Paul Katsen van Blockspring

Jeroen: Hoi, Paul. Het is geweldig om je bij Founder Coffee te hebben.

Paul: Hallo, dank je. Hoe gaat het ermee?

Jeroen: Het gaat goed. Je bent een van de oprichters van Blockspring. Voor degenen die nog niet weten wat jullie doen, wat doen jullie?

Paul: Blockspring heeft een heel lang verhaal. We zijn eigenlijk in 2014 begonnen, maar wat we nu doen is marketeers, verkopers en recruiters helpen om verbinding te maken met verschillende API's en dataservices om hun rapportage te automatiseren, lijsten te verrijken en leadlijsten op te bouwen. En uiteindelijk trekken we al die gegevens naar landingspagina's en live websites. We indexeren eigenlijk een heleboel API's en maken ze gemakkelijk te gebruiken en toegankelijk voor zakenmensen.

Jeroen: Kun je misschien, omdat het zo abstract klinkt, een concreet voorbeeld geven van iets wat je kunt doen?

Paul: Zeker. Rapportage automatiseren, dat is een van de use cases. Marketeers besteden veel van hun tijd aan het inloggen op Facebook Ads Manager, die hele UI, Google Analytics, Google ads, YouTube ads, dat soort dingen, en het exporteren van gegevens naar hetzelfde dashboard elke week of maand. Dat is handmatig rapporteren. Dat kost veel tijd.

Paul: We hebben een heleboel integraties in al die verschillende services en plugins in tools zoals Excel, Google Sheets, Tableau, zodat iemand een heleboel van deze verschillende gegevensbronnen kan selecteren, op "gegevens ophalen" kan klikken, en dat rapport wordt dan automatisch bijgewerkt. Hoe dat werkt is dat het hetzelfde API-platform gebruikt dat we hebben ontwikkeld, behalve dat het een plugin-interface heeft die werkt binnen rapportagetools, in tegenstelling tot sommige van onze sales use cases. Ze gebruiken hetzelfde platform, maar kunnen worden aangesloten op andere tools.

Jeroen: Om te herhalen wat je zei, je kunt in principe informatie krijgen van bijvoorbeeld Facebook-advertenties, YouTube, wat dan ook. Je kunt het allemaal in een Google Sheet krijgen. Dat is iets waar ik Blockspring voor zou kunnen gebruiken.

Paul: Ja. Dat is zeker een veelvoorkomende use case. Een andere use case die verkopers en recruiters gebruiken, is het opbouwen van een lijst met leads. Maar veel van deze gegevens komen misschien van Clearbit, Hunch.io, Google Maps of al die andere nieuwe datadiensten waarvan je je misschien niet realiseert dat ze goed zijn voor verkoop of werving. Dus misschien willen ze die gegevens ook wel in een Google Sheet of een andere tool zetten. De rode draad door dit platform is het eenvoudig maken van toegang tot API's en gegevens vanuit een zakelijke tool. Maar de use cases variëren van het automatiseren van rapportages tot het opbouwen van lijsten met leads en nog veel meer.

Jeroen: Begrepen. Het maakt het veel gemakkelijker om gegevens samen te voegen.

Paul: Ja.

Jeroen: Je zei dat het de afgelopen vijf jaar een lang verhaal is geweest met Blockspring. Wat is er specifiek gebeurd?

Paul: Toen we in 2014 begonnen, bouwden mijn medeoprichters eigenlijk aan een datavisualisatieproduct, wat heel anders was dan dit. Ik weet dat de fasen van dit bedrijf in feite begonnen met een datavisualisatieproduct, toen we in YC stapten en een heleboel andere gekke dingen die gebeurden waardoor we uiteindelijk een van de eerste serverless computing-producten werden. Toen was er een fase waarin we door Amazon werden platgewalst en we een grote reeks pivots doormaakten om onze weg te vinden. Uiteindelijk kwamen we in een fase waarin we zeiden: "Hé, dit is een bedrijf dat niet is waar we mee begonnen. Maar het is een goed bedrijf, het verdient geld en we laten het groeien. Uiteindelijk leidde dat ertoe dat we veel van wat dat product had opgebouwd en geleerd, meenamen en bij Coinbase onderbrachten.

Paul: Dus, ja. Er zijn een heleboel verschillende fases. Maar we begonnen eigenlijk op een heel andere plek dan waar we eindigden, waarvan ik weet dat veel oprichters er nu doorheen gaan. Dus ik ben blij dat ik in delen van dat verhaal kan duiken, want het was een behoorlijk leerzame ervaring.

Jeroen: Ja. Welke delen van het verhaal waren vooral interessant of uitdagend?

Paul: Nou, er zijn verschillende uitdagingen in elk stadium. In het eerste deel was het gewoon, hé, we werden verliefd op dit datavisualisatie-idee. Hoe het begon, was ik in Chicago en ik herinner me dat ik naar YC Startup School ging, wat een eendaagse conferentie was waar je al die supergekke techmensen zag, zoals Marc Andreessen, Jack Dorsey, Balaji Srinivasan, enzovoort. Ik herinner me dat ik daar wegging met een gevoel van, holy shit. Ik ben super geïnspireerd. Ik wil iets beginnen.

Paul: Ik had zoiets van, oh, ik kan dit doen. Deze mensen zijn gewoon normale mensen. Toevallig dineerde ik diezelfde avond met een goede vriend in San Francisco en we realiseerden ons allebei dat datavisualisatie moeilijk is. Laten we gewoon een eenvoudige app bouwen. Misschien wordt het geen bedrijf, maar wel iets dat het makkelijker maakt.

Paul: We hebben uiteindelijk iets gebouwd dat. Super eenvoudig, je uploadt een CSV, een spreadsheet, en je krijgt een interactieve visualisatie, iets waar we zelf uren en uren aan hebben besteed in onze oudere banen. Maar we wilden het makkelijker maken. Uiteindelijk kregen we een telefoontje van de VP Data van een van de grootste uitgevers ter wereld. Hij zei: "Hé, jullie product is waardeloos, maar we proberen dit al zes maanden te ontwikkelen. Kunnen jullie naar New York vliegen, een paar weken met ons samenwerken en dan worden wij jullie eerste zakelijke klant?

Paul: Dus dat was het begin van dat product. Een van de grootste dingen die ik daarvan heb geleerd is, ten eerste, als je iets bouwt, schrijf dan goede inhoud zodat mensen begrijpen wat je doet en wat je missie is, want mensen kunnen je daardoor vinden. Ten tweede, als je een klant zover kunt krijgen dat hij je uitnodigt om vanuit zijn kantoor te komen werken en superenthousiast over je wordt ook al is je product op dit moment waardeloos, dan ben je waarschijnlijk iets op het spoor. Dus die paar weken waren waarschijnlijk enkele van de meest opwindende delen van dat bedrijf. Bouwen voor een klant, direct feedback krijgen, het was echt spannend. Dat was een van de eerste grote leermomenten voor ons, alleen al door dat product, en dat bracht ons uiteindelijk bij YC in de zomer van 2014.

Jeroen: Ja. Dus je hebt eigenlijk iets gebouwd en had vrij snel een eerste klant. Hoe komt het dat je niet doorging met dit exacte bedrijf, maar naar een ander ging?

Paul: Dat is echt een goede vraag. Het komt erop neer dat we in de eerste week van YC dit product aan het bouwen zijn, we hebben een klant, we hebben er een heleboel andere gebruikers voor die geen zakelijke klanten zijn, maar er wel voor betalen, een soort freemium. We proberen uit te vinden wat we moeten doen en dus gaan we naar het YC-diner, een wekelijks evenement waar je andere oprichters ontmoet en naar sprekers luistert, en tijdens dit eerste diner was Paul Graham aanwezig, nadat hij YC niet meer leidde. Ik keek naar mijn medeoprichter en had zoiets van, hé, laten we hem gewoon gaan ontmoeten. We houden van al zijn essays, hij is super slim. Laten we hem over ons bedrijf vertellen.

Paul: Hij gaat door deze rijen, deze rij van oprichters die hun ding vertellen en hij geeft ze feedback, 60 seconden en dan de volgende persoon. We vertelden hem over ons bedrijf. Het feit dat we een ander probleem tegenkwamen, namelijk dat we deze tool voor onszelf hadden ontwikkeld, maar dat eigenlijk elke datavisualisatie die we hadden een klein beetje rekenwerk nodig had. Dus stel je een staafdiagram voor dat een beetje moet clusteren of segmenteren. We wilden dat niet elke keer naar EC2 en Amazon sturen als we die berekening moesten uitvoeren, en het was echt moeilijk om dat in JavaScript aan de voorkant te doen.

Paul: Dus uiteindelijk hebben we een tool gebouwd waarmee we code kunnen schrijven, op publiceren klikken en een API krijgen. Dat heet nu serverloos. Amazon heeft dit, Google, Microsoft hebben dit nu ook. Maar we vertelden hem erover in de pitch, en toen ging hij in principe volledig los op een monoloog van 20 minuten over hoe zoiets de toekomst van programmeren zou kunnen veranderen. Hij had zoiets van, als je denkt dat je dat uiteindelijk wilt gaan doen, dan moet je dat vandaag nog gaan doen. Dat was iets waar ik echt in geloof. Als je een startup hebt waarvan je denkt dat je 10 stappen later iets groots gaat doen, waarom doe je dat dan niet meteen? Probeer niet super, ik weet het niet, probeer er geen genie van te maken. Als het mogelijk is, doe het dan vandaag.

Paul: Dus we kwamen thuis en hadden zo'n freakout moment, van "Laten we dit gewoon gaan doen". Dit is zo'n groot idee, we zijn er super enthousiast over en uiteindelijk hebben we het gedaan.

Jeroen: Maar je bent niet groot geworden in de basis. Andere mensen gingen doen wat jij had gedaan, neem ik aan?

Paul: Ja. Dus wat er in feite gebeurde was dat we er duizenden ontwikkelaars op loslieten. We lanceerden vlak voordat YC eindigde. Eigenlijk is één probleem dat we niet wisten hoe we serverless computing aan de onderneming konden verkopen. Daar waren we te vroeg voor, want het is zo'n paradigmaverschuiving in het programmeren. Maar het andere probleem is dat we eigenlijk te laat waren, omdat we uiteindelijk een ontmoeting hadden met de CTO van Amazon. We dachten dat we aan hem verkochten en dit product aan Amazon verkochten zodat ze het zouden gebruiken. In werkelijkheid denk ik dat hij gewoon zoiets had van, wat zijn die grappenmakers van plan, want ze lanceerden precies hetzelfde drie tot vier maanden later, en ze werkten er al jaren aan.

Paul: Ik denk dat we precies op hetzelfde moment te laat en te vroeg waren, want voor AWS was dit het volgende punt op hun enorme traject naar de toekomst. En wij waren slechts een kleine startup die erachter kwam dat dit echt iets was. Maar voor hen hadden ze al verschillende relaties, enzovoort. Dus binnen een paar maanden na hun lancering realiseerden we ons, hé, we hebben hier niet echt een toekomst in. Dit is een toekomst voor alle grote cloud computing platformen. We zullen niet met hen kunnen concurreren. Amazon heeft het uiteindelijk gedaan. Microsoft, Google, IBM, noem maar op.

Paul: Dit was een ander moeilijk deel dat we moesten doen. We realiseerden ons dat het bedrijf niet zou werken. Dus uiteindelijk moesten we een aantal mensen uit het team laten gaan, zodat alleen de oprichters nog overbleven en we moesten gaan uitzoeken wat de volgende stap voor dit bedrijf zou zijn en in welk bedrijf we actief willen zijn.

Jeroen: Met hoeveel waren jullie voordat jullie inkrompen?

Paul: Als ik het me goed herinner waren we met ongeveer zes tot acht, plus ongeveer drie tot vier aannemers in die tijd. Dus we waren met ongeveer 10. Het was niet enorm. Maar op dat moment hadden we financiering opgehaald, deze visie aan al die verschillende mensen voorgelegd, we vonden iedereen echt aardig. Iedereen was geweldig en het was ongelooflijk moeilijk om dat om te draaien. Maar ik denk dat het iets was waarvan we wisten dat we het moesten doen, want het is echt moeilijk om uit te vinden wat het volgende is als je mensen hebt die niet per se oprichters zijn. Ze kwamen daar voor X reden, en ze willen daar misschien niet zijn voor iets totaal anders. Het is moeilijk om in de ontdekkingsmodus te gaan als je mensen hebt die wachten of zich afvragen wat ik nu moet doen. Er is zeker een verschil tussen mensen die met je werken en mensen die oprichters zijn en klaar om uit te zoeken, oké, het kan elk bedrijf zijn, laten we uitzoeken wat het is.

Jeroen: Dus je dacht dat de beste manier om naar de volgende stap te gaan was om iedereen los te laten en wat tijd te nemen. Hoeveel tijd heb je genomen?

Paul: Het waren zeker maanden. We probeerden al die verschillende ideeën uit en een deel ervan was, oké, nu zijn het gewoon oprichters. Het andere was, oké, laten we onze burn zo veel mogelijk beperken zodat we verschillende dingen kunnen uitproberen, uitzoeken wat het volgende pad naar het bedrijf was. Dit was zeker een van de moeilijkste delen - wanneer je een bedrijf hebt, maar je weet op een bepaald moment niet in welk bedrijf je zit.

Paul: Dat was een heel, heel moeilijk moment, want nu ren je rond als een kip met een afgehakte kop en bedenk je je hoe ik het probleem moet identificeren. Dit is iets waarmee je niet kunt gaan slapen en er niet over na hoeft te denken.

Jeroen: Ja. Had je al financiering geaccepteerd?

Paul: Ja. We hadden deze grote visie van laten we gaan concurreren met AWS en de toekomst overnemen. Stel je voor dat we dat nu moeten omdraaien. We hebben een heel slim team, jullie hebben in het team geïnvesteerd, maar nu willen we iets anders gaan doen en het net zo groot maken.

Jeroen: Waarom ben je niet teruggegaan naar het idee van datavisualisatie?

Paul: Dat is een goede vraag. Ik denk dat we op dat moment niet wisten of we anders waren. We wilden iets doen. Ik denk dat we op dat moment ook een beetje veranderd waren wat betreft de reikwijdte van wat we wilden doen. We hadden al die andere bedrijven gezien. We waren verhuisd naar San Francisco, we hadden al die andere mensen gezien die superambitieus waren en werkten aan producten met een grote visie. Ik denk dat we op dat moment zoiets hadden van, oké, dit datavisualisatieproduct is spannend, het is leuk, het was het eerste dat we bedachten, we hebben er klanten voor. Maar we willen iets doen dat miljoenen mensen gaat beïnvloeden, ontwikkelaars of eindgebruikers. We zijn supergeïnteresseerd in het idee om de supertechnische dingen die ontwikkelaars elke dag doen, mogelijk te maken voor eindgebruikers of ze veel eenvoudiger te maken.

Paul: We waren in een emotionele staat waarin we denk ik gewoon klaar waren voor iets anders. We hadden de datavisualisatie al afgesloten. Dus we probeerden uit te vinden, oké, wat kan net zo'n grote visie zijn als wat we hier hebben met dit platform dat we de deur uit kunnen doen? Wat zou nieuw en even groot kunnen zijn?

Jeroen: Dus je was op zoek naar een nieuwe grote visie. Wat zag je toen?

Paul: We hebben uiteindelijk een heleboel verschillende dingen geprobeerd, en we hebben uiteindelijk een heleboel verschillende processen geprobeerd om een heleboel verschillende dingen te vinden. Veel daarvan waren, achteraf gezien, echt heel moeilijk. Ik heb veel vrienden die dit nu meemaken - hoe vind ik mijn volgende startup? We hebben er nooit een ongelooflijk proces voor gevonden. Ik zou je kunnen vertellen over een aantal ideeën waarvan we dachten dat ze heel groot waren en die we uiteindelijk toch hebben uitgevoerd, vooral één idee dat ik heel interessant vond.

Paul: Maar eigenlijk realiseerden we ons dat de enige die we echt van de grond konden krijgen en konden laten werken, een mix was van - hoe krijgen we de overtuiging dat dit iets is dat we spannend vinden en dat we willen uitwerken? Op een gegeven moment, als je door al deze ideeën gaat, is het moeilijk om overtuiging te krijgen. Ik denk dat we op een gegeven moment gewoon geluk hadden, toen we Blockspring ontdekten, dat al 80% van de codebase gebruikte die we hadden gebouwd. We voelden het probleem zelf. We wisten zeker dat er een grote trend was om productiviteitstools te nemen en ze te integreren in alle andere productiviteitstools die worden gebouwd. Er was dus een exponentiële trend naar meer SaaS voor alles.

Paul: Ik denk dat we dat hebben aangeboord. Uiteindelijk hebben we geluk gehad en hebben we die trend aangeboord en hebben we alle sterren gericht op het probleem, de overtuiging en mogelijk een grote markt. Nu moesten we alleen nog uitzoeken hoe het product eruit zou gaan zien om het te realiseren. Maar onderweg waren er nog een heleboel andere ideeën. Uiteindelijk maakten we het AWS voor voedsel in Chicago. We zijn drie maanden bezig geweest om dat te ontwikkelen en te bouwen en ik denk dat dat een heel groot bedrijf gaat worden. Uiteindelijk was het niets voor ons.

Jeroen: Wat betekent dat, AWS voor voedsel?

Paul: Op een dag was ik nog steeds aan het flippen, zoals, wat gaan we nu doen, wat is het idee waar we ons opnieuw op gaan richten. Ik zat letterlijk in Chipotle. Achteraf gezien is dit stom, maar we zaten in Chipotle en ik had zoiets van, wow, ik denk dat er eindeloos veel bedrijven zullen zijn die er zo uitzien, zoals deze snelle, casual restaurants. Er zou een platform moeten zijn dat hen in staat stelt om uit te breiden over het hele land zonder dat ze hun eigen vastgoed hoeven te bouwen. Mijn analogie was zoiets als, vastgoed en personeel is als computergebruik, en de code is het recept en de ingrediënten.

Paul: Wat we uiteindelijk hebben gedaan is dat we naar een aantal ontbijtrestaurants in Chicago zijn gegaan, we hebben ze ervan overtuigd dat ze hun keukens voor het avondeten mochten gebruiken als ze gesloten waren, en dan zijn we naar een aantal snelle, casual restaurants gegaan die al erg populair waren, en we hebben ze ervan overtuigd dat ze ons personeel moesten leren hoe ze hun eten moesten maken. Vervolgens hebben we ze in spookkeukens door de hele stad aangestoken op UberEats, Postmates, DoorDash, elke bezorgsite, zodat deze restaurants een volledige marktpenetratie hadden en ze alleen per uur betaalden. Ze hoefden dus geen personeel te hebben of wat dan ook. Ze schaalden gewoon op op basis van hun idee.

Jeroen: Dus het waren geen restaurants waar je kon gaan eten, maar het was alleen bezorging.

Paul: Ja, alleen bezorging. Dit leverde uiteindelijk geld op voor ons, maar het was gewoon geen goede deal voor de restaurants en het was niet duurzaam voor hen op dat punt, op dat punt van schaal. Maar we hadden ook de gekke situatie dat Uber Eats naar de keukens kwam, Amazon kwam, al deze verschillende bezorgsites hadden zoiets van, oké, wat is hier aan de hand? Het blijkt dat het model eigenlijk iets is waarvan ik weet, met de aanhoudende trend van bezorging, dat exponentieel groeien iets is dat al gebeurt, en ik denk dat het zal blijven gebeuren. Ik weet dat de medeoprichter van Uber dit ook is gaan doen, maar hij heeft het op een iets andere manier aangepakt.

Paul: Dus, ja. Op een gegeven moment bouwden we software en zaten we 's avonds laat in keukens en vroegen ons af of wij de enigen waren die aan dit idee werkten. We verloren onze overtuiging. We hadden zoiets van, we zijn waarschijnlijk gek hier, en we zijn de enige mensen die werken aan dit spookkeukenplatform idee. Is dit echt de toekomst, of blijven we de rest van ons leven in keukens zitten en moeten we een zware strijd leveren? Dus dat was, denk ik, een plek waar we een echt grote visie vonden, een product vonden dat het volgens mij echt had kunnen realiseren. Maar ik denk niet dat het de juiste keuze voor ons was, en dat is het.

Jeroen: Ja, het klinkt als een heel interessant idee. Er zijn van die bedrijven die bovenop Airbnb zijn gebouwd, omdat Airbnb zo'n groot platform is, en eigenlijk was het vroeger alsof je bij iemand anders sliep. Maar toen begonnen mensen plaatsen te kopen alleen voor Airbnb. Zo voelt het ook in de zin dat je diensten hebt als Uber Eats of Deliveroo of wat dan ook. Het zijn platforms met klanten en je kunt er gemakkelijk iets nieuws aan toevoegen.

Paul: Ja, als nieuwe voorraad. 100%. Ja, dat is helemaal waar. Als er mobiele apps zijn, heb je uiteindelijk mobiele apps. Als er Airbnb is, kan het zijn dat er Airbnb-eerste vastgoed gebeurt, en vastgoedbeheerders.

Jeroen: Juist.

Paul: Wat interessant is aan bezorging is dat als je een restaurant binnengaat en je ziet een heleboel bezorgers of chauffeurs in de rij staan, de ruimte volpropt en hun keukens worden overspoeld met bestellingen. Het is gewoon een fundamenteel ontwerp. Het is zoiets als, moeten we een restaurant bouwen voor onze klanten, of als een fabriek die ook geschikt is voor bezorging? En het blijkt dat de meeste restaurants niet ontworpen zijn voor bezorging. Dus de meesten lanceren eigenlijk hun eigen aparte keukens die alleen maar bezorgen, buiten hun eigenlijke restaurants om, en het probleem is dat dat een enorme klus voor ze is. Toen we met dit model op de proppen kwamen, was er meteen een ja van restauranteigenaars, waar ik super verbaasd over was, want ik wist niets over eten, niets over restaurants. We huurden een manager in die echt heel goed was. Dat hielp ons om dit van de grond te krijgen. Maar elke restauranteigenaar had zoiets van, ja, ik wil dit gaan doen.

Paul: Het was dus duidelijk dat er vraag naar was. Ik denk dat de persoon die dit echt zal laten werken iemand is die een hoop geld kan inzamelen om het vastgoed te kopen en er een nog betere deal van te maken, of iemand die alle vraag controleert. Dus Uber Eats en Deliveroo doen dit al. Ze weten wat mensen willen kopen en ze geven inzichten door aan verschillende restaurants om voedsel te produceren. Mensen als Deliveroo zijn al bezig met het lanceren van keukens en het verhuren van onroerend goed om dit nu te doen. Ik denk dat de markt daar naartoe zal gaan, maar het was een van die dingen waarbij we uitgingen van de eerste beginselen, iets zagen waarvan ik dacht dat het heel groot was, maar het bleek niets voor ons te zijn.

Jeroen: Juist. Waarom denk je dat het niets voor jou was?

Paul: Uiteindelijk zijn we gedeeltelijk de verkeerde weg ingeslagen, namelijk die tussenpersoon te zijn tussen een bezorgbedrijf en het restaurant. Terwijl we eigenlijk het slimmere vastgoed hadden moeten worden, en dat hebben we nooit geprobeerd. Ik denk dat we op een gegeven moment dachten: zijn we gek geworden? En we verloren onze overtuiging, omdat het zo anders is dan alles wat we ooit hebben geprobeerd. We zitten nog steeds in de modus van, oké, we moeten het juiste idee vinden. Dus misschien hebben we dat ook eerder gedood, maar ik denk dat het niet per se voor ons was, omdat we eerlijk gezegd dachten dat het zo gek was, dat we waarschijnlijk tegen de verkeerde boom aan het blaffen waren.

Jeroen: Voelde je je op je gemak in de horeca?

Paul: Niet in de restaurantbusiness, maar zeker wel in operations. Ik had dat soort dingen nog nooit eerder gedaan. Het was eigenlijk superleuk. Er waren gewoon bepaalde onderdelen, zoals software bouwen voor levensechte scenario's om workflows te verbeteren, een bedrijf hebben waar je iedereen gemakkelijk over kunt vertellen en dat al je vrienden uiteindelijk misschien wel gaan gebruiken. Als je iets hebt dat de tandenborsteltest doorstaat, een dagelijkse use case, dan heb je uiteindelijk een bedrijf dat honderden jaren meegaat. Lang. Maar we hebben een totaal nieuwe manier gevonden om het te doen en het waarom is nu logisch. De exponentiële trend is logisch. Alles klopt. Dus met dat onderdeel wordt alles samen super spannend.

Paul: In een restaurant zitten, bestellingen zien binnenkomen, omgaan met mensen die spullen stelen die je net hebt gehuurd, omgaan met relaties, vooral op dat inkomensniveau en hoe snel we mensen aannamen, dat is een gekke wereld. Dat is heel anders dan SaaS. Het brengt zijn eigen problemen met zich mee waar je echt goed in moet worden tot het punt waarop je in de wolken denkt over hoe groot dit ding is, maar dagelijks heb je te maken met deze problemen. Je denkt altijd: hoe zal dit ooit een impact hebben?

Jeroen: Zijn er nog andere ideeën waar je in die tijd aan hebt gewerkt?

Paul: Er waren er een paar die super spannend waren. Maar ik denk dat wat het meest cruciaal was, was dat we eindigden en ik begon wat query's uit te voeren op een aantal van onze oude producten. Ik vond eigenlijk gewoon een heel eenvoudig productprobleem: ik probeer wat gegevensanalyse uit te voeren op Google Sheets, al mijn gegevens staan in een database of in een of andere API, en ik moest eigenlijk gewoon scripts gaan schrijven om die informatie te integreren.

Paul: Dat bracht me terug naar mijn eerste baan in consulting. Ik herinner me een idee waar ik veel tijd aan zou besteden. Ik was een ingenieur en ik was naar school gegaan. Ik leerde programmeren, maar ik begon in consulting en ik besteedde veel van mijn tijd aan Excel Sheets. Ik realiseerde me dat iedereen die ik kende dingen deed met Excel. Ze waren eigenlijk gewoon aan het programmeren met API's. Je voert een paar getallen in als invoer en je krijgt iets als uitvoer. Veel mensen, vooral in consulting, spenderen veel tijd aan het bezoeken van verschillende websites, apps, het verzamelen van gegevens en het allemaal naar dezelfde plek brengen.

Paul: Veel van die diensten die die gegevens kregen, begonnen API's te hebben. Dus die grote visie die ik me begon te realiseren was, waarom besteed ik al die tijd aan het kopiëren en plakken van dingen van de ene plaats naar de andere, om het synchroon te houden, terwijl in werkelijkheid al deze dingen API's zullen hebben? Er komen steeds meer SaaS tools. Die moeten op de een of andere manier met elkaar gesynchroniseerd en verbonden worden. De grote visie is eindgebruiker computing. Mensen in het bedrijfsleven komen op een punt dat ze begrijpen hoe ze API's moeten gebruiken, hoe ze gegevens van de ene plaats naar de andere moeten brengen, en er zou een gemakkelijke manier moeten zijn om dat te doen.

Paul: We keken rond welke producten er bestonden, en er was IFTTT en Zapier. Ze waren allemaal gebaseerd op gebeurtenissen, het heen en weer bewegen van kleine stukjes data, en ze kregen de klus niet geklaard. Hoe kan ik bijvoorbeeld naar een Google Sheet gaan, een Google Analytics-rapport ophalen, het up-to-date houden, en dan een computervisie-algoritme of een NLP-algoritme via een andere API uitvoeren, en dan mijn gegevens daar doorheen gooien, en uiteindelijk gewoon API's gebruiken om te programmeren op een manier die een ontwikkelaar zou kunnen doen als ze een script schrijven?

Paul: Dat was eigenlijk een weekend hack van gewoon het bouwen van deze Google Sheets plugin die eigenlijk geïntegreerd in deze serverless platform dat we hadden gebouwd, en riep al deze verschillende API's die mensen hadden gewerkt. Toen liet ik het zien aan mijn medeoprichters en ik had zoiets van, dit is eigenlijk heel gek. We waren het er allemaal over eens, het probleem was logisch, de visie was er. Het echte probleem was alleen, hoe maken we hier een product van dat mensen kunnen gaan gebruiken? En de open vraag was, wat zijn alle kerngebruiksgevallen waarvoor mensen dit echt zouden gebruiken? Dat is iets waar we doorheen werkten en uitzochten tot we bij iets kwamen als dit zijn de drie use cases, dit is hoe we geld verdienen, en toen begon het echt te groeien.

Jeroen: Hoe ging dat bij jullie? Naar hoeveel medewerkers zijn jullie uiteindelijk opgeschaald?

Paul: Wat er uiteindelijk gebeurde was dat we het product lanceerden en geen goed idee hadden van de use cases. Het heeft even geduurd, maar we zijn begonnen met het product de deur uit te doen, mensen binnen te laten, te luisteren naar wat ze probeerden te bereiken en vervolgens uit te zoeken waar dit platform over zou gaan.

Paul: Ik weet niet of dat het beste model is voor nieuwe platformen, maar het is wat we uiteindelijk hebben genomen. Early adopters kwamen binnen. Ze deden iets met groei, zoals, hé, ik wil een lijst van onze gebruikers ophalen uit Salesforce, en dan wil ik ze allemaal ansichtkaarten sturen vanuit Lob, en dan dit ook nog. Dit is mijn willekeurige project. En toen was er ineens een heel ander project, zoals, hé, ik ben een digitale marketeer en ik probeer dit rapport bij te houden in Google Sheets of Tableau. Hoe zorg ik ervoor dat dit werkt met jullie product? Jullie hebben geen Facebook-advertenties, kunnen jullie dat toevoegen? Jullie hebben dit niet, kunnen jullie dat toevoegen?

Paul: Dus we realiseerden ons dat de sleutel tot dit platform dat we ontdekten was dat we het serverloze ding op zo'n manier hadden gebouwd dat we gewoon een snel script konden schrijven, op publiceren konden klikken en ineens hadden we een nieuwe integratie opgezet in al onze producten. We konden er gewoon heel snel voor zorgen dat de volgende use case die iemand had, kon worden gerealiseerd. Op dat moment begonnen we mensen binnen te halen om ons te helpen die integraties te bouwen, het platform in te vullen zodat we een aantal van deze use cases konden realiseren en op een punt te komen waar we wisten dat het automatiseren van rapportages een ding was.

Paul: Er zijn een heleboel startups die zich op dat segment richten. Leadverrijking, waarbij gebruik wordt gemaakt van een heleboel verschillende API's. Er is niet echt een goede startup die dat doet. Er is niet echt een goede startup die dat doet, maar mensen gaan momenteel individueel naar een eindeloos aantal diensten voor leadverrijking en proberen uit te zoeken welke beter is. Dus hebben we al die API's samengevoegd, en er zijn nog een paar use cases, maar dit zijn de echt grote twee.

Paul: Veel van onze gebruikers moesten dit soort dingen zelf doen en uitzoeken wat er mogelijk was, en dat hielp ons om op een punt te komen waarop we zeiden: dit zijn de twee, drie belangrijkste dingen die we moeten laten zien, die we moeten implementeren en die we moeten omzetten in echte producten. Het begon te groeien. Het groeide uit tot een goed bedrijf, een winstgevend bedrijf. Vorig jaar waren we op een gegeven moment op het punt dat we zeiden: "Oké, dit is een groeiend bedrijf, maar we begonnen met de visie: laten we AWS gaan verpletteren en een miljardenbedrijf creëren.

Paul: Dit is wat uiteindelijk een heleboel gesprekken op gang bracht over waar dit product zou kunnen landen in termen van overnames, al dit soort dingen, en het bleek dat er een heleboel bedrijven waren die eigenlijk behoefte hadden aan het versnellen van hun API-roadmap, API-platform, al dit soort dingen, die rechtstreeks verband hielden met alles wat we hadden opgebouwd met Blockspring en het product. Toen begonnen we een aantal van deze gesprekken te voeren.

Paul: Het blijkt dat de cirkel rond is. De man die AWS Lambda lanceerde in 2014, is VP of engineering bij Coinbase. Iemand die we kenden, Balaji Srinivasan, is nu CTO bij Coinbase. Ze hebben een heleboel verschillende oprichters, hun cultuur is echt geweldig. Het past daar echt heel goed bij ons. Dus daar kwam Blockspring terecht.

Jeroen: Juist. Om me een idee te geven, wat is Coinbase van plan te doen met wat jullie hebben gebouwd?

Paul: Veel daarvan is nog niet openbaar, maar we zijn er om te werken aan API's en platformen, intern en extern. Er komt veel opwindends uit. Ja, we zijn super enthousiast. Ik denk dat mijn persoonlijke overtuiging is dat Facebook in 2007 tientallen miljoenen gebruikers had. Social was een gloednieuw iets waarvan ze zelf niet eens wisten wat belangrijk zou worden na de feed. Wat zouden mensen willen? Hoe zouden mensen met elkaar willen communiceren? Ze gebruikten het platform om de volgende killer-apps te ontdekken.

Paul: Als je in 2007 op de universiteit dingen bouwde, zodra Facebook werd gelanceerd, heb je waarschijnlijk vier tot vijf nachten besteed aan het bouwen van honderd verschillende dingen die gebruik zouden maken van hun sociale netwerk en je gebruikers zouden vinden om een groot product te maken. Ik denk dat dat eigenlijk is waar veel crypto vandaag de dag is, waar er een paar killer apps zijn zoals Coinbase op dit moment, en dat is rond speculatie. Maar er is potentieel een vrij grote platformkans om de volgende golf van enorme groei in te luiden. Ontwikkelaars zijn er mee bezig, gebruikers zijn er mee bezig. Ik denk dat daar een grote kans ligt.

Paul: Daar zijn we super enthousiast over. Veel van deze nieuwe paradigma's, hun volgende killer apps worden ontdekt door ontwikkelaars en derde partijen en via een platform. Dus ja, we zijn zeker enthousiast over het potentieel.

Jeroen: Gaaf. Wat houdt je de laatste tijd 's nachts wakker?

Paul: Wat houdt me de laatste tijd 's nachts wakker? Nou, ik denk dat het nu heel anders is dan de afgelopen vier jaar. De afgelopen vier jaar was het letterlijk elke beslissing opnieuw overwegen of we wel het juiste deden. Is dit het beste wat we kunnen doen? Is dit het grootste wat we kunnen doen? We willen de grootste impact op de wereld hebben. Verspillen we onze tijd? Is dit de juiste business? Al deze dingen doen we allemaal, en de echte sleutel was hoe we dat allemaal konden terugbrengen en ons konden richten op wat het volgende is dat ik moet doen om ons in een positie te brengen waarin we kunnen slagen? En meestal was het antwoord: "Oké, wat willen gebruikers, hoe kunnen we groeien?

Paul: Nu denk ik dat de dingen heel anders zijn, omdat ik deel uitmaak van deze grote machine die vooruitgaat met zijn eigen traagheid, in tegenstelling tot wanneer je een oprichter van een startup bent, je bent die traagheid. Als jij stopt, stopt in principe de machine. Het is nu een totaal andere wereld voor mij en ik denk dat het echt geweldig was om te beginnen leren en een heleboel super slimme mensen te ontmoeten. Ik denk dat de tweede keer in San Francisco zijn een 180 graden verandering is in vergelijking met hier zijn als een oprichter die door het lint gaat en probeert uit te zoeken hoe ik mijn werk goed kan doen.

Paul: Nu denk ik dat het zeker een meer ontspannen leerperiode is, waarin je geweldige mensen ontmoet, aan grote dingen werkt en er enthousiast over wordt en van dit deel geniet.

Jeroen: Gaaf. Langzaam afrondend, wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom heb je ervoor gekozen om het te lezen?

Paul: Oh, dat is een goede vraag. Het laatste goede boek. Oké, dit was een aanbeveling van een van mijn vrienden. Laat me proberen te herinneren wat de naam was. Oeps, sorry. Momentje. Het was een boek over spelontwerp en het heet Reality is Broken. De grote vraag was waarom mensen zo'n groot deel van hun leven in games doorbrengen. Hoe kunnen we wat we leren over gamedesign gebruiken om een impact te hebben op de wereld? De reden dat ik het las, was omdat ik er sterk van overtuigd ben dat de belangrijkste onderdelen van wat er in een game gaat zitten, geëvolueerd en ontdekt zijn en dat ze op alles toepasbaar zijn.

Paul: Dus als je een dating app bouwt die niet op een of andere manier game design gebruikt, dan zul je falen, en degenen die het wel gebruiken bouwen uiteindelijk Tinder. Ik denk dat alles steeds meer een spel wordt, en ik denk dat alle spellen eigenlijk meer traditionele softwareproducten worden en sociale netwerken en communicatieproducten en al dat soort dingen. Dat alles convergeert, dus voor mij was de reden om het te lezen dat ik het allemaal probeerde te begrijpen. Ik heb mijn hele leven games gespeeld, maar ik probeerde meer te begrijpen van de wetenschap erachter en wat dat over onszelf zegt en hoe dat helpt om mijn producten te verbeteren. Het was eigenlijk een ongelooflijk boek. Ik kan het iedereen aanraden.

Jeroen: Wat was het gekste dat je daar hebt gelezen?

Paul: Uiteindelijk heb ik een heleboel aantekeningen gemaakt, maar wat was het gekste? Dat is een goede vraag. Het gekste dat ik me realiseerde was dat er eigenlijk een feedbacklus is waarbij gameontwerpers games proberen te bouwen die je helpen meer te spelen, er meer waarde uit te halen, enzovoort. De regels die gebeuren in deze werelden in de spellen zijn eigenlijk een grote weerspiegeling van mensen en wat hen motiveert. Wat zorgt ervoor dat ze dingen doen en wat zorgt ervoor dat ze naar hun werk gaan, maar toch thuis willen komen en al die tijd willen besteden aan het spelen van games.

Paul: Ik denk dat een van de gekste inzichten hierin is dat de reden waarom het boek Reality is Broken heet, is dat de manier waarop we games hebben ontworpen eigenlijk beter is dan de ervaring die we krijgen op het werk en in onze dagelijkse realiteit. In werkelijkheid ga je naar je werk. Veel dingen zijn onbekend. Je krijgt geen feedback. Je weet niet of je wint of verliest. Je beweegt je voort en hoopt dat je op de een of andere manier vooruitgang boekt. Maar in games zijn er duidelijke regels. Er is een duidelijke feedbacklus. Je weet of je gewonnen of verloren hebt. Er zijn allemaal dingen die we in ons leven willen hebben en daarom spelen mensen games omdat ze in games dingen krijgen die ze in het echte leven niet krijgen.

Paul: Ik denk dat de dingen die we ontdekken in games niet alleen gaan over hoe we mensen Super Smash Bros meer kunnen laten spelen. We ontdekken eigenlijk dingen over de menselijke natuur en onze emoties en de dingen die we uit het leven willen halen, en ik denk dat daarom veel van deze werelden naar elkaar toegroeien. In de VS kun je maar één samenleving bouwen, maar in games kun je tonnen samenlevingen bouwen, de regels veranderen en dat soort dingen. Dus het is gewoon deze Cambrische explosie van, hoe kunnen we samenlevingen bedienen, wat leren we over hen? Ik denk dat het heel belangrijk is om dat te gebruiken in andere apps, andere producten, het dagelijks leven.

Jeroen: Juist. Gaaf.

Paul: Ja.

Jeroen: Laatste vraag. Wat is het beste zakelijke advies dat je ooit hebt gekregen?

Paul: Beste zakelijke advies. Ik denk dat het een mix van twee is. Het ene is hetzelfde als wat YC zegt. Bouw voor jezelf, bouw iets wat mensen willen, ga praten met gebruikers, die hele cirkel is waar. Ik heb op verschillende momenten gefaald in meerdere aspecten daarvan, maar als je je daaraan houdt, zul je uiteindelijk iets bouwen dat op de een of andere manier kan werken, of geld oplevert, of een goede levensstijl voor je creëert.

Paul: Het omgekeerde daarvan is eigenlijk, zodra je geen ideeën meer hebt, zodra je denkt dat het tijd is om te resetten of te proberen aan iets groters te werken, je hoeft nog niet te weten wat dat is, ga dan resetten. Heb niet het gevoel dat je gefaald hebt of iets dergelijks. Mensen bevinden zich op verschillende momenten in verschillende fases van hun leven. Dus ik denk dat het belangrijkste advies is: als je weet waar je aan wilt werken, ga er dan aan werken. Als je dat niet weet, ga dan dingen uitzoeken. Ga leren en ga andere problemen identificeren door te leven en met mensen te praten en al dat soort dingen.

Paul: Als je in die derde poel zit waarin je een startup wilt worden en je probeert een probleem uit te zoeken, dan is dat echt een moeilijke wereld om in te werken en dat is zeker iets wat ik niet nog eens zou willen doen.

Jeroen: Oké.

Paul: Ja.

Jeroen: Nogmaals bedankt, Paul, dat je bij Founder Coffee was.

Paul: Ja.

Jeroen: Het was echt geweldig om je te hebben.

Paul: Het was geweldig om hier te zijn. Bedankt dat ik mocht komen.