John Kim de SendBird
Founder Coffee, épisode 019
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous parlons de vie, de passions, de leçons apprises… dans le cadre d’une conversation intime qui nous permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce dix-neuvième épisode, j’ai parlé avec John Kim de SendBird, le backend de messagerie utilisateur-à-utilisateur qui alimente le chat de sites web et d’applications comme Reddit.
Convaincu que créer une entreprise était la seule manière de faire ce qu’il aimait, John a fondé l’une des premières startups de Corée, a levé des fonds dans un environnement qui n’en avait encore jamais entendu parler, puis a été l’un des premiers à vendre sa startup à une entreprise située en dehors de la Corée.
Après cela, John a créé une communauté pour les mamans, a levé des fonds pour la financer, a pivoté — avant même que le mot existe — vers une entreprise de backend de messagerie, et a été accepté par Y Combinator. Il dirige aujourd’hui l’une des entreprises de messagerie les plus en vue du moment.
Nous parlons de sa manière extrêmement rationnelle de prendre des décisions, de l’écosystème et de l’éthique de travail coréens, de l’Intrinsic Motivation Framework et, une fois encore, du Regret Minimization Framework.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen : Salut, John. C’est super de t’avoir dans Founder Coffee.
John : Salut mec. Comment ça va ?
Jeroen : Tout va bien, merci.
Jeroen : Tu es le fondateur de SendBird. Pour ceux qui ne savent pas encore ce que fait SendBird, tu peux nous l’expliquer ?
John : SendBird est une API de chat. Nous fournissons essentiellement la messagerie utilisateur-à-utilisateur au sein d’applications mobiles et de sites web. Tu peux penser à des cas d’usage sur des marketplaces, où beaucoup de vendeurs discutent avec des acheteurs. Ou à des produits grand public comme les communautés en ligne telles que Reddit, ou encore aux jeux vidéo et aux applications de rencontre, ainsi qu’à certains services de live video streaming, où tu peux aussi discuter avec d’autres membres de l’audience.
Jeroen : Donc des entreprises comme Reddit utilisent essentiellement ton logiciel pour créer un chat sans avoir à le développer elles-mêmes. C’est bien ça ?
John : Exactement. Reddit est sans doute l’un de nos clients les plus impressionnants. C’est évidemment l’un des trois plus grands sites web des États-Unis, et ils utilisent SendBird pour leur messagerie directe entre utilisateurs, ainsi que pour le chat des Subreddits.
Jeroen : Cool. Comment t’est venue l’idée de créer une entreprise de backend de chat ? Comment ça se passe concrètement ? C’était du genre : « Une entreprise de backend de chat, voilà une chouette entreprise à créer. »
John : Oui. Enfin, rien n’arrive aussi facilement. Quand nous avons commencé notre aventure, en 2013, nous étions une entreprise B2C qui cherchait à créer une communauté pour les mamans, où tu pouvais trouver d’autres mamans de ton quartier ayant des enfants du même âge. L’idée était essentiellement de planifier des après-midis de jeu, d’acheter et de vendre des articles de puériculture d’occasion, et tout ce genre de choses.
Quand nous essayions de créer cette communauté pour les mamans, c’est précisément l’année où Mary Meeker a publié un rapport disant, en gros : « Hé, la messagerie est en train de conquérir le monde. »
: Je pense que c’était vers 2014-2015, quand WhatsApp, Telegram et ce genre d’applications sont devenues les applications les plus utilisées au monde. Tout le monde dans le secteur cherchait donc à comprendre quel type d’expérience de chat il pouvait lui aussi intégrer à sa propre application.
Nous voulions nous aussi ajouter un chat, alors nous avons regardé ce qui existait, essayé quelques solutions open source différentes, mais elles ne fonctionnaient pas vraiment comme nous le voulions. Nous avons donc également construit quelque chose au-dessus de solutions comme Firebase. Mais cela ne nous offrait pas non plus la flexibilité et l’ensemble de fonctionnalités que nous recherchions. Nous avons finalement tout abandonné et tout développé nous-mêmes depuis zéro.
En réalité, nous étions à court d’argent. Nous avions quelques centaines de milliers d’utilisateurs, mais nous n’étions pas le prochain Facebook. Il était donc assez difficile de nous imaginer obtenir une véritable série A avec une traction aussi limitée.
Pendant ce temps, en marge, nous avions beaucoup d’amis dans le secteur qui essayaient de créer eux-mêmes un chat. Nous avons été parmi les premiers de tous nos groupes d’amis à en concevoir un. Tu sais, un groupe d’entrepreneurs. Ils ont donc commencé à poser des questions comme : « Est-ce qu’on peut utiliser ta technologie ? » Et nous, on répondait : « Bien sûr que non. C’est notre truc. » Et eux : « On va te payer. »
Et comme nous n’avions aucun revenu et que nous commencions à manquer d’argent, nous avons trouvé que c’était plutôt une bonne idée. Très tentante. Nous avons donc organisé un hackathon sur quelques jours, l’avons extrait vers NCK et avons commencé à le vendre en parallèle. Au début, notre tarification était désastreuse : nous demandions simplement : « Hé, combien peux-tu me payer, disons 50 dollars ? », et ils répondaient : « D’accord. »
Notre premier client payait donc 49 ou 50 dollars par mois. Pour le suivant, nous avons dû lui demander : « 150 dollars ? », et il a répondu : « D’accord. » Nous avons ainsi récolté environ deux douzaines de clients en quelques mois, pendant les premiers tests privés. Puis nous avons candidaté à YC avec cette idée, à la fin de 2015.
Quand on y pense, c’est assez incroyable : pendant les deux premières années et demie, nous avons bataillé avec cette application B2C, puis ce petit hackathon d’un week-end est devenu l’idée centrale de notre entreprise. Nous avons donc complètement pivoté en décembre 2016. Nous avions lancé l’entreprise à YC au début de 2016 et, à partir de là, nous avons connu une très belle croissance.
Jeroen : Comment dois-je imaginer l’entreprise au moment où vous avez décidé de passer de la communauté pour mamans à l’entreprise de messagerie, en gros ? Quelle était sa taille ? Aviez-vous déjà un financement d’amorçage ?
John : Oui, nous avions un petit financement d’amorçage. Nous étions quatre cofondateurs et, au total, une dizaine ou une petite douzaine de personnes. Je dis que cela s’est fait du jour au lendemain, mais en réalité, la transition soigneuse s’est déroulée sur six mois, parce que, de toute évidence, les investisseurs avaient investi dans cette application de communauté pour mamans.
Les personnes qui avaient rejoint l’entreprise concevaient et développaient évidemment encore des produits pour cette application destinée à la communauté de mamans. Et quand on y pense, les personnes passionnées par le B2C ne le sont pas toujours par le B2B. Nous avons donc dû trouver comment nous aligner, comment gérer les attentes, quelle était la timeline et comment valider que tout cela pouvait réellement fonctionner.
En interne, nous avions quelques hypothèses : « Si nous atteignons X dollars de revenu ou X nombre de clients, nous tenons peut-être quelque chose qui fonctionne. » Nous nous étions donc fixé des objectifs internes assez approximatifs et nous avons commencé à sonder notre entourage. Nous faisions tourner deux entreprises en parallèle, sous la même entité.
Nous avions la communauté de mamans et nous continuions à déployer des fonctionnalités, mais un peu plus lentement, parce que nous n’y consacrions désormais que quelques ressources. Nous avons aussi commencé à préparer progressivement nos investisseurs pendant cette période. Nous organisions une sorte de réunion de conseil informelle, au cours de laquelle nous échangions avec nos investisseurs tous les trimestres, ou tous les deux mois, je crois.
Nous leur disions alors : « Voilà un produit parallèle auquel nous réfléchissons. Ce n’est encore rien de sérieux, mais si nous pensons qu’il a du potentiel, nous vous le ferons savoir », et nous continuions à les tenir au courant de nos progrès.
Puis, une fois que nous avons atteint certains jalons et obtenu une certaine traction, nous leur avons réellement dit : « Tu sais quoi ? Cela pourrait devenir quelque chose de concret. Nous allons commencer à facturer et, une fois que nous aurons suffisamment de clients, nous vous le ferons savoir. »
Nous avons donc continué à les préparer progressivement pendant six mois. Et finalement, arriver à YC avec cette idée et plusieurs dizaines de milliers de dollars de revenu a été un très bon signal pour nous. Cela a été six mois franchement difficiles.
Jeroen : Oui, j’imagine : vous étiez coincés entre deux entreprises très différentes. Est-ce que quelqu’un de l’équipe est parti à cause de vos pivots ? Tous les fondateurs sont-ils restés ?
John : Oui, tous les cofondateurs sont toujours dans l’entreprise. Heureusement, ils ont été très souples et ont su s’adapter de cette manière. Quelques employés étaient très spécialisés dans les applications B2C, notamment les graphiques, les ressources et ce genre de choses. Ils ont finalement trouvé d’autres opportunités professionnelles.
Nous avons communiqué là-dessus avec beaucoup de précaution, parce qu’au fond, nous savions — et ils l’ont eux aussi accepté — qu’ils ne seraient pas heureux dans une entreprise B2B. Entre des API et une communauté de mamans, il y a forcément une certaine quantité d’interfaces graphiques et d’emojis. Nous avons donc effectué cette transition. Je crois qu’une ou deux personnes sont parties au début de l’entreprise, et peut-être encore une ou deux par la suite. Après cela, les cofondateurs et les premiers ingénieurs sont restés dans l’entreprise.
Jeroen : C’est très intéressant. Est-ce que c’était ta première idée de communauté de mamans ?
John : Non, c’était ma deuxième start-up. J’ai fondé ma première entreprise, une entreprise de jeux sociaux, fin 2007 — ou plutôt en 2008, si on y pense. C’était une période assez particulière, avec la crise des subprimes et tout le reste, si bien que l’ensemble du marché s’est effondré. Il n’y avait aucun financement.
Quoi qu’il en soit, nous nous sommes de nouveau retrouvés dans un tunnel sombre, sans financement, en essayant simplement de survivre tant bien que mal. Mais nous avons dirigé l’entreprise pendant quatre ans et demi, l’avons fait grandir jusqu’à une trentaine de personnes, puis nous avons été rachetés par Gree, une entreprise cotée en bourse au Japon.
C’était donc une expérience intéressante : il suffit de ne pas abandonner pour que de bonnes choses finissent par arriver. Nous faisions partie de ces entreprises présentes sur Facebook, aux côtés de Zynga et d’autres acteurs du même genre.
Jeroen : Et où cette entreprise de jeux sociaux a-t-elle été créée ?
John : Oui, c’était une entreprise de jeux sociaux basée en Corée du Sud. Nous l’avons dirigée pendant quatre ans et demi, puis nous l’avons vendue. Trois des quatre cofondateurs travaillaient déjà avec moi dans ma start-up précédente, donc cela fait… je ne sais pas, neuf ans maintenant que nous travaillons ensemble. Ça commence à faire long.
Jeroen : Tu as donc commencé en Corée du Sud ? Mais maintenant, tu es basé à San Francisco, c’est ça ?
John : Oui, un peu au sud de San Francisco, dans un endroit qui s’appelle San Mateo. Le temps y est légèrement plus agréable. Donc oui, ça fonctionne vraiment. Ça nous convient !
Jeroen : La température y est un peu plus basse qu’en Corée du Sud ?
John : En fait, la Corée du Sud est assez froide en cette saison.
Jeroen : En hiver ?
John : Oui, il y fait très froid en hiver. Puis, en été, il fait très chaud et humide, donc les variations sont assez importantes. En Californie, il fait toujours soleil. C’est un peu ça, la Californie.
Jeroen : Toute l’équipe fondatrice est donc coréenne, ou pas forcément ? Et elle se trouve à San Francisco ou à Séoul ?
John : Comme nous avons commencé en Corée, notre équipe de cofondateurs était entièrement coréenne. Mais maintenant, deux d’entre nous sont ici et deux autres sont restés en Corée. Nous avons donc un bon équilibre culturel, avec des personnes qui comprennent l’histoire et les origines de l’entreprise, réparties de manière équilibrée dans la région.
Nous avons ensuite constitué une équipe de direction plus expérimentée au fil de l’évolution de l’entreprise. Nous avons donc un directeur financier et un responsable commercial, qui a rejoint notre entreprise il y a bientôt deux trimestres, et ils sont ici. Nous avons donc essayé d’ajouter de la diversité.
C’est étrange, parce que nous avons commencé en Corée et que nous intégrons maintenant des Américains à une partie de notre équipe de direction pour ajouter de la diversité. Mais oui, c’est ainsi que notre équipe a évolué.
Jeroen : Quand tu as commencé avec ta première start-up en Corée, c’était quelque chose de courant ? Parce qu’actuellement, si je ne me trompe pas, le gouvernement coréen investit beaucoup d’argent dans les start-ups. Il y a aussi ce grand programme de récompenses et un fonds important, entre autres.
Mais en 2008, c’était déjà comme ça ?
John : C’est très perspicace de ta part de suivre de près ce qui se passe en Corée !
Si tu consultes les médias coréens de 2007-2008, voire de 2009, aucun média important n’employait le mot « startup ». C’était à ce point embryonnaire. À l’époque, on parlait d’entreprises de capital-risque. Il n’y avait pas beaucoup de ressources, ni beaucoup de personnes à qui demander conseil. Bien sûr, certaines entreprises avaient été créées bien plus tôt, à l’époque de la bulle Internet ou même avant, mais beaucoup d’entre elles étaient des entreprises industrielles avec une activité matérielle. Parce que la fabrication est l’un des plus grands secteurs en Corée.
Donc, pour être honnête, il n’y avait pas beaucoup de startups. Et quand tu participais à ce genre de rencontres où venaient des entrepreneurs qui avaient réussi, tu rencontrais une vingtaine ou une trentaine d’entreprises. Si tu participais à la rencontre suivante, les mêmes entreprises étaient là. Après environ trois éditions, tu connaissais littéralement tout le monde dans le secteur. C’est dire à quel point la communauté était restreinte. Si tu cherchais un financement en capital-risque, tu pouvais peut-être lever un million de dollars en série A, mais cela prenait trois à six mois. Et il n’y avait certainement pas beaucoup d’investissements providentiels, à moins de connaître personnellement des gens plutôt fortunés.
Il n’y avait pas beaucoup de ressources, mais la situation s’est nettement améliorée entre 2009 et 2010, puis en 2011. On a commencé à voir le mot apparaître et des investisseurs providentiels commencer à se regrouper. Puis, au moment où nous avons cédé l’entreprise, je pense que l’environnement avait considérablement changé.
Nous avons été parmi les toutes premières entreprises en Corée à être rachetées par une entreprise japonaise de logiciels. Avant nous, je crois qu’une seule autre entreprise avait été rachetée par une entreprise étrangère de logiciels : il s’agissait d’une acquisition réalisée par Google. Même pour les opérations de fusion-acquisition et les rachats, il n’y avait personne à qui demander conseil.
Que va-t-il se passer, comment se préparer, comment négocier ? Toutes ces ressources étaient très difficiles à trouver.
Jeroen : Alors, comment t’es-tu lancé là-dedans ? Comment as-tu pu te dire : « Personne ne fait ça ici, en Corée, mais je vais créer une entreprise et ça va bien se terminer » ?
John : Ce serait une excellente définition d’une personne folle. En réalité, j’ai abordé la question selon ce que certains appelleraient une approche fondée sur les « premiers principes ». J’ai essayé de réfléchir à ce que je voulais faire de ma vie. Cela faisait trois ans que je me posais cette question avant d’obtenir mon diplôme universitaire.
J’ai travaillé dans une entreprise appelée NCSoft. J’ai eu beaucoup de chance d’y vivre une expérience aussi formidable, parce que je faisais partie d’une équipe commerciale. Mais avant cela, j’étais ingénieur logiciel. Je savais donc comment fabriquer des choses et tout ce qui va avec.
Pendant que je travaillais côté business, j’ai constaté tellement de choses qui étaient très inefficaces. Les gens copiaient-collaient des éléments dans des documents Word, puis les copiaient-collaient à nouveau dans des feuilles de calcul Excel. Quelqu’un devait apprendre à utiliser des macros pour lancer les statistiques et collaborer sur un même jeu de données. Quelqu’un devait se porter volontaire pour télécharger chaque feuille de calcul Excel créée au cours d’une période de 30 jours par une centaine de personnes, puis ouvrir chacune d’entre elles, copier-coller les informations, et ainsi de suite.
C’était donc très inefficace. Mais si tu as au moins une formation minimale en ingénierie, tu peux immédiatement créer un forum en ligne ou un outil logiciel en ligne dans lequel les gens n’ont plus qu’à saisir les chiffres, tandis que les statistiques se mettent à jour en temps réel, non ? Ce n’est pas de la science-fiction !
Pendant que je travaillais côté business, j’ai constaté ces inefficacités, alors j’ai créé un outil interne, presque comme un projet parallèle au sein de l’entreprise. Il est finalement devenu l’outil officiel de l’entreprise. C’était une expérience vraiment révélatrice : voir comment une petite technologie pouvait créer autant de valeur pour les gens au quotidien.
Cela m’a vraiment inspiré, et je me suis dit : « Waouh ! C’est ce que je veux faire pour le reste de ma vie. » Pouvoir comprendre ce qui facilite la vie des gens et recueillir leurs retours, parce que je pense que les retours sont la partie la plus importante : quand les gens disent « John, c’est génial », ou « c’est tellement facile à utiliser, tu peux corriger ça ? », ou encore « est-ce qu’on peut ajouter ceci à cela ? »
Et rien que ce processus était déjà extrêmement gratifiant. Alors je me suis dit : « C’est vraiment ce que je veux faire pour le reste de ma vie. » Je suis donc retourné à l’université, j’ai terminé mes études et, dès que j’ai obtenu mon diplôme, j’ai continué à réfléchir à la manière de faire cela pour toujours.
J’ai essayé de faire de la rétro-ingénierie, puis plusieurs voies se sont présentées, n’est-ce pas ? Tu pouvais commencer tout de suite — c’était la dernière option — ou rejoindre une société de conseil. À l’époque, je pensais que c’était la décision rationnelle, mais avec le recul, ce n’était probablement pas la meilleure voie. Passer par le conseil, puis faire un MBA, ensuite créer une entreprise ; ou travailler dans une autre entreprise technologique, puis aller étudier aux États-Unis, et ainsi de suite.
J’ai donc dessiné un arbre de décision, classé les différents types de parcours, puis attendu. Ce que j’ai trouvé intéressant, c’est que j’y ai aussi intégré le burn-rate et le risque de perdre tout ce que j’avais comme éléments importants. Si tu fais un calcul simple, le risque le plus faible pour créer une entreprise technologique, c’est de commencer tout de suite. Quand tu n’es pas marié, que tu n’as pas d’enfants et que ton burn-rate est très faible, tu peux te contenter de haché de soja et de viande hachée crue.
En quelque sorte, commencer tout de suite était la chose la moins risquée que je pouvais faire. Si je passais par le conseil, un MBA et tout le reste, je serais marié, j’aurais deux enfants, mon burn-rate augmenterait, j’aurais désormais une réputation sociale à préserver, et mes parents seraient déçus. Il y avait tellement de choses à prendre en compte, alors que si je commençais immédiatement, je ne perdais presque rien — peut-être quelques années. Mais si ça marchait, tu vois. Tu apprends à faire du vélo, en quelque sorte.
Pour faire court, je pense que c’était la chose la moins risquée que je pouvais faire à ce moment-là.
Jeroen : Et tu as calculé tout cela avec l’arbre de décision, une feuille Excel, etc., c’est bien ça ?
John : Oui, c’était vraiment un long processus de réflexion. Je suis retourné à l’université, j’ai terminé mes études sur une période de deux ans et demi, puis j’ai obtenu mon diplôme. Pendant ces deux ans et demi, j’ai pris énormément de notes pour ne pas regretter mes décisions, et l’arbre de décision faisait partie de ce processus. Je pense donc avoir réfléchi pendant environ un an à ce que je voulais faire de ma vie, et oui, c’est un peu le résultat qui en est ressorti.
Jeroen : Y a-t-il quelqu’un qui t’a particulièrement inspiré pendant ce processus ?
John : Quelques personnes, évidemment le fondateur de l’entreprise pour laquelle j’ai travaillé brièvement. Mais il y a aussi un milliardaire assez connu et fascinant, un magnat du jeu vidéo nommé Jay. Et puis Masayoshi Son de SoftBank. Je ne pense pas qu’il ait été particulièrement célèbre à l’époque, mais j’ai lu sa biographie et cela m’a vraiment inspiré. Richard Branson était aussi assez impressionnant. Mais je crois que Masayoshi Son avait davantage une stature de lion. C’est le genre de figure que j’ai trouvée particulièrement inspirante, même s’il évolue désormais à une tout autre échelle. Alors je me dis : « Comment est-ce que je pourrai un jour rattraper ce type ? »
Jeroen : Qu’est-ce qui te plaît le plus dans le fait de développer une startup ? Tu as mentionné plusieurs choses, comme créer un logiciel, résoudre les problèmes des gens, recueillir leurs retours et l’améliorer.
John : Je dirais qu’il y a deux ou trois choses. La première, c’est que la possibilité de grandir en tant que personne est vraiment gratifiante. Tu rencontres énormément de personnes incroyables, tu peux travailler avec elles et apprendre directement à leurs côtés. Pouvoir connecter très rapidement avec autant de personnes très, très intelligentes a donc été extrêmement enrichissant. Parfois, les aider à rejoindre notre entreprise, c’était vraiment génial. Et très gratifiant. Je leur en suis très reconnaissant.
Mais si tu penses au cadre de la motivation intrinsèque de Daniel Pink, il repose sur trois éléments : le sens, l’autonomie et la maîtrise. Créer et diriger une startup présente littéralement le plus haut niveau d’alignement avec ces trois facteurs. Le sens, d’abord : bien sûr, tu démarres cette entreprise parce que le sujet te passionne et qu’il a une signification pour toi. Évidemment, tu ne veux pas créer une entreprise simplement parce que tu as lu quelque chose de cool sur cette industrie et ses géants technologiques. Ces entreprises ont tendance à échouer lamentablement — pas toujours, mais la plupart du temps. Trouver un sens, répondre à ton appel intérieur, est donc extrêmement gratifiant.
Ensuite, il y a la maîtrise : quand tu viens littéralement de créer une entreprise, tu dois apprendre énormément de choses et devenir assez bon dans ces domaines. Cela ouvre en soi une formidable possibilité de maîtriser le dernier élément : l’autonomie.
Encore une fois, nous dirigeons une petite entreprise. Tu n’as pas à gérer une multitude de processus ni à apprendre les systèmes de l’entreprise et tout ce genre de choses. Tu as beaucoup d’autonomie, surtout au début, quand tu peux littéralement tenir la barre — parfois même un peu trop rapidement. Tu bénéficies donc pleinement de ces trois dimensions, et voilà : tu as cette motivation intrinsèque.
Jeroen : Et le fait d’être fondateur d’une startup, en quoi est-ce que ça a changé pour toi entre le début du mois de décembre et aujourd’hui ?
John : Waouh. J’ai énormément appris et je pense que je change constamment. Je dois tellement changer. Mais je suppose qu’une façon de le dire, c’est que notre directeur financier a employé une expression du genre : « Vis ton rêve », et j’ai vraiment l’impression de vivre mon rêve. Bien sûr, je ne dis pas que chaque journée est une promenade de santé, mais en mai 2007, j’étais en Corée, dans ce petit studio avec un ami, à pousser du code, et nous passions notre temps à chercher des articles sur la Silicon Valley. Tu penses à Y Combinator et tu te dis : « Mon Dieu, c’est tellement génial ! Un jour, je veux vraiment y être. » Mais à l’époque, Y Combinator était comme une étoile très, très lointaine, et lever des fonds auprès des investisseurs de la Silicon Valley, ceux de Sand Hill Road, semblait inaccessible. Rien que les rencontrer était un rêve pour moi, tout comme créer une entreprise technologique avec des utilisateurs partout dans le monde et de grandes références, qu’il s’agisse de Reddit ou simplement de très grandes entreprises avec énormément d’utilisateurs.
Ce sont toutes ces choses un peu rêvées auxquelles nous pensions, à l’époque en Corée, alors que nous n’avions pas un sou. Et maintenant que j’y pense, je fais en réalité partie de ce processus. Du parcours. Je suis ici, je travaille avec des gens formidables et je parle littéralement tous les jours à des ambassadeurs de la Silicon Valley. Enfin, pas tous les jours, mais peut-être une fois par semaine. Et je parle à tous ces clients extraordinaires, ainsi qu’à des dizaines de millions d’utilisateurs chaque mois.
C’est un véritable parcours du combattant. Il y a tellement de problèmes à résoudre, mais si tu prends de la hauteur, si tu regardes les choses à vol d’oiseau, tu te dis : « Waouh ! Je suis en quelque sorte en train de vivre ce rêve. » Ce n’est pas aussi glamour que je l’imaginais, mais le glamour ne m’intéresse pas, donc ça me va.
Donc oui, c’est amusant. Une grande partie de tout cela m’a inspiré et m’a changé, je l’espère dans le bon sens.
Jeroen : Qu’est-ce que tu fais personnellement aujourd’hui ? À quoi ressemble ta journée, en gros, ou qu’est-ce qui t’occupe ?
John : Oh waouh ! Je regarde l’entreprise sous quatre angles différents. J’appelle ça le framework 2 PM : les personnes, le produit, le marché et l’argent. En tant que CEO, tu jongles constamment avec ces quatre éléments. Le marché et les clients, là où tu essaies de vendre, mais aussi où tu échanges avec les clients, comprends le marché, trouves une vision et les problèmes à résoudre. Ensuite, tu cristallises tout cela dans ton produit, qui est une solution à ce problème ou à cette vision. Pour y arriver, tu dois recruter les bonnes personnes, et pour recruter ces personnes, tu dois avoir le bon modèle économique ou lever des fonds, ce genre de choses.
Une fois que tu as résolu un problème donné, le problème suivant arrive. Cela réduit les coûts et ressemble un peu à un cycle de la vie, où un problème survient juste après le précédent, ou parfois en parallèle du premier. Ces derniers temps, j’ai essayé de me concentrer davantage, évidemment, sur le go-to-market. Et de parler à de plus gros clients.
Le recrutement est l’une des activités auxquelles un dirigeant, ou n’importe quel gestionnaire, peut accorder le plus de valeur. Je consacre donc davantage de temps au recrutement, aux réunions avec les clients, et aux échanges avec notre équipe dirigeante produit/engineering sur la prochaine grande étape pour notre produit, ainsi que sur les grandes idées et les éléments que nous voulons inscrire dans la roadmap, mais qui ne font peut-être pas partie des fonctionnalités immédiates que nous sortirons la semaine prochaine. Ou encore sur les sujets auxquels nous voulons réfléchir jusqu’en 2019, et sur les éléments que nous voulons livrer, et à quel moment, pour ouvrir de nouveaux marchés et positionner notre entreprise un peu différemment.
Voilà le genre de choses qui m’occupent.
Jeroen : Tu parles maintenant d’ambitions et de projets futurs. Dans quelle direction vois-tu SendBird aller à long terme ?
John : Nous avons en fait une mission affichée sur notre site web : « Nous numérisons les interactions humaines pour les entreprises », parce que quand on pense au « chat », beaucoup de gens le considèrent simplement comme une fonctionnalité qui permet d’envoyer un texte à l’écran.
Mais si tu remontes quelques années en arrière et que tu repenses à la première fois où nous avons eu un modem bas débit, l’un des premiers usages a été la création de salons de discussion en ligne. Ensuite, il y a eu ICQ, IRC ; à chaque avancée technologique, les gens ont demandé de meilleurs outils et de meilleures technologies de communication. Et je pense que le chat existe parce que c’est probablement l’un des moyens les plus efficaces de rester en contact et d’interagir avec les autres.
C’est pour cela qu’il existe une catégorie d’apps de messagerie. C’est la catégorie d’apps la plus utilisée au monde. Nous pensons donc que la numérisation d’une grande partie des interactions humaines va se poursuivre, tant que la population mondiale augmentera et que de plus en plus de gens auront accès à Internet.
Si tu vas un peu plus loin, quand tu veux discuter avec ta moitié, quelqu’un que tu fréquentes ou ta famille, il arrive parfois que tu te retrouves dans une dispute où tu dis : « Attends, appelons-nous ou retrouvons-nous autour d’un café », et cela permet de résoudre le problème. Cela signifie qu’il manque encore quelque chose dans cette interaction. Qu’il s’agisse d’emojis, de vidéos ou de voix, il doit bien y avoir une couche supplémentaire pour compléter certains des éléments qui sont, disons, les « limites » du chat.
Nous réfléchissons donc à différentes façons de rendre cette expérience encore plus riche, afin de pouvoir un jour dire pleinement : « Allez, discutons simplement », et d’avoir ainsi une véritable interaction humaine, d’une personne à une autre. Ensuite viendra une phase où certaines choses ne seront possibles que sur les supports numériques, comme l’envoi d’une photo en 3D que tu peux regarder autour de toi en réalité augmentée ou virtuelle, ou ce genre de choses. Alors comment rendre cette expérience encore meilleure, pour que cette interaction numérique devienne véritablement la norme de facto de la communication humaine ?
C’est en quelque sorte notre objectif à long terme. Et pour y parvenir, nous avons beaucoup de fonctionnalités prévues dans la roadmap, beaucoup de choses à apprendre de nos clients, et nous avons simplement besoin de beaucoup de personnes pour concrétiser cette vision.
Voilà donc, je suppose, notre objectif à plus long terme. Mais en ce qui concerne la traction réelle, nous avons grandi, en triplant environ chaque année au cours des deux dernières années. Nous essayons de voir combien de temps nous pourrons maintenir ce rythme de croissance, et cet aspect est lui aussi très enthousiasmant. Parce que la croissance ne se mesure pas seulement en montants financiers, mais aussi au nombre de personnes qui discutent via notre plateforme et au nombre de messages envoyés via notre plateforme. Ce genre de choses.
C’est enthousiasmant.
Jeroen : Tu vois donc en quelque sorte l’impact de ta plateforme ?
John : Oui. Et surtout quand tu rencontres aussi des clients dans la vraie vie. Tu es tellement inspiré que tu te dis : « Oh, on pensait que tu n’étais qu’un million de MAU, avec dix millions de messages. » Mais quand tu regardes la situation, tu te dis : « Oh, c’est une vraie entreprise : voilà tes fournisseurs, tes clients ou tes prestataires » — ce genre de choses. Tu les vois à l’œuvre, et ça nous inspire énormément parce que tu leur facilites réellement la vie.
Jeroen : Et tout est centré sur le chat, pour améliorer le chat, en gros ? Ou est-ce que tu vois aussi SendBird se tourner vers d’autres types de communication ? Ou tout restera-t-il autour du chat, même s’il s’agit d’un appel vidéo, qui viendrait simplement du chat ?
Comment ça fonctionne ?
John : Pour l’instant, nous misons pleinement sur le chat parce que nous voyons encore énormément de possibilités inexploitées dans ce domaine, ainsi que beaucoup de clients qui devraient utiliser notre solution mais ne le font pas. Nous voulons vraiment les aider à migrer vers notre plateforme.
Nous pensons avoir probablement encore un ou deux ans pendant lesquels nous allons nous concentrer entièrement là-dessus. Mais pour revenir à notre mission, nous pensons qu’il existe d’autres moyens de communiquer en temps réel qui peuvent venir enrichir considérablement l’expérience du chat. Nous faisons donc aussi des recherches dans ces domaines : cela pourrait être la voix ou la vidéo.
Mais pour l’instant, pour répondre à ta question, c’est principalement centré sur le chat.
Jeroen : Parlons un peu plus de ta vie professionnelle et personnelle. À quoi ressemble ta journée ? J’imagine que tu travailles avec des Coréens ; comment adaptes-tu tes horaires ?
John : J’espère que quelqu’un a une solution miracle, parce que nous sommes confrontés à un décalage horaire entre les États-Unis et la Corée. C’est à la fois positif et négatif. C’est positif parce que tu as au moins quelques heures de chevauchement, mais c’est négatif parce que tu n’as pas un chevauchement complet si tu veux vraiment collaborer efficacement avec la Corée. Tu dois travailler en deux temps : disons que tu arrives au bureau vers 9 ou 10 heures, que tu travailles jusqu’à 17 ou 18 heures, voire 19 heures, puis tu commences à recevoir des notifications Slack et des e-mails vers 16 ou 17 heures ici. Et si tu veux vraiment beaucoup échanger avec le bureau coréen, tu dois alors travailler jusqu’à 22 heures ou minuit. C’est donc assez éprouvant.
Cela en vaut la peine, parce que tu communiques davantage. Mais ça n’en vaut plus vraiment la peine si tu commences à détériorer ta relation avec les gens qui t’entourent. Tu dois donc trouver le bon équilibre, le bon rythme et tout ce qui va avec. Jusqu’à présent, nous n’avons pas trouvé de solution miracle, alors nous essayons simplement de travailler dur pour pouvoir toujours rester synchronisés.
Jeroen : Tes journées de travail vont donc jusqu’à 22 heures ?
John : J’espère que les gens ne vont pas paniquer, mais en moyenne, je vais me coucher vers 2 heures du matin. Cela fait environ trois ans que mes journées de travail sont aussi longues. Mais ces derniers temps, j’essaie de me limiter et de ne travailler que jusqu’à une certaine heure, ou au moins de me coucher avant minuit. Ce n’est pas facile. Ce n’est pas comme s’ils m’envoyaient constamment des notifications tard le soir : ils savent aussi qu’aux États-Unis, il faut dormir. Mais parfois, tu les vois discuter sur Slack, ou tu vois arriver un e-mail et tu te dis : « Oh, je peux aider Bob avec ça », ou encore : « Oui, j’ai quelques idées là-dessus », alors tu interviens, et tu te retrouves à penser : « Et c’est reparti. Mon cerveau est complètement réveillé, alors lançons un nouvel appel. »
Voilà comment ça fonctionne, et j’ai beaucoup de chance : je ne suis presque jamais stressé par le travail, je l’apprécie vraiment. Cette partie-là n’est donc pas vraiment difficile pour moi. Mais tu ne peux pas attendre de tout le monde dans l’entreprise qu’il travaille de cette manière, et ce n’est pas comme ça qu’on dirige une entreprise. J’essaie donc d’aider les gens à trouver davantage d’harmonie dans leur vie.
Jeroen : Maintenant que j’y pense, n’y a-t-il pas justement un choc culturel ? Si je ne me trompe pas, en Corée, on travaille assez tard et les journées sont longues. Alors qu’aux États-Unis, c’est un peu plus modéré.
John : Waouh. D’accord. Encore une fois, tu connais vraiment bien la culture coréenne. Ce n’est pas à ce point-là — je ne veux pas tomber dans les stéréotypes, mais quand tu lis des choses là-dessus en ligne, de la part de Michael Morris ou d’autres, les gens disent : « En Chine, on travaille de 9 heures à 21 heures, six jours sur sept. » Eh bien, en Corée, nous n’en sommes pas au 9-9-6 ; nous sommes peut-être plus proches du 9-8-5, ou du 9-9-5, parfois du 9-10-5. C’est déjà un peu mieux.
Mais oui, tu as raison : en général, nous travaillons plus longtemps. Je pense toutefois qu’il s’agit d’une culture différente. Ici, quand les gens rentrent chez eux, ils ne coupent pas forcément complètement et ne cessent pas de travailler. Ils dînent avec leur famille, puis se reconnectent et travaillent s’ils en ont besoin. Je suppose donc que c’est plus flexible et plus fluide, et que la culture est différente.
La Corée et le Japon, et peut-être aussi l’Allemagne, sont très sensibles à la question du temps, même pour les sujets liés à l’équipe — pas nécessairement les réunions, mais par exemple les réunions avec les clients et ce genre de choses. Dans ces cultures, le fait d’arriver exactement à l’heure au bureau, par exemple, est davantage valorisé. Ici, dans la Silicon Valley, où l’accent est moins mis sur la production ou ce genre de choses, la rigueur autour des horaires est un peu différente. Bien sûr, pour les réunions avec les clients, nous sommes tous très ponctuels.
Ces différences créent donc effectivement un décalage culturel, mais au bout du compte, je crois avoir lu quelque part ce que disait HSBC : « La banque locale du monde : il faut penser globalement, mais agir localement. » Nous essayons nous aussi d’adopter des politiques et des systèmes qui tiennent compte de la culture locale, et d’évoluer dans cette direction. Nous travaillons donc sur ce type de sujets.
C’était une réponse très longue.
Jeroen : Est-ce que tu fais autre chose en dehors de ton travail quotidien ?
John : Je dirais deux ou trois choses. J’aime lire des livres, mais j’imagine que c’est presque un cliché. J’aime beaucoup les voitures, parce que je ne pense pas avoir complètement mûri intérieurement. J’aime les voitures, les gros bruits et tout ce genre de choses. J’aime conduire sur les routes de montagne, par exemple, quand je me dis : « Waouh, c’est beaucoup de stress », alors je pars faire rapidement un tour en montagne, puis je reviens en me disant : « D’accord, c’est génial. » C’est donc ce que je fais.
Jeroen : Quel type de voiture conduis-tu pour aller à la montagne ?
John : Après avoir vendu ma première entreprise, je suis passé par beaucoup de voitures différentes. De terribles façons d’investir. N’achète jamais en grande quantité des actifs qui se déprécient fortement — ce ne sont même pas des actifs, juste des objets. Mais oui, je conduis généralement de petites voitures qui font du bruit.
Ce n’est pas bon pour l’environnement, alors je sais que je vais bientôt devoir passer à l’électrique. Mais je sais que ça arrive, je suis un peu vieux jeu sur ce point.
Jeroen : Quelle est ta voiture préférée aujourd’hui ?
John : Oh là là ! Il y en a quelques-unes. Mais j’aime vraiment l’ingénierie allemande dans son ensemble. Cette précision poussée à la perfection, et cette obsession de la qualité. Des marques comme Mercedes, ou Porsche, qui est une marque que j’aime beaucoup. Les BMW de la série M2 sont vraiment très belles aussi. Évidemment, si tu veux monter en gamme, les Ferrari sont évidemment très belles. Mais si je devais choisir mon poison, ce serait Porsche.
Jeroen : De quelle Porsche s’agit-il ?
John : Une 911, une GT3 ou une GTS. Je conduis une GTS, c’est un très bon choix. Mais elle n’a pas de banquette arrière, donc ce n’est pas vraiment idéal pour une famille. Enfin, on peut se demander si une GTS est le moins du monde adaptée à une famille. Mais je pense quand même que la GTS est une voiture familiale, alors voilà.
Jeroen : Tu as aussi mentionné brièvement que tu aimais lire des livres. Quel est le dernier bon livre que tu as lu ? Et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
John : Oh waouh, d’accord. Dernièrement, je lis le dernier livre de Stephen Hawking. Je crois que c’était « Brief Answers on Big Questions », et c’est assez amusant à lire. Ça m’a permis de me remettre à jour sur les trous noirs, sur les dernières avancées en mécanique quantique, ainsi que sur des cadres de réflexion pour regarder la vie et toutes sortes de choses de ce genre. Ça a été très enrichissant.
J’aime aussi le « High Growth Handbook » de Gil, qui est vraiment très intéressant. J’en suis à peu près à la moitié. J’essaie de lire trois livres en parallèle, simplement pour ne pas mourir d’ennui.
Je lis beaucoup de livres scientifiques, que ce soit sur les neurosciences, l’évolution, les sciences cognitives, la psychologie ou les sciences de la complexité. Ce sont des sujets qui ont tendance à m’intéresser. Puis il y a l’économie comportementale. J’essaie simplement de trouver dans la vie des schémas et des règles dont je peux tirer des enseignements, que je peux appliquer à l’entreprise, aux relations humaines ou à des choses de ce genre.
Jeroen : Donc tu aimes vraiment le raisonnement par premiers principes : le trouver dans les livres et l’appliquer.
John : Oui. C’est intéressant, parce que je n’avais jamais vraiment entendu parler du raisonnement par premiers principes jusqu’à récemment. Mais je suppose que dès que tu en as l’occasion, tu tends naturellement à fonctionner comme ça, parce que tu ne veux pas créer du code ou des choses inutilement complexes, mais plutôt résoudre le problème de manière très efficace. Il faut donc toujours ramener les choses à une forme plus simple et plus élégante.
C’est ce qui te fait réfléchir, je suppose, à ce qu’on appelle le raisonnement par premiers principes.
Jeroen : Y a-t-il quelque chose que tu aurais aimé savoir quand tu as débuté ?
John : Oh là là ! Tout ce que je sais aujourd’hui.
Jeroen : Oui, évidemment.
John : Des choses comme la gestion des personnes, c’est quelque chose qu’il faut simplement apprendre. Certaines personnes sont naturellement plus à l’aise avec les autres, même quand elles sont jeunes. Mais j’étais un enfant plutôt asocial, qui ne faisait que jouer énormément. J’étais gamer professionnel en Corée quand j’étais jeune. J’étais vraiment un geek. Je n’étais absolument pas à l’aise avec les autres. Je ne comprenais tout simplement pas comment les gens pensaient, fonctionnaient ou se motivaient. J’ai donc appris à la dure, au cours de la dernière décennie, comment travailler avec les autres. Ça a été un parcours intéressant. Si j’avais su tout cela plus tôt, ça aurait facilité la vie de tout le monde.
Et il y a des choses comme la gestion des attentes : comment communiquer non seulement avec les personnes qui travaillent avec toi, mais aussi avec tes investisseurs et les membres de ta famille. Il s’agit simplement de définir les bonnes attentes et de fournir les bons retours. Ce sont des choses que j’ai vraiment dû apprendre en faisant énormément d’erreurs.
J’aurais donc vraiment aimé savoir tout cela plus tôt. Mais il y a d’autres choses que tu peux apprendre en chemin.
Jeroen : Dernière question. Quel est le meilleur conseil qu’on t’ait jamais donné ?
John : Le meilleur conseil qu’on m’ait donné ? Waouh ! D’accord. Il y a quelques mantras qui guident un peu ma vie : il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises décisions. Tu dois faire en sorte que tes décisions soient les bonnes, bien sûr en restant moralement et légalement irréprochable, mais d’un point de vue business, tu veux prendre ta décision avec 30 % d’information, pas attendre d’en avoir 70 %.
Une décision rapide vaut toujours mieux qu’une décision lente, même si cette dernière est la bonne. Alors essaie de te décider plus vite. C’est un conseil qui m’a été très utile.
L’autre conseil serait : tout cela aussi passera. Quand tu es fondateur d’une start-up, tu traverses ce grand huit émotionnel. J’en ai vécu un particulièrement intense dans ma première entreprise. Et quand tu lèves ton premier million de dollars, tu te dis : « Ouais ! Je suis le roi du monde. Je peux maintenant partir à la conquête du monde ! » Puis tu réalises très vite qu’un million de dollars, c’est une somme que tu peux probablement dépenser très rapidement, ne serait-ce qu’en embauchant quelques personnes.
Tout cela aussi passera : quand tu vis de grands moments, veille à préparer l’avenir et ne t’emballe pas trop. Mais quand tu traverses des tunnels vraiment sombres, tu te dis : « D’accord », du moment que tu arrives à en sortir. Il y a presque toujours une issue. Alors continue à persévérer, n’abandonne pas.
Ce genre de conseils m’a été très utile. Mais dans l’ensemble, le cadre que j’utilise s’appelle « MicroMentor » : chaque personne qui t’entoure possède au moins un superpouvoir dont tu peux tirer des enseignements. Concentre-toi donc là-dessus et n’essaie pas de considérer la personne dans son ensemble, parce que personne n’est parfait. Mais si tu te concentres sur cette seule dimension de la personne, tu vois qu’elle possède ce superpouvoir, et tu peux constamment essayer de réunir autour de toi une collection de superpouvoirs dont apprendre. Littéralement, 30 personnes autour de toi peuvent devenir 30 micro-mentors.
Dans ce sens, je reçois littéralement des conseils tous les jours.
Jeroen : Voilà de très bons conseils. Eh bien, merci encore, John, d’avoir participé à Founder Coffee.
John : Oui, c’était sympa. Merci pour ces questions intéressantes.
Jeroen : Merci.
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