Paul Katsen, de Blockspring
Founder Coffee, episodio 025
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, de nuestras pasiones, de lo que hemos aprendido… en una conversación íntima para conocer a la persona que hay detrás de la empresa.
En este vigésimo quinto episodio, hablé con Paul Katsen, cofundador de Blockspring, una herramienta de automatización que extrae datos de distintas API para automatizar informes, listas y landing pages.
Blockspring empezó en realidad como una herramienta de visualización de datos, que pivotó hacia una plataforma serverless justo después de unirse a YCombinator y hablar con su cofundador, Paul Graham. Y aproximadamente un año después, cuando Amazon entró en ese mismo espacio, tuvieron que pivotar de nuevo. Después de muchas iteraciones, acabaron creando la plataforma Blockspring que conocemos hoy.
Por último, hace unos meses Coinbase adquirió Blockspring. Hablamos de eso, de su paso por el negocio de la restauración mientras pivotaban, de cómo es trabajar ahora para una gran empresa y de por qué los juegos pueden ser mejores que la realidad.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen: Hola, Paul. Es estupendo tenerte en Founder Coffee.
Paul: Hola, gracias. ¿Qué tal?
Jeroen: Todo va bien. Eres uno de los fundadores de Blockspring. Para quienes todavía no saben qué hacéis, ¿a qué os dedicáis?
Paul: La historia de Blockspring es muy larga. Empezamos en 2014, pero ahora ayudamos a profesionales del marketing, vendedores y recruiters a conectar con distintas API y servicios de datos para automatizar sus informes, enriquecer listas y crear listas de leads. Y, por último, a extraer todos esos datos para incorporarlos a landing pages y sitios web en directo. Básicamente, indexamos un montón de API y hacemos que sean fáciles de usar y de tener acceso para los profesionales de negocio.
Jeroen: Como suena un poco abstracto, ¿podrías darme un ejemplo concreto de algo que se pueda hacer?
Paul: Claro. Automatizar informes es uno de los casos de uso. En esencia, los profesionales del marketing pasan mucho tiempo iniciando sesión en Facebook Ads Manager, en toda esa interfaz, en Google Analytics, Google Ads, YouTube Ads y cosas por el estilo, y exportando los datos de todos esos sitios al mismo dashboard cada semana o cada mes. Eso es elaborar informes manualmente. Lleva muchísimo tiempo.
Paul: Tenemos un montón de integraciones con todos esos servicios y plugins para herramientas como Excel, Google Sheets y Tableau, de modo que una persona puede seleccionar varias de esas fuentes de datos, hacer clic en «importar datos» y mantener ese informe automáticamente actualizado. Funciona usando la misma plataforma de API que desarrollamos, pero con una interfaz de plugin que funciona dentro de las herramientas de informes, en lugar de algunos de nuestros casos de uso de ventas. Utilizan esa misma plataforma, pero se conectan a otras herramientas.
Jeroen: Para repetir lo que has dicho: básicamente puedes obtener información, por ejemplo, de Facebook Ads, de YouTube o de donde sea. Puedes tenerlo todo en una hoja de Google. Eso es algo para lo que podría usar Blockspring.
Paul: Sí. Ese es sin duda un caso de uso muy habitual. Otro caso de uso, que emplean vendedores y recruiters, es crear una lista de leads. Pero muchos de esos datos proceden quizá de Clearbit, Hunch.io, Google Maps o de todos esos nuevos servicios de datos que quizá no te das cuenta de que en realidad son útiles para ventas o recruiting. Así que es posible que también quieran extraer esos datos a una hoja de Google o a alguna otra herramienta. El hilo conductor de esta plataforma es facilitar el acceso a API y datos desde una herramienta de negocio. Pero los casos de uso van desde automatizar informes hasta crear listas de leads y muchas otras cosas.
Jeroen: Entendido. Básicamente, hace mucho más fácil reunir datos.
Paul: Sí.
Jeroen: Has mencionado que la historia de Blockspring ha sido larga durante estos últimos cinco años. ¿Qué ocurrió exactamente?
Paul: Cuando empezamos en 2014, mis cofundadores estaban desarrollando un producto de visualización de datos, que era muy distinto de esto. Las etapas de esta empresa comenzaron básicamente con un producto de visualización de datos, la entrada en YC y un montón de cosas alocadas que ocurrieron y que acabaron llevándonos a ser uno de los primeros productos de computación serverless. Después llegó la etapa en la que Amazon nos arrolló y atravesamos una larga serie de pivots para intentar encontrar nuestro camino. Y finalmente llegamos a una etapa en la que pensamos: «Oye, este no es el negocio con el que empezamos. Pero es un buen negocio, genera dinero y está creciendo». Por último, eso nos llevó a incorporar a Coinbase muchas de las cosas que aquel producto había creado y todo lo que habíamos aprendido con él.
Paul: Así que sí, hubo varias etapas distintas. Pero empezamos en un lugar muy, muy diferente de aquel en el que acabamos, algo por lo que sé que están pasando muchos fundadores ahora mismo. Por eso, estaré encantado de profundizar en partes de la historia, porque fue una experiencia de aprendizaje bastante importante.
Jeroen: Sí. ¿Qué partes de la historia fueron especialmente interesantes o difíciles?
Paul: Bueno, en cada etapa hay desafíos diferentes. Al principio fue simplemente: oye, nos enamoramos de esta idea de visualización de datos. En realidad, todo empezó cuando yo estaba en Chicago y recuerdo que fui a la YC Startup School, una conferencia de un día en la que veías a toda esa gente de la tecnología absolutamente increíble, como Marc Andreessen, Jack Dorsey, Balaji Srinivasan y demás. Recuerdo que salí de allí pensando: joder. Estoy superinspirado. Quiero montar algo.
Paul: Pensé: oh, yo también puedo hacer esto. Esta gente son personas normales. Dio la casualidad de que esa misma noche estaba cenando con un buen amigo mío en San Francisco y los dos nos dimos cuenta de que la visualización de datos es difícil. Construyamos una app sencilla. Puede que no se convierta en un negocio, pero al menos será algo que lo haga más fácil.
Paul: Terminamos construyendo algo muy sencillo: subes un CSV, una hoja de cálculo, y obtienes una visualización interactiva. En nuestros trabajos anteriores habíamos dedicado horas y horas a construir algo así nosotros mismos. Pero queríamos hacerlo más fácil. Lo que pasó después fue que recibimos una llamada del vicepresidente de datos de una de las mayores editoriales del mundo. Y nos dijo: oye, vuestro producto es una basura, pero llevamos seis meses intentando construir esto. ¿Podéis venir a Nueva York, trabajar con nosotros durante unas semanas y entonces seremos vuestro primer cliente enterprise?
Paul: Ese fue el comienzo de aquel producto. En realidad, una de las cosas más importantes que aprendí fue, primero, que cuando construyes algo debes escribir buen contenido para que la gente entienda qué haces y cuál es tu misión, porque así pueden encontrarte. Segundo, si consigues que un cliente te invite a trabajar desde su oficina y se entusiasme contigo aunque tu producto sea una basura en ese momento, probablemente estés dando con algo importante. Así que esas semanas fueron probablemente de las partes más emocionantes de aquel negocio. Construir para un cliente y recibir feedback al instante fue realmente emocionante. Ese fue uno de nuestros primeros grandes aprendizajes con aquel producto, y después eso nos permitió entrar en YC para el verano de 2014.
Jeroen: Sí. Así que construisteis algo y conseguisteis bastante rápido un primer cliente. ¿Por qué no continuasteis con ese negocio concreto y pasasteis a otro?
Paul: Es una pregunta muy buena. Básicamente, durante la primera semana de YC estábamos construyendo este producto, teníamos un cliente y también un montón de usuarios que no eran clientes enterprise, pero que pagaban por él, siguiendo una especie de modelo freemium. Estábamos intentando decidir qué hacer, así que fuimos a la cena de YC, que se celebra cada semana y donde puedes conocer a otros fundadores y escuchar a distintos ponentes. En aquella primera cena estaba Paul Graham, aunque ya no dirigía YC. Miré a mi cofundador y le dije: oye, vamos a conocerle. Nos encantan todos sus ensayos, es superinteligente. Vamos a contarle nuestro negocio.
Paul: Él iba avanzando por esa fila de fundadores que presentaban sus proyectos y les daba feedback: 60 segundos y después la siguiente persona. Le contamos nuestro negocio. Le hablamos del otro problema que habíamos detectado: básicamente, habíamos construido esta herramienta para nosotros, pero prácticamente cada visualización de datos que necesitábamos requería un poco de computación. Imagina, por ejemplo, un gráfico de barras que necesita hacer un poco de clustering o segmentación. No queríamos enviar eso a EC2 y Amazon cada vez que necesitábamos ejecutar ese cálculo, y hacerlo en JavaScript en el front end era realmente difícil.
Paul: Así que terminamos construyendo esta herramienta que básicamente nos permite escribir código, hacer clic en publicar y obtener una API. Ahora eso se llama serverless. Amazon tiene algo así, y Google y Microsoft también lo tienen. Pero se lo contamos durante el pitch y él se lanzó, sin más, a un monólogo de 20 minutos sobre cómo algo así podía cambiar el futuro de la programación. Nos dijo: si creéis que al final queréis hacer eso, deberíais hacerlo hoy mismo. Esa es una idea en la que realmente creo. Si tienes una startup y piensas que, diez pasos más adelante, vas a estar haciendo algo enorme, ¿por qué no hacerlo directamente desde el principio? No intentes ser demasiado, no sé, no intentes ser un genio con eso. Si es posible, hazlo hoy.
Paul: Así que volvimos a casa y tuvimos un momento de pánico que fue algo así como: «Hagámoslo». Era una idea enorme, nos entusiasmaba muchísimo y al final lo hicimos.
Jeroen: Pero no conseguisteis haceros grandes en el sector de los servicios. Supongo que otras personas empezaron a hacer lo que vosotros habíais hecho.
Paul: Sí. Básicamente, lo que pasó fue que conseguimos que miles de desarrolladores lo utilizaran. Lo lanzamos justo antes de que terminara YC. El problema era que no sabíamos cómo vender la computación serverless a empresas. Nos adelantamos demasiado, porque suponía un cambio de paradigma enorme en la programación. Pero, al mismo tiempo, también llegamos demasiado tarde, porque terminamos reuniéndonos con el CTO de Amazon. Pensábamos que le estábamos vendiendo el producto a él y que íbamos a venderle este producto a Amazon para que lo utilizara. En realidad, creo que él simplemente pensó: ¿qué hacen estos payasos?, porque lanzaron exactamente lo mismo tres o cuatro meses después, aunque llevaban años trabajando en ello.
Paul: Creo que llegamos demasiado tarde y demasiado pronto exactamente al mismo tiempo, porque para AWS esto era el siguiente paso de su enorme trayectoria hacia el futuro. Nosotros solo éramos una pequeña startup que había descubierto que aquello existía. Pero ellos ya tenían relaciones diferentes, entre otras ventajas. Así que, pocos meses después de su lanzamiento, nos dimos cuenta de que, oye, no teníamos realmente futuro en esto. Era el futuro de todas las grandes plataformas de computación en la nube. No íbamos a poder competir con ellas. Amazon acabó haciéndolo. Microsoft, Google, IBM, y todas las demás.
Paul: Esta fue otra de las partes difíciles que tuvimos que afrontar. Nos dimos cuenta de que el negocio no iba a funcionar. Así que tuvimos que dejar marchar a varias personas del equipo, reducirlo hasta quedarnos solo los fundadores en ese momento y empezar a averiguar cuál iba a ser el siguiente paso para el negocio y en qué negocio queríamos estar.
Jeroen: ¿Cuántos erais antes de reducir el equipo?
Paul: Éramos aproximadamente entre seis y ocho, si no recuerdo mal, más unos tres o cuatro contratistas en aquel momento. Así que seríamos alrededor de diez. No era un equipo enorme. Pero para entonces habíamos conseguido financiación, habíamos presentado esta visión a toda clase de personas y nos caían muy bien todos. Todo el mundo era estupendo, y darle la vuelta a la situación fue increíblemente difícil. Pero creo que sabíamos que teníamos que hacerlo, porque es muy complicado descubrir cuál es el siguiente paso cuando tienes a personas que no son necesariamente fundadoras. Habían venido por una razón concreta y puede que no quisieran seguir allí para hacer algo totalmente distinto. Es difícil entrar en modo de descubrimiento cuando tienes a personas esperando o preguntando: de acuerdo, ¿qué debería hacer ahora? Hay una diferencia clara entre las personas que trabajan contigo y los fundadores, que están preparados para averiguar qué hacer y piensan: vale, podría ser cualquier negocio; vamos a descubrir cuál.
Jeroen: Así que pensasteis que la mejor manera de llegar al siguiente paso era dejar marchar a todo el mundo y tomaros un tiempo. ¿Cuánto tiempo os tomasteis?
Paul: Fueron meses, sin duda. Estábamos probando toda clase de ideas, y parte del proceso consistía en pensar: vale, ahora solo estamos los fundadores. Lo otro era: de acuerdo, reduzcamos nuestro burn todo lo posible para poder probar cosas diferentes y descubrir cuál era el siguiente camino para el negocio. Esta fue, sin duda, una de las partes más difíciles: tener un negocio y, en un momento dado, no saber en qué negocio estás.
Paul: Fue una época muy, muy difícil, porque de repente vas corriendo como un pollo sin cabeza e intentas averiguar cómo identificar siquiera cuál es el problema. Es algo con lo que no puedes irte a dormir sin pensar en ello.
Jeroen: Sí. ¿Hasta entonces habíais aceptado financiación?
Paul: Sí. Habíamos conseguido financiación con esa gran visión de competir con AWS y conquistar el futuro. Así que imagina lo que supone tener que darle la vuelta a todo eso. Tenemos un equipo muy inteligente, vosotros invertisteis en el equipo, pero ahora queremos descubrir otra cosa que hacer y conseguir que sea igual de grande.
Jeroen: ¿Por qué no retomasteis la idea de la visualización de datos?
Paul: Es una buena pregunta. Creo que, en ese momento, no sabíamos si éramos diferentes. Queríamos hacer algo. Para entonces, creo que también habíamos cambiado un poco el alcance de lo que queríamos hacer. Habíamos visto todas esas otras empresas. Nos habíamos mudado a San Francisco y habíamos conocido a toda esa gente tan ambiciosa que trabajaba en productos con una visión enorme. Creo que, en ese momento, pensamos: vale, este producto de visualización de datos es emocionante, es divertido, fue lo primero que se nos ocurrió y tenemos clientes para él. Pero queremos hacer algo que afecte a millones de personas, ya sean desarrolladores o usuarios finales. Nos interesaba muchísimo la idea de permitir que los usuarios finales pudieran hacer cosas muy técnicas que los desarrolladores realizan a diario, o de simplificar mucho la forma de llevarlas a cabo.
Paul: Estábamos en un estado emocional en el que creo que simplemente estábamos preparados para algo diferente. Ya habíamos cerrado la etapa de la visualización de datos. Así que intentábamos averiguar, vale, ¿qué podría tener una visión tan grande como la plataforma que tenemos aquí y que pudiéramos sacar adelante? ¿Qué podría ser algo nuevo y grande?
Jeroen: Así que buscabais una nueva visión ambiciosa. ¿Qué visteis entonces?
Paul: Al final probamos un montón de cosas diferentes y también probamos un montón de procesos distintos para encontrar ese montón de cosas diferentes. Viéndolo en retrospectiva, muchas de ellas eran realmente, realmente difíciles. Tengo muchos amigos que están pasando por esto ahora mismo: ¿cómo encuentro mi próxima startup? Nunca llegamos a descubrir un proceso extraordinario para hacerlo. Podría contarte algunas de las ideas que nos parecieron realmente grandes y que acabamos ejecutando, sobre todo una que creo que fue muy interesante.
Paul: Pero, básicamente, nos dimos cuenta de que las únicas ideas que realmente podíamos poner en marcha y hacer funcionar eran una combinación de dos cosas: cómo conseguir la convicción de que aquello nos parecía emocionante y de que queríamos hacerlo realidad. Cuando atraviesas todas esas ideas, resulta difícil alcanzar esa convicción. Creo que, en cierto momento, simplemente tuvimos suerte: descubrimos Blockspring, que ya utilizaba el 80 % de la base de código que habíamos creado. Nosotros mismos habíamos sentido el problema. Sabíamos perfectamente que había una gran tendencia a tomar herramientas de productividad e integrarlas con todas las demás herramientas de productividad que se estaban desarrollando. Así que había una tendencia exponencial hacia más SaaS para todo.
Paul: Creo que supimos aprovecharla. Tuvimos la suerte de conectar con esa tendencia y de que todas las piezas encajaran en torno al problema, la convicción y un mercado potencialmente enorme. Ahora solo teníamos que averiguar cómo sería el producto para hacerlo realidad. Pero por el camino hubo un montón de ideas más. Acabamos creando la AWS de la comida en Chicago. De hecho, pasamos tres meses poniéndola en marcha y construyéndola, y creo que en realidad va a convertirse en una empresa enorme. Simplemente, no era para nosotros.
Jeroen: ¿Qué significa eso de la AWS de la comida?
Paul: Un día seguía completamente agobiado, pensando: qué vamos a hacer después, cuál es la idea en la que vamos a volver a centrarnos. Estaba literalmente sentado en Chipotle. Viéndolo en retrospectiva, es una tontería, pero estábamos sentados en Chipotle y pensé: vaya, creo que va a haber un número infinito de empresas así, como estos restaurantes informales de servicio rápido. Debería existir una plataforma que les permitiera expandirse por todo el país sin tener que construir sus propios locales. Mi analogía era que los locales y el personal son como la capacidad de computación, mientras que el código son la receta y los ingredientes.
Paul: Lo que acabamos haciendo fue ir a un montón de restaurantes de desayunos de Chicago y convencerlos de que nos dejaran usar sus cocinas para las cenas, cuando estaban cerrados, por muy poco dinero. Después fuimos a varios restaurantes informales de servicio rápido que ya eran muy populares y conseguimos que enseñaran a nuestro personal a preparar su comida. Luego los pusimos en marcha en cocinas fantasma por toda la ciudad, en UberEats, Postmates, DoorDash y todas las plataformas de reparto, de modo que esos restaurantes tuvieran una cobertura completa del mercado y solo pagaran por horas. No tenían que aportar personal ni nada parecido. Simplemente ampliaban su actividad en función de su idea.
Jeroen: Entonces no eran restaurantes donde se pudiera ir a comer, sino que solo ofrecían reparto.
Paul: Sí, solo reparto. Al final esto nos hizo ganar dinero; simplemente, no era un buen negocio para los restaurantes y, en ese momento y a esa escala, no era sostenible para ellos. Pero también vivimos una situación bastante loca: Uber Eats venía a las cocinas, Amazon venía también y todas esas plataformas de reparto preguntaban: vale, ¿qué está pasando aquí? Resulta que el modelo es algo que, teniendo en cuenta la tendencia continua del reparto, está creciendo exponencialmente y creo que seguirá haciéndolo. Sé que el cofundador de Uber acaba de empezar a hacer esto también, aunque lo ha planteado de una manera un poco diferente.
Paul: Así que sí. En cierto momento nos encontramos desarrollando software, sentados hasta muy tarde por la noche en las cocinas, preguntándonos: ¿somos los únicos que estamos trabajando en esta idea? Perdimos la convicción. Pensábamos que probablemente estábamos locos y que éramos los únicos trabajando en la idea de una plataforma de cocinas fantasma. ¿Es realmente el futuro o vamos a pasarnos el resto de la vida sentados en cocinas, librando una batalla cuesta arriba? Así que ese fue, creo, un momento en el que encontramos una visión realmente grande y un producto que podría haberla hecho realidad. Pero no creo que fuera el encaje adecuado para nosotros, y eso es todo.
Jeroen: Sí, parece una idea realmente interesante. Hay empresas que se construyen sobre Airbnb, porque Airbnb es una plataforma enorme y, básicamente, antes la gente se alojaba en casa de otra persona. Pero después la gente empezó a comprar viviendas específicamente para Airbnb. En ese sentido, parece algo parecido: tienes servicios como Uber Eats, Deliveroo o cualquiera que sea, que son plataformas con clientes, y puedes incorporar fácilmente algo nuevo a ellas.
Paul: Sí, como nueva oferta. Al cien por cien. Es totalmente cierto. Cuando apareció el móvil, acabamos teniendo aplicaciones pensadas primero para móvil. Con Airbnb, puedes tener viviendas pensadas primero para Airbnb y gerentes de propiedades.
Jeroen: Correcto.
Paul: Lo interesante del reparto es que, cuando entras en un restaurante y ves a un montón de repartidores en bicicleta o conductores esperando en fila, ocupando todo el espacio, mientras la cocina se desborda de pedidos, te das cuenta de que hay un problema fundamental de diseño. Es como preguntarse: ¿debemos construir un restaurante para nuestros clientes o una planta de producción que también esté preparada para el reparto? Y resulta que la mayoría de los restaurantes no están diseñados para repartir. Por eso, muchos acaban poniendo en marcha cocinas independientes dedicadas exclusivamente al reparto, fuera de sus restaurantes habituales, y el problema es que eso supone un esfuerzo enorme para ellos. Cuando presentamos este modelo, los propietarios de restaurantes respondieron que sí de inmediato. Me sorprendió muchísimo, porque no sabía nada de comida ni de restaurantes. Contratamos a un gerente realmente, realmente bueno. Eso nos ayudó a empezar a ponerlo en marcha. Pero todos los propietarios de restaurantes decían: sí, quiero hacer esto.
Paul: Así que estaba claro que había demanda. Creo que la persona que consiga hacer que esto funcione será alguien capaz de recaudar muchísimo dinero para comprar los inmuebles y convertirlo en un negocio todavía mejor, o alguien que controle toda la demanda. Uber Eats y Deliveroo ya están haciendo esto. Saben qué quiere comprar la gente y trasladan esa información a distintos restaurantes para que empiecen a crear nuevos productos de comida. Empresas como Deliveroo ya están poniendo en marcha cocinas y locales inmobiliarios de alquiler para hacerlo. Creo que hacia ahí se dirige el mercado, pero fue una de esas cosas en las que partimos de los primeros principios, vimos algo que me pareció realmente grande y, al final, simplemente no era para nosotros.
Jeroen: Entiendo. ¿Por qué crees que no era para vosotros?
Paul: En parte, acabamos siguiendo el camino equivocado: ser el intermediario entre una empresa de reparto y el restaurante. Cuando, en realidad, deberíamos habernos convertido en el proveedor de locales más inteligente, y nunca lo intentamos. Creo que, llegado cierto punto, pensamos: ¿es que estamos locos? Perdimos la convicción porque era algo muy distinto de todo lo que habíamos intentado hasta entonces. Seguíamos en modo: vale, tenemos que encontrar la idea adecuada. Así que quizá también acabamos con esa idea demasiado pronto, pero creo que no era necesariamente para nosotros porque, sinceramente, nos parecía tan disparatada que probablemente estábamos buscando en la dirección equivocada.
Jeroen: ¿Te sentías cómodo en el negocio de los restaurantes?
Paul: No en el sector de la restauración, pero sí, sin duda, en operaciones. Nunca había hecho algo así. La verdad es que fue muy divertido. Había partes concretas que me encantaban: crear software para situaciones de la vida real con el fin de mejorar los workflows, tener un negocio que pudieras contarle fácilmente a todo el mundo y que quizá todos tus amigos acabaran usando. Cuando tienes algo que supera la prueba del cepillo de dientes, es decir, un caso de uso diario, acabas construyendo un negocio que puede durar cientos y cientos de años. Es algo que lleva tiempo. Pero descubrimos una forma completamente nueva de hacerlo, y el porqué de hacerlo ahora tenía sentido. La tendencia exponencial tenía sentido. Todo encajaba. Así que esa parte, la combinación de todos esos elementos, resultaba increíblemente emocionante.
Paul: Estar sentado en un restaurante viendo llegar los pedidos a domicilio, lidiar con personas que robaban cosas que acababas de contratar, gestionar las relaciones con la gente —sobre todo con ese nivel de ingresos y a la velocidad a la que estábamos contratando—, todo eso pertenece a un mundo disparatado. Es muy diferente del SaaS. Viene acompañado de su propio conjunto de problemas, y tienes que llegar a dominarlos muy bien hasta el punto de estar pensando en las nubes por lo grande que puede llegar a ser esto, pero en el día a día estás lidiando con esos problemas. Siempre te preguntas: ¿cómo va a tener esto algún impacto?
Jeroen: ¿Hubo alguna otra idea en la que trabajarais durante ese tiempo?
Paul: Hubo unas cuantas que eran muy emocionantes. Pero creo que lo más importante fue que acabamos haciendo algunas consultas sobre algunos de nuestros productos antiguos. Básicamente, encontré un problema de producto muy sencillo: quería hacer un análisis de datos en Google Sheets, pero todos mis datos estaban en una base de datos o en alguna API, así que tuve que empezar a escribir scripts para integrar esa información.
Paul: Eso me llevó de vuelta a mi primer trabajo, que fue en consultoría. Recuerdo una idea a la que dedicaba mucho tiempo. Era ingeniero y había ido a la universidad. Aprendí a programar, pero empecé trabajando en consultoría y pasaba gran parte de mi tiempo con hojas de Excel. Me di cuenta de que todo el mundo que conocía hacía cosas en Excel. En realidad, estaban programando con APIs. Introduces unos cuantos números como entrada y obtienes algo como resultado. Mucha gente, especialmente en consultoría, pasa mucho tiempo visitando distintos sitios web y aplicaciones, recopilando datos y llevándolos todos al mismo sitio.
Paul: Muchos de esos servicios que obtenían esos datos estaban empezando a tener APIs. Así que la gran visión que empecé a comprender era: ¿por qué paso todo este tiempo copiando y pegando cosas de un sitio a otro y manteniéndolas sincronizadas, cuando en realidad todas estas cosas van a tener APIs? Va a haber cada vez más herramientas SaaS. Deberían estar sincronizadas y conectadas de alguna manera. La gran visión es la computación para usuarios finales. La gente de negocios está llegando a un punto en el que entiende cómo usar APIs y cómo llevar datos de un sitio a otro, y debería existir una forma sencilla de hacerlo.
Paul: Observamos qué productos existían y estaban IFTTT y Zapier. Todos se basaban en eventos, movían pequeñas piezas de datos de un lado a otro y no resolvían el problema. Por ejemplo, ¿cómo entro en una hoja de Google Sheets, incorporo un informe de Google Analytics, lo mantengo actualizado y después ejecuto algún algoritmo de visión artificial o de NLP a través de otra API, para luego pasar mis datos por él y, en última instancia, usar APIs para programar de la misma forma que lo haría un desarrollador al escribir un script?
Paul: En realidad, fue un hack de fin de semana: crear un plugin para Google Sheets que se integraba con esta plataforma serverless que habíamos construido y llamaba a todas esas APIs diferentes con las que la gente trabajaba. Después se lo enseñé a mis cofundadores y les dije: esto es realmente una locura. Todos estuvimos de acuerdo: el problema tenía sentido y la visión estaba más o menos clara. La cuestión de verdad era cómo convertirlo en un producto que la gente pudiera empezar a usar. Y la pregunta abierta era cuáles serían los casos de uso principales para los que la gente realmente lo usaría. Eso fue lo que acabamos desarrollando y definiendo, hasta llegar a algo como: estos son los tres casos de uso, así es como ganamos dinero, y ahí fue cuando empezó a crecer de verdad.
Jeroen: ¿Cómo os fue? Al final, ¿a cuántos empleados llegasteis a tener?
Paul: Lo que acabó pasando fue que lanzamos el producto sin tener una idea clara de los casos de uso. Tardamos un tiempo, pero empezamos simplemente a sacarlo adelante, dejando entrar a la gente, escuchando lo que intentaban conseguir y, a partir de ahí, empezamos a entender de qué trataría esta plataforma.
Paul: No sé si es el mejor modelo para las plataformas nuevas, pero es el que acabamos adoptando. Los primeros usuarios entraban y hacían algo relacionado con growth. Por ejemplo: «Quiero importar una lista de nuestros usuarios desde Salesforce y después enviarles postales a todos desde Lob, y además esto». Este es mi proyecto aleatorio. Y, de repente, aparecía un proyecto completamente distinto: «Soy especialista en marketing digital y quiero mantener actualizado este informe en Google Sheets o Tableau. ¿Cómo puedo hacerlo con vuestro producto? No tenéis anuncios de Facebook, ¿podéis añadirlos? No tenéis esto, ¿podéis añadirlo?»
Paul: Así que nos dimos cuenta de que la clave de esta plataforma era que habíamos construido la parte serverless de tal forma que podíamos escribir un script rápido, hacer clic en publicar y, de repente, tener una nueva integración configurada en todos nuestros productos. Podíamos movernos muy, muy rápido para asegurarnos de que se pudiera resolver el siguiente caso de uso que alguien planteara. Fue entonces cuando empezamos a incorporar a personas para que nos ayudaran a crear esas integraciones y a completar la plataforma, de modo que pudiéramos resolver algunos de esos casos de uso y llegar a un punto en el que supiéramos que automatizar los informes era algo que la gente necesitaba.
Paul: Ahora hay un montón de startups centradas en ese segmento. El enriquecimiento de leads, que consiste en extraer información de un montón de APIs diferentes. No hay realmente ninguna startup buena que haga eso, pero actualmente la gente visita un número interminable de servicios de enriquecimiento de leads por separado e intenta averiguar cuál es mejor. Así que agregamos todas esas APIs, y hay algunos casos de uso más, pero esos son los dos grandes.
Paul: Muchos de nuestros usuarios tenían que hacer verdaderos esfuerzos para encargarse de este tipo de cosas por su cuenta y descubrir qué era posible, y eso nos ayudó a llegar a un punto en el que dijimos: estas son las dos o tres cosas principales que deberíamos poner a disposición, incorporar al proceso de onboarding y convertir en productos reales. Empezó a crecer. Se convirtió en un buen negocio, un negocio rentable. En cierto momento del año pasado, estábamos en la etapa de decir: de acuerdo, este es un negocio en crecimiento, pero empezamos con la visión de «vamos a arrollar a AWS y a crear un negocio de miles de millones de dólares».
Paul: Esto fue lo que acabó dando pie a muchas de las conversaciones sobre dónde podría acabar este producto en términos de adquisiciones y todo ese tipo de cosas. Resultó que había varias empresas que realmente necesitaban acelerar su roadmap de APIs, su plataforma de APIs y todo lo relacionado con eso, y que tenían una relación directa con todo lo que habíamos creado con Blockspring y con el producto. Ahí fue cuando empezamos a mantener algunas de esas conversaciones.
Paul: Resulta que todo dio la vuelta completa. El hombre que lanzó AWS Lambda en 2014 era vicepresidente de ingeniería en Coinbase. Una persona que conocíamos, Balaji Srinivasan, ahora es CTO de Coinbase. Tienen varios fundadores diferentes y una cultura realmente increíble. Encajábamos muy, muy bien allí. Así que ahí es donde acabó Blockspring.
Jeroen: De acuerdo. Para hacerme una idea, ¿qué planea hacer Coinbase con lo que habéis construido?
Paul: Todavía no se ha hecho pública gran parte de eso, pero estamos allí para trabajar en APIs y en la plataforma, tanto interna como externa. Van a salir muchas cosas emocionantes. Sí, estamos muy ilusionados. Creo que mi convicción personal es que, si volvemos a Facebook en 2007, tenían decenas de millones de usuarios. Lo social era algo completamente nuevo, y ni siquiera ellos sabían qué acabaría siendo importante después del feed. ¿Qué querría la gente? ¿Cómo querría interactuar? Usaron la plataforma para ayudar a descubrir las siguientes aplicaciones revolucionarias.
Paul: Si en 2007 estabas en la universidad creando cosas, en cuanto se lanzó Facebook probablemente pasaste cuatro o cinco noches intentando crear un centenar de cosas distintas que aprovecharan su red social, encontraran a tus usuarios y crearan un gran producto. Creo que eso es, en realidad, lo que ocurre hoy con las criptomonedas: ahora mismo hay unas cuantas aplicaciones revolucionarias, como Coinbase, y giran en torno a la especulación. Pero existe una oportunidad potencialmente enorme de plataforma para ayudar a dar paso a la siguiente ola de crecimiento masivo. A los desarrolladores les interesa y a los usuarios también. Creo que ahí hay una gran oportunidad.
Paul: Estamos muy ilusionados con eso. Muchas de estas nuevas corrientes descubren sus próximas aplicaciones revolucionarias a través de desarrolladores y terceros, y mediante una plataforma. Así que sí, nos entusiasma mucho el potencial que hay ahí.
Jeroen: Genial. ¿Qué es lo que últimamente te quita el sueño?
Paul: ¿Qué es lo que últimamente me quita el sueño? Bueno, creo que es muy diferente ahora que durante los cuatro años anteriores. Durante esos cuatro años, literalmente nos replanteábamos cada decisión: ¿estamos haciendo lo correcto? ¿Es esto lo mejor que podríamos estar haciendo? ¿Es esto lo más grande que podríamos hacer? Queremos tener el mayor impacto posible en el mundo. ¿Estamos perdiendo el tiempo? ¿Estamos en el negocio adecuado? Todas esas cosas nos rondaban constantemente por la cabeza, y la clave era encontrar la manera de reducirlo todo a lo esencial y centrarnos en cuál era la única cosa siguiente que tenía que hacer para ponernos en un puesto desde el que pudiéramos triunfar. Y normalmente la respuesta era: de acuerdo, ¿qué quieren los usuarios y cómo crecemos?
Paul: Ahora creo que las cosas son muy, muy diferentes, porque formo parte de una gran máquina que avanza con su propia inercia, mientras que, cuando eres fundador de una startup, tú eres esa inercia. Si te detienes, básicamente la máquina se detiene. Para mí ahora es un mundo completamente distinto, y ha sido genial empezar a aprender y conocer a un montón de gente increíblemente inteligente. Creo que estar en San Francisco por segunda vez supone un cambio de 180 grados respecto a cuando estaba aquí como fundador, agobiado y tratando de descubrir cómo hacer bien mi trabajo.
Paul: Ahora creo que sin duda es un período de aprendizaje más relajado: conocer a gente estupenda, trabajar en proyectos importantes, ilusionarme con todo ello y disfrutar de esta etapa.
Jeroen: Genial. Para ir terminando, ¿cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo?
Paul: Ah, buena pregunta. El último buen libro. Vale, me lo recomendó uno de mis amigos. Déjame intentar recordar cómo se llamaba. Vaya, perdón. Un segundo. Era un libro sobre diseño de juegos y se titula Reality is Broken. La gran pregunta era: ¿por qué dedica la gente tanto tiempo de su vida a los juegos? ¿Cómo podemos utilizar lo que aprendemos sobre el diseño de juegos para contribuir a cambiar el mundo? Lo leí porque creo firmemente que los componentes principales de un juego han evolucionado y se han descubierto con el tiempo, y que se pueden aplicar a cualquier cosa.
Paul: Así que, si estás creando una app de citas y no utilizas de alguna manera el diseño de juegos, vas a fracasar; en cambio, quienes sí lo utilizan terminan creando Tinder. Creo que todo se está convirtiendo cada vez más en un juego, y que los juegos, a su vez, se están convirtiendo cada vez más en productos de software tradicionales, redes sociales, productos de comunicación y todo ese tipo de cosas. Todo está convergiendo, así que yo lo leí simplemente para intentar entenderlo. He jugado a videojuegos toda la vida, pero quería comprender mejor la ciencia que hay detrás, qué dice sobre nosotros mismos y cómo puede ayudarme a mejorar la forma en que creo productos. La verdad es que fue un libro increíble. Se lo recomiendo encarecidamente a todo el mundo.
Jeroen: ¿Qué fue lo más disparatado que leíste ahí?
Paul: Al final tomé un montón de notas, pero ¿qué fue lo más disparatado? Es una buena pregunta. Lo más disparatado que descubrí fue que, básicamente, existe un bucle de feedback en el que los diseñadores de juegos intentan crear juegos que te ayuden a jugar más, a obtener más valor de ellos, etcétera. Las reglas que rigen esos mundos dentro de los juegos reflejan en gran medida a las personas y aquello que las motiva. Lo que hace que se pongan a hacer cosas y que vayan a trabajar, pero que luego sigan queriendo volver a casa y pasar todo ese tiempo jugando.
Paul: Supongo que una de las ideas más disparatadas del libro es que se titula Reality is Broken porque la forma en que hemos diseñado los juegos es, en realidad, mejor que la experiencia que tenemos en el trabajo y en nuestro día a día. En la vida real, vas a trabajar. Muchas cosas son desconocidas. No recibes ningún feedback. No sabes si vas ganando o perdiendo. Sigues avanzando con la esperanza de estar progresando de alguna manera. Pero en los juegos hay reglas bien definidas. Hay un bucle de feedback perfectamente definido. Sabes si has ganado o perdido. Todas esas son cosas que queremos tener en nuestra vida, y por eso la gente juega: porque en los juegos obtiene lo que no obtiene en la vida real.
Paul: Creo que lo que descubrimos en los juegos no tiene que ver únicamente con cómo conseguir que la gente juegue más a Super Smash Bros. En realidad, consiste en descubrir cosas sobre la naturaleza humana, nuestras emociones y lo que queremos de la vida. Y creo que por eso muchos de estos mundos están convergiendo. Solo puedes construir una sociedad en Estados Unidos, pero podrías construir montones de sociedades en los juegos, cambiar las reglas y todo ese tipo de cosas. Es como una explosión cámbrica de preguntas: ¿cómo funcionan las sociedades?, ¿qué aprendemos sobre ellas? Creo que aplicar todo eso a otras apps, otros productos y la vida cotidiana es algo muy importante.
Jeroen: Entendido. Genial.
Paul: Sí.
Jeroen: Última pregunta. ¿Cuál es el mejor consejo empresarial que has recibido?
Paul: El mejor consejo empresarial. Creo que es una mezcla de dos cosas. Una es lo mismo que dice YC: crea algo para ti mismo, crea algo que la gente quiera, habla con los usuarios; todo ese ciclo es cierto. He fallado en varios aspectos de ese proceso en distintos momentos, pero, si te mantienes fiel a él, acabarás creando algo que puede funcionar de alguna manera, generar dinero o proporcionarte un buen estilo de vida.
Paul: La otra cara de la moneda es que, cuando se te acaban las ideas, cuando crees que ha llegado el momento de restablecer tu rumbo o de intentar trabajar en algo más grande, aunque todavía no sepas exactamente qué es, entonces haz una pausa y restablece el rumbo. No sientas que has fracasado ni nada por el estilo. Básicamente, cada persona se encuentra en una fase diferente de su vida en cada momento. Así que el gran consejo es: si sabes en qué quieres trabajar, ponte a trabajar en ello. Si no lo sabes, sal a descubrirlo. Aprende e identifica otros problemas mientras vives, hablas con la gente y haces todas esas cosas.
Paul: Si estás en ese tercer grupo de personas que quieren crear una startup y están intentando encontrar un problema, es un mundo muy difícil en el que desenvolverse, y desde luego no es algo que quisiera volver a hacer.
Jeroen: De acuerdo.
Paul: Sí.
Jeroen: Gracias de nuevo, Paul, por acompañarnos en Founder Coffee.
Paul: Sí.
Jeroen: Ha sido realmente genial tenerte aquí.
Paul: Ha sido genial estar aquí. Gracias por invitarme.
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