John Kim de SendBird

Café du fondateur épisode 019

John S. Kim de SendBird

Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.

Toutes les deux semaines, je prends un caf√© avec un fondateur diff√©rent. Nous discutons de notre vie, de nos passions, de ce que nous avons appris, ... dans le cadre d'un entretien intime, pour apprendre √† conna√ģtre la personne qui se cache derri√®re l'entreprise.

Pour ce dix-neuvième épisode, je me suis entretenu avec John Kim de SendBird, le backend de messagerie d'utilisateur à utilisateur qui alimente le chat de sites web et d'applications comme Reddit.

Convaincu que la création d'une entreprise était le seul moyen de faire ce qu'il aimait, John a lancé l'une des premières start-ups coréennes, a levé des fonds dans un environnement qui n'en avait jamais entendu parler, puis a été l'un des premiers à vendre sa startup à une entreprise en dehors de la Corée.

Après cela, John a créé une communauté pour les mères, a levé des fonds pour cela, a pivoté (avant même que cela ne soit un mot) vers une entreprise de backend de messagerie et a été accepté à Y Combinator. Il est aujourd'hui à la tête de l'une des entreprises de messagerie les plus en vue.

Nous parlons de sa façon extrêmement rationnelle de prendre des décisions, de l'écosystème coréen et de l'éthique du travail, du cadre de motivation intrinsèque et, une fois de plus, du cadre de minimisation des regrets.

Bienvenue à Founder Coffee.


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Jeroen : Bonjour, John. C'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.

John : Hé, mec. Comment ça se passe ?

Jeroen : Tout va bien, merci.

Jeroen : Vous êtes le fondateur de SendBird. Pour ceux qui ne le savent pas encore, que fait SendBird ?

John : SendBird est une API de chat. Nous alimentons essentiellement la messagerie d'utilisateur √† utilisateur dans les applications mobiles et les sites web. On peut l'envisager comme un cas d'utilisation sur les places de march√© o√Ļ de nombreux vendeurs parlent aux acheteurs. Ou encore les produits de consommation tels que les communaut√©s en ligne comme Reddit, ou les jeux, ou les rencontres, ainsi que certains flux vid√©o en direct, o√Ļ vous discutez √©galement avec d'autres publics.

Jeroen : Des entreprises comme Reddit utilisent votre logiciel pour créer un chat afin de ne pas avoir à le faire elles-mêmes. C'est vrai ?

John : Exactement. Reddit est l'un de nos clients les plus fantastiques. Il s'agit de l'un des trois plus grands sites web des √Čtats-Unis, qui nous utilise pour sa messagerie directe d'utilisateur √† utilisateur ainsi que pour le chat du Subreddit.

Jeroen : Cool. Comment avez-vous eu l'idée de créer une entreprise de backend de chat ? Comment cela s'est-il produit ? Vous vous êtes dit : " Une entreprise de backend de chat, ce serait une belle entreprise à créer. "

John : Oui. Eh bien, rien n'est aussi facile. Lorsque nous avons commenc√© notre voyage en 2013, nous avons d√©marr√© en tant qu'entreprise B2C essayant de construire une communaut√© pour les mamans, o√Ļ vous pouvez trouver d'autres mamans dans votre r√©gion avec des enfants du m√™me √Ęge. En gros, pour organiser des sorties de jeux, acheter et vendre des produits d'occasion pour b√©b√©s, et ainsi de suite.

Lorsque nous avons essay√© de cr√©er cette communaut√© pour les m√®res, c'est exactement l'ann√©e o√Ļ, vous savez, Mary Meeker a publi√© un rapport intitul√© "Hey, like messaging is overtaking the world" (H√©, les messages similaires envahissent le monde).

: Je pense que c'est vers 2014 - 2015 que WhatsApp, Telegram, ce genre d'applications sont devenues les plus utilisées au monde. Tout le monde dans l'industrie essayait donc de voir quel type d'expérience de chat ils pouvaient mettre en place dans leur propre application.

Nous voulions également ajouter un chat, et nous avons regardé autour de nous, essayé quelques solutions open source différentes, mais elles n'ont pas vraiment fonctionné comme nous le souhaitions, alors nous avons également construit au-dessus de choses comme Firebase. Cela non plus n'avait pas la flexibilité et les fonctionnalités que nous souhaitions. Nous avons donc fini par faire table rase de tout cela et par tout construire nous-mêmes à partir de la base.

La vérité, c'est que nous manquions d'argent. Nous avions quelques centaines de milliers d'utilisateurs, mais ce n'était pas le prochain Facebook. Il était donc difficile de nous voir entrer dans une véritable série A, avec un tel niveau de traction.

En parall√®le, nous avions beaucoup d'amis dans l'industrie qui essayaient de mettre en place un chat. Nous avons √©t√© l'un des premiers √† cr√©er un chat parmi tous nos groupes d'amis. Vous savez, un groupe d'entrepreneurs. Ils ont donc commenc√© √† nous poser des questions du genre : "Pouvons-nous utiliser votre technologie ?" Nous avons r√©pondu : "Bien s√Ľr que non. C'est notre truc." Et ils nous ont dit : "Nous vous paierons."

Et comme nous n'avions aucun revenu et que nous √©tions √† court d'argent, nous avons pens√© que c'√©tait une bonne id√©e. Tr√®s tentante. Nous avons donc organis√© un hackathon sur quelques jours, nous l'avons pr√©sent√© au NCK et nous avons commenc√© √† vendre sur le c√īt√©. Nous avons commenc√© avec un prix terrible, nous avons juste demand√©, "Hey, combien pouvez-vous me payer, comme 50 dollars ?", et ils ont dit, "Bien s√Ľr."

Notre premier client √©tait donc un client de $49 ou $50 par mois. Le client suivant, nous avons d√Ľ lui dire : "150 dollars ?", et il nous a r√©pondu : "Bien s√Ľr". Nous avons donc eu environ deux douzaines de clients en l'espace de quelques mois dans le cadre des premiers tests priv√©s. Nous avons ensuite postul√© √† YC avec cette id√©e √† la fin de l'ann√©e 2015.

Les deux premières années et demie, nous nous sommes battus avec cette application B2C, puis ce petit hackathon du week-end est devenu l'idée centrale de notre entreprise. Nous avons donc complètement pivoté en décembre 2016. Au début de l'année 2016, nous avons lancé YC, et à partir de là, nous avons connu une belle croissance.

Jeroen : Comment dois-je imaginer la soci√©t√© au moment o√Ļ vous avez d√©cid√© de passer de la communaut√© des mamans √† la soci√©t√© de messagerie ? Quelle √©tait votre taille, disposiez-vous d'un financement de d√©part ?

John : Oui, nous avons bénéficié d'un petit financement de départ. Nous avions quatre cofondateurs et environ 10 à 11 personnes. J'ai dit que c'était du jour au lendemain, mais il a fallu en fait six mois de transition prudente, car les investisseurs ont manifestement investi dans l'application de la communauté des mamans.

Les personnes qui ont rejoint l'entreprise √©taient manifestement encore en train de concevoir et de construire des produits pour cette application de communaut√© de mamans, et quand on y pense, les personnes qui sont passionn√©es par le B2C ne sont pas toujours passionn√©es par le B2B. Nous avons donc d√Ľ nous demander comment nous aligner, comment g√©rer les attentes, quel est le calendrier, comment valider que tout cela peut r√©ellement fonctionner.

En interne, nous avions des hypothèses : "Si nous obtenons X dollars de chiffre d'affaires ou X clients, nous avons peut-être quelque chose qui fonctionne". Nous avions donc des objectifs internes à peu près définis et nous avons commencé à interroger les gens. Nous gérions deux entreprises en parallèle, sous la même entité.

Nous avions des mamans, et nous continuions √† d√©ployer des fonctionnalit√©s, mais un peu plus lentement parce que nous ne consacrions plus que quelques ressources √† ce projet. Mais nous avons aussi commenc√© √† r√©chauffer nos investisseurs pendant cette p√©riode. Nous avions une sorte de r√©union informelle du conseil d'administration, o√Ļ nous parlions √† nos investisseurs tous les trimestres, ou tous les deux mois je crois.

Nous leur disions alors : "Voici un produit secondaire auquel nous pensons, ce n'est pas encore très sérieux, mais si nous pensons qu'il a du potentiel, nous vous le ferons savoir", et nous les tenions au courant de nos progrès.

Puis, une fois que nous avons atteint certaines étapes et que nous avons eu de l'influence, nous leur avons dit : "Vous savez quoi ? Il s'agit peut-être de quelque chose de réel, et nous allons commencer à facturer et une fois que nous aurons suffisamment de clients, nous vous le ferons savoir."

Nous avons donc continué à les réchauffer pendant six mois. En fin de compte, le fait d'arriver à YC avec cette idée, avec des dizaines de milliers de dollars de revenus, a été un très bon signal pour nous. Il s'agissait d'un parcours de six erreurs flagrantes.

Jeroen : Oui, j'imagine que vous êtes coincé entre deux entreprises très différentes. Est-ce que quelqu'un de l'équipe est parti à cause de vos pivots ? Tous les fondateurs sont-ils restés ?

John : Oui, tous les cofondateurs sont encore dans l'entreprise. Heureusement, ils ont fait preuve d'une grande souplesse d'adaptation. Quelques employés étaient très spécialisés dans les applications B2C autour des graphiques, des ressources et d'autres choses de ce genre. Ils ont fini par trouver d'autres opportunités d'emploi.

Nous avons été très prudents dans notre communication car, en fin de compte, nous savons et ils acceptent également qu'ils ne seront pas heureux dans une entreprise B2B. A partir de une API par rapport à une communauté de mamans, il y aura une quantité de jolis graphiques et d'émojis. Nous avons donc opéré cette transition. Je pense qu'une ou deux personnes sont parties au début de l'entreprise, et peut-être une ou deux plus tard. Par la suite, les cofondateurs et les premiers ingénieurs sont restés dans l'entreprise.

Jeroen : C'est très intéressant. Est-ce la première chose que vous avez pensé de la communauté des mamans ?

John : Non, c'est ma deuxième start-up. J'ai fondé ma première entreprise, une société de jeux sociaux, à la fin de l'année 2007 ; si vous y réfléchissez bien, c'était en 2008. C'était une période assez intéressante, avec les subprimes et tout le reste, si bien que tout le marché s'est effondré. Il n'y avait pas de financement.

Quoi qu'il en soit, nous nous sommes retrouvés dans un tunnel sombre, sans financement, essayant juste de rester en vie. Mais nous avons dirigé l'entreprise pendant quatre ans et demi, nous sommes passés à une trentaine de personnes et nous avons été rachetés par Gree, une société publique japonaise.

C'√©tait donc une chose int√©ressante o√Ļ si vous n'abandonnez pas, de bonnes choses se produisent. Nous √©tions donc l'un de ceux qui se tenaient sur Facebook, avec Zynga et d'autres.

Jeroen : Et d'o√Ļ est partie cette entreprise, l'entreprise de jeux sociaux ?

John : Oui, il s'agissait d'une société de jeux sociaux, que nous dirigions depuis la Corée du Sud. Nous l'avons dirigée pendant quatre ans et demi, puis nous l'avons vendue. Trois des quatre cofondateurs travaillaient avec moi depuis ma précédente start-up, donc nous travaillons ensemble depuis, je ne sais pas, la neuvième année maintenant. C'est assez long.

Jeroen : Vous avez donc commencé en Corée du Sud ? Mais maintenant vous êtes basé à San Francisco, n'est-ce pas ?

John : Oui, un peu au sud de San Francisco, dans un endroit appelé San Mateo. Le temps y est un peu plus agréable. Alors oui, ça marche. Ça marche pour nous !

Jeroen : La température est un peu plus basse qu'en Corée du Sud ?

John : En fait, la Cor√©e du Sud est plut√īt froide √† cette √©poque.

Jeroen : Pendant l'hiver ?

John : Oui, en hiver, il fait très froid. En été, il fait très chaud et humide, et la volatilité est donc très élevée. La Californie est toujours ensoleillée. C'est le genre de choses qui se passent en Californie.

Jeroen : L'ensemble de l'équipe fondatrice est-elle donc également coréenne ou non ? Et sont-ils à San Francisco ou à Séoul ?

John : Parce que nous avons commencé en Corée, notre équipe de cofondateurs était entièrement coréenne. Aujourd'hui, deux d'entre nous sont ici et deux autres en Corée. Nous avons donc un bon équilibre culturel et des personnes qui comprennent l'histoire et les antécédents de l'entreprise, et qui sont réparties de manière équilibrée dans la région.

Et puis nous avons fini par constituer une équipe de direction plus importante au cours de l'évolution de notre entreprise. Nous avons donc un directeur financier et un directeur des ventes, qui ont rejoint notre entreprise il y a presque deux trimestres, et ils sont ici. Nous avons donc essayé d'ajouter de la diversité.

C'est bizarre parce que nous avons commencé en Corée et que nous ajoutons maintenant des Américains à notre équipe de direction pour ajouter de la diversité. Mais oui, c'est ainsi que notre équipe a évolué.

Jeroen : Lorsque vous avez démarré votre première start-up en Corée, était-ce une chose normale ? Si je ne me trompe pas, le gouvernement coréen investit actuellement beaucoup d'argent dans les start-ups, et il existe un grand prix, un grand fonds, etc.

Mais en 2008, était-ce le cas ?

John : C'est très instructif que vous soyez au courant de ce qui se passe en Corée !

Si vous regardez les m√©dias cor√©ens en 2007-2008, voire en 2009, aucun grand m√©dia n'a jamais utilis√© le mot "startup". C'est dire √† quel point les choses √©taient encore √† l'√©tat brut. √Ä l'√©poque, on parlait de soci√©t√©s de capital-risque. Il n'y avait pas beaucoup de ressources, pas beaucoup de personnes √† qui demander. Bien s√Ľr, certaines entreprises ont d√©marr√© tr√®s t√īt, qu'il s'agisse de dot.com ou avant, mais la plupart d'entre elles √©taient des entreprises de fabrication de mat√©riel informatique. L'industrie manufacturi√®re est l'une des plus importantes en Cor√©e.

Il n'y avait donc pas beaucoup de start-ups, pour √™tre honn√™te, et lorsque vous organisez ce genre de rencontres o√Ļ des gens prosp√®res se pr√©sentent, vous rencontrez environ 20 √† 30 entreprises. Et si vous allez √† la r√©union suivante, ces m√™mes entreprises se pr√©sentent. Ainsi, si vous passez par trois it√©rations, vous connaissez litt√©ralement tout le monde dans les industries. C'est dire √† quel point la communaut√© √©tait restreinte. En revanche, si vous √™tes un petit investisseur en capital-risque, vous pouvez peut-√™tre lever un million de dollars en s√©rie A, ce qui prend trois √† six mois, et peu d'investissements providentiels, √† moins que vous ne connaissiez des gens un peu riches.

Il n'y avait pas beaucoup de ressources, mais la situation s'est nettement am√©lior√©e en 2009-10 et en 2011. On pouvait voir le mot sortir et les investisseurs providentiels commencer √† se regrouper. Puis, au moment o√Ļ nous nous sommes retir√©s, je pense que l'environnement s'√©tait consid√©rablement modifi√©.

Nous avons été l'un des tout premiers à être rachetés par un éditeur de logiciels japonais en Corée. Et avant cela, je crois qu'il y a eu une autre entreprise qui a été rachetée par un éditeur de logiciels étranger, c'était une acquisition faite par Google. Même pour les fusions et acquisitions, il n'y avait personne à qui demander.

Que va-t-il se passer, comment se préparer, comment négocier ? Toutes ces choses, les ressources étaient assez difficiles à trouver.

Jeroen : Comment vous êtes-vous lancé dans cette aventure ? Comment vous êtes-vous dit : " Personne ne fait ça ici en Corée, mais je vais créer une entreprise et ça va bien se passer " ?

John : Ce serait une excellente d√©finition d'un fou. En fait, j'ai plut√īt abord√© la question sous l'angle de ce que l'on pourrait appeler le "premier principe". Mais j'essaie de voir ce que je veux faire de ma vie. J'ai r√©fl√©chi √† cette question pendant trois ans avant d'obtenir mon dipl√īme universitaire.

J'ai travaillé dans une entreprise appelée NCSoft. J'ai eu la chance d'y vivre une expérience formidable, car je faisais partie d'une équipe commerciale. Mais avant cela, j'étais ingénieur en informatique. Je savais donc comment fabriquer des choses et d'autres choses de ce genre.

Lorsque je travaillais dans le domaine des affaires, j'ai vu beaucoup de choses qui √©taient tr√®s inefficaces. Les gens copiaient/collaient des donn√©es dans des documents Word, puis les recopiaient/collaient dans des feuilles de calcul Excel. Quelqu'un a d√Ľ apprendre √† utiliser des macros pour ex√©cuter des statistiques et collaborer sur un seul ensemble de donn√©es, quelqu'un a d√Ľ se porter volontaire et t√©l√©charger toutes les feuilles de calcul Excel qu'il avait cr√©√©es sur une p√©riode de 30 jours, pour une centaine de personnes, puis ouvrir chacune d'entre elles, copier/coller et ainsi de suite.

C'était donc très inefficace. Mais si vous avez un minimum de connaissances en ingénierie, vous pouvez immédiatement créer un forum en ligne ou un outil logiciel en ligne qui permettra aux gens d'entrer les chiffres et les statistiques seront toujours disponibles en temps réel, n'est-ce pas ? Ce n'est pas sorcier !

Alors que je travaillais sur l'aspect commercial, j'ai constaté des inefficacités, et j'ai donc construit un outil interne, presque comme un projet secondaire au sein de l'entreprise. Cet outil est devenu l'outil officiel de l'entreprise. Ce fut une expérience vraiment enrichissante de voir comment une petite technologie peut créer un tel effet de levier pour les gens de tous les jours.

Cela m'a beaucoup inspir√© et je me suis dit : "Je veux faire √ßa pour le reste de ma vie". Pouvoir reconna√ģtre ce qui rend la vie des gens plus facile, et recevoir des commentaires, parce que je pense que les commentaires sont la partie la plus importante - quand les gens disent, "John, c'est g√©nial", ou "c'est si facile √† utiliser, pouvez-vous arranger √ßa ?", ou "pouvons-nous ajouter ceci √† cela ?".

Et rien que ce processus a √©t√© tr√®s gratifiant. Je me suis dit : "Je veux faire √ßa pour le reste de ma vie." Je suis donc retourn√©e √† l'√©cole, j'ai termin√© mes √©tudes et d√®s que j'ai obtenu mon dipl√īme, je me suis demand√© comment je pourrais faire √ßa pour toujours.

J'ai essay√© de faire de la r√©tro-ing√©nierie et il y avait plusieurs possibilit√©s, n'est-ce pas ? Vous pouvez commencer tout de suite, ce qui √©tait la derni√®re option, ou vous pouvez vous adresser √† une soci√©t√© de conseil. √Ä l'√©poque, je pensais que c'√©tait la chose rationnelle √† faire, mais maintenant que j'y r√©fl√©chis, ce n'est peut-√™tre pas la meilleure voie. Passer par une soci√©t√© de conseil, puis faire un MBA, puis cr√©er une entreprise, ou travailler dans une autre soci√©t√© de technologie, puis aller √©tudier aux √Čtats-Unis, et faire des choses comme √ßa.

J'ai donc dessiné un arbre de décision, ordonné un type de chemin, attendu et ce que j'ai trouvé intéressant, c'est que j'ai également intégré le taux d'épuisement et le risque de perdre tout ce que j'avais, en tant qu'élément important. Si vous faites un simple calcul, le risque le plus faible de diriger une entreprise technologique est de commencer tout de suite. Si vous n'êtes pas marié, si vous n'avez pas d'enfants, vous avez un taux de combustion très faible. On peut se contenter de hachis de soja et de hachis cru.

En quelque sorte, commencer tout de suite est la chose la moins risqu√©e que je puisse faire, parce que si je passe par le conseil, le MBA et d'autres choses de ce genre, je serai mari√©, j'aurai deux enfants, c'est ainsi que mon taux d'√©puisement augmentera, il y a une r√©putation sociale que je dois maintenant maintenir, mes parents seront d√©√ßus. Il y a tant de choses auxquelles j'ai d√Ľ penser, alors que si je commence tout de suite, je ne perds presque rien - peut-√™tre quelques ann√©es. Mais si quelque chose fonctionne, alors vous savez. On apprend √† faire du v√©lo, en quelque sorte.

En bref, je pense que c'est la chose la moins risquée que je puisse faire en ce moment.

Jeroen : Et vous avez calculé tout cela à l'aide de l'arbre de décision, d'une feuille Excel, etc.

John : Oui, c'√©tait en fait un processus de r√©flexion assez long. Je suis retourn√© √† l'√©cole, j'ai termin√© mes √©tudes en deux ans et demi et j'ai obtenu mon dipl√īme. Pendant ces deux ans et demi, j'ai pris beaucoup de notes pour ne pas regretter mes d√©cisions, et l'arbre de d√©cision faisait partie de ce processus. Je pense donc qu'au cours d'une ann√©e, j'ai r√©fl√©chi √† ce que j'allais faire de ma vie, et oui, c'est en quelque sorte le r√©sultat que j'ai obtenu.

Jeroen : Y a-t-il quelqu'un qui vous a particulièrement inspiré dans ce processus ?

John : Quelques-uns, évidemment le fondateur de la société pour laquelle j'ai travaillé brièvement. Mais il y a aussi un milliardaire intrigant assez connu, un magnat du jeu nommé Jay. Et puis Masayoshi San de SoftBank. Je ne pense pas qu'il soit statiquement célèbre, mais j'ai lu une biographie de lui et cela m'a vraiment inspiré. Richard Branson était également très cool. Mais je pense que Masayoshi Son était un peu plus un lion. C'est un personnage que j'ai trouvé très inspirant, mais il est maintenant à une échelle beaucoup plus grande. Alors je me dis : "Oh, comment vais-je pouvoir rattraper ce type ?"

Jeroen : Qu'est-ce qui vous pla√ģt le plus dans le d√©veloppement d'une startup ? Vous avez mentionn√© quelques √©l√©ments comme la construction de logiciels, la r√©solution des probl√®mes des gens, l'obtention de leurs commentaires et l'am√©lioration du logiciel.

John : Je crois qu'il y a plusieurs choses. Tout d'abord, la possibilité d'évoluer en tant que personne est tellement gratifiante. On rencontre tellement de gens incroyables, on peut travailler avec eux, apprendre d'eux directement. Je pense donc que le simple fait de pouvoir entrer en contact avec un grand nombre de personnes très, très intelligentes, très rapidement, a été très gratifiant. Parfois, les aider à rejoindre notre entreprise a été très amusant. Et très gratifiant. J'en suis très reconnaissant.

Mais je pense que si l'on se r√©f√®re √† Daniel Pink, le cadre de la motivation intrins√®que, il y a trois choses : l'objectif, l'autonomie et la ma√ģtrise. C'est en fondant et en dirigeant une start-up que ces trois facteurs sont les mieux align√©s. Comme l'objectif, bien s√Ľr, vous d√©marrez cette activit√© parce qu'elle vous passionne, qu'elle a un sens pour vous. Bien s√Ľr, vous ne voulez pas cr√©er une entreprise parce que vous avez lu quelque chose d'int√©ressant sur les g√©ants de l'industrie et de la technologie. Ces entreprises ont tendance √† √©chouer lamentablement, pas toujours, mais la plupart du temps. Il est donc tr√®s gratifiant de trouver un but, une vocation int√©rieure.

Ensuite, il y a la ma√ģtrise : vous venez de cr√©er une entreprise, vous devez apprendre beaucoup de choses et vous devez √™tre assez bon dans ce domaine, ce qui vous donne une grande chance de ma√ģtriser le dernier √©l√©ment : l'autonomie.

Encore une fois, nous dirigeons une petite entreprise. Vous n'avez pas à vous occuper d'un grand nombre de processus, à vous familiariser avec les systèmes de l'entreprise et tout ce qui s'y rapporte. Vous avez beaucoup d'autonomie, surtout au début, lorsque vous pouvez littéralement diriger le navire, parfois trop rapidement. Ces trois dimensions sont donc pleinement vérifiées, et voilà : vous avez cette motivation intrinsèque.

Jeroen : Et en tant que fondateur d'une startup, comment cela a-t-il changé pour vous entre le début du mois de décembre et aujourd'hui ?

John : Wow. J'ai tellement appris, je pense que je change constamment. Je dois changer, tellement de choses. Mais je pense qu'une fa√ßon de l'exprimer, c'est que notre directeur financier a dit "Vivez le r√™ve", et j'ai l'impression de vivre le r√™ve. Bien s√Ľr, je ne dis pas que chaque jour est une promenade de sant√©, mais en 2007, au mois de mai, j'√©tais en Cor√©e, dans un petit studio avec un ami et je d√©veloppais du code, et nous √©tions toujours √† la recherche d'articles de la Silicon Valley. On pensait √† Y Combinator et je me disais : "Oh mon Dieu, c'est trop cool ! Un jour, j'aimerais vraiment y √™tre", mais √† l'√©poque, Y Combinator √©tait une star tr√®s, tr√®s lointaine, qui levait des fonds aupr√®s d'investisseurs de la Silicon Valley, appel√©s Sand Hill Road. M√™me les rencontrer √©tait un r√™ve pour moi, construire une entreprise technologique qui avait des utilisateurs mondiaux avec de grands logos, qu'il s'agisse de Reddit ou de tr√®s grandes entreprises avec beaucoup d'utilisateurs.

Ce sont des choses très rêveuses auxquelles nous avons pensé, en Corée, lorsque nous n'avions pas d'argent. Maintenant que j'y pense, je fais partie de ce processus. Le voyage. Je suis ici, je travaille avec des gens fabuleux, je parle littéralement avec des ambassadeurs de la Silicon Valley tous les jours. Pas tous les jours, mais peut-être une fois par semaine. Et je parle à tous ces clients extraordinaires, et à des dizaines de millions d'utilisateurs chaque mois.

C'est un travail de longue haleine. Il y a tellement de problèmes à résoudre, mais si vous prenez une vue à 10 000 pieds, une vue d'ensemble, vous vous dites : "Wow ! Je suis en train de vivre ce rêve." Ce n'est pas aussi prestigieux que je le pensais, mais je ne m'intéresse pas au prestige, alors ça va.

C'était donc amusant. Beaucoup de choses m'ont inspiré et m'ont changé dans le bon sens, je l'espère.

Jeroen : Que faites-vous personnellement aujourd'hui ? A quoi ressemble votre journée, ou quelles sont les choses qui vous occupent ?

John : Oh wow ! J'envisage donc les affaires sous quatre angles différents. C'est ce que j'appelle le cadre des 2 PM : les personnes, le produit, le marché et l'argent. En tant que PDG, vous devez constamment jongler avec ces quatre éléments. Marché/clients : vous essayez de vendre, mais aussi de parler aux clients, de comprendre le marché, de trouver une vision et les problèmes à résoudre. Ensuite, il faut cristalliser le tout dans un produit, qui est une solution à ce problème ou à cette vision. Pour ce faire, il faut embaucher les bonnes personnes, et pour embaucher ces personnes, il faut avoir le bon modèle d'entreprise ou une collecte de fonds, des choses comme ça.

Une fois que vous avez r√©solu un certain probl√®me, le probl√®me suivant survient. Cela r√©duit les co√Ľts et c'est un peu comme un cercle de vie o√Ļ un probl√®me vient juste apr√®s, ou parfois en parall√®le avec le premier. Ces derniers temps, j'ai donc essay√© de me concentrer davantage sur l'aspect "go-to-market" des choses. Parler √† des clients plus importants.

Le recrutement est l'une des activités les plus importantes que puisse faire un dirigeant ou un manager. Je passe donc plus de temps à embaucher, à rencontrer des clients et à discuter avec l'équipe de direction du produit et de l'ingénierie de ce qui constitue en quelque sorte un nouveau départ pour notre produit, et des idées et des éléments de haut niveau que nous voulons inclure dans la feuille de route et qui ne font peut-être pas partie des éléments immédiats que nous publierons la semaine prochaine. Ou quelque chose que nous voulons penser jusqu'en 2019 et quels sont les éléments que nous voulons livrer d'ici là pour ouvrir de nouveaux marchés et positionner notre entreprise un peu différemment.

C'est donc ce genre de choses.

Jeroen : Vous parlez d'ambitions actuelles et de plans futurs, o√Ļ voyez-vous l'avenir de SendBird √† long terme ?

John : Sur notre site web, nous avons une déclaration de mission qui dit : "Nous numérisons les interactions humaines pour les entreprises", parce que quand on parle de "chat", beaucoup de gens pensent qu'il s'agit simplement d'une fonction qui permet d'envoyer un texte à l'écran.

Mais si l'on revient quelques années en arrière et que l'on pense à la première fois que nous avons eu un modem commuté, l'un des premiers cas d'utilisation a été la mise en place de salons de discussion en ligne. Après cela, il y a eu ICQ, IRC, chaque type de technologie en progression, les gens ont demandé de meilleurs outils de communication et une meilleure technologie. Et je pense que le chat est l'une de ces choses qui existent parce que c'est probablement l'un des moyens les plus efficaces de rester en contact et d'interagir avec les gens.

C'est pourquoi nous avons une catégorie d'applications de messagerie. C'est la catégorie d'applications la plus utilisée dans le monde. Nous pensons donc que la numérisation des interactions humaines se poursuivra tant que la population augmentera et que de plus en plus de gens auront accès à l'internet.

Si vous allez plus loin, lorsque vous voulez discuter avec votre moitié, quelqu'un que vous fréquentez ou votre famille, vous vous disputez parfois et vous vous dites : "Attendez, prenons un appel ou un café", et c'est ainsi que vous obtenez le résultat. Cela signifie qu'il manque toujours quelque chose à cette interaction. Qu'il s'agisse d'emojis, de vidéos ou de voix, il doit y avoir une autre couche pour améliorer certaines des choses qui sont, je suppose qu'on pourrait les appeler, des " lacunes " du chat.

Nous r√©fl√©chissons donc √† diff√©rents moyens de rendre cette exp√©rience encore plus riche, de sorte qu'un jour, nous pourrons dire "Oh, discutons simplement", et nous pourrons alors avoir une v√©ritable interaction entre humains. Puis viendra une phase o√Ļ les choses ne seront possibles que sur des supports num√©riques, qu'il s'agisse d'envoyer une photo en 3D que vous pourrez regarder en AR ou VR, ou d'autres choses de ce genre. Comment pouvons-nous donc am√©liorer cette exp√©rience, afin d'aider l'interaction num√©rique √† devenir la norme de communication humaine de facto ?

C'est en quelque sorte notre objectif à long terme. Et pour y parvenir, nous avons beaucoup de choses à apprendre des clients, ce qui fait partie de la feuille de route, et nous avons besoin d'un grand nombre de personnes pour construire cette vision.

Alors oui, c'est un peu notre objectif √† long terme. Mais pour ce qui est de la traction actuelle, nous avons connu une croissance qui a tripl√© chaque ann√©e au cours des deux derni√®res ann√©es environ. Nous essayons de voir jusqu'o√Ļ nous pourrons continuer √† cro√ģtre √† ce rythme, et cette partie est √©galement tr√®s excitante. En effet, la croissance ne se limite pas aux montants en dollars, mais au nombre de personnes qui discutent sur notre plateforme, au nombre de messages qui sont envoy√©s par l'interm√©diaire de notre plateforme. Des choses comme √ßa.

C'est passionnant.

Jeroen : Vous voyez donc l'impact de votre plateforme ?

John : Oui. Et surtout lorsque vous rencontrez des clients dans la vie réelle. Vous êtes tellement inspiré que vous vous dites : " Oh, nous pensions que vous n'étiez qu'un million de MAU, avec dix millions de messages ". Maintenant, si vous regardez bien, vous vous dites : " Oh, vous êtes une vraie entreprise, ce sont vos vendeurs, vos clients ou vos prestataires de services " - des choses comme ça. Vous les voyez en action, et nous sommes tellement inspirés parce que vous leur rendez la vie plus facile.

Jeroen : Et est-ce que tout est centré sur le chat, pour améliorer le chat ? Ou pensez-vous que SendBird s'intéressera à d'autres types de communication ? Ou est-ce que tout restera centré sur le chat, même s'il s'agit d'un appel vidéo, cela vient juste du chat ?

Comment cela fonctionne-t-il ?

John : Pour l'instant, nous redoublons d'efforts en matière de chat, car nous voyons encore beaucoup d'opportunités inexploitées et beaucoup de clients qui devraient nous utiliser et qui ne le font pas. Nous voulons vraiment les aider à migrer vers notre plateforme.

Nous pensons qu'il nous reste probablement une ou deux bonnes années pour nous concentrer pleinement sur cela, mais pour en revenir à notre mission, nous pensons qu'il existe d'autres moyens de communiquer en temps réel qui peuvent constituer un excellent facteur d'amélioration de notre expérience de chat. Nous menons donc des recherches dans ces domaines, qu'il s'agisse de la voix ou de la vidéo.

Mais pour l'instant, pour répondre à votre question, il est principalement axé sur le chat.

Jeroen : Un peu plus sur le travail et la vie privée. À quoi ressemble votre journée ? J'imagine que vous travaillez avec des Coréens, alors comment adaptez-vous votre journée en termes d'horaires ?

John : J'esp√®re que quelqu'un a une solution miracle √† ce probl√®me, car nous sommes confront√©s √† une situation de d√©calage horaire entre les √Čtats-Unis et la Cor√©e. C'est une bonne et une mauvaise chose. C'est bien parce que vous avez au moins quelques heures de chevauchement, mais c'est mal parce que vous n'avez pas tout le temps de chevauchement si vous voulez vraiment collaborer avec la Cor√©e de mani√®re plus raisonnable. Vous devez travailler en double √©quipe, c'est-√†-dire que vous arrivez au bureau vers 9 ou 10 heures, vous travaillez jusqu'√† 17 ou 18 heures, voire 19 heures, et vous commencez √† recevoir des notifications Slack et des courriels quand il est 16 ou 17 heures. Ensuite, si vous voulez vraiment discuter ou communiquer avec le bureau cor√©en, vous devez travailler jusqu'√† 22 heures ou minuit.

Cela en vaut la peine, car vous communiquez davantage. Mais le jeu n'en vaut pas la chandelle si vous commencez à nuire à vos relations avec les gens qui vous entourent. Il faut donc trouver le bon équilibre, la bonne cadence, etc. Jusqu'à présent, nous n'avons pas trouvé de solution miracle, alors nous essayons de travailler dur pour être toujours en phase.

Jeroen : Vos journées de travail durent-elles jusqu'à 22 heures ?

John : J'esp√®re que les gens ne vont pas paniquer, mais en moyenne, je me couche vers 2 heures du matin. Cela fait environ trois ans que je travaille pendant de longues heures. Mais ces derniers temps, j'essaie de m'astreindre √† ne travailler que pour moi, ou √† me coucher au moins avant minuit. C'est difficile. Ce n'est pas comme s'ils m'envoyaient constamment des messages tard dans la soir√©e, ils sont √©galement conscients que les √Čtats-Unis doivent dormir. Mais parfois, vous les voyez discuter sur Slack, ou vous voyez un e-mail qui arrive et vous vous dites : " Oh, je peux aider Bob avec √ßa ", ou " Oh oui, j'ai quelques id√©es √† ce sujet ", et vous intervenez, et vous vous dites : " Oh oui, c'est reparti ". Mon cerveau est compl√®tement r√©veill√©, alors prenons un autre appel."

C'est ainsi que cela fonctionne et j'ai eu la chance de ne presque jamais être stressée par mon travail, je l'apprécie vraiment. Cette partie n'est donc pas vraiment difficile pour moi. On ne peut pas s'attendre à ce que tous les membres de l'entreprise travaillent de la même manière, et ce n'est pas ainsi que l'on gère une entreprise. J'ai donc essayé de faire en sorte que les gens aient une vie plus harmonieuse.

Jeroen : Maintenant que j'y pense, n'y a-t-il pas l√† un choc des cultures ? Car si je ne me trompe pas, en Cor√©e, on travaille assez tard et on fait de longues heures de travail. Aux √Čtats-Unis, c'est un peu plus mod√©r√©.

John : Wow. D'accord. Encore une fois, vous êtes au fait de la culture coréenne. Ils ne sont pas à l'extrême - je ne veux pas faire de stéréotypes, mais quand vous lisez des articles en ligne de Michael Morris ou des choses comme ça, les gens disent : "Hé, la Chine travaille de 9 à 9-6." Eh bien, la Corée, ce n'est pas du 9 à 9-6. En Corée, ce n'est pas du 9-9-6, on est plus proche du 9-8-5, ou du 9-9-5, parfois du 9-10-5. Un peu mieux.

Mais oui, c'est votre point de vue, nous travaillons en g√©n√©ral plus longtemps. Mais je pense qu'il s'agit d'une culture diff√©rente. Ici, les gens ne rentrent pas n√©cessairement chez eux, ils se d√©connectent et ne travaillent pas. Ils d√ģnent avec leur famille, puis se reconnectent et travaillent si n√©cessaire. Je pense donc que c'est plus souple et plus fluide, et que la culture est diff√©rente.

La Cor√©e et le Japon, voire l'Allemagne, sont √©galement tr√®s sensibles √† l'heure, m√™me dans le cadre d'un travail d'√©quipe - pas n√©cessairement des r√©unions, mais des r√©unions avec des clients, par exemple. Arriver √† l'heure au bureau, par exemple, est plus appr√©ci√© dans ces cultures. Alors qu'ici, dans la Silicon Valley, o√Ļ l'accent est moins mis sur la fabrication ou d'autres choses de ce genre, la rigueur en mati√®re de temps est un peu diff√©rente. Bien s√Ľr, lors des r√©unions avec les clients, nous sommes tous tr√®s ponctuels.

Ces éléments créent donc un décalage culturel, mais en fin de compte, je crois avoir lu quelque part ce que HSBC a dit : "La banque locale du monde, vous devez penser globalement, mais agir localement". Nous essayons également d'adopter des politiques et des systèmes qui tiennent compte de la culture locale et d'évoluer dans cette direction. Nous travaillons donc sur ce genre de choses.

C'était une très longue réponse.

Jeroen : Y a-t-il quelque chose que vous faites en plus de travailler régulièrement ?

John : Deux ou trois choses, je crois. J'aime lire des livres, mais je pense que c'est presque un cliché. J'aime beaucoup les voitures parce que je ne pense pas avoir atteint ma maturité intérieure. J'aime les voitures, les gros bruits et les choses de ce genre. J'aime conduire sur les routes de montagne, et ce genre de choses quand je me sens un peu comme "Oh, c'est beaucoup de stress", et que je vais faire un petit tour à la montagne et que je reviens et que je me dis "Ok, c'est génial". C'est ce que je fais.

Jeroen : Quel type de voiture conduisez-vous à la montagne ?

John : Après avoir vendu ma première entreprise, je suis passé par un grand nombre de voitures différentes. C'est une très mauvaise façon d'investir. Il ne faut jamais acheter beaucoup d'actifs très dépréciables - ce ne sont même pas des actifs, ce sont des choses. Mais oui, je préfère les petites voitures qui font du bruit.

Ce n'est pas bon pour l'environnement et je sais que je dois bient√īt passer √† l'√©lectrique. Mais je sais que cela va arriver, c'est un peu la vieille √©cole.

Jeroen : Quelle est votre voiture préférée en ce moment ?

John : Oh l√† l√† ! Il y en a quelques-unes. Mais j'aime l'ing√©nierie allemande dans son ensemble. La pr√©cision, la perfection et l'obsession de la qualit√©. J'aime donc les marques comme Mercedes ou Porsche. La s√©rie M2 de BMW est √©galement tr√®s agr√©able. √Čvidemment, comme je suis frugal, si vous voulez monter en gamme, les Ferrari sont √©videmment tr√®s belles. Mais si je devais choisir mon poison, Porsche serait mon pr√©f√©r√©.

Jeroen : Quelle est cette Porsche ?

John : 911, GT3 ou GTS. Je conduis une GTS, c'est un bon choix. Mais elle n'a pas de banquette arrière, donc elle n'est pas vraiment adaptée à une famille. On peut se demander si la GTS est vraiment adaptée à une famille. Mais je pense que la GTS est une voiture familiale, donc...

Jeroen : Vous avez également mentionné brièvement que vous aimiez lire des livres, quel est le dernier bon livre que vous avez lu ? Et pourquoi l'avez-vous choisi ?

John : Oh, wow, d'accord. R√©cemment, j'ai lu le dernier livre de Stephen Hawking, je crois qu'il s'agit de " Brief Answers on Big Questions " (Br√®ves r√©ponses aux grandes questions). Cela m'a permis de me rafra√ģchir la m√©moire sur les trous noirs, sur les derni√®res d√©couvertes en mati√®re de m√©canique quantique, sur la fa√ßon d'envisager la vie, et d'autres choses encore. Cela a √©t√© fructueux.

J'aime aussi le "High Growth Handbook" de Gil, qui m'a beaucoup plu, j'en suis à peu près à la moitié. J'essaie de lire trois livres en parallèle. Juste pour ne pas m'ennuyer à mourir.

Je lis simplement beaucoup de livres scientifiques, qu'il s'agisse de neurosciences, d'évolution, de sciences cognitives, de psychologie ou de sciences de la complexité. Ces domaines ont tendance à m'intéresser. Puis l'économie comportementale. J'essaie simplement de trouver des modèles et des règles dans la vie dont je peux tirer des enseignements, que je peux appliquer aux affaires, aux relations humaines ou à d'autres choses de ce genre.

Jeroen : J'aime beaucoup la réflexion sur le premier principe, le fait de le trouver dans les livres et de l'appliquer.

John : Oui. C'est intéressant parce que je n'avais jamais vraiment entendu parler de la réflexion sur le premier principe jusqu'à récemment. Mais je suppose que chaque fois que l'envie vous en prend, vous avez tendance à le faire parce que vous ne voulez pas créer de code par rapport à des choses trop complexes, qui résolvent le problème d'une manière très efficace. Il faut donc toujours le rendre plus simple et plus élégant.

Cela vous fait réfléchir, je suppose que c'est ce qu'on appelle le premier principe de réflexion.

Jeroen : Y a-t-il une chose que vous auriez aimé savoir lorsque vous avez commencé ?

John : Oh là là ! Tout ce que je sais aujourd'hui.

Jeroen : Oui, évidemment.

John : Des choses comme la gestion des personnes sont quelque chose qu'il faut apprendre. Je veux dire que certaines personnes sont plus dou√©es avec les autres, et ce, m√™me lorsqu'elles sont jeunes. Mais j'√©tais un enfant assez asocial, qui ne jouait qu'√† des tas de jeux. J'√©tais un joueur professionnel en Cor√©e quand j'√©tais jeune. J'√©tais un gars tr√®s geek. Je n'√©tais pas du tout dou√© pour les relations humaines. Je ne comprenais absolument pas comment les gens pensaient, fonctionnaient ou √©taient motiv√©s. J'ai donc appris √† mes d√©pens, au cours des dix derni√®res ann√©es, √† travailler avec les gens. Ce fut un parcours int√©ressant. Si j'avais su cela plus t√īt, cela aurait facilit√© la vie de tout le monde.

Et des choses comme la gestion des attentes - comment communiquer non seulement avec les personnes qui travaillent avec vous, mais aussi avec vos investisseurs, les membres de votre famille. Comment d√©finir les bonnes attentes et comment fournir le bon retour d'information. Ce sont des choses que j'ai d√Ľ apprendre en faisant une tonne d'erreurs.

J'aurais donc vraiment aim√© conna√ģtre ces choses plus t√īt. Mais il y a d'autres choses que l'on peut apprendre en cours de route.

Jeroen : Dernière question. Quel est le meilleur conseil que vous ayez reçu ?

John : Le meilleur conseil. Oh, wow ! D'accord. Il y a deux mantras qui me guident : il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises d√©cisions. Vous devez prendre les bonnes d√©cisions, bien s√Ľr en vous basant sur le fait que vous devez √™tre moralement et l√©galement correct, mais d'un point de vue commercial, vous voulez prendre la d√©cision avec 30% d'informations, pas quand vous avez 70% d'informations.

Une décision rapide vaut toujours mieux qu'une décision lente et juste, alors essayez de vous décider plus rapidement. C'est un excellent conseil.

L'autre chose, c'est que cela aussi passera. Comme je l'ai constaté en tant que fondateur d'une start-up, vous passez par des montagnes russes émotionnelles. J'en ai connu une sévère dans ma première entreprise. Et lorsque vous levez votre premier million de dollars, vous vous dites : "Oui ! Je suis le roi du monde. Je peux partir à la conquête du monde maintenant !" Et vous réalisez rapidement qu'un million de dollars est de l'argent que vous pouvez probablement dépenser très rapidement, juste en embauchant quelques personnes.

Cela aussi passera, c'est-à-dire que lorsque vous vivez de grands moments, veillez à planifier l'avenir, ne vous emballez pas. Mais aussi quand il y a des tunnels vraiment sombres, quand vous traversez des tunnels sombres, vous vous dites : "D'accord", mais tant que vous y arrivez, il y a presque toujours une issue. Il y a presque toujours une issue. Alors persévérez, n'abandonnez pas.

Ce genre de choses a été un très bon conseil. Mais dans l'ensemble, le cadre que j'utilise s'appelle "MicroMentor", c'est-à-dire que tout le monde autour de vous a au moins un superpouvoir dont vous voulez vous inspirer. Concentrez-vous donc sur ce point et n'essayez pas de voir la personne dans son ensemble, car personne n'est parfait. Mais si vous vous concentrez sur une seule dimension de cette personne, c'est qu'elle possède ce superpouvoir, et vous pouvez constamment essayer de créer une collection de superpouvoirs autour de vous, pour en tirer des enseignements. Littéralement, 30 personnes autour de vous peuvent être comme 30 micro mentors.

En ce sens, je reçois des conseils littéralement tous les jours.

Jeroen : C'est un excellent conseil. Merci encore, John, d'avoir participé à l'émission Founder Coffee.

John : Oui, c'était amusant. Merci pour ces questions intéressantes.

Jeroen : Merci.


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Nous espérons que cet épisode vous a plu.

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Jeroen Corthout