Paul Katsen van Blockspring
Aflevering 025 van Founder Coffee
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de twee weken drink ik koffie met een andere oprichter. We praten over het leven, passies, wat we geleerd hebben, … in een intiem gesprek waarin we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze vijfentwintigste aflevering sprak ik met Paul Katsen, medeoprichter van Blockspring, een automatiseringstool die gegevens uit verschillende API’s haalt om rapporten, lijsten en landingspagina’s te automatiseren.
Blockspring begon eigenlijk als een tool voor datavisualisatie, maar maakte meteen na de toetreding tot YCombinator en een gesprek met medeoprichter Paul Graham de overstap naar een serverloos platform. Ongeveer een jaar later, nadat Amazon precies deze markt had betreden, moesten ze opnieuw pivotten. Na heel wat iteraties kwamen ze uit bij het Blockspring-platform dat we vandaag kennen.
Een paar maanden geleden werd Blockspring uiteindelijk overgenomen door Coinbase. We hebben het over die overname, over hun uitstap naar de restaurantsector tijdens het pivotten, over hoe het is om nu voor een groot bedrijf te werken en over waarom games misschien beter zijn dan de realiteit.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Transcript
Jeroen: Hoi Paul. Fijn dat je te gast bent bij Founder Coffee.
Paul: Hallo, dank je. Hoe gaat het?
Jeroen: Goed. Jij bent een van de oprichters van Blockspring. Voor wie nog niet weet wat jullie doen: wat doen jullie precies?
Paul: Blockspring heeft een heel lang verhaal. We zijn in 2014 begonnen, maar wat we nu doen is marketeers, salesmedewerkers en recruiters helpen om verbinding te maken met verschillende API’s en gegevensdiensten, zodat ze hun rapportage kunnen automatiseren, lijsten kunnen verrijken en leadlijsten kunnen opbouwen. En uiteindelijk halen ze al die gegevens ook naar landingspagina’s en livewebsites. We indexeren eigenlijk een heleboel API’s en maken ze eenvoudig te gebruiken en toegankelijk voor zakelijke gebruikers.
Jeroen: Kun je, omdat het nogal abstract klinkt, misschien een concreet voorbeeld geven van iets wat je ermee kunt doen?
Paul: Zeker. Rapportage automatiseren is een van de use cases. Marketeers besteden in de praktijk veel tijd aan het inloggen bij Facebook Ads Manager, die hele interface, Google Analytics, Google Ads, YouTube Ads en allerlei andere tools, en vervolgens exporteren ze de gegevens uit al die systemen elke week of maand naar hetzelfde dashboard. Dat is handmatige rapportage. Het kost behoorlijk veel tijd.
Paul: We hebben integraties met al die verschillende diensten en plugins voor tools zoals Excel, Google Sheets en Tableau, zodat iemand een aantal van die verschillende gegevensbronnen kan selecteren, op ‘gegevens ophalen’ kan klikken en het rapport vervolgens automatisch up-to-date blijft. Dat werkt zo: het gebruikt hetzelfde API-platform dat we hebben ontwikkeld, maar dan met een plugininterface die binnen rapportagetools werkt, in plaats van met enkele van onze sales-use-cases. Die gebruiken hetzelfde platform, maar koppelen het aan andere tools.
Jeroen: Om samen te vatten wat je zei: je kunt dus in feite informatie ophalen uit bijvoorbeeld Facebook Ads, YouTube en noem maar op. Je kunt alles in een Google Sheet krijgen. Dat is iets waarvoor ik Blockspring zou kunnen gebruiken.
Paul: Ja, dat is zeker een heel gebruikelijke use case. Een andere use case die salesmedewerkers en recruiters gebruiken, is het opbouwen van een leadlijst. Veel van die gegevens komen bijvoorbeeld van Clearbit, Hunch.io, Google Maps of al die andere nieuwe gegevensdiensten waarvan je misschien niet beseft dat ze eigenlijk nuttig zijn voor sales of recruitment. Zij willen die gegevens dus misschien ook naar een Google Sheet of een andere tool halen. De rode draad binnen dit platform is dat we het eenvoudig maken om vanuit een bedrijfstool toegang te krijgen tot API’s en gegevens. Maar de use cases lopen uiteen van rapportage automatiseren en leadlijsten opbouwen tot allerlei andere toepassingen.
Jeroen: Begrepen. Zo wordt het dus een stuk eenvoudiger om gegevens bij elkaar te brengen.
Paul: Ja.
Jeroen: Je zei dat Blockspring de afgelopen vijf jaar een lang verhaal heeft gekend. Wat is er precies gebeurd?
Paul: Toen we in 2014 begonnen, bouwden mijn medeoprichters eigenlijk een product voor datavisualisatie, wat iets heel anders was dan dit. De verschillende fases van het bedrijf begonnen dus met een product voor datavisualisatie, waarna we bij YC terechtkwamen en allerlei andere waanzinnige dingen gebeurden die er uiteindelijk toe leidden dat we een van de eerste serverloze computingproducten werden. Daarna kwam de fase waarin Amazon ons compleet onder de voet liep en we een lange reeks pivots doormaakten om onze richting te vinden. Uiteindelijk kwamen we in een fase terecht waarin we dachten: dit is niet het bedrijf waarmee we begonnen zijn. Maar het is wel een goed bedrijf, het verdient geld en we groeien. Dat leidde er uiteindelijk toe dat we veel van wat dat product had opgebouwd en geleerd, meenamen naar Coinbase.
Paul: Dus ja, er waren heel wat verschillende fases. Maar we zijn op een totaal andere plek begonnen dan waar we uiteindelijk zijn geëindigd — iets waar volgens mij momenteel veel oprichters doorheen gaan. Ik vertel graag meer over bepaalde delen van dat verhaal, want het was een behoorlijk grote leerervaring.
Jeroen: Ja. Welke delen van het verhaal waren bijzonder interessant of uitdagend?
Paul: Er zijn in elke fase weer andere uitdagingen. In het begin was het gewoon: hé, we zijn helemaal weg van dit idee rond datavisualisatie. Hoe het eigenlijk begon: ik zat in Chicago en ik herinner me dat ik naar YC Startup School ging, een eendaagse conferentie waar je al die ongelooflijk straffe techmensen zag, zoals Marc Andreessen, Jack Dorsey, Balaji Srinivasan enzovoort. Ik weet nog dat ik daar buitenkwam en dacht: holy shit. Ik ben supergeïnspireerd. Ik wil iets beginnen.
Paul: Ik dacht: oh, dit kan ik ook. Die mensen zijn gewoon normale mensen. Toevallig zat ik diezelfde avond in San Francisco te eten met een goede vriend van me, en we beseften allebei dat datavisualisatie moeilijk is. Laten we gewoon een eenvoudige app bouwen. Misschien wordt het geen bedrijf, maar het kan in elk geval iets makkelijker maken.
Paul: Uiteindelijk bouwden we iets dat heel eenvoudig was: je uploadt een CSV, een spreadsheet, en krijgt een interactieve visualisatie. Dat was iets waar we in onze vorige jobs zelf uren en uren aan hadden gebouwd. Maar wij wilden het eenvoudiger maken. Uiteindelijk kregen we een oproep van de VP data van een van de grootste uitgevers ter wereld. Hij zei: hé, jullie product is waardeloos, maar wij proberen dit al zes maanden te bouwen. Kunnen jullie naar New York vliegen, een paar weken met ons samenwerken en dan jullie eerste enterprise-klant worden?
Paul: Dat was dus het begin van dat product. Een van de belangrijkste dingen die ik daaruit heb geleerd, is ten eerste dat je, wanneer je iets bouwt, goede content moet schrijven zodat mensen begrijpen wat je doet en wat je missie is, want zo kunnen ze je vinden. Ten tweede: als je een klant zover krijgt dat die je uitnodigt om vanuit hun kantoor te werken en razend enthousiast over je is, ook al is je product op dat moment nog waardeloos, dan ben je waarschijnlijk iets op het spoor. Die paar weken waren dan ook een van de spannendste periodes van dat bedrijf. Bouwen voor een klant, meteen feedback krijgen — het was echt geweldig. Dat was een van onze eerste grote lessen uit dat product, en uiteindelijk zorgde dat ervoor dat we in de zomer van 2014 in YC terechtkwamen.
Jeroen: Ja. Jullie hadden dus iets gebouwd en vrij snel een eerste klant gevonden. Waarom zijn jullie niet met exact dit bedrijf doorgegaan, maar overgestapt naar iets anders?
Paul: Dat is een heel goede vraag. In de eerste week van YC bouwden we dit product, hadden we een klant en hadden we nog een heleboel andere gebruikers die geen enterprise-klanten waren, maar er wel voor betaalden — een soort freemium-model. We probeerden uit te zoeken wat we moesten doen, en dus gingen we naar het YC-diner. Dat is een wekelijks evenement waar je andere oprichters ontmoet en naar sprekers luistert. Tijdens dat eerste diner was Paul Graham aanwezig, nadat hij YC al niet meer leidde. Ik keek naar mijn medeoprichter en zei: hé, laten we gewoon met hem gaan praten. We zijn dol op al zijn essays, hij is superslim. Laten we hem over ons bedrijf vertellen.
Paul: Hij liep langs een rij oprichters die hun idee pitchten en gaf iedereen feedback: zestig seconden en dan de volgende persoon. Wij vertelden hem over ons bedrijf. Over het andere probleem dat we hadden ontdekt: we hadden deze tool voor onszelf gebouwd, maar eigenlijk had elke datavisualisatie die we maakten wel wat rekenwerk nodig. Denk bijvoorbeeld aan een staafdiagram dat een beetje clustering of segmentatie moet uitvoeren. We wilden dat niet telkens naar EC2 en Amazon sturen wanneer we die berekening moesten uitvoeren, en het was erg moeilijk om dat aan de voorkant in JavaScript te doen.
Paul: Dus bouwden we uiteindelijk een tool waarmee we code konden schrijven, op publiceren konden klikken en een API kregen. Tegenwoordig noemen we dat serverless. Amazon heeft zoiets, en Google en Microsoft inmiddels ook. Maar we vertelden hem erover tijdens onze pitch, waarna hij zonder omhaal twintig minuten lang uiteenzette hoe iets dergelijks de toekomst van programmeren zou kunnen veranderen. Hij zei: als je denkt dat je dit uiteindelijk wilt doen, moet je er vandaag mee beginnen. Dat is iets waar ik echt in geloof. Als je een startup hebt waarvan je denkt dat je tien stappen verderop iets enorms aan het doen bent, waarom doe je dat dan niet meteen? Probeer er niet, ik weet het niet, probeer er niet geniaal over te doen. Als het mogelijk is, doe het dan vandaag.
Paul: We kwamen thuis en kregen een soort paniekaanval: “Laten we dit gewoon gaan doen.” Het was zo’n groot idee, we waren er superenthousiast over, en uiteindelijk zijn we ermee aan de slag gegaan.
Jeroen: Maar jullie hebben het niet groot gemaakt in de wereld van service-based bedrijven. Andere mensen begonnen te doen wat jullie hadden gedaan, neem ik aan?
Paul: Ja. Wat er eigenlijk gebeurde, is dat we duizenden ontwikkelaars op het platform kregen. We lanceerden vlak voordat YC eindigde. Een probleem was dat we niet wisten hoe we serverless computing aan enterprisebedrijven moesten verkopen. We waren daar te vroeg mee, omdat het zo’n grote verschuiving in het programmeerparadigma betekende. Maar tegelijk waren we ook te laat, want uiteindelijk hadden we een ontmoeting met de CTO van Amazon. We dachten dat we aan hem verkochten en dat we dit product aan Amazon zouden verkopen, zodat zij het konden gebruiken. In werkelijkheid dacht hij volgens mij gewoon: wat zijn deze clowns van plan? Want drie à vier maanden later lanceerden ze exact hetzelfde, terwijl ze er al jaren aan werkten.
Paul: Ik denk dat we exact op hetzelfde moment te vroeg en te laat waren. Voor AWS was dit de volgende stap in hun enorme traject naar de toekomst. Wij waren gewoon die kleine startup die had ontdekt dat dit überhaupt bestond. Maar zij hadden al heel andere relaties enzovoort. Binnen een paar maanden na hun lancering beseften we: hé, hierin zit voor ons geen toekomst. Dit is de toekomst voor alle grote cloudcomputingplatformen. We zullen niet met hen kunnen concurreren. Amazon ging ermee aan de slag. Microsoft, Google, IBM — noem maar op.
Paul: Dat was nog een moeilijk onderdeel waar we doorheen moesten. We beseften dat het bedrijf niet zou werken. Uiteindelijk moesten we dus een heleboel mensen uit het team laten gaan, het terugbrengen tot alleen de oprichters en beginnen uit te zoeken wat de volgende stap voor dit bedrijf zou zijn en in welk bedrijf we eigenlijk wilden zitten.
Jeroen: Met hoeveel waren jullie voordat jullie afslankten?
Paul: We waren met ongeveer zes tot acht mensen, als ik het me goed herinner, plus ongeveer drie tot vier contractors op dat moment. In totaal waren we dus met zo’n tien. Het was niet enorm groot. Maar tegen die tijd hadden we financiering opgehaald, onze visie aan allerlei verschillende mensen gepitcht en iedereen echt graag gemogen. Iedereen was geweldig, en het was ontzettend moeilijk om dat terug te draaien. Maar ik denk dat we wisten dat we dit moesten doen, want het is erg moeilijk om uit te zoeken wat het volgende moet worden wanneer je mensen in dienst hebt die geen oprichters zijn. Ze waren om reden X bij het bedrijf gekomen en wilden misschien niet aan iets totaal anders meewerken. Het is moeilijk om in ontdekkingsmodus te gaan wanneer mensen zitten te wachten of vragen: oké, wat moet ik nu doen? Er is absoluut een verschil tussen mensen die met je samenwerken en oprichters die klaarstaan om uit te zoeken wat er moet gebeuren — oké, het kan elk bedrijf worden, laten we uitzoeken welk bedrijf dat is.
Jeroen: Jullie kwamen dus tot de conclusie dat de beste manier om bij de volgende stap te komen was om iedereen te laten gaan en wat tijd te nemen. Hoeveel tijd hebben jullie genomen?
Paul: Het waren zeker maanden. We probeerden al die verschillende ideeën uit, en een deel daarvan was: oké, nu zijn het alleen nog de oprichters. Daarnaast dachten we: goed, laten we onze burn zo veel mogelijk beperken, zodat we verschillende dingen kunnen uitproberen en kunnen uitzoeken wat het volgende pad voor het bedrijf wordt. Dit was absoluut een van de moeilijkste onderdelen: wanneer je een bedrijf hebt, maar op een bepaald moment niet weet in welk bedrijf je eigenlijk zit.
Paul: Dat was een heel, heel moeilijke periode, want je rent dan rond als een kip zonder kop en probeert uit te zoeken hoe je überhaupt kunt identificeren wat het probleem is. Dit is iets waar je niet mee kunt gaan slapen zonder eraan te denken.
Jeroen: Ja. Hadden jullie tegen die tijd al financiering aangenomen?
Paul: Ja. We hadden financiering opgehaald op basis van die grote visie: laten we met AWS concurreren en de toekomst overnemen. Stel je nu eens voor dat je dat moet terugdraaien. We hadden een heel slim team, jullie hadden in het team geïnvesteerd, maar nu wilden we iets anders gaan uitzoeken om te doen en dat net zo groot maken.
Jeroen: Waarom ben je niet teruggegaan naar het idee rond datavisualisatie?
Paul: Dat is een goede vraag. Ik denk dat we op dat moment niet wisten of we anders waren. We wilden iets doen. Volgens mij hadden we onze ambities op dat moment ook een beetje bijgesteld wat betreft de reikwijdte van wat we wilden doen. We hadden al die andere bedrijven gezien. We waren naar San Francisco verhuisd en hadden al die andere mensen ontmoet die enorm ambitieus waren en aan producten met een grote visie werkten. Ik denk dat we toen zoiets hadden van: oké, dit product voor datavisualisatie is spannend en leuk, het was het eerste wat we bedacht hadden en we hebben er klanten voor. Maar we willen iets doen dat miljoenen mensen raakt, ontwikkelaars of eindgebruikers. We waren enorm geïnteresseerd in het idee om de zeer technische dingen die ontwikkelaars elke dag doen, beschikbaar te maken voor eindgebruikers of ervoor te zorgen dat die veel eenvoudiger uit te voeren zijn.
Paul: We zaten in een emotionele fase waarin we volgens mij gewoon klaar waren voor iets anders. We hadden het hoofdstuk rond datavisualisatie al afgesloten. Dus probeerden we uit te zoeken: oké, wat zou een visie kunnen zijn die net zo groot is als wat we hier met dit platform hebben, en die we ook daadwerkelijk op de markt kunnen brengen? Wat zou nieuw en tegelijk groots kunnen zijn?
Jeroen: Dus je was op zoek naar een nieuwe, grote visie. Wat zag je toen?
Paul: Uiteindelijk hebben we een heleboel verschillende dingen geprobeerd, en ook een heleboel verschillende processen om al die verschillende mogelijkheden te vinden. Achteraf gezien waren veel daarvan echt ontzettend moeilijk. Ik heb veel vrienden die hier nu doorheen gaan: hoe vind ik mijn volgende startup? Wij hebben nooit een geweldig proces gevonden om dat te doen. Ik kan je vertellen over een paar ideeën waarvan we dachten dat ze echt groot konden worden en die we uiteindelijk zijn gaan uitvoeren, vooral over één idee dat volgens mij heel interessant was.
Paul: Maar wat we eigenlijk ontdekten, was dat de enige ideeën die we echt van de grond konden krijgen en konden laten werken, een combinatie waren van de vraag: hoe krijgen we het vertrouwen dat dit iets is wat we spannend vinden en waar we echt aan willen werken? Op een bepaald moment, als je al die ideeën doorloopt, is het moeilijk om dat vertrouwen te krijgen. Ik denk dat we op een gegeven moment gewoon geluk hadden toen we Blockspring ontdekten, dat al voor 80% gebruikmaakte van de codebase die we hadden gebouwd. We hadden het probleem zelf ervaren. We wisten absoluut dat er een grote trend was waarbij productiviteitstools werden geïntegreerd in alle andere productiviteitstools die gebouwd werden. Er was dus een exponentiële trend richting meer SaaS voor alles.
Paul: Ik denk dat we daarop inspeelden. We hadden geluk en wisten op die trend in te haken, terwijl alle puzzelstukken op hun plaats vielen rond het probleem, het vertrouwen en een potentieel grote markt. Nu moesten we alleen nog uitzoeken hoe het product eruit moest zien om dit mogelijk te maken. Maar onderweg waren er nog een heleboel andere ideeën. Uiteindelijk hebben we de AWS voor voedsel in Chicago gebouwd. We hebben daar daadwerkelijk drie maanden aan gewerkt, het opgezet en gebouwd, en ik denk dat het echt een enorm bedrijf kan worden. Alleen bleek het uiteindelijk niet bij ons te passen.
Jeroen: Wat bedoel je met de AWS voor voedsel?
Paul: Op een dag was ik nog steeds volledig in paniek: wat gaan we hierna doen, op welk idee gaan we ons opnieuw richten? Ik zat letterlijk bij Chipotle. Achteraf gezien klinkt dit belachelijk, maar we zaten bij Chipotle en ik dacht: wauw, volgens mij komt er een eindeloos aantal bedrijven zoals dit, van die fastcasualrestaurants. Er zou een platform moeten zijn waarmee ze in feite door het hele land kunnen uitbreiden zonder hun eigen vastgoed te moeten bouwen. Mijn analogie was: vastgoed en personeel zijn als computing, en de code is het recept en de ingrediënten.
Paul: Wat we uiteindelijk hebben gedaan, is naar een heleboel ontbijt- en brunchrestaurants in Chicago gaan en hen ervan overtuigen dat ze ons hun keukens voor het diner konden laten gebruiken wanneer die gesloten waren, voor een heel laag bedrag. Daarna gingen we naar een heleboel populaire fastcasualrestaurants en overtuigden we hen om ons personeel te leren hoe zij hun gerechten klaarmaakten. Vervolgens activeerden we die restaurants in ghost kitchens verspreid over de hele stad op UberEats, Postmates, DoorDash en elke andere bezorgsite, zodat deze restaurants daadwerkelijk volledige marktdekking hadden en alleen per uur betaalden. Ze hoefden dus geen personeel of iets dergelijks te hebben. Ze konden gewoon opschalen op basis van hun idee.
Jeroen: Dus het waren geen restaurants waar je kon gaan eten, maar het ging uitsluitend om bezorging.
Paul: Ja, uitsluitend bezorging. Dit begon voor ons uiteindelijk geld op te leveren, maar het was geen goede deal voor de restaurants en op dat moment, op die schaal, was het voor hen niet duurzaam. We hadden ook de gekke situatie dat Uber Eats naar de keukens kwam, Amazon langskwam en al die verschillende bezorgsites vroegen: oké, wat gebeurt hier? Het bleek dat dit model eigenlijk iets was waarvan ik, gezien de aanhoudende trend rond bezorging, wist dat het exponentieel groeide en volgens mij zou blijven groeien. Ik weet dat de medeoprichter van Uber hier inmiddels ook mee is begonnen, maar hij pakte het op een iets andere manier aan.
Paul: Dus ja. Op een bepaald moment waren we hiervoor software aan het bouwen en zaten we tot diep in de nacht in keukens, terwijl we ons afvroegen: zijn wij de enigen die aan dit idee werken? We verloren ons vertrouwen erin. We dachten: waarschijnlijk zijn we hier gek bezig en zijn we de enige mensen die werken aan dit idee voor een platform met ghost kitchens. Is dit echt de toekomst, of zitten we de rest van ons leven in keukens en voeren we alleen maar een uitputtende strijd bergopwaarts? Dit was dus volgens mij een plek waar we een echt grote visie vonden en een product ontdekten dat die visie ook daadwerkelijk had kunnen realiseren. Maar ik denk niet dat het de juiste match voor ons was, en dat was het.
Jeroen: Ja, het klinkt als een heel interessant idee. Er zijn bedrijven die boven op Airbnb zijn gebouwd, omdat Airbnb zo’n enorm platform is. Oorspronkelijk was het eigenlijk zo dat je bij iemand anders thuis sliep. Maar daarna begonnen mensen woningen te kopen speciaal voor Airbnb. In die zin voelt het vergelijkbaar: je hebt diensten zoals Uber Eats, Deliveroo of wat ze daar ook hebben. Het zijn platforms met klanten, en je kunt er gemakkelijk iets nieuws aan toevoegen.
Paul: Ja, nieuw aanbod. Honderd procent. Dat klopt helemaal. Toen mobiel opkwam, kreeg je mobile-firstapps. Met Airbnb krijg je misschien vastgoed dat in de eerste plaats voor Airbnb wordt ontwikkeld, en property managers.
Jeroen: Juist.
Paul: Wat interessant is aan bezorging, is dat je een restaurant binnenloopt en uiteindelijk een heleboel bezorgers op fietsen of chauffeurs in de rij ziet staan, waardoor de ruimte volloopt, terwijl de keukens overspoeld worden met bestellingen. Dat is gewoon een fundamentele ontwerpkwestie. De vraag is: bouwen we een restaurant voor onze klanten, of een fabriek die ook geschikt is voor bezorging? En het blijkt dat de meeste restaurants niet zijn ontworpen voor bezorging. De meeste starten daarom uiteindelijk aparte keukens die alleen bezorgmaaltijden bereiden, buiten hun eigenlijke restaurants om. Het probleem is dat dit voor hen een enorme klus is. Toen wij met dit model kwamen, reageerden restauranteigenaars meteen enthousiast. Dat verbaasde me enorm, omdat ik niets wist van voedsel en niets van restaurants. We namen een manager aan die ontzettend goed was. Die hielp ons om dit van de grond te krijgen. Maar elke restauranteigenaar zei: ja, dit wil ik doen.
Paul: Het was dus duidelijk dat daar vraag naar was. Ik denk dat degene die dit uiteindelijk laat werken, iemand zal zijn die enorm veel geld kan ophalen om het vastgoed te kopen en er een nog betere deal van te maken, of iemand die alle vraag controleert. Uber Eats en Deliveroo zijn hier dus al mee bezig. Zij weten wat mensen willen kopen en geven die inzichten door aan verschillende restaurants, zodat die nieuwe gerechten kunnen ontwikkelen. Partijen zoals Deliveroo lanceren nu al keukens en vastgoed dat hiervoor kan worden gehuurd. Ik denk dat de markt die kant op zal gaan, maar het was een van die dingen waarbij we vanuit eerste principes begonnen, iets zagen dat volgens mij echt groot was, en uiteindelijk ontdekten dat het gewoon niet bij ons paste.
Jeroen: Juist. Waarom denk je dat het niet bij jullie paste?
Paul: We sloegen gedeeltelijk de verkeerde weg in door de tussenpersoon te willen worden tussen een bezorgbedrijf en het restaurant. In werkelijkheid hadden we het slimmere vastgoed moeten worden, en dat hebben we nooit geprobeerd. Op een bepaald moment vroegen we ons af: zijn we hier gewoon gek bezig? We verloren ons vertrouwen erin, omdat het zo anders was dan alles wat we ooit hadden geprobeerd. We zaten nog steeds in de modus van: oké, we moeten het juiste idee vinden. Dus misschien hebben we ook dit idee te vroeg afgeschreven. Maar ik denk niet dat het per se bij ons paste, omdat we het eerlijk gezegd zo vreemd vonden dat we waarschijnlijk gewoon op het verkeerde spoor zaten.
Jeroen: Voelde je je op je gemak in de restaurantsector?
Paul: Niet in de restaurantbusiness, maar absoluut wel in operations. Ik had nog nooit echt zoiets gedaan. Het was eigenlijk superleuk. Bepaalde onderdelen spraken me gewoon erg aan: software bouwen voor scenario’s uit het echte leven om workflows te verbeteren, een bedrijf hebben waarover je makkelijk aan iedereen kunt vertellen, en de kans dat al je vrienden het uiteindelijk gaan gebruiken. Iets hebben dat de tandenborsteltest doorstaat — een use case voor dagelijks gebruik — betekent dat je uiteindelijk een bedrijf bouwt dat honderden en honderden jaren zal blijven bestaan. Lang dus. Maar we hadden een volledig nieuwe manier bedacht om het te doen, en het waarom nu klopte. De exponentiële trend klopte. Alles viel op zijn plaats. Dus in combinatie maakte dat alles dit onderdeel superboeiend.
Paul: In een restaurant zitten, kijken hoe de bezorgbestellingen binnenkomen, omgaan met mensen die spullen stelen die je net hebt aangenomen, omgaan met relaties tussen mensen — zeker op dat inkomensniveau en met hoe snel we mensen aannamen — dat is een compleet waanzinnige wereld. Het is heel anders dan SaaS. Het brengt zijn eigen problemen met zich mee waar je echt goed in moet worden, tot op het punt waarop je met je hoofd in de wolken zit te denken aan hoe groot dit ding kan worden, terwijl je je op dagelijkse basis met dit soort problemen bezighoudt. Je vraagt je voortdurend af: hoe zal dit ooit impact hebben?
Jeroen: Waren er in die periode nog andere ideeën waar jullie aan werkten?
Paul: Er waren er een paar die superboeiend waren. Maar ik denk dat het belangrijkste was dat we uiteindelijk — en ik begon wat queries uit te voeren op enkele van onze oude producten — op dit heel eenvoudige productprobleem stuitten: ik probeer data-analyse te doen in Google Sheets, al mijn gegevens staan in een database of in een API, en dus moest ik scripts beginnen te schrijven om die informatie te integreren.
Paul: Dat bracht me terug naar mijn eerste baan, in consulting. Ik herinner me dat ik veel tijd aan dit idee besteedde. Ik was ingenieur en had gestudeerd. Ik had leren programmeren, maar ik was begonnen in consulting en had een groot deel van mijn tijd in Excel Sheets doorgebracht. Ik besefte dat iedereen die ik kende dingen in Excel deed. Eigenlijk waren ze gewoon aan het programmeren met API’s. Je voert een paar nummers in als input en krijgt iets als output. Veel mensen, zeker in consulting, besteden veel tijd aan het bezoeken van verschillende websites en apps, het verzamelen van gegevens en alles op dezelfde plek samenbrengen.
Paul: Veel van die diensten die die gegevens verzamelden, begonnen API’s te krijgen. Dus de grote visie die bij me begon door te dringen, was: waarom besteed ik al die tijd aan het kopiëren en plakken van dingen van de ene plek naar de andere en aan het gesynchroniseerd houden ervan, terwijl al die dingen in werkelijkheid API’s zullen krijgen? Er zullen steeds meer SaaS-tools komen. Die zouden op de een of andere manier met elkaar gesynchroniseerd en verbonden moeten zijn. De grote visie is end-user computing. Mensen in bedrijven komen op een punt waarop ze begrijpen hoe ze API’s moeten gebruiken en hoe ze gegevens van de ene plek naar de andere kunnen brengen, en daar zou een eenvoudige manier voor moeten zijn.
Paul: We keken rond naar welke producten er bestonden, en er waren IFTTT en Zapier. Die werkten allemaal op basis van events, waarbij ze kleine stukjes gegevens heen en weer verplaatsten, en ze kregen de klus niet geklaard. Bijvoorbeeld: hoe ga ik naar een Google Sheet, haal ik er een Google Analytics-rapport uit, houd ik dat up-to-date, voer ik er vervolgens een computer vision-algoritme of een NLP-algoritme via een andere API op uit, en stuur ik mijn gegevens daar uiteindelijk doorheen — zodat ik API’s gewoon kan gebruiken om te programmeren zoals een developer dat zou doen bij het schrijven van een script?
Paul: Dat was eigenlijk een weekendhack: ik bouwde een Google Sheets-plugin die geïntegreerd was met dit serverless platform dat we hadden gebouwd en die al die verschillende API’s aanriep waarmee mensen werkten. Daarna liet ik hem aan mijn medeoprichters zien en zei ik: dit is eigenlijk echt waanzinnig. We waren het er allemaal over eens: het probleem klopte, de visie was er min of meer. De echte vraag was gewoon: hoe maken we hiervan een product dat mensen kunnen gaan gebruiken? En de open vraag was: wat zijn alle kern-use cases waarvoor mensen dit daadwerkelijk zouden gebruiken? Daar hebben we uiteindelijk aan gewerkt en dat hebben we uitgezocht, tot we uitkwamen op iets als: dit zijn de drie use cases, zo verdienen we geld — en toen begon het echt te groeien.
Jeroen: Hoe ging dat voor jullie? Tot hoeveel medewerkers zijn jullie uiteindelijk opgeschaald?
Paul: Wat er uiteindelijk gebeurde, was dat we het product lanceerden zonder een goed beeld te hebben van de use cases. Het duurde even, maar we begonnen het gewoon de deur uit te krijgen, mensen binnen te laten, te luisteren naar wat ze probeerden te bereiken en vervolgens uit te zoeken waar dit platform over zou gaan.
Paul: Ik weet niet of dat het beste model is voor nieuwe platforms, maar het is de aanpak die wij uiteindelijk hebben gekozen. Early adopters kwamen binnen. Ze waren iets met growth aan het doen, bijvoorbeeld: hé, ik wil een lijst van onze gebruikers uit Salesforce halen, die vervolgens allemaal ansichtkaarten sturen via Lob, en dan dit er ook nog bij doen. Dit is mijn willekeurige project. En dan was er plots een totaal ander project: hé, ik ben een digital marketeer en ik probeer dit rapport in Google Sheets of Tableau up-to-date te houden. Hoe krijg ik dit met jullie product aan de praat? Jullie hebben geen Facebook Ads, kunnen jullie dat toevoegen? Dit hebben jullie niet, kunnen jullie dat toevoegen?
Paul: Toen beseften we dat de sleutel tot dit platform dat we hadden bedacht, was dat we het serverless-ding zo hadden gebouwd dat we gewoon snel een script konden schrijven, op publiceren konden klikken en plots een nieuwe integratie in al onze producten hadden opgezet. We konden gewoon heel, heel snel werken om ervoor te zorgen dat die volgende use case van iemand kon worden gerealiseerd. Toen begonnen we mensen binnen te halen om ons te helpen die integraties te bouwen en het platform verder uit te breiden, zodat we een aantal van die use cases konden realiseren en op een punt konden komen waarop we wisten dat rapportage automatiseren echt een ding was.
Paul: Nu zijn er heel wat startups die zich op dat segment richten. Lead enrichment, waarbij gegevens uit een hele reeks verschillende API’s worden gehaald. Er is niet echt één goede startup die dat doet, maar mensen gaan momenteel voor lead enrichment afzonderlijk naar een eindeloos aantal diensten en proberen uit te zoeken welke de beste is. Wij hebben al die API’s geaggregeerd. Er zijn nog een paar andere use cases, maar dit zijn de twee echt grote.
Paul: Veel van onze gebruikers moesten zich echt uit de naad werken om dit soort dingen zelf te doen en uit te zoeken wat er mogelijk was. Dat hielp ons op een punt te komen waarop we zeiden: dit zijn de twee of drie belangrijkste dingen die we beschikbaar moeten maken, waarop we gebruikers moeten onboarden en die we moeten omvormen tot echte producten. Het begon te groeien. Het groeide uit tot een goed bedrijf, een winstgevend bedrijf. Op een bepaald moment vorig jaar zaten we in de fase waarin we zeiden: oké, dit is een groeiend bedrijf, maar we zijn begonnen met de visie: laten we AWS vertrappelen en een miljardenbedrijf bouwen.
Paul: Dit vormde uiteindelijk het begin van heel wat gesprekken over waar dit product terecht zou kunnen komen op het vlak van overnames en dergelijke. En het bleek dat er heel wat bedrijven waren die behoefte hadden aan een versnelling van hun API-roadmap, API-platform en alles wat daarbij komt kijken — zaken die rechtstreeks aansloten bij alles wat we met Blockspring en het product hadden gebouwd. Toen begonnen we enkele van die gesprekken te voeren.
Paul: Uiteindelijk bleek dat alles rond was gekomen. De man die AWS Lambda in 2014 lanceerde, was VP of Engineering bij Coinbase. Iemand die we kenden, Balaji Srinivasan, is nu CTO bij Coinbase. Ze hebben een heleboel verschillende oprichters en hun cultuur is echt geweldig. Het was een heel, heel goede match voor ons. En daar is Blockspring uiteindelijk terechtgekomen.
Jeroen: Juist. Om me een idee te geven: wat is Coinbase van plan met wat jullie hebben gebouwd?
Paul: Daarvan is nog niet veel publiek, maar wij zijn daar om aan API’s en het platform te werken, zowel intern als extern. Er komt heel wat spannend nieuws aan. Ja, we zijn superenthousiast. Mijn persoonlijke overtuiging is dat, als je teruggaat naar Facebook in 2007, ze tientallen miljoenen gebruikers hadden. Social was toen iets volledig nieuws, waarbij ze zelf nog niet eens wisten wat er na de feed belangrijk zou worden. Wat zullen mensen willen? Hoe zullen mensen willen interageren? Ze gebruikten het platform om alle volgende killer-apps te helpen ontdekken.
Paul: Als je in 2007 op de universiteit bezig was met dingen bouwen, heb je waarschijnlijk, zodra Facebook lanceerde, vier of vijf nachten doorgebracht met het bouwen van honderd verschillende dingen die gebruik zouden maken van hun sociale netwerk, je gebruikers zouden vinden en een groot product zouden creëren. Ik denk dat crypto vandaag eigenlijk op dat punt staat: er zijn momenteel een paar killer-apps, zoals Coinbase, en die draaien rond speculatie. Maar er ligt mogelijk een behoorlijk grote platformopportuniteit om de volgende golf van enorme groei op gang te helpen. Developers zijn ervoor te vinden, gebruikers zijn ervoor te vinden. Ik denk dat daar een grote opportuniteit ligt.
Paul: We zijn daar superenthousiast over. Veel van die nieuwe paradigma’s ontdekken hun volgende killer-apps via developers en derden, en via een platform. Dus ja, we zijn absoluut enthousiast over het potentieel daarvan.
Jeroen: Oké. Wat houdt je de laatste tijd wakker?
Paul: Wat me de laatste tijd wakker houdt? Wel, ik denk dat het nu heel anders is dan de afgelopen vier jaar. De afgelopen vier jaar draaide het letterlijk om elke beslissing opnieuw te overdenken: doen we het juiste? Is dit het beste wat we kunnen doen? Is dit het grootste wat we kunnen doen? We willen de grootste impact op de wereld hebben. Verspillen we onze tijd? Zitten we in de juiste business? Al die dingen bleven maar door mijn hoofd spoken, en de echte sleutel was om dat allemaal terug te brengen tot de essentie en te focussen op de ene volgende stap die ik moest zetten om ons in een goede positie te brengen om te slagen. En meestal was het antwoord: goed, wat willen gebruikers, en hoe groeien we?
Paul: Nu denk ik dat de dingen heel, heel anders zijn, omdat ik deel uitmaak van deze grote machine die dankzij haar eigen inertie vooruitgaat, terwijl je als startupoprichter zelf die inertie bent. Als jij stopt, stopt in feite de hele machine. Voor mij is het nu een totaal andere wereld en ik vind het geweldig om nieuwe dingen te leren en allerlei ontzettend slimme mensen te ontmoeten. Ik denk dat het de tweede keer in San Francisco zijn een wereld van verschil is met hier zijn als oprichter, compleet in paniek en voortdurend proberen uit te zoeken hoe ik mijn werk goed kon doen.
Paul: Nu denk ik dat het absoluut een meer ontspannen leerperiode is: geweldige mensen ontmoeten, aan grote dingen werken, er enthousiast over worden en van deze fase genieten.
Jeroen: Oké. We ronden langzaam af: wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen, en waarom koos je ervoor om dat te lezen?
Paul: O, dat is een goede vraag. Het laatste goede boek. Oké, dat was een aanbeveling van een vriend van me. Laat me even proberen te bedenken hoe het heette. Oeps, sorry. Eén moment. Het ging over game design en het heet Reality Is Broken. De grote vraag was: waarom brengen mensen zo veel van hun leven door in games? Hoe kunnen we wat we leren over game design gebruiken om impact op de wereld te hebben? Ik las het omdat ik er echt sterk van overtuigd ben dat de belangrijkste bouwstenen van een game in de loop der tijd zijn geëvolueerd en ontdekt, en dat ze op alles toepasbaar zijn.
Paul: Dus als je een datingapp bouwt en die op geen enkele manier gebruikmaakt van game design, ga je falen. En de apps die dat wel doen, eindigen uiteindelijk met het bouwen van Tinder. Volgens mij wordt alles steeds meer een game, en worden games tegelijk steeds meer traditionele softwareproducten, social networks, communicatieproducten en alles wat daarbij komt kijken. Dat alles komt samen, dus ik las het vooral om te proberen het geheel te begrijpen. Ik speel al mijn hele leven games, maar ik wilde meer inzicht krijgen in de wetenschap erachter, in wat die ons over onszelf vertelt en in hoe dat me kan helpen betere producten te bouwen. Het was echt een geweldig boek. Ik raad het iedereen ten zeerste aan.
Jeroen: Wat was het gekste dat je daarin hebt gelezen?
Paul: Ik heb uiteindelijk enorm veel aantekeningen bij dit boek gemaakt, maar wat was nu het gekste? Dat is een goede vraag. Het gekste inzicht was voor mij dat er in feite een feedbacklus bestaat waarin gamedesigners games proberen te bouwen die ervoor zorgen dat je meer speelt, er meer waarde uithaalt enzovoort. De regels die in deze gamewerelden gelden, zijn eigenlijk een sterke weerspiegeling van mensen en van wat hen motiveert. Wat zorgt ervoor dat ze dingen doen en naar hun werk gaan, maar vervolgens toch naar huis willen komen om al die tijd aan games te besteden?
Paul: Ik denk dat een van de gekste inzichten hierin is dat het boek Reality Is Broken heet omdat de manier waarop we games hebben ontworpen eigenlijk beter is dan de ervaring die we op ons werk en in ons dagelijkse leven hebben. In het echte leven ga je naar je werk. Veel dingen zijn onduidelijk. Je krijgt geen feedback. Je weet niet of je aan het winnen of verliezen bent. Je gaat maar door en hoopt dat je op de een of andere manier vooruitgaat. In games zijn er daarentegen duidelijke regels. Er is een duidelijke feedbacklus. Je weet of je gewonnen of verloren hebt. Dat zijn allemaal dingen die we in ons leven willen hebben. Daarom spelen mensen games: in games krijgen ze de dingen die ze in het echte leven missen.
Paul: De dingen die we in games ontdekken, gaan volgens mij niet alleen over de vraag hoe we ervoor zorgen dat mensen meer Super Smash Bros spelen. We ontdekken er eigenlijk dingen over de menselijke aard, onze emoties en wat we uit het leven willen halen. Ik denk dat daarom veel van deze werelden samenkomen. Je kunt in de VS maar één samenleving bouwen, maar in games kun je talloze samenlevingen bouwen, de regels wijzigen en allerlei andere dingen doen. Het is dus een soort Cambrische explosie van vragen: hoe organiseren we samenlevingen, en wat leren we daarover? Ik denk dat het een heel belangrijke ontwikkeling is om die inzichten toe te passen op andere apps, andere producten en het dagelijkse leven.
Jeroen: Juist. Oké.
Paul: Ja.
Jeroen: Laatste vraag. Wat is het beste zakelijke advies dat je ooit hebt gekregen?
Paul: Het beste zakelijke advies. Ik denk dat het een combinatie van twee dingen is. Het ene is hetzelfde als wat YC zegt: bouw iets voor jezelf, bouw iets wat mensen willen, ga met gebruikers praten — die hele cyclus klopt. Ik heb op verschillende momenten op meerdere manieren gefaald in dat proces, maar als je eraan vasthoudt, bouw je uiteindelijk iets dat op de een of andere manier kan werken, geld kan opleveren of je een goede levensstijl kan bieden.
Paul: Het tegenovergestelde daarvan is eigenlijk: als je geen ideeën meer hebt, als je denkt dat het tijd is om te resetten of aan iets groters te werken, maar je nog niet precies weet wat dat is, reset dan gewoon. Heb niet het gevoel dat je hebt gefaald of zoiets. Mensen bevinden zich op verschillende momenten in hun leven gewoon in verschillende fases. Dus ik denk dat het belangrijkste advies is: als je weet waaraan je wilt werken, ga daar dan aan werken. Als je dat niet weet, ga dan dingen uitzoeken. Ga leren en ga andere problemen ontdekken door te leven, met mensen te praten en dat soort dingen meer.
Paul: Als je tot die derde groep behoort — je wilt een startup beginnen, maar probeert nog een probleem te vinden — dan is dat een ontzettend moeilijke wereld om in te opereren. En dat is absoluut iets wat ik niet nog een keer zou willen doen.
Jeroen: Goed.
Paul: Ja.
Jeroen: Nogmaals bedankt, Paul, dat je te gast wilde zijn in Founder Coffee.
Paul: Ja.
Jeroen: Het was echt geweldig om je erbij te hebben.
Paul: Het was geweldig om hier te zijn. Bedankt voor de uitnodiging.
Beviel het? Lees de Founder Coffee-interviews met andere oprichters. ☕
We hopen dat je deze post leuk vond. Als dat zo is, laat dan een review over ons achter op iTunes!
Om op de hoogte te blijven van onze Founder Coffee-podcast en ondertussen meer te leren over startups, growthmarketing en sales:
👉 Schrijf je in voor onze nieuwsbrief, die elke 2 weken wordt verzonden:
👉 volg @salesflare op Twitter, LinkedIn of Facebook
