zu führen.
Paul: Es stellte sich heraus, dass sich der Kreis schloss. Der Mann, der 2014 AWS Lambda auf den Markt gebracht hatte, war später VP of Engineering bei Coinbase. Balaji Srinivasan, den wir bereits kannten, ist heute CTO bei Coinbase. Dort gibt es eine ganze Reihe verschiedener Gründer, und die Kultur ist wirklich großartig. Für uns passte das einfach unglaublich gut. Und dort landete Blockspring schließlich.
Jeroen: Richtig. Damit ich eine Vorstellung bekomme: Was plant Coinbase mit dem, was ihr aufgebaut habt?
Paul: Vieles davon ist noch nicht öffentlich, aber wir sind dort, um an APIs und der Plattform zu arbeiten – intern wie extern. Es werden viele spannende Dinge veröffentlicht werden. Ja, wir sind wirklich begeistert. Ich persönlich glaube: Wenn du zu Facebook im Jahr 2007 zurückgehst, hatten sie damals mehrere Dutzend Millionen Benutzer. Social war etwas völlig Neues, und selbst Facebook wusste noch nicht, was nach dem Feed wichtig werden würde. Was würden die Leute wollen? Wie würden sie miteinander interagieren wollen? Sie nutzten die Plattform, um all die nächsten Killer-Apps zu entdecken.
Paul: Wenn du 2007 im Studium gewesen wärst und Dinge entwickelt hättest, hättest du wahrscheinlich sofort nach dem Start von Facebook vier oder fünf Nächte damit verbracht, hundert verschiedene Dinge zu bauen, die dessen Social Network nutzen, deine Benutzer finden und ein großes Produkt schaffen sollten. Ich glaube, genau an diesem Punkt steht heute ein großer Teil der Krypto-Welt. Es gibt derzeit ein paar Killer-Apps wie Coinbase, und dabei geht es um Spekulation. Aber es gibt möglicherweise eine ziemlich große Plattformchance, die nächste Welle massiven Wachstums anzustoßen. Entwickler sind dabei, Benutzer sind dabei. Ich glaube, darin liegt eine große Chance.
Paul: Wir sind davon wirklich total begeistert. Viele dieser neuen Paradigmen bringen ihre nächsten Killer-Apps durch Entwickler und Drittanbieter und über eine Plattform hervor. Also ja, wir sehen dort definitiv großes Potenzial.
Jeroen: Cool. Was hält dich in letzter Zeit nachts wach?
Paul: Was mich in letzter Zeit nachts wach hält? Nun, ich glaube, das ist jetzt ganz anders als in den vergangenen vier Jahren. In diesen vier Jahren haben wir buchstäblich jede einzelne Entscheidung immer wieder hinterfragt: Tun wir das Richtige? Ist das das Beste, was wir tun könnten? Ist es das Größte, was wir tun könnten? Wir wollen den größtmöglichen Einfluss auf die Welt haben. Verschwenden wir unsere Zeit? Ist das der richtige Bereich, in dem wir tätig sind? All diese Fragen kreisten ständig in unseren Köpfen, und der entscheidende Punkt war, alles auf eine Frage herunterzubrechen und sich darauf zu konzentrieren: Was ist die eine nächste Sache, die ich tun muss, um uns in eine Position zu bringen, in der wir erfolgreich sein können? Und meistens lautete die Antwort: Also gut, was wollen die Nutzer, und wie wachsen wir?
Paul: Jetzt glaube ich, dass die Dinge ganz, ganz anders sind, weil ich Teil dieser großen Maschine bin, die sich mit ihrer eigenen Trägheit vorwärtsbewegt – im Gegensatz zu einem Startup-Gründer, der selbst diese Trägheit verkörpert. Wenn du anhältst, hält im Grunde die ganze Maschine an. Für mich ist das jetzt eine völlig andere Welt, und ich finde es großartig, dass ich anfange, viel von wirklich klugen Menschen zu lernen und sie kennenzulernen. Zum zweiten Mal in San Francisco zu sein, ist meiner Meinung nach ein kompletter Wandel im Vergleich dazu, wie ich als Gründer hier war – völlig aufgelöst und damit beschäftigt herauszufinden, wie ich meine Arbeit gut machen konnte.
Paul: Jetzt ist das meiner Meinung nach definitiv eine entspanntere Lernphase: großartige Menschen kennenlernen, an großen Dingen arbeiten, sich dafür begeistern und diesen Abschnitt genießen.
Jeroen: Cool. Wir kommen langsam zum Ende: Welches gute Buch hast du zuletzt gelesen, und warum hast du es ausgewählt?
Paul: Oh, das ist eine gute Frage. Das letzte gute Buch. Okay, das war eine Empfehlung von einem meiner Freunde. Ich muss mich nur kurz an den Namen erinnern. Hoppla, entschuldige. Eine Sekunde. Es war ein Buch über Game Design und heißt „Reality is Broken“. Die zentrale Frage lautete: Warum verbringen Menschen so viel Zeit ihres Lebens mit Spielen? Wie können wir das, was wir über Game Design lernen, nutzen, um die Welt zu verändern? Ich habe es gelesen, weil ich fest davon überzeugt bin, dass sich die grundlegenden Bestandteile eines Spiels im Laufe der Zeit entwickelt haben und entdeckt wurden – und dass sie auf alles anwendbar sind.
Paul: Wenn du also eine Dating-App entwickelst und sie nicht auf irgendeine Weise Game Design nutzt, wirst du scheitern – und diejenigen, die es nutzen, entwickeln am Ende Tinder. Meiner Meinung nach wird alles zunehmend zu einer Art Spiel, und gleichzeitig werden auch Spiele immer mehr zu traditionellen Softwareprodukten, sozialen Netzwerken, Kommunikationsprodukten und all diesen Dingen. Das alles läuft zusammen. Ich habe das Buch also gelesen, um zu versuchen, das Ganze besser zu verstehen. Ich spiele mein ganzes Leben lang, wollte aber die Wissenschaft dahinter besser verstehen, was sie über uns selbst aussagt und wie mir das dabei helfen kann, bessere Produkte zu entwickeln. Es war tatsächlich ein unglaubliches Buch. Ich kann es jedem wärmstens empfehlen.
Jeroen: Was war das Verrückteste, das du darin gelesen hast?
Paul: Ich habe zu diesem Buch am Ende unglaublich viele Notizen gemacht, aber was war das Verrückteste? Das ist eine gute Frage. Das Verrückteste, was mir klar geworden ist, war im Grunde, dass es eine Feedbackschleife gibt: Game-Designer versuchen, Spiele zu entwickeln, die dich dazu bringen, länger zu spielen und mehr daraus herauszuholen. Die Regeln, die in diesen Spielwelten gelten, spiegeln die Menschen und ihre Motivation tatsächlich stark wider. Sie zeigen, was Menschen dazu bringt, Dinge zu tun und zur Arbeit zu gehen – und anschließend trotzdem nach Hause kommen und all diese Zeit mit Spielen verbringen zu wollen.
Paul: Ich glaube, eine der verrücktesten Erkenntnisse ist, dass das Buch deshalb „Reality is Broken“ heißt, weil die Art, wie wir Spiele entwickelt haben, tatsächlich besser ist als die Erfahrung, die wir bei der Arbeit und in unserem Alltag in der Realität machen. In der Realität gehst du zur Arbeit. Vieles ist ungewiss. Du bekommst kein Feedback. Du weißt nicht, ob du gewinnst oder verlierst. Du machst weiter und hoffst, dass du irgendwie vorankommst. In Spielen gibt es dagegen klare Regeln. Es gibt eine klare Feedbackschleife. Du weißt, ob du gewonnen oder verloren hast. All das wollen wir in unserem Leben haben – und deshalb spielen Menschen: Weil sie in Spielen Dinge bekommen, die ihnen im echten Leben fehlen.
Paul: Die Dinge, die wir in Spielen entdecken, drehen sich meiner Meinung nach nicht nur darum, wie wir die Leute dazu bringen, länger Super Smash Bros. zu spielen. Es geht vielmehr darum, etwas über die menschliche Natur, unsere Gefühle und die Dinge herauszufinden, die wir uns vom Leben wünschen. Und ich glaube, deshalb verschmelzen viele dieser Welten miteinander. In den USA kannst du nur eine Gesellschaft aufbauen, aber in Spielen kannst du unzählige Gesellschaften erschaffen, die Regeln verändern und all solche Dinge tun. Das ist also eine regelrechte kambrische Explosion an Fragen: Wie organisieren wir Gesellschaften, und was lernen wir über sie? Ich glaube, dass es eine große Sache ist, diese Erkenntnisse auf andere Apps, andere Produkte und das alltägliche Leben zu übertragen.
Jeroen: Genau. Cool.
Paul: Ja.
Jeroen: Letzte Frage: Was ist der beste Business-Ratschlag, den du je bekommen hast?
Paul: Der beste Business-Ratschlag. Ich glaube, es ist eine Mischung aus zwei Dingen. Das eine ist dasselbe, was YC sagt: Entwickle etwas für dich selbst, entwickle etwas, das Menschen wollen, sprich mit Nutzern – diese ganze Schleife stimmt. Ich bin zu verschiedenen Zeitpunkten auf mehrere Arten daran gescheitert, aber wenn du dich daran hältst, wirst du am Ende etwas entwickeln, das auf irgendeine Weise funktionieren kann, Geld einbringt oder dir einen guten Lebensstil ermöglicht.
Paul: Das Gegenstück dazu ist im Grunde: Wenn dir die Ideen ausgehen und du glaubst, dass es Zeit ist, neu anzufangen oder an etwas Größerem zu arbeiten, aber noch nicht weißt, was das sein soll, dann fang neu an. Du musst nicht das Gefühl haben, gescheitert zu sein oder irgendetwas in der Art. Im Grunde befinden sich Menschen zu unterschiedlichen Zeiten in unterschiedlichen Phasen ihres Lebens. Mein wichtigster Ratschlag lautet deshalb: Wenn du weißt, woran du arbeiten möchtest, dann arbeite daran. Wenn du es nicht weißt, dann finde es heraus. Sammle Erfahrungen, lerne und entdecke im Laufe deines Lebens und im Gespräch mit Menschen andere Probleme – und all diese Dinge.
Paul: Wenn du dich in diesem dritten Lager befindest, also ein Startup gründen möchtest und dabei versuchst, ein Problem zu finden, dann ist das eine sehr schwierige Welt, in der man sich zurechtfinden muss. Und genau das würde ich definitiv nicht noch einmal machen wollen.
Jeroen: Alles klar.
Paul: Ja.
Jeroen: Danke noch einmal, Paul, dass du bei Founder Coffee dabei warst.
Paul: Ja.
Jeroen: Es war wirklich großartig, dich dabei zu haben.
Paul: Es war großartig, hier zu sein. Danke, dass du mich eingeladen hast.
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