John Kim di SendBird
Episodio 019 di Founder Coffee
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni due settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, insegnamenti, … in una conversazione intima, per conoscere la persona dietro l’azienda.
Per questo diciannovesimo episodio ho parlato con John Kim di SendBird, il backend di messaggistica tra utenti che alimenta la chat di siti web e app come Reddit.
Convinto che fondare un’azienda fosse l’unico modo per poter fare ciò che amava, John ha fondato una delle prime startup della Corea, ha raccolto finanziamenti in un ambiente che non aveva mai sentito parlare di startup ed è stato tra i primi a vendere la propria startup a un’azienda fuori dalla Corea.
Dopodiché John ha creato una community per mamme, ha raccolto finanziamenti per il progetto, ha fatto pivot (prima ancora che questa parola entrasse nell’uso comune) trasformandolo in un’azienda di backend per la messaggistica ed è stato accettato da Y Combinator. Oggi guida una delle aziende di messaggistica più promettenti in circolazione.
Parliamo del suo modo estremamente razionale di prendere decisioni, dell’ecosistema e dell’etica del lavoro coreani, dell’Intrinsic Motivation Framework e, ancora una volta, del Regret Minimization Framework.
Benvenuto a Founder Coffee.
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Trascrizione
Jeroen: Ciao, John. È un piacere averti a Founder Coffee.
John: Ehi, amico. Come va?
Jeroen: Tutto bene, grazie.
Jeroen: Sei il fondatore di SendBird. Per chi ancora non lo sapesse, che cosa fa SendBird?
John: SendBird è un’API per la chat. In pratica alimentiamo la messaggistica tra utenti all’interno di applicazioni mobile e siti web. Puoi pensare a un caso d’uso nei marketplace, dove molti venditori parlano con gli acquirenti. Oppure a prodotti consumer come le community online, ad esempio Reddit, il gaming o gli appuntamenti online, oltre ad alcuni servizi di live video streaming, dove puoi chattare anche con gli altri spettatori.
Jeroen: Quindi aziende come Reddit usano il vostro software, in pratica, per creare una chat senza doverla sviluppare internamente. Giusto?
John: Esatto. Reddit è sicuramente uno dei nostri clienti più importanti. Ovviamente è uno dei tre siti web più visitati negli Stati Uniti e utilizza il nostro servizio sia per la messaggistica diretta tra utenti sia per la chat dei subreddit.
Jeroen: Forte. Come ti è venuta l’idea di fondare un’azienda che sviluppasse un backend per la chat? Come succede, concretamente? È stato qualcosa del tipo: “Un’azienda di backend per la chat: sarebbe proprio una bella azienda da costruire”.
John: Sì. Beh, niente arriva così facilmente. Quando abbiamo iniziato il nostro percorso, nel 2013, eravamo un’azienda B2C che cercava di creare una community per mamme, dove trovare altre mamme della propria zona con figli della stessa età. In pratica, per organizzare incontri di gioco, comprare e vendere prodotti per bambini usati e così via.
Quando stavamo cercando di creare questa community per mamme, quello fu esattamente l’anno in cui, sai, Mary Meeker pubblicò un report dal titolo: “Ehi, la messaggistica sta conquistando il mondo”.
: Penso fosse intorno al 2014-2015, quando app come WhatsApp e Telegram sono diventate le app più utilizzate al mondo. Perciò tutti, nel settore, cercavano di capire quale tipo di esperienza di chat potessero integrare anche nella propria applicazione.
Anche noi volevamo aggiungere una chat e ci siamo guardati intorno, provando un paio di soluzioni open source diverse. Non funzionavano davvero come volevamo, quindi abbiamo anche costruito qualcosa sopra servizi come Firebase. Ma neppure quello offriva la flessibilità e l’insieme di funzionalità che cercavamo. Alla fine abbiamo lasciato perdere tutto e abbiamo costruito ogni cosa da zero, internamente.
Beh, la verità è che stavamo finendo i soldi. Avevamo un paio di centinaia di migliaia di utenti, ma non eravamo la prossima Facebook. Quindi era piuttosto difficile immaginare di riuscire a ottenere un vero finanziamento di serie A con quel livello di trazione.
Nel frattempo, a margine, avevamo molti amici nel settore che stavano cercando di costruirsi una chat da soli. Eravamo stati tra i primi, all’interno dei nostri gruppi di amici, a costruire una chat. Sai, un gruppo di imprenditori. Così hanno iniziato a farci domande del tipo: «Possiamo usare la vostra tecnologia?». E noi: «Certo che no. È roba nostra». E loro: «Vi pagheremo».
E, visto che avevamo ricavi pari a zero e stavamo finendo i soldi, ci è sembrata un’idea piuttosto buona. Molto allettante. Così abbiamo organizzato un hackathon di un paio di giorni, l’abbiamo tirato fuori per NCK e abbiamo iniziato a venderlo a margine. All’inizio avevamo un pricing terribile: chiedevamo semplicemente «Ehi, quanto potete pagarmi? Tipo 50 dollari?», e loro rispondevano: «Certo».
Quindi il nostro primo cliente pagava 49 o 50 dollari al mese. Con il cliente successivo siamo dovuti andare da loro e chiedere: «150 dollari?», e loro: «Certo». Così, nei primi test privati, abbiamo raggiunto circa due dozzine di clienti nel giro di un paio di mesi. Poi, alla fine del 2015, abbiamo fatto domanda a YC con quell’idea.
A pensarci bene, per i primi due anni e mezzo abbiamo fatto fatica con questa applicazione B2C, e poi quel piccolo hackathon del fine settimana è diventato l’idea centrale della nostra azienda. Così, nel dicembre 2016, abbiamo fatto un pivot completo. Avevamo lanciato all’inizio del 2016 durante il percorso di YC, e da lì siamo cresciuti piuttosto bene.
Jeroen: Come devo immaginare l’azienda nel momento in cui avete deciso di fare pivot, passando dalla community per mamme alla messaging company, in pratica? Quanto eravate grandi? Avevate già ricevuto un seed funding?
John: Sì, avevamo ricevuto un piccolo seed funding. Eravamo in quattro co-founder e, in totale, circa 10-11 persone. Ho detto «da un giorno all’altro», ma in realtà è stato un percorso di transizione attento, durato sei mesi, perché ovviamente gli investitori avevano investito nell’app della community per mamme.
Le persone che erano entrate in azienda continuavano ovviamente a progettare e costruire prodotti per questa app della community per mamme, e, a pensarci bene, chi è appassionato di B2C non è necessariamente appassionato di B2B. Dovevamo quindi capire come allinearci, come gestire le aspettative, quale fosse la timeline e come validare che questa idea potesse davvero funzionare.
Internamente avevamo formulato alcune ipotesi: «Se raggiungiamo X dollari di ricavi o X numero di clienti, forse abbiamo qualcosa che funziona». Avevamo quindi fissato, più o meno, degli obiettivi interni e abbiamo iniziato a chiedere in giro. Gestivamo due attività in parallelo, sotto la stessa entità.
Avevamo la community per mamme e continuavamo a rilasciare funzionalità, ma un po’ più lentamente, perché ormai stavamo destinando a quel progetto solo poche risorse. Allo stesso tempo, in quel periodo, cominciavamo a preparare i nostri investitori alla novità. Avevamo una sorta di riunione informale del consiglio di amministrazione, in cui parlavamo con gli investitori ogni trimestre o, credo, ogni due mesi.
E dicevamo loro: «Ehi, questo è un prodotto parallelo a cui stiamo pensando; per ora non è niente di serio, ma se pensiamo che abbia del potenziale ve lo faremo sapere», continuando poi ad aggiornarli sui nostri progressi.
Poi, una volta raggiunti determinati traguardi e ottenuta una certa traction, abbiamo detto loro: «Sapete una cosa? Potrebbe essere qualcosa di concreto. Inizieremo a farlo pagare e, quando avremo abbastanza clienti, ve lo faremo sapere».
Per sei mesi abbiamo quindi continuato a prepararli gradualmente alla novità. E alla fine essere arrivati a YC con quell’idea e decine di migliaia di dollari di ricavi è stato per noi un segnale piuttosto positivo. È stato un percorso di sei mesi decisamente fuori dagli schemi.
Jeroen: Sì, posso immaginarlo: eravate sospesi tra due attività molto diverse. Qualcuno del team se n’è andato a causa dei vostri pivot? Sono rimasti tutti i founder?
John: Sì, tutti i co-founder sono ancora in azienda. Per fortuna sono stati molto flessibili nell’adattarsi alla situazione. Alcuni dipendenti avevano competenze molto specifiche per applicazioni B2C, legate alla grafica, alle risorse e ad aspetti simili. Alla fine hanno trovato altre opportunità di lavoro.
Siamo stati molto attenti a comunicarlo, perché in fondo sapevamo — e anche loro lo accettavano — che non sarebbero stati felici in un’azienda B2B. Passare dalle API alla community per mamme avrebbe comportato un cambiamento piuttosto drastico, dalla grafica agli emoji. Così abbiamo gestito la transizione. Credo che una o due persone se ne siano andate all’inizio della storia dell’azienda, e forse una o due più avanti. Dopo di che, i co-founder e i primi ingegneri sono rimasti in azienda.
Jeroen: È davvero interessante. La community per mamme è stata la tua prima idea?
John: No, questa è la mia seconda start-up. Ho fondato la mia prima azienda, una società di social gaming, alla fine del 2007, o meglio nel 2008, se ci pensi. Era un periodo piuttosto interessante, con la crisi dei mutui subprime e tutto il resto, quindi l’intero mercato è crollato. Non c’erano finanziamenti.
Comunque, ci siamo ritrovati di nuovo in un tunnel buio, senza finanziamenti, cercando semplicemente di restare a galla. Abbiamo però gestito l’azienda per quattro anni e mezzo, siamo arrivati a circa 30 persone e siamo stati acquisiti da Gree, un’azienda quotata in Giappone.
È stato interessante: se non molli, prima o poi succedono cose belle. Eravamo quindi tra quelli che si erano fatti un nome su Facebook, insieme a Zynga e ad altri.
Jeroen: E da dove è partita questa azienda, quella di social gaming?
John: Sì, era un’azienda di social gaming con sede in Corea del Sud. Siamo andati avanti per quattro anni e mezzo, poi l’abbiamo venduta. Tre dei quattro co-founder lavoravano con me già nella mia start-up precedente, quindi collaboriamo insieme da, non so, ormai nove anni. È passato davvero tanto tempo.
Jeroen: Quindi hai iniziato in Corea del Sud? Ma ora hai sede a San Francisco, giusto?
John: Sì, un po’ più a sud di San Francisco, in un posto che si chiama San Mateo. Il clima è leggermente più piacevole. Quindi sì, in effetti funziona. Funziona per noi!
Jeroen: La temperatura è un po’ più bassa che in Corea del Sud?
John: In realtà in Corea del Sud fa piuttosto freddo in questo periodo.
Jeroen: Durante l’inverno?
John: Sì, in inverno fa molto freddo. In estate, invece, fa molto caldo e c’è molta umidità, quindi l’escursione è piuttosto ampia. In California c’è sempre il sole. Le solite cose della California.
Jeroen: Quindi anche il team fondatore al completo è coreano, oppure no? E si trovano a San Francisco o a Seoul?
John: Visto che abbiamo iniziato in Corea, il nostro team di co-founder era tutto coreano. Ora, però, due di noi sono qui e due sono tornati in Corea. Abbiamo quindi un buon equilibrio culturale, con persone che conoscono la storia e il percorso dell’azienda, distribuite in modo uniforme nelle due aree geografiche.
Poi, nel corso della crescita dell’azienda, abbiamo finito per costruire un team dirigenziale più senior. Abbiamo un CFO e un responsabile vendite, che è entrato in azienda ormai da quasi due trimestri: entrambi si trovano qui. Abbiamo quindi cercato di aggiungere diversità.
È strano, perché abbiamo iniziato in Corea e ora stiamo inserendo persone americane in una parte del nostro team dirigenziale per aggiungere diversità. Ma sì, è così che il nostro team si è evoluto.
Jeroen: Quando hai iniziato con la tua prima start-up in Corea, era una cosa normale da fare? Perché, se non sbaglio, oggi il governo coreano sta investendo molti soldi nelle start-up, e c’è questo grande programma di premi e riconoscimenti, oltre a un grande fondo e così via.
Ma nel 2008 era già così?
John: È davvero interessante che tu sia così aggiornato su quello che succede in Corea!
Se vai a cercare nei media coreani del 2007-2008, forse persino intorno al 2009, nessun media importante usava mai la parola start-up. Il settore era ancora molto acerbo. All’epoca si parlava di venture company. Non c’erano molte risorse, né molte persone a cui chiedere consiglio. Naturalmente c’erano aziende nate molto tempo prima, ai tempi delle dot-com o anche prima, ma molte di loro erano aziende manifatturiere che producevano hardware. La manifattura è infatti uno dei settori più importanti in Corea.
Quindi, a dire il vero, non c’erano molte start-up e, quando partecipavi a incontri di questo tipo in cui intervenivano persone di successo, incontravi circa 20-30 aziende. Se andavi all’incontro successivo, si presentavano le stesse aziende. Dopo circa tre incontri, conoscevi letteralmente tutti quelli del settore. La community era così piccola. Se invece cercavi finanziamenti venture capital, forse riuscivi a raccogliere un milione di dollari in un round Series A, ma ci volevano dai tre ai sei mesi e, di certo, non c’erano molti investimenti angel, a meno che tu non conoscessi personalmente persone abbastanza ricche.
Non c’erano molte risorse, ma la situazione migliorò molto tra il 2009 e il 2010 e, entro il 2011, si vedeva sempre più spesso comparire quella parola e cominciavano a formarsi gruppi di angel investor. Poi, quando siamo usciti dall’azienda, credo che l’ambiente fosse cambiato parecchio.
Siamo stati tra i primissimi a essere acquisiti in Corea da un’azienda giapponese di software. Prima di noi, credo ci fosse stata una sola altra azienda acquisita da una società straniera di software: era stata acquisita da Google. Anche per quanto riguardava le operazioni di M&A e le acquisizioni, non c’era nessuno a cui chiedere consiglio.
Cosa sarebbe successo, come prepararsi, come negoziare? Era piuttosto difficile trovare risorse su tutti questi aspetti.
Jeroen: E tu come ci sei arrivato? Come hai fatto a pensare: “Qui in Corea non lo fa nessuno, ma io avvierò un’azienda e alla fine andrà bene”?
John: Sarebbe un’ottima definizione di una persona folle. In realtà ho affrontato la questione partendo da quello che alcuni chiamerebbero un «approccio basato sui primi princìpi». Ho cercato di capire che cosa volessi fare della mia vita. Mi ponevo questa domanda già da tre anni prima di laurearmi all’università.
Ho lavorato per un’azienda chiamata NCSoft. Sono stato molto fortunato ad aver vissuto lì un’esperienza così bella, perché facevo parte di un team business. Prima, però, ero un software engineer. Quindi sapevo come creare cose e tutto il resto.
Mentre lavoravo nell’area business, ho visto tantissime attività molto inefficienti. Le persone copiavano e incollavano cose nei documenti Word, per poi ricopiarle e incollarle nei fogli di calcolo Excel. Qualcuno doveva imparare a usare le macro per elaborare le statistiche e collaborare su un unico set di dati; qualcun altro doveva offrirsi volontario per scaricare ogni singolo foglio di calcolo Excel creato nell’arco di un periodo di 30 giorni da un centinaio di persone, per poi aprirli tutti, copiare e incollare e così via.
Era quindi tutto molto inefficiente. Ma se hai almeno una preparazione minima in ambito ingegneristico, puoi creare subito un forum online o uno strumento software online in cui le persone inseriscono semplicemente i numeri e le statistiche vengono aggiornate in tempo reale, no? Non è mica scienza missilistica!
Mentre lavoravo nell’area business, ho visto quelle inefficienze e ho creato uno strumento interno, quasi come un side project all’interno dell’azienda. Alla fine è diventato lo strumento ufficiale dell’azienda. È stata un’esperienza davvero interessante: vedere come una piccola tecnologia possa creare così tanta leva per le persone nelle loro attività quotidiane.
La cosa mi ha ispirato molto e ho pensato: «Wow! Voglio fare questo per il resto della mia vita». Volevo semplicemente capire che cosa potesse rendere più facile la vita delle persone e ricevere il loro feedback, perché credo che il feedback sia la parte più importante: quando qualcuno dice «John, è fantastico», oppure «è facilissimo da usare, puoi sistemare questo?» o ancora «possiamo aggiungere questo a quello?»
E già quel processo, da solo, era così gratificante. Così mi sono detto: «Voglio solo fare questo per il resto della mia vita». Sono quindi tornato a studiare, ho completato gli studi e, appena mi sono laureato, ho continuato a chiedermi come avrei potuto farlo per sempre.
Ho provato a fare un reverse engineering della situazione e poi ho individuato diverse strade, giusto? Potevo iniziare subito, che era l’ultima opzione, oppure entrare in una società di consulenza. All’epoca mi sembrava la scelta più razionale, ma ora, ripensandoci, probabilmente non era il percorso migliore. Passare dalla consulenza, poi fare un MBA e infine fondare un’azienda, oppure lavorare in un’altra azienda tecnologica, andare a studiare negli Stati Uniti e fare cose di questo tipo.
Ho disegnato un albero decisionale, ho messo in ordine i vari percorsi e ho aspettato. La cosa interessante è che ho inserito anche il burn rate e il rischio di perdere tutto quello che avevo come elementi importanti da considerare. Se fai due semplici calcoli, il momento in cui il rischio di gestire un’azienda tecnologica è più basso è quando inizi subito. Quando non sei sposato, non hai figli e hai un burn rate molto basso. Puoi tirare avanti con macinato di soia e macinato crudo.
In pratica, iniziare subito era la cosa meno rischiosa che potessi fare, perché se avessi seguito tutto il percorso della consulenza, dell’MBA e così via, sarei stato sposato, avrei avuto due figli, il mio burn rate sarebbe aumentato, avrei avuto una reputazione social da mantenere e i miei genitori sarebbero rimasti delusi. C’erano tantissime cose da considerare, mentre iniziando subito non avrei perso quasi nulla: forse un paio d’anni. Ma se qualcosa avesse funzionato, allora, sai com’è, avrei imparato ad andare in bicicletta, per così dire.
Per farla breve, credo fosse la cosa meno rischiosa che potessi fare in quel momento.
Jeroen: E hai calcolato tutto attraverso l’albero decisionale, un foglio Excel e così via, giusto?
John: Sì, in realtà è stato un processo di riflessione piuttosto lungo. Sono tornato a studiare, ho completato gli studi nell’arco di due anni e mezzo e mi sono laureato. Durante quei due anni e mezzo ho preso moltissimi appunti, per non rimpiangere le mie decisioni, e una parte di quel processo è stata proprio l’albero decisionale. Credo quindi di aver passato circa un anno a riflettere su che cosa fare della mia vita e sì, quello è stato in qualche modo il risultato.
Jeroen: C’è qualcuno che ti ha ispirato in modo particolare durante questo processo?
John: Alcune persone, ovviamente. Prima di tutto il fondatore dell’azienda per cui ho lavorato per un breve periodo. Ma anche un miliardario piuttosto famoso e affascinante, un magnate del gaming di nome Jay. E poi Masayoshi Son di SoftBank. Non credo fosse ancora così famoso, ma ho letto una sua biografia e l’ho trovata davvero ispiratrice. Anche Richard Branson era una figura notevole. Però credo che Masayoshi Son fosse un po’ più simile a un leone. Era una figura che trovavo davvero molto stimolante, ma ora opera su una scala molto più grande. E quindi penso: «Come farò mai a raggiungere quel tipo?»
Jeroen: Che cosa ti piace di più del far crescere una startup? Hai menzionato alcune cose, come creare software, risolvere i problemi delle persone, ricevere il loro feedback e migliorare il prodotto.
John: Direi un paio di cose. Una è l’opportunità di crescere come persona, che è davvero gratificante. Puoi incontrare tantissime persone straordinarie, lavorare con loro e imparare direttamente da loro. Quindi, poter connettere rapidamente con così tante persone davvero, davvero intelligenti è stata un’esperienza molto gratificante. A volte anche aiutarle a entrare nella nostra azienda è stato davvero divertente. E molto gratificante. Sono profondamente grato per questo.
Ma se pensi al framework della motivazione intrinseca di Daniel Pink, ci sono tre elementi: scopo, autonomia e padronanza. Fondare e gestire una startup è letteralmente l’attività che allinea meglio tutti e tre questi fattori. Lo scopo, naturalmente: inizi perché ti appassiona, perché per te ha un significato. Ovviamente non vuoi fondare un’azienda solo perché hai letto qualcosa di interessante su quel settore e sui giganti della tecnologia. Quelle aziende tendono a fallire miseramente: non sempre, ma nella maggior parte dei casi. Trovare uno scopo, la propria vocazione interiore, è molto gratificante.
Poi c’è il secondo elemento, la padronanza: hai appena fondato un’azienda, devi imparare tantissime cose e devi diventare abbastanza bravo a farle. Questo, da solo, ti offre una grande possibilità di padroneggiare l’ultimo elemento: l’autonomia.
Ancora una volta, stiamo gestendo un’azienda piccola. Non devi avere a che fare con una miriade di processi, né imparare i sistemi dell’azienda e tutto il resto. Hai molta autonomia, soprattutto nella fase iniziale, quando puoi letteralmente governare la nave, a volte anche troppo rapidamente. Così ti ritrovi ad avere tutti e tre questi aspetti pienamente soddisfatti e, a quel punto, eccola lì: hai la tua motivazione intrinseca.
Jeroen: E in che modo essere il fondatore di una startup è cambiato per te dall’inizio di dicembre a oggi?
John: Wow. Ho imparato tantissimo e credo di essere in continua evoluzione. Devo cambiare, davvero tanto. Ma immagino che un modo per dirlo sia quello usato dal nostro CFO, che ha detto qualcosa come: «Vivi il sogno». E io sento proprio di stare vivendo il sogno. Certo, non sto dicendo che ogni giorno sia una passeggiata, ma nel maggio del 2007 ero in Corea, in un piccolo monolocale con un amico, e scrivevamo codice senza sosta. Cercavamo continuamente articoli della Silicon Valley. Pensavi a Y Combinator e io mi dicevo: «Oddio, che figata! Un giorno voglio davvero essere lì». Però Y Combinator sembrava una stella lontanissima, mentre raccoglieva fondi dalla Silicon Valley, dai cosiddetti investitori di Sand Hill Road. Anche solo incontrarli era un sogno per me, così come costruire un’azienda tecnologica con utenti in tutto il mondo e grandi nomi tra i clienti, che fosse Reddit o aziende davvero enormi con tantissimi utenti.
Erano tutte cose piuttosto da sogno a cui pensavamo allora, in Corea, quando non avevamo praticamente soldi. Ora, se ci penso, faccio davvero parte di quel processo. Del viaggio. Sono qui, lavoro con persone straordinarie e parlo letteralmente ogni giorno con gli ambasciatori della Silicon Valley. Non proprio ogni giorno, diciamo magari una volta alla settimana. E parlo con tutti questi clienti incredibili e con decine di milioni di utenti su base mensile.
È una vera faticaccia. Ci sono tantissimi problemi da risolvere, ma se guardi le cose dall’alto, a volo d’uccello, pensi: «Wow! In un certo senso sto vivendo quel sogno». Non è affascinante quanto immaginavo, ma del glamour non mi importa, quindi va bene così.
Quindi è stato divertente. Tutto questo mi ha ispirato e mi ha cambiato, spero in meglio, direi.
Jeroen: Di cosa ti occupi personalmente adesso? Com’è, più o meno, la tua giornata oppure quali sono le cose che ti tengono impegnato?
John: Oh, wow! Io guardo al business attraverso quattro dimensioni diverse. Le chiamo il framework delle 2 PM: persone, prodotto, mercato e denaro. In quanto CEO, ti ritrovi continuamente a destreggiarti tra queste quattro cose. Il mercato e i clienti a cui cerchi di vendere, ma con cui parli anche per capire il mercato, trovare una visione e individuare i problemi da risolvere. Poi cristallizzi tutto questo nel tuo prodotto, che è la soluzione a quel problema o a quella visione. Per farlo devi assumere le persone giuste e, per assumere quelle persone, devi avere il modello di business giusto oppure raccogliere fondi, e così via.
Una volta risolto un determinato problema, ne arriva subito un altro. Ridurre i costi è un po’ come un ciclo della vita: un problema arriva subito dopo il precedente, oppure a volte si presenta in parallelo. In questo periodo sto cercando di concentrarmi di più, ovviamente, sul go-to-market. E di parlare con clienti più grandi.
Assumere è una delle attività a cui un leader, o un manager, può attribuire più valore. Quindi dedico più tempo alle assunzioni, agli incontri con i clienti e a parlare con il nostro team di dirigenti di prodotto e ingegneria per capire quali siano le direzioni più importanti per il nostro prodotto e quali idee e iniziative di alto livello vogliamo inserire nella roadmap, anche se non rientrano nelle attività immediate che rilasceremo la prossima settimana. Oppure per ragionare su ciò che vogliamo fare entro il 2019 e su quali iniziative vogliamo consegnare, e quando, per aprire nuovi mercati e posizionare la nostra azienda in modo un po’ diverso.
Sono cose di questo tipo.
Jeroen: Ora parli di ambizioni e piani futuri: dove pensi che andrà SendBird nel lungo periodo?
John: In realtà abbiamo una mission sul nostro sito web che dice: «Stiamo digitalizzando le interazioni umane per le aziende», perché quando pensiamo alla «chat», molte persone la considerano semplicemente una funzionalità con cui inviare un messaggio sullo schermo.
Ma se torni con la mente a qualche anno fa e pensi alla prima volta in cui abbiamo avuto un modem dial-up, uno dei primi casi d’uso fu la creazione di chat room online. Poi arrivarono ICQ, IRC e ogni nuova tecnologia: le persone chiedevano strumenti di comunicazione sempre migliori e nuove tecnologie. E credo che la chat esista perché probabilmente è uno dei modi più efficienti per restare in contatto e interagire con le persone.
Ecco perché esiste la categoria delle app di messaggistica. È la categoria di app più utilizzata al mondo. Pensiamo quindi che la digitalizzazione di molte interazioni umane continuerà finché la popolazione crescerà e sempre più persone avranno accesso a internet.
Se fai un passo ulteriore, quando vuoi parlare in chat con il tuo partner, con una persona che stai frequentando o con la tua famiglia, a volte finisci per discutere e dici: «Aspetta, facciamo una chiamata oppure vediamoci per un caffè». E questo risolve la situazione. Significa che in quell’interazione manca ancora qualcosa. Che si tratti di emoji, video o voce, deve esserci un altro livello che arricchisca alcuni di quelli che, immagino, potremmo chiamare i «limiti» della chat.
Stiamo quindi pensando a modi diversi per rendere questa esperienza ancora più ricca, così che un giorno possiamo dire davvero: «Dai, scriviamoci», e avere una vera, autentica interazione da persona a persona. Dopodiché arriverà una fase in cui alcune cose saranno possibili solo sui media digitali, come inviare una foto 3D che puoi guardare da ogni angolazione in AR o VR, o cose del genere. Quindi, come possiamo rendere questa esperienza ancora migliore, così da aiutare l’interazione digitale a diventare lo standard de facto della comunicazione umana?
Questo è, in un certo senso, il nostro obiettivo a lungo termine. E per arrivarci abbiamo molte funzionalità previste nella roadmap, tante cose diverse da imparare dai clienti e bisogno di molte persone che contribuiscano a costruire questa visione.
Sì, questo è, direi, il nostro obiettivo a più lungo termine. Per quanto riguarda invece la trazione effettiva, negli ultimi anni siamo cresciuti, più o meno triplicando ogni anno. Stiamo cercando di capire per quanto tempo riusciremo a mantenere questo tasso di crescita nel futuro, e anche questo è piuttosto entusiasmante. Perché la crescita non riguarda solo gli importi in dollari, ma anche quante persone chattano attraverso la nostra piattaforma e quanti messaggi vengono inviati tramite la nostra piattaforma. Cose di questo tipo.
È entusiasmante.
Jeroen: Quindi stai iniziando a vedere l’impatto della tua piattaforma?
John: Sì. E soprattutto quando incontri i clienti anche nella vita reale. Ti senti così ispirato che pensi: «Ah, credevamo che foste solo un’azienda con un milione di MAU e dieci milioni di messaggi». Ma quando la guardi da vicino pensi: «Ah, siete un’azienda vera: questi sono i vostri fornitori, clienti o provider di servizi» — cose del genere. Li vedi all’opera e ti senti davvero ispirato, perché in effetti stai rendendo loro la vita più semplice.
Jeroen: Quindi è tutto incentrato sulla chat, fondamentalmente per migliorarla? Oppure pensi che SendBird possa entrare anche in altri ambiti della comunicazione? O resterà tutto legato alla chat, anche quando si tratta di una videochiamata, che partirebbe comunque dalla chat?
Come funziona?
John: In questo momento stiamo puntando tutto sulla chat, perché vediamo ancora tantissime opportunità non sfruttate e molti clienti che dovrebbero usare il nostro prodotto ma non lo fanno. Vogliamo davvero aiutarli a passare alla nostra piattaforma.
Pensiamo di avere probabilmente ancora uno o due anni buoni da dedicare completamente a questo obiettivo, ma tornando alla nostra missione, crediamo che esistano altri modi di comunicare in tempo reale che possano ampliare in modo significativo l’esperienza della chat. Per questo stiamo facendo ricerche anche in queste aree, che potrebbero riguardare la voce o il video.
Ma in questo momento, per rispondere alla tua domanda, il nostro lavoro è soprattutto incentrato sulla chat.
Jeroen: Parliamo un po’ di più dell’equilibrio tra lavoro e vita privata. Com’è la tua giornata tipo? Immagino che tu lavori con persone in Corea, quindi come ti organizzi con gli orari?
John: Spero che qualcuno abbia la soluzione magica, perché la differenza di fuso orario tra gli Stati Uniti e la Corea ci mette in una situazione particolare. Ha aspetti positivi e negativi. È positivo perché almeno abbiamo un paio d’ore di sovrapposizione, ma è negativo perché, se vuoi davvero collaborare in modo efficace con la Corea, non hai un’intera giornata di sovrapposizione. Devi fare il doppio turno: diciamo che arrivi in ufficio verso le 9 o le 10, lavori fino alle 5, alle 6 o persino alle 7, e poi iniziano ad arrivarti le notifiche di Slack e le email quando qui sono le 4 o le 5 del pomeriggio. Se vuoi davvero parlare o comunicare spesso con l’ufficio coreano, allora devi lavorare fino alle 10 di sera o a mezzanotte. È una bella sfacchinata.
Ne vale la pena, però, perché comunichi di più. Ma non ne vale altrettanto la pena se inizi a danneggiare la tua relazione con le persone che hai intorno. Devi quindi trovare il giusto equilibrio e il ritmo giusto, e cose di questo tipo. Finora non abbiamo trovato una vera soluzione magica, quindi cerchiamo semplicemente di lavorare sodo per essere sempre sincronizzati.
Jeroen: Quindi le tue giornate lavorative finiscono alle 10 di sera?
John: Spero che nessuno si scandalizzi, ma in media vado a dormire verso le 2 di notte. Da circa tre anni lavoro con orari davvero molto lunghi. In questi giorni, però, sto cercando di darmi un limite: lavorare soltanto fino a una certa ora o, almeno, andare a dormire prima di mezzanotte. È difficile. Non è che mi scrivano continuamente a tarda sera: anche loro sanno che negli Stati Uniti dobbiamo dormire. Ma a volte li vedi chattare su Slack, oppure arriva un’email e pensi: «Ah, posso aiutare Bob con questa cosa», o: «Sì, su questo ho qualche idea». Così intervieni e ti ritrovi a pensare: «Eccoci di nuovo. Il mio cervello si è completamente risvegliato, quindi facciamo un’altra chiamata».
Ecco, funziona così. Sono stato molto fortunato: il lavoro non mi stressa quasi mai, anzi, mi piace davvero. Quindi per me questa parte non è particolarmente difficile. Non puoi aspettarti che tutti in azienda lavorino nello stesso modo, e non è così che si gestisce un’azienda. Perciò sto cercando di aiutare le persone a trovare un maggiore equilibrio nella vita.
Jeroen: Ora che ci penso, non c’è forse uno scontro culturale proprio su questo punto? Se non sbaglio, in Corea si lavora piuttosto tardi e per molte ore. Negli Stati Uniti, invece, gli orari sono un po’ più moderati.
John: Wow. D’accordo. Ancora una volta, conosci davvero bene la cultura coreana. Non si arriva a quegli estremi — non voglio fare stereotipi, ma quando leggi online di queste cose, per esempio da Michael Morris o persone simili, senti dire: «In Cina si lavora dalle 9 alle 9, per 6 giorni». Ecco, in Corea non siamo proprio al 9-9-6: siamo forse più vicini al 9-8-5, oppure al 9-9-5, e a volte al 9-10-5. Un po’ meglio.
Ma sì, hai ragione: in generale lavoriamo per più ore. Credo però che sia una cultura diversa. Qui non è necessariamente così che, quando tornano a casa, le persone staccano completamente e non lavorano più. Cenano con la famiglia, poi si ricollegano e lavorano se serve. Quindi direi che è tutto più flessibile e fluido, e la cultura è diversa.
Inoltre, in Corea e in Giappone, e forse anche in Germania, si presta molta attenzione agli orari, persino nelle attività del team — non necessariamente alle riunioni, ma per esempio agli incontri con i clienti e cose del genere. In queste culture è più apprezzato, per esempio, arrivare in ufficio esattamente in orario. Qui nella Silicon Valley, invece, dove si dà meno importanza alla produzione manifatturiera o ad attività simili, la rigidità rispetto agli orari è un po’ diversa. Naturalmente, agli incontri con i clienti siamo tutti molto puntuali.
Queste differenze creano effettivamente una discrepanza culturale, ma in definitiva credo di aver letto da qualche parte una frase attribuita a HSBC: «La banca locale del mondo: devi pensare globalmente, ma agire localmente». Anche noi stiamo cercando di adottare politiche e sistemi che tengano conto della cultura locale e che si evolvano in quella direzione. È su questo tipo di aspetti che stiamo lavorando.
Questa è stata una risposta davvero lunga.
Jeroen: C’è qualcosa che fai con regolarità oltre a lavorare?
John: Direi un paio di cose. Mi piace leggere libri, anche se immagino sia quasi un cliché. Mi piacciono parecchio le auto, perché non credo di essere ancora completamente maturato interiormente. Mi piacciono le auto, i rumori forti e cose del genere. Mi piace guidare sulle strade di montagna e, quando sento più o meno di essere molto stressato, faccio un giro veloce in montagna e poi torno pensando: «Ok, così va alla grande». Quindi faccio questo.
Jeroen: Che tipo di auto guidi quando vai in montagna?
John: Dopo aver venduto la mia prima azienda sono passato attraverso un sacco di auto diverse. Modi terribili di investire. Non comprare mai troppi beni che si svalutano rapidamente: non sono nemmeno beni, sono solo oggetti. Però sì, in genere guido auto piccole e rumorose.
Non fa bene all’ambiente, quindi so che presto dovrò passare alle auto elettriche. Ma so che succederà, diciamo che da questo punto di vista sono un po’ vecchio stile.
Jeroen: Qual è la tua auto preferita in questo momento?
John: Oh, caspita! Ce ne sono diverse. Però mi piace l’ingegneria tedesca nel suo complesso. Una certa precisione unita alla perfezione e un’ossessione per la qualità. Quindi marchi come Mercedes o Porsche, per esempio, mi piacciono. Anche la serie M2 di BMW è davvero bella. Ovviamente, restando frugali, se vuoi salire di livello le Ferrari sono chiaramente molto belle. Ma se dovessi scegliere il mio veleno, sceglierei una Porsche.
Jeroen: Quale Porsche?
John: Una 911, GT3 o GTS. Io guido una GTS, è una bella scelta. Però non ha sedili posteriori, quindi non è proprio l’ideale per una famiglia. Be’, si potrebbe anche discutere se una GTS sia davvero adatta a una famiglia. Però io penso che la GTS sia un’auto da famiglia, quindi.
Jeroen: Hai anche accennato brevemente al fatto che ti piace leggere libri: qual è l’ultimo bel libro che hai letto? E perché hai scelto di leggerlo?
John: Oh, wow, okay. Ultimamente ho letto l’ultimo libro di Stephen Hawking, credo si intitolasse “Le risposte alle grandi domande”. È stato piuttosto piacevole da leggere. Mi è servito per rinfrescarmi le idee sui buchi neri e sulle ultime novità della meccanica quantistica, oltre che su alcuni schemi per guardare alla vita e a cose del genere. È stata una lettura molto proficua.
Inoltre, mi è piaciuto molto “High Growth Handbook” di Gil, che è davvero interessante; sono circa a metà. Cerco di leggere tre libri in parallelo, semplicemente per non annoiarmi a morte.
Leggo molti libri di scienza: neuroscienze, evoluzione, scienze cognitive, psicologia, scienza della complessità. Sono gli argomenti che tendono a interessarmi. Poi c’è l’economia comportamentale. Cerco semplicemente di trovare schemi e regole nella vita da cui posso imparare e che posso applicare al business, alle relazioni umane o a cose del genere.
Jeroen: Quindi ti piace molto ragionare a partire dai primi principi, trovarli nei libri e applicarli.
John: Sì. È interessante, perché fino a poco tempo fa non avevo mai sentito parlare del pensiero dai primi principi. Però immagino che, quando senti il bisogno di fare qualcosa, tendi a farlo in quel modo, perché non vuoi creare codice o cose eccessivamente complesse, ma risolvere il problema nel modo più efficiente possibile. Quindi devi sempre trasformarlo in una forma più semplice ed elegante.
Immagino che questo ti porti a ragionare in quello che viene definito pensiero dai primi principi.
Jeroen: C’è qualcosa che avresti voluto sapere quando hai iniziato?
John: Oh, caspita! Tutto quello che so oggi.
Jeroen: Sì, ovviamente.
John: La gestione delle persone, per esempio, è qualcosa che devi semplicemente imparare. Voglio dire, alcune persone sono portate per rapportarsi agli altri fin da giovani. Io invece ero un ragazzino piuttosto asociale, che passava tantissimo tempo a giocare. Da giovane sono stato un gamer professionista in Corea. Ero un tipo molto nerd. Non ero affatto bravo con le persone. Non capivo proprio come pensassero, come funzionassero o cosa le motivasse. Così, nel corso dell’ultimo decennio, l’ho imparato nel modo più difficile: imparando a lavorare con le persone. È stato un percorso interessante. Se l’avessi capito prima, avrei reso la vita più facile a tutti.
E poi ci sono aspetti come la gestione delle aspettative: come comunicare non solo con le persone che lavorano con te, ma anche con i tuoi investitori e i tuoi familiari. Come stabilire il giusto insieme di aspettative e come fornire il giusto tipo di feedback. Sono tutte cose che ho dovuto imparare semplicemente commettendo una quantità enorme di errori.
Quindi avrei davvero voluto conoscere queste cose prima. Ma ci sono anche altri aspetti che puoi imparare strada facendo.
Jeroen: Ultima domanda. Qual è il miglior consiglio che tu abbia mai ricevuto?
John: Il miglior consiglio? Oh, wow! Okay. Ci sono un paio di mantra secondo cui cerco di vivere: non esistono decisioni giuste o sbagliate. Devi fare in modo che le tue decisioni si rivelino giuste, naturalmente sulla base del fatto che devi agire in modo morale e nel rispetto della legge, ma dal punto di vista aziendale vuoi prendere una decisione quando hai il 30% delle informazioni, non quando ne hai il 70%.
Una decisione presa rapidamente è sempre meglio di una decisione giusta ma lenta, quindi cerca di decidere più in fretta. È stato un ottimo consiglio.
L’altro consiglio sarebbe: anche questo passerà. Da founder di una start-up, attraversi una vera e propria montagna russa emotiva. Io ne ho vissuta una particolarmente intensa nella mia prima azienda. E quando raccogli il tuo primo milione di dollari pensi: «Sì! Sono il re del mondo. Adesso posso conquistare il mondo!». Poi ti rendi subito conto che un milione di dollari è una somma che puoi spendere davvero molto rapidamente, anche solo assumendo un paio di persone.
Quindi, anche questo passerà: quando vivi momenti fantastici, assicurati di pianificare per il futuro e non lasciarti prendere troppo dall’entusiasmo. Ma anche quando ti trovi in tunnel davvero bui, quando attraversi quei tunnel pensi: «Okay», ma finché riesci ad arrivare dall’altra parte... Quasi sempre c’è una via d’uscita. Continua quindi a perseverare e non mollare.
Consigli di questo tipo si sono rivelati davvero preziosi. Ma, nel complesso, il framework che uso si chiama «MicroMentor»: significa che ogni persona intorno a te ha almeno un superpotere dal quale vuoi imparare. Concentrati quindi su quello e non cercare di guardare alla persona nel suo insieme, perché nessuno è perfetto. Ma se osservi quella singola dimensione di una persona, quella persona possiede quel superpotere, e tu puoi cercare continuamente di creare intorno a te una raccolta di superpoteri dai quali imparare. Letteralmente, 30 persone intorno a te possono diventare 30 micro-mentor.
In questo senso, ricevo consigli letteralmente ogni singolo giorno.
Jeroen: Sono ottimi consigli. Beh, grazie ancora, John, per essere stato ospite di Founder Coffee.
John: Sì, è stato divertente. Grazie per le domande interessanti.
Jeroen: Grazie.
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