جون كيم من SendBird
Founder Coffee الحلقة 019
أنا Jeroen من Salesflare، وهذا هو Founder Coffee.
كل أسبوعين، أحتسي القهوة مع مؤسس مختلف. نتحدث عن الحياة والشغف وما تعلمناه… في حوار حميم نتعرّف فيه إلى الشخص الذي يقف وراء الشركة.
في هذه الحلقة التاسعة عشرة، تحدثت إلى John Kim من SendBird، وهي الواجهة الخلفية للمراسلة بين المستخدمين التي تشغّل الدردشة في مواقع وتطبيقات مثل Reddit.
انطلاقًا من إيمانه بأن تأسيس شركة كان الطريقة الوحيدة التي تمكّنه من فعل ما يحب، أسس John واحدة من أولى الشركات الناشئة في كوريا، وجمع التمويل في بيئة لم تكن قد سمعت بهذا الأمر من قبل، ثم كان من أوائل من باعوا شركتهم الناشئة إلى شركة خارج كوريا.
بعد ذلك، أسس John مجتمعًا للأمهات، وجمع التمويل له، ثم غيّر اتجاهه — قبل أن تصبح هذه الكلمة شائعة أصلًا — إلى شركة توفّر واجهة خلفية للمراسلة، وقُبل في Y Combinator. وهو يقود الآن واحدة من أكثر شركات المراسلة إثارة للاهتمام حول العالم.
نتحدث عن طريقته العقلانية للغاية في اتخاذ القرارات، وعن منظومة الشركات الناشئة الكورية وأخلاقيات العمل فيها، وعن إطار التحفيز الداخلي، ومرة أخرى عن إطار تقليل الندم.
مرحبًا بك في Founder Coffee.
أين يمكنك الاستماع؟
يمكنك العثور على هذه الحلقة على:
النص المفرغ
Jeroen: مرحبًا John. يسعدني استضافتك في Founder Coffee.
John: أهلًا يا رجل. كيف تسير الأمور؟
Jeroen: تسير الأمور على نحو جيد، شكرًا لك.
Jeroen: أنت مؤسس SendBird. بالنسبة إلى من لا يعرف بعد، ماذا تفعل SendBird؟
John: SendBird هي API للدردشة. نحن نوفّر أساسًا المراسلة بين المستخدمين داخل تطبيقات الهاتف المحمول والمواقع الإلكترونية. يمكنك التفكير فيها كحالة استخدام في الأسواق التي يتحدث فيها كثير من البائعين إلى المشترين. أو في منتجات استهلاكية مثل المجتمعات الإلكترونية كـ Reddit، أو الألعاب، أو المواعدة، وكذلك بعض خدمات بث الفيديو المباشر، حيث يمكنك الدردشة مع الجمهور الآخر أيضًا.
Jeroen: إذن، تستخدم شركات مثل Reddit برنامجك أساسًا لبناء دردشة، حتى لا تضطر إلى بنائها بنفسها. صحيح؟
John: بالضبط. تُعد Reddit واحدة من أروع عملائنا بلا شك. فهي بالطبع ثالث أكبر موقع إلكتروني في الولايات المتحدة، وقد كانت تستخدمنا للمراسلة المباشرة بين المستخدمين، وكذلك لدردشة Subreddit.
Jeroen: رائع. كيف خطرت لك فكرة تأسيس شركة توفّر واجهة خلفية للدردشة؟ كيف يحدث ذلك أصلًا؟ هل كان الأمر أشبه بقولك: «شركة توفّر واجهة خلفية للدردشة، ستكون شركة لطيفة لبنائها»؟
John: أجل. لكن لا شيء يأتي بهذه السهولة. عندما بدأنا رحلتنا في عام 2013، بدأنا كشركة B2C نحاول بناء مجتمع للأمهات، حيث يمكنك العثور على أمهات أخريات في منطقتك لديهن أطفال في أعمار متقاربة. وكان الهدف أساسًا التخطيط لمواعيد لعب، وبيع منتجات الأطفال المستعملة وشرائها، وأمور أخرى من هذا القبيل.
عندما كنا نحاول إنشاء هذا المجتمع للأمهات، كان ذلك بالضبط في العام الذي أصدرت فيه ماري ميكر تقريرًا قالت فيه: «مرحبًا، يبدو أن المراسلة تستولي على العالم».
: أظن أن ذلك كان نحو عامَي 2014 و2015، عندما أصبحت تطبيقات مثل WhatsApp وTelegram وما شابهها أكثر التطبيقات استخدامًا في العالم. لذلك كان الجميع في القطاع يحاولون معرفة نوع تجربة الدردشة التي يمكنهم إضافتها أيضًا إلى تطبيقاتهم.
كنا نريد إضافة دردشة أيضًا، فنظرنا حولنا وجرّبنا بعض حلول المصادر المفتوحة المختلفة، لكنها لم تعمل بالطريقة التي أردناها حقًا، ولذلك بنينا كذلك فوق أشياء مثل Firebase. لكن ذلك لم يوفر لنا المرونة ومجموعة الميزات التي كنا نريدها تمامًا. فانتهى بنا الأمر إلى التخلي عن كل ذلك وبناء كل شيء بأنفسنا من الصفر.
حسنًا، الحقيقة أننا كنا ننفد من المال. كان لدينا بضع مئات الآلاف من المستخدمين، لكن التطبيق لم يكن Facebook التالي. لذلك كان من الصعب نوعًا ما أن نرى أنفسنا ننتقل إلى جولة تمويل Series A حقيقية بهذا القدر من الزخم.
في الوقت نفسه، كان لدينا على الهامش الكثير من الأصدقاء في القطاع الذين كانوا يحاولون بناء دردشة بأنفسهم. كنا من أوائل من بنوا دردشة بين جميع مجموعات أصدقائنا، أي مجموعة من رواد الأعمال. لذلك بدأوا يطرحون أسئلة مثل: «هل يمكننا استخدام تقنيتكم؟» فكنا نجيب: «بالطبع لا. هذه تقنيتنا نحن». فقالوا: «سندفع لكم مقابل استخدامها».
وبما أن إيراداتنا كانت صفرًا وكنا ننفد من المال، ظننا أن ذلك فكرة جيدة جدًا. بل كانت مغرية للغاية. لذلك نظمنا هاكاثون على مدى يومين، واستخرجنا المنتج إلى NCK، وبدأنا البيع على الهامش. بدأنا بتسعير سيئ للغاية؛ كنا نسأل ببساطة: «مرحبًا، كم يمكنك أن تدفع لي؟ خمسون دولارًا مثلًا؟» وكانوا يجيبون: «بالتأكيد».
لذلك كان أول عميل لدينا يدفع نحو 49 أو 50 دولارًا شهريًا. ثم كان علينا أن نذهب إلى العميل التالي ونقول: «150 دولارًا؟» فيجيب: «بالتأكيد». وهكذا أصبح لدينا نحو عشرين عميلًا خلال بضعة أشهر من الاختبار الخاص المبكر. ثم تقدمنا إلى YC بهذه الفكرة في نهاية عام 2015.
عندما تفكر في الأمر، ستجد أننا كنا طوال أول عامين ونصف نكافح مع هذا التطبيق الموجّه إلى المستهلكين، ثم أصبح مشروع هاكاثون صغير أُنجز خلال عطلة نهاية الأسبوع الفكرة الأساسية لشركتنا. لذلك أجرينا تحولًا كاملًا في ديسمبر 2016. وفي بداية عام 2016، عندما أطلقنا الشركة ضمن YC، بدأنا بعد ذلك في تحقيق نمو جيد جدًا.
Jeroen: كيف ينبغي أن أتخيل الشركة في المرحلة التي قررت فيها التحول من مجتمع الأمهات إلى شركة مراسلة بالأساس؟ ما حجم الشركة آنذاك؟ وهل كان لديكم تمويل تأسيسي؟
John: نعم، كان لدينا بعض التمويل التأسيسي الصغير. كنا أربعة مؤسسين مشاركين، ونحو 10 أو 11 شخصًا إجمالًا. قلت إن الأمر حدث بين ليلة وضحاها، لكنه في الواقع كان انتقالًا مدروسًا بعناية استغرق ستة أشهر، لأن المستثمرين استثمروا بالطبع في تطبيق مجتمع الأمهات ذلك.
كان الأشخاص الذين انضموا إلى الشركة لا يزالون يصممون المنتجات ويبنونها لهذا التطبيق الخاص بمجتمع الأمهات، وعندما تفكر في الأمر، ستجد أن الأشخاص المتحمسين لتطبيقات B2C لا يكونون متحمسين دائمًا لـ B2B. لذلك كان علينا أن نعرف كيف نوحّد توجهاتنا، وكيف ندير التوقعات، وما الجدول الزمني، وكيف نتحقق من أن هذه الفكرة يمكن أن تنجح فعلًا.
كانت لدينا داخليًا بعض الافتراضات، مثل: «إذا حققنا X من الإيرادات أو وصلنا إلى X من العملاء، فقد يكون لدينا شيء ناجح». لذلك وضعنا أهدافًا داخلية تقريبية، وبدأنا نسأل من حولنا. كنا ندير نشاطين تجاريين بالتوازي، تحت الكيان نفسه.
كان لدينا مجتمع الأمهات، وكنا نواصل طرح الميزات، ولكن بوتيرة أبطأ قليلًا لأننا كنا نخصص له الآن عددًا قليلًا فقط من الموارد. وفي الوقت نفسه، بدأنا نمهّد الطريق مع مستثمرينا خلال تلك الفترة. كنا نعقد نوعًا من اجتماعات مجلس الإدارة غير الرسمية، حيث كنا نتحدث إلى مستثمرينا كل ثلاثة أشهر، أو كل شهرين، على ما أظن.
ثم كنا نقول لهم: «حسنًا، هذا منتج جانبي نفكر فيه، وليس أمرًا جديًا بعد، لكن إذا رأينا أن لديه إمكانات، فسوف نخبركم»، وكنا نواصل إطلاعهم على تقدمنا.
ثم، عندما بلغنا بعض المعالم المحددة وحققنا قدرًا من الزخم، أخبرناهم فعلًا: «تعرفون ماذا؟ قد يكون هذا شيئًا حقيقيًا، وسنبدأ في فرض رسوم، وبمجرد أن يصبح لدينا عدد كافٍ من العملاء، سنخبركم».
لذلك واصلنا تهيئتهم تدريجيًا على مدى ستة أشهر. وفي النهاية، كان وصولنا إلى YC بهذه الفكرة، مع إيرادات بلغت عشرات الآلاف من الدولارات، إشارة جيدة جدًا بالنسبة إلينا. وكانت تلك مسيرة تضمنت ستة أخطاء فادحة.
Jeroen: نعم، يمكنني أن أتخيل ذلك؛ فقد كنت عالقًا بين نشاطين تجاريين مختلفين جدًا. هل غادر أحد من الفريق بسبب تحولاتكم؟ وهل بقي جميع المؤسسين؟
John: نعم، لا يزال جميع المؤسسين المشاركين في الشركة. ولحسن الحظ، كانوا مرنين جدًا في التكيف مع هذا التغيير. كان اثنان من الموظفين متخصصين تحديدًا في تطبيقات B2C، وفي الرسوم البيانية والموارد وأشياء من هذا القبيل. وانتهى بهما الأمر إلى العثور على فرص عمل أخرى.
كنا حريصين جدًا على التواصل معهم بشأن ذلك، لأننا كنا نعرف في نهاية المطاف، وهم أيضًا كانوا يتقبلون، أنهم لن يكونوا سعداء في شركة B2B. فعند الانتقال من واجهات API إلى مجتمع للأمهات، سيتغير قدر كبير من الرسومات الجميلة والرموز التعبيرية. لذلك أجرينا هذا الانتقال. أظن أن شخصًا أو شخصين غادرا الشركة في وقت مبكر، وربما غادر شخص أو شخصان آخران في مرحلة لاحقة. وبعد ذلك، بقي المؤسسون المشاركون والمهندسون الأوائل في الشركة.
Jeroen: هذا ممتع جدًا. هل كانت هذه فكرتك الأولى عن مجتمع الأمهات؟
John: لا، هذه هي شركتي الناشئة الثانية. أسست شركتي الأولى، وهي شركة في مجال ألعاب التواصل الاجتماعي، في أواخر عام 2007؛ أو إذا أردت أن تكون أكثر دقة، في عام 2008. كانت تلك فترة مثيرة للاهتمام إلى حد كبير، مع أزمة الرهن العقاري عالي المخاطر وما إلى ذلك، ولذلك انهار السوق بأكمله. لم يكن هناك أي تمويل.
على أي حال، وجدنا أنفسنا مرة أخرى في نفق مظلم بلا تمويل، نحاول فقط أن نبقى على قيد الحياة بصعوبة. لكننا أدرنا الشركة لمدة أربع سنوات ونصف، ونمونا حتى بلغ عددنا نحو 30 شخصًا، ثم استحوذت علينا Gree، وهي شركة مدرجة في اليابان.
كان الأمر مثيرًا للاهتمام، إذ إنك إذا لم تستسلم فستحدث أشياء جيدة. كنا من أولئك الذين بنوا حضورهم على Facebook، إلى جانب Zynga وغيرها.
Jeroen: وأين تأسست هذه الشركة، شركة ألعاب التواصل الاجتماعي؟
John: نعم، كانت شركة لألعاب التواصل الاجتماعي، وكنا نديرها من كوريا الجنوبية. أدرناها لمدة أربع سنوات ونصف ثم بعناها. ثلاثة من المؤسسين الأربعة عملوا معي في شركتي الناشئة السابقة، ولذلك نعمل معًا منذ، لا أدري، تسع سنوات حتى الآن. لقد مضى وقت طويل بالفعل.
Jeroen: إذن بدأت في كوريا الجنوبية؟ لكن مقرّك الآن في سان فرانسيسكو، أليس كذلك؟
John: نعم، إلى الجنوب قليلًا من سان فرانسيسكو، في مكان يُسمى San Mateo. الطقس ألطف قليلًا. لذا نعم، الأمر ينجح فعلًا. إنه مناسب لنا!
Jeroen: هل درجة الحرارة أقل قليلًا من كوريا الجنوبية؟
John: في الواقع، الطقس في كوريا الجنوبية بارد جدًا في هذه الفترة.
Jeroen: في الشتاء؟
John: نعم، يكون الجو باردًا جدًا في الشتاء. أما في الصيف، فيكون حارًا ورطبًا للغاية، ولذلك يكون التقلّب كبيرًا جدًا. في كاليفورنيا تكون الشمس مشرقة دائمًا. هذا ما يميز كاليفورنيا نوعًا ما.
Jeroen: هل كان الفريق المؤسس بأكمله كوريًا أيضًا، أم لا؟ وهل هم في سان فرانسيسكو أم في سيول؟
John: بما أننا بدأنا أولًا في كوريا، كان فريقنا المؤسس المشارك كوريًا بالكامل. لكن اثنين منا موجودان هنا الآن، واثنان آخران عادا إلى كوريا. لذلك لدينا توازن ثقافي جيد، ولدينا أشخاص يفهمون تاريخ الشركة وخلفيتها، كما أننا موزعون بالتساوي عبر المنطقة.
ثم انتهى بنا الأمر إلى بناء فريق إدارة أكثر خبرة على مدار مسيرة الشركة. لدينا مدير مالي، ولدينا رئيس للمبيعات انضم إلى شركتنا قبل ما يقارب ربعين، وهما موجودان هنا. لذلك نحاول إضافة مزيد من التنوع.
الأمر غريب، لأننا بدأنا في كوريا، ونحن الآن نضيف أشخاصًا أمريكيين إلى جزء من فريق الإدارة لدينا لإضفاء مزيد من التنوع. لكن نعم، هكذا ظل فريقنا يتطور.
Jeroen: عندما بدأت شركتك الناشئة الأولى في كوريا، هل كان ذلك أمرًا عاديًا؟ لأن الحكومة الكورية تضخ حاليًا الكثير من الأموال في الشركات الناشئة، إذا لم أكن مخطئًا، ولديها ذلك البرنامج الكبير للجوائز، وصندوق كبير، وما إلى ذلك.
لكن هل كان الأمر كذلك في عام 2008؟
John: من اللافت جدًا أنك تتابع ما يحدث في كوريا عن كثب!
إذا بحثت في وسائل الإعلام الكورية في عامي 2007 و2008، وربما حتى في عام 2009، فلن تجد أي وسيلة إعلام رئيسية تستخدم كلمة «شركة ناشئة». هكذا كان المشهد بدائيًا في ذلك الوقت. كانوا يسمونها آنذاك شركات مجازفة. لم تكن هناك موارد كثيرة، ولا أشخاص كثيرون يمكن سؤالهم. وبالطبع، كانت هناك شركات تأسست قبل ذلك بوقت طويل، سواء في عصر شركات دوت كوم أو حتى قبله، لكن كثيرًا منها كان شركات تصنيع تعتمد على المعدات. فالتصنيع أحد أكبر القطاعات في كوريا.
لذلك، بصراحة، لم يكن هناك عدد كبير من الشركات الناشئة، وعندما تعقد تلك اللقاءات التي يحضرها أشخاص ناجحون، تلتقي بنحو 20 إلى 30 شركة. وإذا ذهبت إلى اللقاء التالي، فستجد الشركات نفسها حاضرة. وإذا مررت بنحو ثلاث جولات من هذه اللقاءات، فستعرف حرفيًا الجميع في القطاع. هكذا كان المجتمع صغيرًا. أما إذا كنت تبحث عن بعض تمويل رأس المال المخاطر، فقد تتمكن من جمع مليون دولار في الجولة الاستثمارية الأولى Series A، وكان ذلك يستغرق من ثلاثة إلى ستة أشهر، وبالتأكيد لم يكن هناك الكثير من استثمارات الملائكة، إلا إذا كنت تعرف فعلًا أشخاصًا ميسوري الحال إلى حد ما.
لم تكن الموارد كثيرة، لكنها تحسنت كثيرًا خلال عامي 2009 و2010، وبحلول عام 2011. كان بإمكانك أن ترى الكلمة تنتشر، وأن تبدأ في ملاحظة تجمع المستثمرين الملائكيين في مجموعات. ثم، في الفترة التي خرجنا فيها من الشركة، أعتقد أن البيئة كانت قد تغيرت كثيرًا.
كنا من أوائل الشركات التي استحوذت عليها شركة برمجيات يابانية في كوريا. وقبل ذلك، أعتقد أن شركة أخرى واحدة فقط كانت قد استحوذت عليها شركة برمجيات أجنبية، وكان الاستحواذ قد أجرته Google. وحتى في ما يتعلق بعمليات الاندماج والاستحواذ، لم يكن هناك أحد نسأله.
ما الذي سيحدث؟ كيف تستعد؟ كيف تتفاوض؟ كان من الصعب جدًا العثور على موارد تتناول كل هذه الأمور.
Jeroen: كيف دخلت هذا المجال إذن؟ كيف فكرت: «لا أحد يفعل هذا هنا في كوريا، لكنني سأؤسس شركة، وسينتهي بها الأمر إلى النجاح»؟
John: سيكون ذلك تعريفًا رائعًا للشخص المجنون. في الواقع، تعاملت مع الأمر من منطلق ما قد يسميه البعض «المبادئ الأولى». حاولت أن أنظر إلى ما أريد أن أفعله في حياتي. كنت أفكر في هذا السؤال طوال ثلاث سنوات قبل تخرجي من الجامعة.
عملت في شركة تُدعى NCSoft. وكنت محظوظًا جدًا لأنني حظيت بتجربة رائعة هناك، إذ كنت جزءًا من فريق الأعمال. لكنني كنت قبل ذلك مهندس برمجيات، ولذلك كنت أعرف كيف أصنع الأشياء وما شابه ذلك.
بينما كنت أعمل في جانب الأعمال، رأيت أشياء كثيرة تفتقر إلى الكفاءة. كان الناس ينسخون ويلصقون الأشياء في مستندات Word، ثم يعيدون نسخها ولصقها في جداول Excel. وكان على شخص ما أن يتعلم استخدام وحدات الماكرو لتشغيل الإحصاءات والتعاون على مجموعة بيانات واحدة. وكان على شخص آخر أن يتطوع لتنزيل كل جدول Excel أنشأه هؤلاء الأشخاص خلال فترة مدتها 30 يومًا، عبر مئة شخص، ثم فتح كل واحد منها، ونسخ الأشياء ولصقها، وما إلى ذلك.
كان ذلك غير فعال جدًا. لكن إذا كان لديك على الأقل خلفية هندسية بسيطة، فيمكنك أن تنشئ فورًا منتدى عبر الإنترنت، أو أداة برمجية عبر الإنترنت يكتفي الناس بإدخال الأرقام فيها، بينما تستمر الإحصاءات في العمل آنيًا، أليس كذلك؟ الأمر ليس علمًا من علوم الصواريخ!
بينما كنت أعمل في جانب الأعمال، رأيت أوجه عدم الكفاءة هناك، ولذلك بنيت أداة داخلية أشبه بمشروع جانبي داخل الشركة. وتحولت تلك الأداة فعلًا إلى الأداة الرسمية للشركة. وكانت تجربة ممتعة جدًا، إذ أظهرت لي كيف يمكن لتقنية صغيرة أن توفر قدرًا هائلًا من الرافعة للأشخاص في حياتهم اليومية.
ألهمني ذلك كثيرًا، وفكرت: «رائع! أريد أن أفعل هذا لبقية حياتي». أن أتمكن من إدراك ما الذي يجعل حياة الناس أسهل، والحصول على ملاحظاتهم بشأنه، لأنني أعتقد أن الملاحظات هي الجزء الأهم؛ فعندما يقول الناس: «John، هذا رائع»، أو «هذا سهل الاستخدام جدًا، هل يمكنك إصلاح هذا؟»، أو «هل يمكننا إضافة هذا إلى ذاك؟»
وكانت هذه العملية وحدها مجزية جدًا. فقلت لنفسي: «أريد فقط أن أفعل هذا لبقية حياتي». لذلك عدت إلى الدراسة، وأكملت دراستي، وبمجرد تخرجي واصلت التفكير في كيفية القيام بهذا إلى الأبد.
حاولت أن أعكس هندسة الأمر، ثم وجدت أن هناك مسارات متعددة، أليس كذلك؟ يمكنك أن تبدأ فورًا، وكان ذلك خياري الأخير، أو يمكنك أن تلتحق بشركة استشارات. في ذلك الوقت، ظننت أن هذا هو التصرف العقلاني، لكنني الآن، عندما أفكر في الأمر، أرى أنه ربما لم يكن أفضل مسار. أن تمر عبر الاستشارات ثم تحصل على MBA، وبعدها تؤسس شركة، أو تعمل في شركة تقنية أخرى ثم تذهب للدراسة في الولايات المتحدة، وتفعل أشياء من هذا القبيل.
لذلك رسمت شجرة قرارات، ورتبت أنواع المسارات، وانتظرت. وما وجدته مثيرًا للاهتمام هو أنني أضفت أيضًا معدل الإنفاق ومخاطر خسارة كل ما أملك باعتبارهما مدخلين مهمين. إذا أجريت حسابات بسيطة، فستجد أن أقل وقت تنطوي فيه إدارة شركة تقنية على مخاطر هو عندما تبدأ فورًا. عندما لا تكون متزوجًا، ولا أطفال لديك، ويكون معدل إنفاقك منخفضًا جدًا، يمكنك تدبر أمورك بالاعتماد على مفروم الصويا واللحم النيئ.
بمعنى أن البدء فورًا هو أقل الأشياء مخاطرة التي يمكنني فعلها، لأنني إذا مررت بكل مراحل الاستشارات وMBA وما شابه ذلك، فسأكون متزوجًا ولدي طفلان، وسيرتفع معدل إنفاقي بهذا الشكل، وستصبح لدي سمعة اجتماعية يتعين علي الحفاظ عليها، وسيصاب والداي بخيبة أمل. كانت هناك أمور كثيرة جدًا عليّ التفكير فيها، بينما إذا بدأت فورًا فلن أخسر شيئًا تقريبًا، ربما عامين فقط. لكن إذا نجح شيء ما، فأنت تعرف كيف تسير الأمور. ستتعلم قيادة الدراجة، إذا جاز التعبير.
وباختصار، أعتقد أنه كان أقل ما يمكنني فعله مخاطرة في تلك اللحظة.
Jeroen: وقد حسبت كل ذلك من خلال شجرة القرارات وجدول Excel وما إلى ذلك، أليس كذلك؟
John: أجل، كانت في الواقع عملية تفكير طويلة جدًا. عدت إلى الدراسة، وأكملت دراستي على مدى عامين ونصف، ثم تخرجت. وخلال هذين العامين والنصف، كتبت الكثير من الملاحظات حتى لا أشعر بالندم على قراراتي، وكانت شجرة القرارات جزءًا من تلك العملية. لذلك أعتقد أنني قضيت نحو عام أفكر في ما أريده من حياتي، وكانت تلك، أجل، النتيجة إلى حد ما.
Jeroen: هل هناك شخص ألهمك تحديدًا خلال هذه العملية؟
John: هناك بضعة أشخاص، وبالطبع مؤسس الشركة التي عملت فيها لفترة قصيرة. لكن هناك أيضًا ملياردير معروف ومثير للاهتمام إلى حد كبير، وهو قطب في مجال الألعاب يُدعى Jay. ثم هناك Masayoshi Son من SoftBank. لا أعتقد أنه كان مشهورًا جدًا في ذلك الوقت، لكنني قرأت سيرته الذاتية، وكانت ملهمة حقًا. وكان Richard Branson رائعًا أيضًا. لكنني أعتقد أن Masayoshi Son كان أشبه بالأسد. كان شخصية وجدت فيها إلهامًا كبيرًا، لكنه يعمل الآن على نطاق أكبر بكثير. فأقول لنفسي: «كيف سألحق بهذا الرجل يومًا؟»
Jeroen: ما أكثر ما تحبه في تنمية شركة ناشئة؟ لقد ذكرت بضعة أمور، مثل بناء البرمجيات، وحل مشكلات الناس، والحصول على ملاحظاتهم وتحسينها.
John: أعتقد أن هناك أمرين. أولهما أن فرصة النمو على المستوى الشخصي مجزية للغاية. إذ يمكنك مقابلة عدد كبير من الأشخاص الرائعين، والعمل معهم، والتعلّم منهم مباشرة. لذلك أعتقد أن القدرة على ربط نفسك بسرعة كبيرة بالكثير من الأشخاص الأذكياء جدًا كانت تجربة مجزية للغاية. وأحيانًا، كان مساعدتهم على الانضمام إلى شركتنا أمرًا ممتعًا جدًا، ومجزيًا للغاية. وأنا ممتن جدًا لذلك.
لكن عندما تفكر في إطار دانيال بينك للدافعية الجوهرية، ستجد ثلاثة أمور: الغاية، والاستقلالية، والإتقان. وتأسيس شركة ناشئة وإدارتها يحققان انسجامًا كبيرًا جدًا مع هذه العوامل الثلاثة كلها. أما الغاية، فمن الطبيعي أنك تبدأ هذا المشروع لأنك شغوف به ولأن له معنى بالنسبة إليك. وبالطبع، لا تريد تأسيس شركة لمجرد أنك قرأت شيئًا مثيرًا عن تلك الصناعة أو عن عمالقة التقنية. فهذه الشركات تميل إلى الفشل الذريع، ليس دائمًا، لكن في معظم الأحيان. لذلك فإن العثور على غاية، وعلى نداء داخلي، أمر مجزٍ للغاية.
ثم يأتي ثانيًا جانب الإتقان، إذ إنك بدأت شركة للتو، وعليك أن تتعلم أشياء كثيرة جدًا وأن تصبح جيدًا فيها إلى حد ما، وهذا بحد ذاته يفتح أمامك فرصة رائعة لإتقان الجزء الأخير: الاستقلالية.
ومرة أخرى، نحن ندير شركة صغيرة. لا يتعين عليك التعامل مع الكثير من الإجراءات، أو تعلّم أنظمة الشركة وكل ما شابه ذلك. لديك قدر كبير من الاستقلالية، ولا سيما في المرحلة المبكرة، حين تستطيع حرفيًا توجيه السفينة، وأحيانًا بسرعة أكبر مما ينبغي. وهكذا تحصل على الأبعاد الثلاثة كلها مكتملة، ثم تجد نفسك أمام النتيجة: لديك هذه الدافعية الجوهرية.
Jeroen: وكيف أثّر كونك مؤسس شركة ناشئة فيك؟ وكيف تغيّر حالك منذ بداية ديسمبر وحتى الآن؟
John: مذهل. لقد تعلمت الكثير، وأعتقد أنني أتغير باستمرار. بل لا بد لي من أن أتغير، وبقدر كبير. لكن أعتقد أنه يمكن صياغة الأمر بهذه الطريقة: استخدم مديرنا المالي عبارة مثل «عِش الحلم»، وأنا أشعر فعلًا بأنني أعيش الحلم. وبالطبع، لا أقول إن كل يوم نزهة سهلة في الحديقة، لكنني في مايو 2007 كنت في كوريا، أعمل من استوديو صغير مع صديق، ولا نفعل سوى دفع الشيفرة البرمجية إلى الخارج، وكنا نبحث دائمًا عن مقالات من وادي السيليكون. كنت تفكر في Y Combinator مثلًا وتقول: «يا إلهي، هذا رائع جدًا! أريد حقًا أن أكون هناك يومًا ما»، لكن Y Combinator كان يبدو آنذاك كنجم بعيد جدًا، بعيدًا جدًا، يجمع التمويل من المستثمرين المزعومين في وادي السيليكون، مستثمري ما يُعرف بـ Sand Hill Road. وحتى مجرد مقابلتهم كان حلمًا بالنسبة إليّ، فضلًا عن بناء شركة تقنية لديها مستخدمون حول العالم وشعارات كبرى، سواء كانت Reddit أو شركات كبيرة جدًا تضم عددًا هائلًا من المستخدمين.
كانت تلك كلها أمورًا أشبه بالأحلام التي كنا نفكر فيها آنذاك في كوريا، حين لم يكن لدينا أي مال تقريبًا. والآن، عندما أفكر في الأمر، أجد أنني أصبحت فعلًا جزءًا من تلك العملية. من الرحلة. أنا هنا، أعمل مع أشخاص رائعين، وأتحدث حرفيًا إلى سفراء وادي السيليكون كل يوم. حسنًا، ليس كل يوم، ربما مرة واحدة في الأسبوع. وأتحدث إلى كل هؤلاء العملاء الرائعين، وإلى عشرات الملايين من المستخدمين شهريًا.
إنها رحلة شاقة. هناك مشكلات كثيرة ينبغي حلها، لكن إذا نظرت إلى الصورة من ارتفاع عشرة آلاف قدم، أو من منظور شامل، فستقول: «واو! يبدو أنني أعيش ذلك الحلم إلى حد ما». الأمر ليس براقًا كما تخيلته، لكنني لا أهتم بالبريق، لذا لا بأس.
لذلك كانت التجربة ممتعة. لقد ألهمني الكثير من جوانبها وغيّرني، وآمل أن يكون ذلك في اتجاهات جيدة.
Jeroen: ماذا تفعل شخصيًا الآن؟ كيف يبدو يومك عادةً، أو ما الأمور التي تشغلك؟
John: أوه، مذهل! أنا أنظر إلى الأعمال من أربعة أبعاد مختلفة. وأسمي ذلك إطار 2 PM: الأشخاص، والمنتج، والسوق، والمال. وبصفتك مديرًا تنفيذيًا، فإنك توازن باستمرار بين هذه الأمور الأربعة. أما السوق والعملاء، فهي الجهة التي تحاول البيع لها، لكنك تتحدث أيضًا إلى العملاء، وتفهم السوق، وتبحث عن رؤية وعن المشكلات التي ينبغي حلها. ثم تصوغ كل ذلك في منتجك، الذي يمثل حلًا لتلك المشكلة أو لتحقيق تلك الرؤية. ولتفعل ذلك، عليك تعيين الأشخاص المناسبين، ولكي تعيّن هؤلاء الأشخاص، يجب أن يكون لديك نموذج الأعمال المناسب أو أن تجمع التمويل، وأمور من هذا القبيل.
بمجرد أن تحل مشكلة معينة، تظهر المشكلة التالية. وهذا يقلل التكاليف ويشبه نوعًا ما دائرة الحياة، إذ تأتي مشكلة مباشرة بعد أخرى، أو أحيانًا بالتوازي مع المشكلة الأولى. لذلك كنت أحاول في هذه الأيام أن أركز أكثر، بطبيعة الحال، على جانب الوصول إلى السوق، وعلى التحدث إلى العملاء الأكبر حجمًا.
يُعد التوظيف من أكثر الأنشطة قيمةً التي يستطيع أي قائد أو أي مدير القيام بها. لذلك أقضي وقتًا أطول في التوظيف، والاجتماع بالعملاء، والتحدث ببساطة إلى فريق المديرين التنفيذيين للمنتج والهندسة لدينا حول ما يمكن أن يشكل انطلاقة أكبر لمنتجنا، وحول بعض أفكار المنتج وعناصره عالية المستوى التي نريد إضافتها إلى خارطة الطريق، والتي قد لا تكون ضمن العناصر الفورية التي سنصدرها الأسبوع المقبل. أو حول أمر نريد التفكير فيه حتى عام 2019، وبعض العناصر التي نريد تسليمها ومتى، حتى نفتح أسواقًا جديدة ونضع شركتنا في موقع مختلف قليلًا.
أمور من هذا القبيل.
Jeroen: أنت تتحدث الآن عن الطموحات والخطط المستقبلية. إلى أين ترى أن SendBird تتجه على المدى الطويل؟
John: لدينا في الواقع بيان مهمة على موقعنا الإلكتروني يقول: «نحن نرقمن التفاعلات البشرية بين الشركات»، لأن الكثير من الناس عندما يفكرون في «الدردشة» يرونها مجرد ميزة ترسل من خلالها رسالة نصية على الشاشة.
لكن إذا عدت بذاكرتك بضع سنوات، وفكرت في المرة الأولى التي استخدمنا فيها مودم الاتصال الهاتفي، فستجد أن من أوائل حالات الاستخدام أن الناس أنشؤوا غرف دردشة على الإنترنت. وبعد ذلك ظهر ICQ وIRC، ومع كل نوع جديد من التقنيات المتقدمة، كان الناس يطلبون أدوات وتقنيات أفضل للتواصل. وأعتقد أن الدردشة موجودة لأنها على الأرجح إحدى أكثر الطرق كفاءةً للبقاء على تواصل والتفاعل مع الناس.
ولهذا لدينا فئة تطبيقات المراسلة. فهي فئة التطبيقات الأكثر استخدامًا على مستوى العالم. لذلك نعتقد أن رقمنة قدر كبير من التفاعلات البشرية ستستمر ما دام عدد سكاننا ينمو، وما دام المزيد والمزيد من الناس يحصلون على اتصال بالإنترنت.
وإذا خطوت خطوة أخرى إلى الأمام، فعندما تريد الدردشة مع شريك حياتك أو مع شخص تواعده، أو مع عائلتك، قد تدخل أحيانًا في جدال تقول خلاله: «انتظر قليلًا، لنجري مكالمة أو نلتقِ لتناول القهوة»، وينجح ذلك في الوصول إلى النتيجة المرجوة. وهذا يعني أن شيئًا ما لا يزال مفقودًا من ذلك التفاعل. سواء كان ذلك الرموز التعبيرية، أو مقاطع الفيديو، أو الصوت، فلا بد من وجود طبقة أخرى تعزز بعض الأمور التي يمكن أن تسميها، على ما أعتقد، «أوجه القصور» في الدردشة.
لذلك نفكر في طرق مختلفة لتحسين هذه التجربة وجعلها أكثر ثراءً، حتى نتمكن يومًا ما من أن نقول بكل بساطة: «لندردش»، ثم نخوض نوعًا من التفاعل البشري الحقيقي والصادق، من إنسان إلى إنسان. وبعد ذلك ستأتي مرحلة تصبح فيها بعض الأمور ممكنةً فقط عبر الوسائط الرقمية، مثل إرسال صورة ثلاثية الأبعاد يمكنك النظر حولها باستخدام الواقع المعزز أو الواقع الافتراضي، أو أمور من هذا القبيل. فكيف نجعل هذه التجربة أفضل، بحيث نساعد فعلًا على أن يصبح ذلك التفاعل الرقمي المعيار الفعلي للتواصل البشري؟
هذا هو توجهنا على المدى الطويل إلى حدٍّ ما. ولكي نصل إلى هناك، لدينا الكثير من الميزات المدرجة في خارطة الطريق، والكثير من الأمور المختلفة التي نحتاج إلى تعلّمها من العملاء، ونحتاج ببساطة إلى عدد كبير من الأشخاص لبناء هذه الرؤية.
نعم، هذا هو هدفنا على المدى الأطول، على ما أظن. أما من حيث الزخم الفعلي، فقد كنا ننمو بمعدل يقارب ثلاثة أضعاف كل عام خلال العامين الماضيين أو نحو ذلك. ونحن نحاول أن نرى إلى أي مدى يمكننا مواصلة النمو بهذا المعدل في المستقبل، وهذا الجزء مثير للحماس أيضاً. فالنمو لا يتعلق بالمبالغ المالية فحسب، بل بعدد الأشخاص الذين يتحدثون عبر منصتنا، وعدد الرسائل التي تُرسَل عبر منصتنا، وأمور من هذا القبيل.
إنه أمر مثير للحماس.
جيروين: إذن أنت ترى نوعاً ما تأثير منصتك؟
جون: نعم. ولا سيما عندما تلتقي العملاء على أرض الواقع أيضاً. تكون متحمساً جداً، فتقول: «كنا نظن أنكم مجرد مليون مستخدم نشط شهرياً، مع عشرة ملايين رسالة». لكن عندما تنظر إلى الأمر الآن، تقول: «آه، أنتم شركة حقيقية؛ هؤلاء هم مورّدوكم أو عملاؤكم أو مقدمو الخدمات الذين تتعاملون معهم» — وأمور من هذا القبيل. تراهم أثناء العمل، ونشعر بحماس شديد لأنكم تسهّلون حياتهم فعلاً.
جيروين: هل يتمحور كل شيء حول الدردشة، أي بهدف تحسين الدردشة أساساً؟ أم ترى أيضاً أن SendBird قد تتجه إلى أنواع أخرى من التواصل؟ أم سيبقى كل شيء مرتبطاً بالدردشة، حتى لو كانت مكالمة فيديو، بحيث تأتي ببساطة من داخل الدردشة؟
كيف يعمل ذلك؟
جون: نركز حالياً بشكل مضاعف على الدردشة، لأننا ما زلنا نرى هنا الكثير من الفرص غير المستغلة، والكثير من العملاء الذين ينبغي أن يستخدمونا لكنهم لا يفعلون. ونحن نريد فعلاً مساعدتهم على الانتقال إلى منصتنا.
نعتقد أن أمامنا عاماً أو عامين جيدين نركز خلالهما بالكامل على ذلك، لكن بالعودة إلى مهمتنا، نرى أن هناك طرقاً أخرى للتواصل في الوقت الفعلي يمكن أن تضيف قيمة كبيرة إلى تجربة الدردشة لدينا. ولذلك نجري أيضاً بعض الأبحاث في هذه المجالات؛ فقد تكون صوتاً، وقد تكون فيديو.
لكن في الوقت الحالي، وبالعودة إلى سؤالك، يتمحور الأمر في الغالب حول الدردشة.
جيروين: لنتحدث قليلاً عن أمور العمل والحياة. كيف يبدو يومك؟ أفترض أنك تعمل مع كوريين، فكيف تكيّف يومك من حيث ساعات العمل؟
جون: أتمنى أن يملك أحد حلاً سحرياً لهذا الأمر، لأن لدينا وضعاً معقداً بسبب فارق التوقيت بين الولايات المتحدة وكوريا. لهذا الأمر جوانب جيدة وأخرى سيئة. الجانب الجيد هو أنك تحصل على بضع ساعات من التداخل على الأقل، أما الجانب السيئ فهو أنك لا تحظى بفترة تداخل كاملة إذا كنت تريد فعلاً التعاون مع الفريق في كوريا بطريقة أكثر سلاسة. عليك أن تعمل بنظام فترتين، بمعنى أنك، لنفترض، تأتي إلى المكتب نحو التاسعة أو العاشرة، وتعمل حتى الخامسة أو السادسة أو حتى السابعة، ثم تبدأ إشعارات Slack والبريد الإلكتروني بالوصول عندما تكون الساعة هنا الرابعة أو الخامسة مساءً. وإذا كنت تريد فعلاً التحدث أو التواصل كثيراً مع المكتب في كوريا، فعليك أن تعمل حتى العاشرة مساءً أو منتصف الليل، ولذلك فالأمر مرهق.
لكن الأمر يستحق العناء، لأنك تتواصل أكثر. إلا أنه لا يعود مستحقاً للعناء كثيراً إذا بدأت تضر بالعلاقة مع الأشخاص من حولك. لذلك عليك أن تجد التوازن المناسب، والإيقاع المناسب، وما إلى ذلك. وحتى الآن، لم نجد حلاً سحرياً فعّالاً، لذا نحاول العمل بجد حتى نتمكن دائماً من الحفاظ على المزامنة.
جيروين: هل تمتد أيام عملك حتى العاشرة مساءً إذن؟
جون: آمل ألا يفزع الناس، لكنني أنام في المتوسط نحو الساعة الثانية صباحاً. لقد كان هذا نمطاً طويلاً من ساعات العمل خلال السنوات الثلاث الماضية تقريباً. لكنني أحاول هذه الأيام أن أضع لنفسي حداً، فألا أعمل — أو على الأقل ألا أذهب إلى النوم — بعد منتصف الليل. وقد كان ذلك صعباً. ليس الأمر أنهم يرسلون إليّ باستمرار إشعارات في وقت متأخر من المساء؛ فهم يدركون أيضاً أن على من في الولايات المتحدة أن يناموا. لكنك ترى أحياناً أنهم يتحدثون عبر Slack، أو ترى رسالة بريد إلكتروني تصل، فتقول: «أوه، يمكنني مساعدة بوب في هذا»، أو «نعم، لدي بعض الأفكار حول ذلك»، فتتدخل، ثم تقول: «حسناً، ها نحن نعود إلى الأمر من جديد. لقد استيقظ ذهني تماماً، فلننضم إلى مكالمة أخرى».
هكذا تسير الأمور، وقد كنت محظوظاً جداً لأن العمل لا يسبب لي التوتر تقريباً في أي وقت؛ فأنا أستمتع به حقاً. لذلك، هذا الجانب ليس صعباً عليّ فعلاً. لكن لا يمكنك أن تتوقع من الجميع في الشركة أن يعملوا بهذه الطريقة، فهذه ليست طريقة لإدارة شركة. لذلك أحاول أن أساعد الناس على تحقيق قدر أكبر من الانسجام في حياتهم.
جيروين: الآن بعد أن فكرت في الأمر، أليست هناك صدمة ثقافية هنا؟ إذا لم أكن مخطئاً، فإنك تعمل في كوريا حتى وقت متأخر جداً، وتعمل لساعات طويلة. أما في الولايات المتحدة، فالأمر أكثر اعتدالاً بعض الشيء.
جون: واو، حسناً. مرة أخرى، أنت ملمّ بالثقافة الكورية. لكن الأمور ليست إلى ذلك الحد؛ ولا أريد أن أطلق تعميمات نمطية، لكن عندما تقرأ عن هذه الأمور عبر الإنترنت، في مقالات مايكل موريس مثلاً أو ما شابه، يقول الناس: «في الصين يعملون من التاسعة صباحاً إلى التاسعة مساءً، ستة أيام في الأسبوع». حسناً، نحن في كوريا لا نعمل وفق نمط 9-9-6؛ ربما نقترب أكثر من 9-8-5، أو 9-9-5، وأحياناً 9-10-5. أي إن الوضع أفضل قليلاً.
لكن نعم، هذه هي النقطة التي أشرت إليها: نحن نعمل عموماً لساعات أطول. غير أنني أعتقد أن الثقافة مختلفة. فهنا، عندما يعود الناس إلى المنزل، لا يقطعون اتصالهم بالعمل بالضرورة ولا يتوقفون عن العمل. يتناولون العشاء مع عائلاتهم، ثم يسجلون الدخول مجدداً ويعملون إذا احتاجوا إلى ذلك. لذلك أظن أن الأمر أكثر مرونة وانسيابية، وأن الثقافة مختلفة.
كذلك، فإن كوريا واليابان، وربما ألمانيا، شديدة الحساسية تجاه الوقت، حتى في ما يتعلق بأمور الفريق — وليس بالضرورة الاجتماعات، بل اجتماعات العملاء وما شابهها. فالوصول إلى المكتب في الوقت المحدد تماماً، على سبيل المثال، يحظى بتقدير أكبر في تلك الثقافات. أما هنا في وادي السيليكون، حيث يقل التركيز على التصنيع أو الأمور المشابهة، فالتشدد في ما يتعلق بالوقت مختلف بعض الشيء. وبالطبع، نحرص جميعاً على الالتزام بالمواعيد في اجتماعات العملاء.
صحيح أن هذه الأمور تُحدث تباينًا في الثقافة، لكنني أعتقد في نهاية المطاف أنني قرأت في مكان ما عبارةً منسوبة إلى HSBC تقول: «البنك المحلي للعالم؛ عليك أن تفكر عالميًا، لكن تتصرف محليًا». ونحن نحاول أيضًا اعتماد سياسات وأنظمة تراعي الثقافة المحلية وتتطور في هذا الاتجاه. لذلك نعمل على أمور من هذا القبيل.
كانت تلك إجابة طويلة جدًا.
Jeroen: هل هناك أي شيء تفعله إلى جانب العمل بانتظام؟
John: أظن أن هناك أمرين. أحب قراءة الكتب، لكنني أعتقد أن هذا يكاد يكون من الكليشيهات. وأنا أحب السيارات كثيرًا، لأنني لا أظن أنني نضجت تمامًا من الداخل. أحب السيارات والأصوات العالية وأمورًا من هذا القبيل. وأستمتع فعلًا بالقيادة على الطرق الجبلية وما شابه عندما أشعر نوعًا ما بأنني أقول لنفسي: «هذا قدر كبير من الضغط»، فأذهب في جولة سريعة إلى الجبال، ثم أعود وأنا أقول: «حسنًا، هذا رائع». وهكذا أفعل.
Jeroen: ما نوع السيارة التي تقودها إلى الجبال؟
John: بعد أن بعت شركتي الأولى، مررت بتجربة امتلاك سيارات كثيرة ومختلفة. كانت طرقًا فظيعة لاستثمار المال. لا تشترِ أصولًا كثيرة سريعة الانخفاض في القيمة — بل إنها ليست أصولًا أصلًا، إنها مجرد أشياء. لكن نعم، أقود عمومًا سيارات صغيرة تُصدر ضجيجًا.
هذا ليس جيدًا للبيئة، لذلك أعرف أن عليّ الانتقال إلى السيارات الكهربائية قريبًا. لكنني أعرف أن ذلك قادم، فأنا ما زلت متمسكًا بالأسلوب القديم إلى حد ما.
Jeroen: ما سيارتك المفضلة حاليًا؟
John: يا للهول! هناك عدة سيارات. لكنني أحب عمومًا الهندسة الألمانية: الدقة المقترنة بالكمال، والهوس بالجودة. لذلك أحب علامات مثل Mercedes وPorsche، مثلًا. كما أن طرازات M2 من BMW رائعة جدًا. وبالطبع، إذا أردت الارتقاء أكثر، فإن Ferrari رائعة جدًا أيضًا. لكن إذا اضطررت إلى اختيار ما أفضله، فستكون Porsche هي المفضلة لدي.
Jeroen: أي طراز من Porsche تقصد؟
John: 911 أو GT3 أو GTS. أقود سيارة GTS، وهي خيار جميل. لكنها لا تحتوي على مقعد خلفي، ولذلك فهي ليست مناسبة جدًا للعائلة. حسنًا، يمكن لأحدهم أن يجادل قائلًا: هل تُعد GTS مناسبة للعائلة بأي شكل من الأشكال؟ لكنني أعتقد فعلًا أن GTS سيارة عائلية، لذلك...
Jeroen: ذكرت أيضًا، ولو بإيجاز، أنك تحب قراءة الكتب. ما آخر كتاب جيد قرأته؟ ولماذا اخترت قراءته؟
John: يا للعجب، حسنًا. قرأت مؤخرًا أحدث كتب Stephen Hawking، وأعتقد أنه كان كتاب «إجابات موجزة عن أسئلة كبرى»، وقد كان ممتعًا جدًا للقراءة. من الجميل أن أستعيد معلوماتي عن الثقوب السوداء، وأطّلع على أحدث ما توصلت إليه ميكانيكا الكم، وأتأمل الأطر التي ننظر من خلالها إلى الحياة وأمورًا من هذا القبيل. لقد كان ذلك مثمرًا.
وأحب أيضًا كتاب Gil المعنون «دليل النمو المرتفع»، وهو كتاب لطيف جدًا، وقد وصلت إلى منتصفه تقريبًا. أحاول قراءة ثلاثة كتب بالتوازي، حتى لا أمل حتى الموت.
أقرأ كثيرًا من الكتب العلمية، سواء في علم الأعصاب أو التطور أو العلوم المعرفية أو علم النفس أو علم التعقيد. هذه الأمور تثير اهتمامي عادةً. وكذلك الاقتصاد السلوكي. أحاول فقط بحث الأنماط والقواعد في الحياة التي يمكنني التعلم منها، وتطبيقها على الأعمال أو العلاقة الإنسانية أو أمور من هذا القبيل.
Jeroen: إذن أنت تميل فعلًا إلى التفكير من المبادئ الأولى، فتبحث عنها في الكتب وتطبّقها.
John: نعم. هذا أمر مثير للاهتمام، لأنني لم أسمع حقًا عن التفكير من المبادئ الأولى إلا مؤخرًا. لكنني أظن أن هذا ما تميل إلى فعله تلقائيًا عندما تشعر بالحاجة إلى ذلك، لأنك لا تريد إنشاء شيفرة أو أشياء معقدة أكثر من اللازم لحل المشكلة بطريقة فعالة جدًا. لذلك عليك دائمًا تحويلها إلى صيغة أبسط وأكثر أناقة.
وهذا يجعلك تفكر، على ما أظن، فيما يسمونه التفكير من المبادئ الأولى.
Jeroen: هل هناك شيء تتمنى لو كنت تعرفه عندما بدأت؟
John: يا للهول! كل ما أعرفه اليوم.
Jeroen: أجل، بالتأكيد.
John: أمور مثل إدارة الأشخاص هي أشياء عليك أن تتعلمها ببساطة. أعني أن بعض الأشخاص يجيدون التعامل مع الناس بالفطرة، حتى في سن مبكرة. أما أنا، فكنت طفلًا انطوائيًا إلى حد كبير، ولم أكن أفعل سوى لعب الكثير من الألعاب. كنت لاعبًا محترفًا في كوريا عندما كنت صغيرًا. كنت شابًا مهووسًا بالتقنية، ولم أكن جيدًا في التعامل مع الناس إطلاقًا. لم أكن أفهم بتاتًا كيف يفكر الناس أو كيف يتصرفون أو ما الذي يحفزهم. لذلك تعلمت الأمر بالطريقة الصعبة على مدى العقد الماضي، وتعلمت كيف أعمل مع الناس. كانت رحلة ممتعة. ولو كنت أعرف ذلك في وقت أبكر، لسهّلت حياة الجميع.
وأمور مثل إدارة التوقعات — أي كيف تتواصل ليس فقط مع الأشخاص الذين يعملون معك، بل أيضًا مع المستثمرين وأفراد عائلتك. كيف تضع التوقعات المناسبة، وكيف تقدم الملاحظات المناسبة. هذه أمور اضطررت حقًا إلى تعلمها من خلال ارتكاب عدد هائل من الأخطاء.
لذلك أتمنى حقًا لو كنت أعرف هذه الأمور في وقت أبكر. لكن هناك أمورًا أخرى يمكنك تعلمها مع المضي قدمًا.
Jeroen: سؤال أخير. ما أفضل نصيحة حصلت عليها في حياتك؟
John: أفضل نصيحة؟ أوه، يا لها من مفاجأة! حسنًا. هناك بضع عبارات أسترشد بها في حياتي: لا توجد قرارات صحيحة أو خاطئة. عليك أن تجعل قراراتك صائبة، بالطبع انطلاقًا من ضرورة أن تكون أخلاقيًا وسليمًا من الناحية القانونية، لكن من منظور الأعمال، عليك اتخاذ القرار عندما تتوافر لديك 30% من المعلومات، لا عندما تتوافر لديك 70% منها.
فالقرار السريع أفضل دائمًا من القرار البطيء والصائب، لذا حاول أن تحسم أمرك بسرعة أكبر. كانت تلك نصيحة عظيمة.
أما الأمر الآخر فهو: هذا أيضًا سيمر. بصفتي مؤسس شركة ناشئة، مررت بهذه التقلبات العاطفية. وقد كانت حادة جدًا في شركتي الأولى. عندما تجمع أول مليون دولار، تشعر قائلًا: «أجل! أنا ملك العالم. يمكنني الآن أن أغزو العالم!» ثم تدرك سريعًا أن مليون دولار مبلغ يمكنك إنفاقه بسرعة كبيرة، بمجرد توظيف بضعة أشخاص.
هذا أيضًا سيمر؛ أي عندما تمر بلحظات رائعة، احرص على التخطيط للمستقبل ولا تدع الحماس يسيطر عليك. لكن عندما تجد نفسك أيضًا في أنفاق مظلمة حقًا، وعندما تمر بهذه الأنفاق المظلمة، تقول لنفسك: «حسنًا»، ما دمت ستتمكن من عبورها. فهناك دائمًا تقريبًا مخرج ما. لذلك واصل المثابرة فحسب، ولا تستسلم.
هذه أمور من ذلك النوع، وقد كانت نصائح جيدة جدًا. لكن الإطار الذي أستخدمه عمومًا يُسمى «MicroMentor»، وفكرته أن كل شخص من حولك يملك قوة خارقة واحدة على الأقل يمكنك أن تتعلم منها. لذلك ركز على تلك القوة فحسب، ولا تحاول النظر إلى الشخص بأكمله، فلا أحد كامل. لكن إذا ركزت على بُعد واحد فقط من شخصية ذلك الشخص، فستجد أن لديه تلك القوة الخارقة، ويمكنك باستمرار أن تحاول تكوين مجموعة من القوى الخارقة من حولك لتتعلم منها. حرفيًا، يمكن أن يكون 30 شخصًا من حولك بمثابة 30 مرشدًا مصغرًا.
وبهذا المعنى، أتلقى نصيحة حرفيًا كل يوم.
Jeroen: هذه نصيحة رائعة. حسنًا، شكرًا لك مجددًا يا John على مشاركتك في Founder Coffee.
John: أجل، لقد كان الأمر ممتعًا. شكرًا لك على الأسئلة الشيقة.
Jeroen: شكرًا لك.
استمتعت؟ اقرأ مقابلات Founder Coffee مع مؤسسين آخرين. ☕
نأمل أن تكون قد استمتعت بهذه الحلقة. إذا أعجبتك، قيّمنا على iTunes!
لمزيد من المحتوى المميز عن الشركات الناشئة والنمو والمبيعات
👉 تابع @salesflare على Twitter أو Facebook
