Paul Katsen di Blockspring
Founder Coffee, episodio 025
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni due settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, insegnamenti, … in una conversazione intima, per conoscere la persona dietro l’azienda.
Per questo venticinquesimo episodio ho parlato con Paul Katsen, cofondatore di Blockspring, uno strumento di automazione che raccoglie dati da diverse API per automatizzare report, elenchi e landing page.
In realtà Blockspring è nato come strumento di visualizzazione dei dati, per poi trasformarsi in una piattaforma serverless subito dopo essere entrato in YCombinator e aver parlato con il suo cofondatore Paul Graham. Circa un anno dopo, quando Amazon è entrata esattamente in questo spazio, hanno dovuto cambiare direzione ancora una volta. Dopo moltissime iterazioni, sono arrivati alla piattaforma Blockspring che conosciamo oggi.
Infine, qualche mese fa, Blockspring è stata acquisita da Coinbase. Parliamo di questo, del periodo trascorso nel settore della ristorazione mentre cambiavano direzione, di com’è lavorare ora per una grande azienda e del perché i giochi potrebbero essere migliori della realtà.
Benvenuto a Founder Coffee.
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Trascrizione
Jeroen: Ciao, Paul. È un piacere averti a Founder Coffee.
Paul: Ciao, grazie. Come va?
Jeroen: Bene. Sei uno dei fondatori di Blockspring. Per chi ancora non sa cosa fate, di cosa vi occupate?
Paul: La storia di Blockspring è piuttosto lunga. Abbiamo iniziato nel 2014, ma oggi aiutiamo marketer, venditori e recruiter a connettere diverse API e servizi di dati per automatizzare i loro report, arricchire gli elenchi e creare elenchi di lead. E, infine, a portare tutti quei dati dentro landing page e siti web live. In pratica indicizziamo un gran numero di API e le rendiamo facili da usare e da raggiungere per chi lavora nel business.
Jeroen: Visto che detto così sembra un po’ astratto, puoi magari fare un esempio concreto di qualcosa che si può fare?
Paul: Certo. Automatizzare i report è uno dei casi d’uso. In sostanza, i marketer passano molto tempo ad accedere a Facebook Ads Manager, con tutta la sua interfaccia, a Google Analytics, Google Ads, YouTube Ads e strumenti simili, per poi esportare ogni settimana o ogni mese tutti quei dati nella stessa dashboard. Questo è il reporting manuale. Richiede un bel po’ di tempo.
Paul: Abbiamo diverse integrazioni con tutti questi servizi e plugin per strumenti come Excel, Google Sheets, Tableau, così una persona può selezionare diverse fonti di dati, fare clic su «importa dati» e mantenere automaticamente aggiornato quel report. Il funzionamento si basa sulla stessa piattaforma API che abbiamo sviluppato, ma con un’interfaccia plugin che opera all’interno degli strumenti di reporting, invece che in alcuni dei nostri casi d’uso per le vendite. Usano la stessa piattaforma, ma si collegano ad altri strumenti.
Jeroen: Per ripetere quello che hai detto, puoi in pratica recuperare informazioni, per esempio, dagli annunci di Facebook, da YouTube e così via. Puoi raccogliere tutto in un Google Sheet. È qualcosa per cui potrei usare Blockspring.
Paul: Sì. È sicuramente un caso d’uso molto comune. Un altro caso d’uso, sfruttato da venditori e recruiter, è la creazione di un elenco di lead. Molti di questi dati arrivano però da Clearbit, Hunch.io, Google Maps o da tutti quegli altri nuovi servizi di dati che forse non penseresti siano utili per le vendite o il recruiting. Quindi potrebbero voler importare quei dati in un Google Sheet o in qualche altro strumento. Il filo conduttore di questa piattaforma è rendere facile l’accesso alle API e ai dati da uno strumento aziendale. I casi d’uso vanno però dall’automazione dei report alla creazione di elenchi di lead, fino a molte altre possibilità.
Jeroen: Capito. In pratica rende molto più semplice mettere insieme i dati.
Paul: Sì.
Jeroen: Hai detto che la storia di Blockspring negli ultimi cinque anni è stata piuttosto lunga. Che cosa è successo, nello specifico?
Paul: Quando abbiamo iniziato, nel 2014, i miei cofondatori stavano sviluppando un prodotto per la visualizzazione dei dati, che era molto diverso da quello che facciamo oggi. Le fasi attraversate da questa azienda sono iniziate con un prodotto di visualizzazione dei dati, l’ingresso in YC e tutta una serie di altre vicende piuttosto folli che alla fine ci hanno portati a diventare uno dei primi prodotti di serverless computing. Poi c’è stata la fase in cui Amazon ci ha travolti e abbiamo attraversato una lunga serie di cambi di direzione per cercare di ritrovare la nostra strada. Infine siamo arrivati a un punto in cui abbiamo pensato: «Ehi, questa non è l’azienda da cui siamo partiti. Però è una buona azienda, genera ricavi e sta crescendo». Alla fine, questo ci ha portati a trasferire in Coinbase gran parte di ciò che quel prodotto aveva costruito e imparato.
Paul: Quindi sì, ci sono state diverse fasi. In realtà siamo partiti da un punto molto, molto diverso da quello in cui siamo arrivati, cosa che so essere successa a molti fondatori in questo momento. Sono felice di approfondire alcuni passaggi di questa storia, perché è stata un’esperienza di apprendimento davvero importante.
Jeroen: Sì. Quali parti della storia sono state particolarmente interessanti o impegnative?
Paul: Be’, a ogni fase ci sono sfide diverse. All’inizio era semplicemente: ehi, ci siamo innamorati dell’idea della visualizzazione dei dati. In realtà, tutto è cominciato quando ero a Chicago. Ricordo di essere andato alla YC Startup School, una conferenza di una giornata in cui potevi vedere tutti quei personaggi super folli della tecnologia, come Marc Andreessen, Jack Dorsey, Balaji Srinivasan e così via. Ricordo di essere uscito da lì pensando: cavolo. Sono super ispirato. Voglio mettermi a costruire qualcosa.
Paul: Ho pensato: oh, posso farlo anch’io. Queste persone sono persone normali. È capitato che quella stessa sera cenassi con un mio caro amico a San Francisco, e ci siamo resi conto entrambi che la visualizzazione dei dati è difficile. Costruiamo un’app semplice. Magari non diventerà un business, ma almeno qualcosa che renda tutto più facile.
Paul: Alla fine abbiamo costruito qualcosa di molto semplice: carichi un CSV, un foglio di calcolo, e ottieni una visualizzazione interattiva, proprio il tipo di cosa che nei nostri vecchi lavori passavamo ore e ore a costruire da soli. Volevamo però renderla più facile. A un certo punto ci ha chiamato il vicepresidente dei dati di uno dei più grandi editori al mondo. Ci ha detto: ehi, il vostro prodotto fa schifo, ma è da sei mesi che cerchiamo di costruire la stessa cosa. Potete venire a New York, lavorare con noi per qualche settimana e poi diventiamo il vostro primo cliente enterprise?
Paul: Quello è stato l’inizio di quel prodotto. In realtà, una delle lezioni più importanti che ne ho ricavato è stata questa: primo, quando costruisci qualcosa, scrivi contenuti di qualità, così le persone capiscono cosa stai facendo e qual è la tua missione, e possono trovarti proprio attraverso quei contenuti. Secondo, se riesci a fare in modo che un cliente ti inviti a lavorare dal suo ufficio e si entusiasmi moltissimo per te anche se il tuo prodotto fa ancora schifo, probabilmente hai trovato qualcosa di promettente. Quelle settimane sono state probabilmente tra i momenti più entusiasmanti di quel business. Costruire qualcosa per un cliente e ricevere feedback immediati è stato davvero stimolante. È stata una delle prime grandi lezioni che abbiamo imparato grazie a quel prodotto, e alla fine ci ha portati alla YC nell’estate del 2014.
Jeroen: Già. Quindi avete costruito qualcosa e trovato abbastanza rapidamente un primo cliente. Come mai non avete portato avanti esattamente quel business, ma siete passati a un altro?
Paul: È un’ottima domanda. In pratica, durante la prima settimana della YC stavamo costruendo quel prodotto, avevamo un cliente e anche un gruppo di altri utenti che non erano clienti enterprise, ma pagavano comunque, con un modello in parte freemium. Stavamo cercando di capire cosa fare, così siamo andati a cena, alla cena della YC, un appuntamento settimanale in cui puoi incontrare altri founder e ascoltare gli speaker. Alla prima cena c’era Paul Graham, che a quel punto non guidava più la YC. Ho guardato il mio co-founder e gli ho detto: ehi, andiamo a parlargli. Adoriamo tutti i suoi saggi, è davvero brillante. Raccontiamogli del nostro business.
Paul: Stava passando lungo una fila di founder che presentavano il loro progetto e dava a ciascuno il suo feedback: 60 secondi, poi la persona successiva. Gli abbiamo parlato del nostro business. Gli abbiamo spiegato che ci stavamo imbattendo in un altro problema: avevamo costruito quello strumento per noi, ma praticamente ogni visualizzazione dei dati di cui avevamo bisogno richiedeva un po’ di elaborazione. Immagina, per esempio, un grafico a barre che debba fare un po’ di clustering o di segmentazione. Non volevamo inviare ogni volta quell’elaborazione a EC2 e Amazon, ogni volta che dovevamo eseguirla, e farla in JavaScript sul front-end era davvero difficile.
Paul: Così abbiamo finito per costruire uno strumento che ci permetteva di scrivere codice, fare clic su Pubblica e ottenere un’API. Oggi si chiama serverless. Amazon ha questa soluzione, e ormai ce l’hanno anche Google e Microsoft. Ma quando gliene abbiamo parlato durante il pitch, lui ha improvvisamente iniziato un monologo di 20 minuti su come una cosa del genere avrebbe potuto cambiare il futuro della programmazione. Ci ha detto: se pensate che prima o poi vorrete fare una cosa del genere, dovreste farla oggi. È un’idea in cui credo davvero. Se hai una startup e pensi che dieci passi più avanti farai qualcosa di enorme, perché non farlo subito? Non cercare di essere, non so, non cercare di fare il genio. Se è possibile, fallo oggi.
Paul: Così siamo tornati a casa e abbiamo avuto un momento di panico, del tipo: «Facciamolo e basta». Era un’idea enorme, eravamo super entusiasti e alla fine l’abbiamo fatto.
Jeroen: Però non siete riusciti a farla diventare grande nel settore dei servizi. Immagino che altre persone abbiano iniziato a fare quello che avevate fatto voi?
Paul: Sì. In pratica, quello che è successo è che abbiamo portato migliaia di sviluppatori sulla piattaforma. L’abbiamo lanciata poco prima della fine della YC. Un problema era che non sapevamo come vendere il serverless computing alle aziende. Eravamo troppo in anticipo, perché si trattava di un cambiamento così radicale nel paradigma della programmazione. Ma allo stesso tempo eravamo anche troppo in ritardo: alla fine abbiamo incontrato il CTO di Amazon. Pensavamo di vendergli il prodotto, così che lo usassero in Amazon. In realtà, credo che pensasse semplicemente: che cosa combinano questi pagliacci? Perché tre o quattro mesi dopo hanno lanciato esattamente la stessa cosa, anche se ci lavoravano già da anni.
Paul: Credo che fossimo troppo in anticipo e troppo in ritardo esattamente nello stesso momento. Per AWS, quello era il passo successivo della sua enorme traiettoria verso il futuro. Noi invece eravamo solo una piccola startup che aveva capito che quella cosa esisteva davvero. Loro, però, avevano già relazioni diverse e così via. Nel giro di pochi mesi dal loro lancio ci siamo resi conto che, ehi, in quel settore non avevamo davvero un futuro. Quello era il futuro di tutte le principali piattaforme di cloud computing. Non saremmo riusciti a competere con loro. Alla fine l’hanno fatto Amazon, Microsoft, Google, IBM: chi più ne ha più ne metta.
Paul: Questa è stata un’altra parte difficile da affrontare. Ci siamo resi conto che il business non avrebbe funzionato. Così abbiamo dovuto lasciare andare diverse persone del team, ridurre tutto ai soli founder e iniziare a capire quale sarebbe stato il prossimo passo per il business e in quale business volevamo operare.
Jeroen: Quanti eravate prima di ridimensionarvi?
Paul: Eravamo più o meno tra le sei e le otto persone, se ricordo bene, più circa tre o quattro contractor all’epoca. In tutto eravamo quindi una decina. Non era un gruppo enorme. Ma a quel punto avevamo raccolto finanziamenti, presentato quella visione a tutte quelle persone diverse e ci eravamo affezionati molto a tutti. Erano persone fantastiche e cambiare completamente direzione è stato incredibilmente difficile. Credo però che sapessimo di doverlo fare, perché è davvero complicato capire quale sarà la prossima cosa quando hai persone che non sono necessariamente founder. Sono arrivate per un motivo preciso e potrebbero non voler restare per qualcosa di completamente diverso. È difficile entrare in modalità esplorativa quando ci sono persone che aspettano o che ti chiedono: d’accordo, cosa devo fare adesso? C’è sicuramente una differenza tra le persone che lavorano con te e i founder, che sono pronti a capire insieme quale sarà il prossimo business, qualunque esso sia.
Jeroen: Quindi avete capito che il modo migliore per arrivare al passo successivo era lasciare andare tutti e prendervi un po’ di tempo. Quanto tempo vi siete presi?
Paul: Sicuramente mesi. Stavamo provando tutte queste idee diverse e, in parte, ci siamo detti: d’accordo, ora ci sono solo i founder. L’altra cosa era: bene, riduciamo il più possibile il burn, così possiamo provare cose diverse e capire quale fosse il percorso successivo per il business. È stata senza dubbio una delle parti più difficili: avere un business senza sapere, a un certo punto, in quale business ti trovi.
Paul: È stato un periodo molto, molto difficile, perché a quel punto corri in giro come una gallina senza testa cercando di capire come identificare il problema. È una cosa con cui non puoi andare a dormire senza continuare a pensarci.
Jeroen: Già. Fino a quel momento avevate accettato dei finanziamenti?
Paul: Sì. Avevamo raccolto finanziamenti partendo dalla grande visione di competere con AWS e conquistare il futuro. Ora immagina di dover cambiare completamente direzione. Avevamo un team davvero brillante, gli investitori avevano investito nel team, ma noi volevamo capire cos’altro fare e renderlo altrettanto grande.
Jeroen: Perché non siete tornati all’idea della visualizzazione dei dati?
Paul: È una buona domanda. Credo che, a quel punto, non sapessimo se ci distingueva davvero qualcosa. Volevamo fare qualcosa. Nel frattempo, penso che avessimo anche cambiato un po’ la portata di ciò che volevamo realizzare. Avevamo visto tutte quelle altre aziende. Ci eravamo trasferiti a San Francisco e avevamo conosciuto tutte quelle persone super ambiziose, al lavoro su prodotti dalla visione davvero ampia. Credo che a quel punto ci dicessimo: d’accordo, questo prodotto di visualizzazione dei dati è entusiasmante, è divertente, è stata la prima cosa che ci è venuta in mente e abbiamo dei clienti. Ma vogliamo fare qualcosa che abbia un impatto su milioni di persone, sviluppatori o utenti finali. Ci interessava moltissimo l’idea di rendere accessibili agli utenti finali le attività altamente tecniche che gli sviluppatori svolgono ogni giorno, o di rendere molto più semplice portarle a termine.
Paul: Eravamo in uno stato emotivo in cui, credo, eravamo semplicemente pronti per qualcosa di diverso. Avevamo già chiuso il capitolo della visualizzazione dei dati. Quindi cercavamo di capire: d’accordo, quale potrebbe essere una visione altrettanto ambiziosa di quella che avevamo con questa piattaforma e che potessimo portare sul mercato? Che cosa poteva essere qualcosa di nuovo e altrettanto grande?
Jeroen: Quindi cercavate una nuova visione ambiziosa. Che cosa avete visto, allora?
Paul: Alla fine abbiamo provato un sacco di cose diverse e abbiamo sperimentato un sacco di processi diversi per trovarle. A posteriori, molte di queste strade erano davvero, davvero difficili. Ho molti amici che stanno affrontando proprio questo problema: come faccio a trovare la mia prossima startup? Non abbiamo mai trovato un processo straordinario per riuscirci. Posso raccontarti alcune delle idee che ci sembravano davvero grandi e che alla fine abbiamo trasformato in realtà, soprattutto una che, secondo me, era particolarmente interessante.
Paul: Ma, in sostanza, ci siamo resi conto che le uniche idee che riuscivamo davvero a far decollare e a trasformare in qualcosa di funzionante erano quelle in cui si combinavano due elementi: come facciamo a convincerci che sia qualcosa che ci entusiasma e su cui vogliamo lavorare? A un certo punto, dopo aver passato in rassegna tutte queste idee, è difficile maturare una convinzione. Credo che, a un certo punto, siamo stati semplicemente fortunati: abbiamo scoperto Blockspring, che utilizzava già l’80% del codice che avevamo costruito. Avevamo sperimentato il problema in prima persona. Sapevamo bene che era in atto una forte tendenza a prendere gli strumenti di produttività e integrarli con tutti gli altri strumenti di produttività che stavano nascendo. Insomma, c’era una crescita esponenziale dei SaaS per qualsiasi esigenza.
Paul: Credo che ci siamo inseriti proprio in quella tendenza. Siamo stati fortunati: l’abbiamo intercettata e, intorno al problema, alla nostra convinzione e al potenziale di un mercato ampio, si sono allineate tutte le stelle. A quel punto dovevamo solo capire come sarebbe stato il prodotto per riuscire a realizzare tutto questo. Ma lungo il percorso ci sono state molte altre idee. Alla fine abbiamo creato l’AWS del cibo a Chicago. Abbiamo passato addirittura tre mesi a metterla in piedi e a costruirla e, secondo me, sarebbe potuta diventare un’azienda davvero enorme. Semplicemente, non era la cosa giusta per noi.
Jeroen: Che cosa significa, l’AWS del cibo?
Paul: Un giorno ero ancora nel panico, chiedendomi che cosa avremmo fatto dopo e su quale idea ci saremmo concentrati di nuovo. Ero seduto da Chipotle, letteralmente. A posteriori sembra una cosa stupida, ma eravamo da Chipotle e ho pensato: wow, credo che ci sarà un numero infinito di aziende di questo tipo, cioè ristoranti fast casual. Dovrebbe esistere una piattaforma che permetta loro di espandersi in tutto il Paese senza dover costruire una propria rete di immobili. La mia analogia era questa: gli immobili e il personale sono come la capacità di calcolo, mentre il codice sono la ricetta e gli ingredienti.
Paul: Quello che abbiamo fatto è stato andare da un gruppo di ristoranti che servivano la colazione a Chicago e convincerli a lasciarci usare le loro cucine per la cena, quando erano chiuse, a prezzi davvero bassi. Poi siamo andati da alcuni ristoranti fast casual già molto popolari e li abbiamo convinti a insegnare al nostro personale come preparare i loro piatti. Dopodiché abbiamo attivato questi ristoranti in cucine fantasma sparse per tutta la città, su UberEats, Postmates, DoorDash e ogni singola piattaforma di consegna, così che quei ristoranti avessero una copertura completa del mercato e pagassero solo a ore. Non dovevano quindi avere personale o altro. Si espandevano semplicemente in base alla loro idea.
Jeroen: Quindi non erano ristoranti in cui si poteva andare a mangiare, ma offrivano solo consegne a domicilio.
Paul: Sì, solo consegne. Alla fine il modello ci faceva guadagnare, ma non era un buon affare per i ristoranti e, a quel livello di scala, non era sostenibile per loro. Ci siamo anche trovati in quella situazione surreale in cui Uber Eats veniva nelle cucine, arrivava Amazon e tutte queste diverse piattaforme di consegna ci chiedevano: d’accordo, che cosa sta succedendo qui? Si è scoperto che il modello aveva davvero un futuro: con la tendenza in corso verso le consegne, la crescita esponenziale è qualcosa che sta già accadendo e che, secondo me, continuerà ad accadere. So che anche il cofondatore di Uber ha appena iniziato a fare qualcosa di simile, ma si è mosso in modo un po’ diverso.
Paul: Quindi, sì. A un certo punto ci siamo ritrovati a costruire software e a stare seduti fino a tarda notte nelle cucine, chiedendoci: siamo gli unici a lavorare su questa idea? Abbiamo perso la convinzione. Pensavamo di essere probabilmente pazzi e di essere le uniche persone al lavoro su un’idea di piattaforma per cucine fantasma. È davvero questo il futuro o passeremo il resto della nostra vita seduti nelle cucine, a combattere una battaglia tutta in salita? Quello, credo, è stato un momento in cui avevamo trovato una visione davvero ambiziosa e un prodotto che, secondo me, avrebbe potuto renderla realtà. Ma non credo fosse la soluzione giusta per noi, e finì lì.
Jeroen: Sì, sembra un’idea davvero interessante. Ci sono aziende costruite sopra Airbnb, perché Airbnb è una piattaforma enorme e, in origine, era come dormire a casa di qualcun altro. Poi però le persone hanno iniziato a comprare immobili appositamente per Airbnb. Mi sembra una situazione simile, nel senso che esistono servizi come Uber Eats, Deliveroo o quello che usano. Sono piattaforme che hanno già i clienti e puoi portarci facilmente qualcosa di nuovo.
Paul: Sì, nuova offerta. Al cento per cento. È proprio così. Quando è arrivato il mobile, sono nate le app mobile-first. Con Airbnb, potresti avere immobili e property manager pensati prima di tutto per Airbnb.
Jeroen: Giusto.
Paul: Quello che trovo interessante delle consegne è che, quando entri in un ristorante e vedi un’enorme quantità di corrieri in bicicletta o di autisti in attesa, tutti ammassati nello spazio, mentre la cucina viene sommersa dagli ordini, ti rendi conto che c’è un problema strutturale di progettazione. Dovremmo costruire un ristorante per i nostri clienti oppure uno stabilimento produttivo che funzioni anche per le consegne? Alla fine si scopre che la maggior parte dei ristoranti non è progettata per le consegne. Molti, infatti, stanno aprendo cucine separate dedicate esclusivamente alle consegne, al di fuori dei ristoranti veri e propri, ma il problema è che per loro si tratta di un’enorme fatica. Quando abbiamo lanciato questo modello, i proprietari dei ristoranti hanno detto subito di sì. Ero davvero sorpreso, perché non sapevo nulla di cibo e nulla di ristoranti. Abbiamo assunto un manager davvero, davvero bravo, che ci ha aiutato a portare il progetto sul mercato. Ma ogni proprietario di ristorante diceva: sì, voglio farlo.
Paul: Era quindi chiaro che la domanda esisteva. Credo che a far funzionare davvero questo modello sarà qualcuno in grado di raccogliere un’enorme quantità di denaro per comprare gli immobili e renderlo un affare ancora migliore, oppure qualcuno che controlli tutta la domanda. Uber Eats e Deliveroo, per esempio, lo stanno già facendo. Sanno che cosa vogliono comprare le persone e restituiscono queste informazioni ai vari ristoranti, che possono così iniziare a sviluppare nuovi piatti. Aziende come Deliveroo stanno già lanciando cucine e immobili da affittare proprio per questo scopo. Credo che il mercato andrà in quella direzione, ma è stata una di quelle situazioni in cui siamo partiti dai principi fondamentali, abbiamo visto qualcosa che secondo me era davvero grande e poi si è semplicemente rivelato non adatto a noi.
Jeroen: Capisco. Perché pensi che non fosse adatto a voi?
Paul: In parte abbiamo imboccato la strada sbagliata: quella di fare da intermediari tra un’azienda di consegne e il ristorante. In realtà avremmo dovuto diventare il proprietario di immobili più intelligente, ma non ci abbiamo mai provato. Credo che a un certo punto ci siamo chiesti: siamo semplicemente pazzi? Abbiamo perso la convinzione, perché era qualcosa di completamente diverso da tutto ciò che avevamo mai provato. Eravamo ancora nella fase in cui pensavamo: d’accordo, dobbiamo trovare l’idea giusta. Quindi potremmo aver abbandonato anche quella troppo presto, ma credo che, in fondo, non fosse la cosa giusta per noi perché ci sembrava talmente strampalata che probabilmente stavamo abbaiando all’albero sbagliato.
Jeroen: Ti sentivi a tuo agio nel settore della ristorazione?
Paul: Non nel settore della ristorazione, ma sicuramente nell’operations. Non avevo mai fatto davvero nulla del genere prima. In realtà è stato davvero divertente. C’erano alcuni aspetti ben precisi, come costruire software per scenari reali in grado di migliorare i flussi di lavoro, avere un’attività di cui potevi parlare facilmente a chiunque e che magari tutti i tuoi amici avrebbero finito per usare. Quando hai qualcosa che supera la prova dello spazzolino, cioè un caso d’uso quotidiano, puoi costruire un’attività destinata a durare centinaia e centinaia di anni. A lungo termine. Ma noi avevamo trovato un modo completamente nuovo di farlo, e il motivo per cui farlo proprio allora aveva senso. La crescita esponenziale aveva senso. Tutto combaciava. Quindi, sotto questo aspetto, la combinazione di tutti questi elementi era davvero entusiasmante.
Paul: Stare seduto in un ristorante a guardare arrivare gli ordini per la consegna, avere a che fare con persone che rubavano cose che avevi appena assunto, gestire i rapporti tra le persone — soprattutto a quel livello di reddito e con la velocità con cui stavamo assumendo — era un mondo folle. È molto diverso dal SaaS. Porta con sé una serie di problemi che devi imparare a gestire davvero bene, al punto da ritrovarti a pensare tra le nuvole a quanto potrebbe diventare grande questa attività, mentre nella vita di tutti i giorni ti occupi di quei problemi. Ti chiedi continuamente: che impatto potrà mai avere tutto questo?
Jeroen: Ci sono state altre idee su cui avete lavorato in quel periodo?
Paul: Ce ne sono state alcune davvero entusiasmanti. Ma credo che la cosa più importante sia stata che, alla fine, ho iniziato a fare alcune query sui nostri vecchi prodotti. Ho semplicemente trovato un problema di prodotto molto semplice: volevo fare un’analisi dei dati su Google Sheets, ma tutti i miei dati si trovavano in un database o in una API, quindi ho dovuto iniziare a scrivere script per integrare quell’informazione.
Paul: Questo mi ha riportato al mio primo lavoro, che era nella consulenza. Ricordo un’idea su cui avrei passato molto tempo. Ero un ingegnere e avevo frequentato l’università. Avevo imparato a programmare, ma avevo iniziato nella consulenza e passavo gran parte del mio tempo sui fogli Excel. Mi sono reso conto che tutte le persone che conoscevo lavoravano con Excel. In pratica, programmavano usando le API. Inserisci alcuni numeri come input e ottieni qualcosa in output. Molte persone, soprattutto nella consulenza, passano molto tempo visitando siti web e app diversi, raccogliendo dati e portandoli tutti nello stesso posto.
Paul: Molti di quei servizi che raccoglievano quei dati stavano iniziando ad avere delle API. Così ho cominciato a capire una cosa: perché passo tutto questo tempo a copiare e incollare elementi da un posto all’altro e a mantenerli sincronizzati, quando in realtà tutti questi strumenti avranno delle API? Ci saranno sempre più strumenti SaaS. In qualche modo dovrebbero essere sincronizzati e collegati tra loro. La grande visione è l’informatica per l’utente finale. Le persone che lavorano nel business stanno arrivando al punto di capire come usare le API e come portare i dati da un posto all’altro, e dovrebbe esserci un modo semplice per farlo.
Paul: Abbiamo guardato quali prodotti esistevano e c’erano IFTTT e Zapier. Erano tutti basati su eventi, spostavano piccole quantità di dati avanti e indietro, ma non risolvevano davvero il problema. Per esempio: come faccio ad aprire un Google Sheet, importare un report di Google Analytics, mantenerlo aggiornato e poi eseguire un algoritmo di computer vision o di NLP tramite un’altra API, per infine far passare i miei dati attraverso tutto questo e usare le API per programmare proprio come farebbe uno sviluppatore quando scrive uno script?
Paul: In realtà è nato da un hackathon del fine settimana: abbiamo costruito questo plugin per Google Sheets, che si integrava con la piattaforma serverless che avevamo realizzato e chiamava tutte queste API diverse con cui le persone lavoravano. Poi l’ho mostrato ai miei co-founder e ho detto: questa cosa è davvero pazzesca. Eravamo tutti d’accordo: il problema aveva senso e la visione iniziava a delinearsi. La vera questione era semplicemente: come facciamo a trasformarlo in un prodotto che le persone possano iniziare a usare? E la domanda rimasta aperta era: quali sono tutti i casi d’uso fondamentali per cui le persone lo userebbero davvero? È un aspetto su cui abbiamo lavorato e che abbiamo analizzato fino ad arrivare a qualcosa del tipo: ecco i tre casi d’uso, ecco come guadagniamo. È stato allora che ha iniziato davvero a crescere.
Jeroen: Come è andata per voi? Alla fine, a quanti dipendenti siete arrivati?
Paul: Alla fine è successo questo: abbiamo lanciato il prodotto senza avere una buona idea dei casi d’uso. Ci è voluto un po’, ma abbiamo iniziato semplicemente a farlo uscire, a far entrare le persone, ad ascoltare ciò che cercavano di ottenere e poi a capire quale sarebbe stata la funzione di questa piattaforma.
Paul: Non so se sia il modello migliore per le nuove piattaforme, ma è quello che abbiamo scelto. Arrivavano i primi utenti. Facevano qualcosa legato alla crescita e dicevano: «Ehi, voglio importare un elenco dei nostri utenti da Salesforce, poi voglio inviare a tutti delle cartoline tramite Lob e anche fare quest’altra cosa. Ecco il mio progetto un po’ casuale». E poi, all’improvviso, arrivava un progetto completamente diverso: «Ehi, sono un digital marketer e sto cercando di mantenere aggiornato questo report in Google Sheets o Tableau. Come posso farlo funzionare con il vostro prodotto? Non avete le inserzioni di Facebook, potete aggiungerle? Non avete questa funzione, potete aggiungerla?»
Paul: Così ci siamo resi conto che la chiave della piattaforma che avevamo ideato stava nel fatto che avevamo costruito la parte serverless in modo da poter scrivere semplicemente uno script veloce, fare clic su “pubblica” e ritrovarci all’improvviso con una nuova integrazione configurata in tutti i nostri prodotti. Potevamo spostarci molto, molto velocemente per assicurarci che il caso d’uso successivo di una persona potesse essere realizzato. È stato allora che abbiamo iniziato a far entrare persone per aiutarci a costruire quelle integrazioni, a compilare la piattaforma in modo da poter risolvere alcuni di questi casi d’uso e ad arrivare a un punto in cui sapevamo che automatizzare la reportistica era una cosa concreta.
Paul: Oggi ci sono diverse startup che si concentrano su quel segmento. L’arricchimento dei lead, che consiste nel recuperare dati da molte API diverse. Non c’è ancora una startup che lo faccia davvero bene, ma oggi le persone visitano singolarmente un numero infinito di servizi per l’arricchimento dei lead e cercano di capire quale sia il migliore. Noi abbiamo quindi aggregato tutte quelle API. Ci sono anche altri casi d’uso, ma i due principali sono proprio questi.
Paul: Molti dei nostri utenti dovevano davvero faticare per fare questo genere di cose da soli e capire che cosa fosse possibile, e questo ci ha aiutato ad arrivare a un punto in cui abbiamo detto: ecco le due o tre cose principali che dovremmo rendere disponibili, per cui dovremmo creare un onboarding e che dovremmo trasformare in veri prodotti. Ha iniziato a crescere. È diventata una buona attività, un’attività redditizia. A un certo punto, l’anno scorso, ci trovavamo nella fase in cui dicevamo: «Va bene, questa è un’attività in crescita», ma avevamo iniziato con la visione di «andiamo a schiacciare AWS e a creare un’attività da diversi miliardi di dollari».
Paul: È stato questo a dare il via a molte delle conversazioni su dove avrebbe potuto approdare il prodotto in termini di acquisizioni e cose del genere. Alla fine è emerso che c’erano diverse aziende che avevano effettivamente bisogno di accelerare la propria roadmap delle API, la propria piattaforma API e tutto ciò che ruotava attorno a questi temi, in modo direttamente collegato a tutto quello che avevamo costruito con Blockspring e con il prodotto. È stato allora che abbiamo iniziato ad avere alcune di queste conversazioni.
Paul: Alla fine le cose hanno fatto un giro completo. L’uomo che aveva lanciato AWS Lambda nel 2014 era il VP of Engineering di Coinbase. Una persona che conoscevamo, Balaji Srinivasan, ora è il CTO di Coinbase. Lì ci sono diversi founder e la loro cultura è davvero fantastica. Per noi c’era un’affinità davvero, davvero forte. Ed è lì che è finita Blockspring.
Jeroen: Giusto. Tanto per farmi un’idea, che cosa pensa di fare Coinbase con quello che avete costruito?
Paul: Gran parte di queste informazioni non è ancora pubblica, ma siamo lì per lavorare sulle API e sulla piattaforma, sia internamente sia verso l’esterno. Ci saranno molte cose entusiasmanti in arrivo. Sì, siamo davvero carichi. Credo che la mia convinzione personale sia questa: se torniamo a Facebook nel 2007, aveva decine di milioni di utenti. Il social era una novità assoluta e nemmeno loro sapevano che cosa sarebbe diventato importante dopo il feed. Che cosa avrebbero voluto le persone? Come avrebbero voluto interagire? Hanno usato la piattaforma per contribuire a scoprire tutte le app di punta successive.
Paul: Se nel 2007 eri all’università e costruivi prodotti, non appena Facebook è stato lanciato probabilmente hai passato quattro o cinque notti a cercare di costruire un centinaio di cose diverse che sfruttassero il loro social network, trovassero i tuoi utenti e diventassero un grande prodotto. Credo che oggi molta parte del mondo crypto si trovi proprio in quella fase: per ora ci sono alcune app di punta come Coinbase, e il loro utilizzo riguarda soprattutto la speculazione. Ma esiste potenzialmente una grande opportunità a livello di piattaforma, che potrebbe accompagnarci verso la prossima ondata di crescita su vasta scala. Gli sviluppatori ci credono, gli utenti ci credono. Credo che ci sia una grande opportunità.
Paul: Siamo davvero entusiasti. Molti di questi nuovi paradigmi vedono le loro prossime app di punta scoperte dagli sviluppatori e da terze parti, attraverso una piattaforma. Quindi sì, siamo sicuramente entusiasti del potenziale.
Jeroen: Bene. Cos’è che ultimamente ti tiene sveglio la notte?
Paul: Cosa mi tiene sveglio la notte ultimamente? Beh, penso che oggi sia tutto molto diverso rispetto al passato. Negli ultimi quattro anni ho letteralmente rimesso in discussione ogni singola decisione: stiamo facendo la cosa giusta? È questa la cosa migliore che potremmo fare? È la cosa più grande che potremmo fare? Vogliamo avere il maggiore impatto possibile sul mondo. Stiamo perdendo tempo? È questo il business giusto per noi? Tutti questi pensieri continuavano a girare, e la vera chiave era capire come ridurre tutto all’essenziale e concentrarmi su una domanda: qual è la prossima cosa, una sola, che devo fare per metterci nella posizione di avere successo? E di solito la risposta era: va bene, cosa vogliono gli utenti e come possiamo crescere?
Paul: Ora penso che le cose siano molto, molto diverse, perché faccio parte di questa grande macchina che va avanti grazie alla propria inerzia, mentre quando sei il founder di una startup, quell’inerzia sei tu. Se ti fermi, in pratica si ferma anche la macchina. Per me oggi è un mondo completamente diverso e penso sia stato davvero fantastico iniziare a imparare e conoscere un sacco di persone straordinariamente intelligenti. Penso che tornare a San Francisco per la seconda volta sia un cambiamento di 180 gradi rispetto a quando ero qui come founder, completamente nel panico e alle prese con il tentativo di capire come fare bene il mio lavoro.
Paul: Ora penso che sia sicuramente un periodo di apprendimento più rilassato: conoscere persone fantastiche, lavorare a progetti importanti, appassionarmene e godermi questa fase.
Jeroen: Bene. Ci avviamo lentamente alla conclusione: qual è l’ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto proprio quello?
Paul: Oh, bella domanda. L’ultimo bel libro. D’accordo, me l’ha consigliato uno dei miei amici. Fammi provare a ricordare come si chiamava. Ops, scusa. Un attimo. Era un libro sul game design e si intitola Reality is Broken. La domanda principale era: perché le persone trascorrono così tanto tempo della loro vita nei giochi? Come possiamo usare ciò che impariamo dal game design per avere un impatto sul mondo? L’ho letto perché credo fermamente che i componenti principali di un gioco si siano evoluti e siano stati scoperti nel tempo, e che siano applicabili a qualsiasi cosa.
Paul: Quindi, se stai sviluppando un’app di dating e in qualche modo non utilizzi il game design, fallirai, mentre quelli che lo utilizzano finiscono per creare Tinder. Penso che tutto stia diventando sempre più simile a un gioco e che, allo stesso tempo, tutti i giochi stiano diventando sempre più simili ai tradizionali prodotti software, ai social network, ai prodotti di comunicazione e a tutto il resto. Tutto questo sta convergendo e, per me, il motivo per cui ho letto il libro era proprio cercare di capire l’insieme. Ho giocato per tutta la vita, ma volevo comprendere meglio la scienza che c’è dietro, cosa dice di noi e come può aiutarmi a migliorare il modo in cui sviluppo i prodotti. È stato davvero un libro incredibile. Lo consiglio vivamente a tutti.
Jeroen: Qual è stata la cosa più assurda che hai letto?
Paul: Alla fine ho preso un’infinità di appunti su questo libro, ma qual è stata la cosa più assurda? Bella domanda. La cosa più assurda che ho capito è che, in pratica, esiste un ciclo di feedback in cui i game designer cercano di creare giochi che ci aiutino a giocare di più, a ricavarne più valore e così via. Le regole che governano questi mondi virtuali dei giochi sono in realtà un grande riflesso delle persone e di ciò che le motiva. Di ciò che le spinge a fare le cose e ad andare al lavoro, per poi desiderare comunque di tornare a casa e passare tutto questo tempo a giocare.
Paul: Credo che una delle intuizioni più assurde sia proprio il motivo per cui il libro si intitola Reality is Broken: il modo in cui abbiamo progettato i giochi è in realtà migliore dell’esperienza che viviamo al lavoro e nella nostra quotidianità. Nella vita reale vai al lavoro. Molte cose sono sconosciute. Non ricevi feedback. Non sai se stai vincendo o perdendo. Vai avanti sperando di stare facendo progressi in qualche modo. Nei giochi, invece, ci sono regole chiare. C’è un ciclo di feedback chiaro. Sai se hai vinto o perso. Ci sono tutte queste cose che vorremmo avere nella nostra vita, ed è per questo che le persone giocano: nei giochi ottengono ciò che nella vita reale non hanno.
Paul: Penso che ciò che scopriamo nei giochi non riguardi soltanto il modo in cui far giocare più a lungo le persone a Super Smash Bros. In realtà, significa scoprire qualcosa sulla natura umana, sulle nostre emozioni e su ciò che desideriamo dalla vita. E penso che sia per questo che molti di questi mondi stiano convergendo. Negli Stati Uniti puoi costruire una sola società, ma nei giochi puoi costruirne una quantità enorme, cambiare le regole e fare tutto il resto. È una vera e propria esplosione cambriana di domande su come organizzare le società e su cosa possiamo imparare da esse. Penso che applicare tutto questo ad altre app, ad altri prodotti e alla vita quotidiana sia una cosa davvero importante.
Jeroen: Giusto. Bene.
Paul: Sì.
Jeroen: Domanda finale. Qual è il miglior consiglio di business che tu abbia mai ricevuto?
Paul: Il miglior consiglio di business. Penso sia una combinazione di due cose. La prima è quello che dice anche YC: costruisci qualcosa per te stesso, costruisci qualcosa che le persone vogliono, parla con gli utenti; l’intero ciclo funziona davvero. Ho fallito più volte e sotto diversi aspetti, in momenti diversi, ma se ti attieni a questo approccio finirai per costruire qualcosa che in qualche modo può funzionare, generare denaro o permetterti di avere uno stile di vita piacevole.
Paul: Il rovescio della medaglia è che, quando esaurisci le idee, quando pensi sia arrivato il momento di reimpostare tutto o di provare a lavorare a qualcosa di più grande, ma non sai ancora esattamente cosa sia, allora reimposta. Non pensare di aver fallito o cose del genere. In pratica, le persone attraversano fasi diverse della propria vita in momenti diversi. Quindi il consiglio principale è: se sai su cosa vuoi lavorare, lavoraci. Se non lo sai, vai a capire cosa vuoi fare. Impara e individua altri problemi nel corso della vita, parlando con le persone e facendo tutto il resto.
Paul: Se ti trovi in questa terza situazione, in cui vuoi avviare una startup e stai cercando di capire quale problema affrontare, è un mondo davvero difficile in cui muoversi, e sicuramente non è qualcosa che vorrei fare di nuovo.
Jeroen: D’accordo.
Paul: Sì.
Jeroen: Grazie ancora, Paul, per essere stato ospite di Founder Coffee.
Paul: Sì.
Jeroen: È stato davvero un piacere averti qui.
Paul: È stato un piacere essere qui. Grazie per avermi invitato.
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