John Kim di SendBird

Episodio 019 del Caffè del Fondatore

John S. Kim di SendBird

Sono Jeroen di Salesflare e questo è il Caffè Fondatore.

Ogni due settimane prendo un caffè con un fondatore diverso. Discutiamo della vita, delle passioni, degli apprendimenti, ... in una chiacchierata intima, conoscendo la persona che sta dietro l'azienda.

Per questo diciannovesimo episodio, ho parlato con John Kim di SendBird, il backend di messaggistica da utente a utente che alimenta la chat di siti web e app come Reddit.

Con la convinzione che avviare un'azienda fosse l'unico modo per fare ciò che amava, John ha avviato una delle prime startup coreane, ha raccolto fondi in un ambiente che non ne aveva mai sentito parlare e poi è stato uno dei primi a vendere la sua startup a un'azienda al di fuori della Corea.

In seguito, John ha avviato una comunità per mamme, ha raccolto fondi, ha fatto un pivot (prima ancora che questa fosse una parola) verso un'azienda di backend di messaggistica ed è stato ammesso a Y Combinator. Ora è a capo di una delle aziende di messaggistica più in voga del momento.

Parliamo del suo modo estremamente razionale di prendere decisioni, dell'ecosistema e dell'etica del lavoro coreani, del Quadro della motivazione intrinseca e, ancora una volta, del Quadro della minimizzazione dei rimpianti.

Benvenuti al Caffè del Fondatore.


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Jeroen: Ciao, John. È un piacere averti con noi al Founder Coffee.

Ehi, amico. Come va?

Jeroen: Le cose stanno andando bene, grazie.

Jeroen: Lei è il fondatore di SendBird. Per chi non lo sapesse ancora, di cosa si occupa SendBird?

John: SendBird è un'API di chat. In pratica, alimentiamo la messaggistica da utente a utente all'interno di applicazioni mobili e siti web. Si può pensare a un caso d'uso nei mercati in cui molti venditori parlano con gli acquirenti. Oppure prodotti di consumo come le comunità online come Reddit, o i giochi, o gli appuntamenti, così come alcuni video streaming in diretta, dove si chatta anche con altri utenti.

Jeroen: Quindi, aziende come Reddit utilizzano il vostro software per creare una chat in modo da non doverla fare da soli. Giusto?

John: Esattamente. Reddit è uno dei nostri clienti più fantastici. Ovviamente è uno dei terzi siti web più grandi degli Stati Uniti e ci ha utilizzato per la messaggistica diretta tra utenti e per la chat di Subreddit.

Jeroen: Bene. Come ti è venuta l'idea di avviare un'azienda di chat backend? Come è successo? È stato come dire: "Un'azienda di chat backend, sarebbe una bella azienda da costruire".

Sì. Beh, niente è così facile. Quando abbiamo iniziato il nostro percorso nel 2013, abbiamo iniziato come azienda B2C cercando di costruire una comunità per le mamme, in cui trovare altre mamme nella propria zona con bambini di età simile. In pratica per organizzare appuntamenti di gioco, comprare e vendere prodotti per l'infanzia usati e quant'altro.

Quando abbiamo cercato di creare questa comunità per le mamme, è stato proprio l'anno in cui Mary Meeker ha pubblicato un rapporto: "Ehi, la messaggistica like sta conquistando il mondo".

: Penso che sia stato intorno al 2014 - 2015, quando WhatsApp, Telegram e questo tipo di applicazioni sono diventate le più utilizzate al mondo. Quindi, tutti gli operatori del settore cercavano di capire che tipo di esperienza di chat potessero inserire nelle loro applicazioni.

Volevamo anche aggiungere una chat e ci siamo guardati intorno, provando un paio di soluzioni open source diverse, che non funzionavano come volevamo, quindi abbiamo anche costruito sopra cose come Firebase. Anche questo non aveva la flessibilità e le funzionalità che volevamo. Così abbiamo finito per eliminare tutto questo e costruire tutto da zero.

La verità è che stavamo finendo i soldi. Avevamo un paio di centinaia di migliaia di utenti, ma non era il prossimo Facebook. Quindi, era difficile pensare di entrare in una vera e propria serie A, con quella quantità di traffico.

Mentre, a margine, avevamo molti amici nel settore che stavano cercando di creare una chat. Siamo stati tra i primi a creare una chat tra tutti i nostri gruppi di amici. Un gruppo di imprenditori. Così hanno iniziato a farci domande del tipo: "Possiamo usare la vostra tecnologia?". Noi rispondevamo: "Certo che no. È roba nostra". E loro: "Vi paghiamo".

E poiché le nostre entrate erano pari a zero e stavamo finendo i soldi, abbiamo pensato che fosse una buona idea. Molto allettante. Così abbiamo fatto un hackathon di un paio di giorni, l'abbiamo portato all'NCK e abbiamo iniziato a vendere a margine. Abbiamo iniziato con un prezzo terribile, abbiamo chiesto: "Ehi, quanto potete pagarmi, tipo 50 dollari?", e loro hanno risposto: "Certo".

Il nostro primo cliente era un cliente da $49 o $50 al mese. Al cliente successivo abbiamo dovuto dire: "150 dollari?", e loro hanno risposto: "Certo". Così abbiamo avuto circa due dozzine di clienti nel giro di un paio di mesi nei primi test privati. Poi, alla fine del 2015, abbiamo presentato domanda di partecipazione a YC con questa idea.

A pensarci bene, i primi due anni e mezzo stavamo lottando con questa applicazione B2C, e poi questo piccolo hackathon di un weekend è diventato l'idea centrale della nostra azienda. Quindi abbiamo cambiato completamente rotta nel dicembre 2016. All'inizio del 2016 abbiamo lanciato YC e da lì in poi siamo cresciuti molto bene.

Jeroen: Come devo immaginare l'azienda nel momento in cui avete deciso di passare dalla community per le mamme alla società di messaggistica? Quanto eravate grandi, avevate un finanziamento iniziale?

John: Sì, abbiamo ottenuto un piccolo finanziamento iniziale. Avevamo quattro co-fondatori e circa 10-11 persone. Ho detto che è successo da un giorno all'altro, ma in realtà si è trattato di 6 mesi di attenta transizione, perché ovviamente gli investitori hanno investito nell'app della comunità delle mamme.

Le persone che sono entrate a far parte dell'azienda stavano ovviamente ancora progettando e costruendo prodotti per questa community di mamme e, a pensarci bene, le persone appassionate di B2C non sempre sono appassionate di B2B. Quindi abbiamo dovuto capire come allinearci, come gestire le aspettative, qual è la tempistica, come convalidare la possibilità di volare?

Quindi internamente avevamo delle ipotesi: "Ehi, se otteniamo X dollari di fatturato o X numero di clienti, potremmo avere qualcosa che funziona". Avevamo quindi fissato degli obiettivi interni di massima e abbiamo iniziato a chiedere in giro. Stavamo gestendo due attività in parallelo, sotto la stessa entità.

Avevamo delle mamme e stavamo continuando a sviluppare funzionalità, ma un po' più lentamente perché ora stavamo investendo solo poche risorse. Ma in questo periodo abbiamo anche iniziato a scaldare i nostri investitori. Avevamo una sorta di riunione informale del consiglio di amministrazione, in cui parlavamo ai nostri investitori con cadenza trimestrale o bimestrale, credo.

E poi dicevamo loro: "Ehi, ecco un prodotto secondario a cui stiamo pensando, non è ancora nulla di serio, ma se pensiamo che abbia del potenziale, ve lo faremo sapere", e continuavamo ad aggiornarli sui nostri progressi.

Poi, una volta raggiunti determinati traguardi e trazione, abbiamo detto loro: "Sapete una cosa? Questo potrebbe essere qualcosa di vero, e inizieremo a far pagare e quando avremo abbastanza clienti, vi faremo sapere".

Così abbiamo continuato a riscaldarli nel corso di sei mesi. E alla fine arrivare alla YC con quell'idea, con decine di migliaia di dollari di ricavi, è stato per noi un ottimo segnale. È stato un percorso di sei errori clamorosi.

Jeroen: Sì, posso immaginare che siate bloccati tra due attività molto diverse. Qualcuno del team se n'è andato a causa dei vostri pivot? Tutti i fondatori sono rimasti?

John: Sì, tutti i co-fondatori sono ancora nell'azienda. Per fortuna sono stati molto flessibili nell'adattarsi. Un paio di dipendenti erano molto specifici per le applicazioni B2C relative a grafici e risorse e cose del genere. Alla fine hanno trovato altre opportunità di lavoro.

Siamo stati molto attenti nel comunicarlo, perché alla fine sappiamo e accettano anche che non saranno felici in un'azienda B2B. Da un'API rispetto a una comunità per mamme, ci sarà una quantità di facce grafiche e di emoji. Così abbiamo fatto questa transizione. Credo che una o due persone abbiano lasciato l'azienda all'inizio, e forse una o due in seguito. In seguito, i co-fondatori e i primi ingegneri sono rimasti nell'azienda.

Jeroen: È molto interessante. È questo il tuo primo pensiero sulla comunità delle mamme?

John: No, questa è la mia seconda start-up. Ho fondato la mia prima azienda, una società di social gaming, alla fine del 2007; se ci pensate, il 2008. È stato un periodo piuttosto interessante, con i mutui subprime e quant'altro, quindi l'intero mercato è crollato. Non c'erano finanziamenti.

Comunque, anche in questo caso abbiamo attraversato un tunnel buio, senza finanziamenti, cercando di sopravvivere a malapena. Ma abbiamo gestito l'azienda per quattro anni e mezzo, siamo arrivati a contare circa 30 persone e siamo stati acquisiti da Gree, una società pubblica giapponese.

È stata una cosa interessante: se non ti arrendi, succedono cose belle. Eravamo uno di quei ragazzi che stavano su Facebook, insieme a Zynga e altri.

Jeroen: E da dove è partita questa società, la società di social gaming?

John: Sì, era una società di giochi sociali che gestivamo dalla Corea del Sud. L'abbiamo gestita per quattro anni e mezzo e poi l'abbiamo venduta. Tre dei quattro co-fondatori lavoravano con me dalla mia precedente start-up, quindi lavoriamo insieme da, non so, il nono anno. È un periodo piuttosto lungo.

Jeroen: Quindi avete iniziato in Corea del Sud? Ma ora avete sede a San Francisco, giusto?

John: Sì, un po' a sud di San Francisco, in un posto chiamato San Mateo. Il tempo è leggermente più bello. Quindi sì, funziona davvero. Per noi funziona!

Jeroen: La temperatura è un po' più bassa rispetto alla Corea del Sud?

John: In realtà la Corea del Sud è piuttosto fredda, in questo periodo.

Jeroen: Durante l'inverno?

John: Sì, in inverno fa molto freddo. Poi in estate è molto caldo e umido, quindi la volatilità è piuttosto alta. La California è sempre soleggiata. Il tipo di California.

Jeroen: L'intero team di fondatori è coreano o no? E si trovano a San Francisco o a Seoul?

John: Poiché abbiamo iniziato in Corea, il nostro team di co-fondatori era tutto coreano. Ma ora due di noi sono qui e due sono tornati in Corea. Quindi abbiamo un buon equilibrio di cultura e persone che conoscono la storia e i retroscena dell'azienda e sono distribuite in modo uniforme in tutta la regione.

E poi, nel corso della nostra azienda, abbiamo costruito un team di gestione più senior. Abbiamo un direttore finanziario e un responsabile delle vendite, che sono entrati in azienda quasi due trimestri fa e sono qui. Abbiamo quindi cercato di aggiungere diversità.

È strano, perché abbiamo iniziato in Corea e ora stiamo aggiungendo persone americane a una parte del nostro team di gestione per aggiungere diversità. Ma sì, è così che si è evoluto il nostro team.

Jeroen: Quando ha iniziato con la sua prima start-up in Corea, era una cosa normale? Perché attualmente il governo coreano sta investendo molti soldi nelle start-up, se non sbaglio, e ha in corso un grande premio e un grande fondo, ecc.

Ma nel 2008 era così?

John: È molto interessante che lei sia al corrente di ciò che sta accadendo in Corea!

Se si cercano i media coreani nel 2007-8, forse anche intorno al 2009, nessun media importante ha mai usato la parola "startup". Era così grezzo. All'epoca si parlava di società di venture. Non c'erano molte risorse, né molte persone a cui chiedere. Certo, c'erano aziende che hanno iniziato molto tempo fa, che si trattasse di dot.com o di prima, ma molte di loro erano aziende manifatturiere con hardware. Perché l'industria manifatturiera è una delle più grandi industrie della Corea.

Non c'erano molte startup, a dire il vero, e quando si organizzano questi tipi di incontri in cui si presentano persone di successo, si incontrano circa 20-30 aziende. E se vai al meeting successivo, si presentano le stesse aziende. Quindi, se si passa attraverso circa tre iterazioni, si conoscono letteralmente tutti i settori. Ecco quanto era piccola la comunità. Se invece si tratta di un piccolo finanziamento di rischio, si potrebbe essere in grado di raccogliere un milione di dollari come Serie A, e ci vorrebbero dai tre ai sei mesi, e di sicuro non ci sono molti investimenti angel, a meno che non si conoscano persone un po' ricche.

Non c'erano molte risorse, ma la situazione è migliorata nel 2009-10 e nel 2011. Si vedeva la voce e si cominciava a vedere che gli investitori angelici si raggruppavano. Poi, nel periodo in cui siamo usciti, credo che l'ambiente sia cambiato parecchio.

Siamo stati uno dei primi a essere acquisiti da una società di software giapponese in Corea. E prima di questa, c'è stata credo un'altra azienda che è stata acquisita da una società di software straniera, un'acquisizione fatta da Google. Anche per l'M&A/acquisizione non c'era nessuno a cui chiedere.

Cosa succederà, come prepararsi, come negoziare? Per tutte queste cose, le risorse erano piuttosto difficili da reperire.

Jeroen: Come è arrivato a questo punto? Come ha pensato: "Nessuno lo fa qui in Corea, ma io avvierò un'azienda e finirà bene"?

John: Questa sarebbe un'ottima definizione di pazzo. In realtà ho affrontato la cosa più da un punto di vista che potremmo definire "di principio". Ma cerco di guardare a ciò che voglio fare nella mia vita. Ho pensato a questa domanda per tre anni prima di laurearmi.

Ho lavorato in un'azienda chiamata NCSoft. Ho avuto la fortuna di vivere un'esperienza così bella perché facevo parte di un team commerciale. Ma prima ero un ingegnere informatico. Quindi sapevo come creare oggetti e cose del genere.

Quando lavoravo nel settore commerciale, ho visto molte cose molto inefficienti. Le persone copiavano/incollavano le cose in documenti Word e poi le ricopiavano/incollavano in fogli di calcolo Excel. Qualcuno ha dovuto imparare le macro per eseguire statistiche e collaborare su un singolo set di dati, qualcuno ha dovuto scaricare volontariamente ogni singolo foglio Excel creato nell'arco di 30 giorni da un centinaio di persone e poi aprirli tutti, facendo copia/incolla e cose del genere.

Quindi, era molto inefficiente. Ma se avete almeno un minimo di background ingegneristico, potete costruire immediatamente un forum online o uno strumento software online che permetta alle persone di inserire i numeri e le statistiche saranno sempre in tempo reale, giusto? Non è scienza missilistica!

Mentre lavoravo sul lato commerciale, mi sono accorto delle inefficienze, così ho costruito uno strumento interno, quasi un progetto secondario all'interno dell'azienda. Che poi è diventato lo strumento ufficiale dell'azienda. È stata un'esperienza davvero interessante vedere come una piccola tecnologia possa creare così tanti vantaggi per la gente comune.

Questo mi ha ispirato e ho pensato: "Wow! Voglio fare questo per il resto della mia vita". Solo per poter riconoscere ciò che semplifica la vita delle persone e ricevere un feedback, perché il feedback credo sia la parte più importante: quando le persone dicono "John, è fantastico" o "è così facile da usare, puoi aggiustare questo?" o "possiamo aggiungere questo a questo?".

E solo quel processo è stato così gratificante. Così ho pensato: "Voglio fare questo per il resto della mia vita". Così sono tornata a scuola, ho terminato gli studi e appena laureata ho continuato a pensare: "Come posso fare questo per sempre?

Ho provato a fare un reverse engineering e poi c'erano diverse strade, giusto? Puoi iniziare subito, che era l'ultima opzione, oppure puoi rivolgerti a una società di consulenza. All'epoca pensai che fosse la cosa più razionale da fare, ma ora, pensandoci bene, forse non è il percorso migliore. Andare in una società di consulenza e poi fare un MBA, quindi avviare un'azienda, o lavorare in un'altra azienda tecnologica e poi andare a studiare negli Stati Uniti, e fare cose del genere.

Così ho disegnato un albero decisionale, ho ordinato un tipo di percorso, ho aspettato e quello che ho trovato interessante è che ho inserito anche il burn-rate e il rischio di perdere tutto quello che avevo, come input importante. Facendo un semplice calcolo, il rischio più basso di gestire un'azienda tecnologica si ha quando si inizia subito. Quando non si è sposati, non si hanno figli, si ha un burn rate molto basso. Si può andare avanti con il macinato di soia e il macinato crudo.

In un certo senso, iniziare adesso è la cosa più a basso rischio che possa fare, perché se dovessi fare tutta la trafila delle consulenze, degli MBA e cose del genere, sarei sposato, avrei due figli, il mio burn-rate salirebbe, avrei una reputazione sociale da mantenere, i miei genitori sarebbero delusi. Ci sono così tante cose a cui ho dovuto pensare, mentre se comincio adesso, non perdo quasi nulla - forse un paio di anni. Ma se qualcosa funziona, allora lo sai. Si impara ad andare in bicicletta, più o meno.

Per farla breve, credo che sia la cosa più a basso rischio che possa fare al momento.

Jeroen: E avete calcolato tutto questo attraverso l'albero decisionale, un foglio Excel e così via, giusto?

John: Sì, è stato un processo di riflessione piuttosto lungo. Sono tornato a scuola, ho terminato gli studi nell'arco di due anni e mezzo e mi sono laureato. Quindi, nel corso di due anni e mezzo, ho scritto molti appunti per non pentirmi delle mie decisioni, e parte di questo processo era l'albero delle decisioni. Credo che nel corso di un anno abbia pensato a cosa fare della mia vita e sì, questo è stato il risultato.

Jeroen: C'è qualcuno che l'ha ispirata in modo particolare in questo processo?

John: Alcuni, ovviamente il fondatore dell'azienda per cui ho lavorato brevemente. Ma c'è anche un miliardario intrigante piuttosto noto, un magnate dei videogiochi di nome Jay. E poi Masayoshi San di SoftBank. Non credo che fosse staticamente famoso, ma ho letto una sua biografia che mi ha davvero ispirato. Anche Richard Branson era piuttosto forte. Ma credo che Masayoshi Son fosse un po' più un leone. Una figura che ho trovato di grande ispirazione, ma che ora è su una scala molto più ampia. Quindi mi chiedo: "Oh, come farò a raggiungere quel tipo".

Jeroen: Che cosa le piace di più della crescita di una startup? Ha citato alcune cose, come costruire software, risolvere i problemi delle persone, ricevere il loro feedback e migliorarlo.

John: Credo un paio di cose. La prima è che l'opportunità di crescere come persona è così gratificante. Si possono incontrare tante persone incredibili, lavorare con loro e imparare direttamente da loro. Quindi, credo che il solo fatto di poter entrare in contatto con un sacco di persone molto, molto intelligenti e molto rapidamente, sia stata una cosa molto gratificante. A volte, aiutarli a entrare nella nostra azienda è stato molto divertente. E molto gratificante. Sono molto grato per questo.

Ma credo che, se si pensa al quadro della motivazione intrinseca di Daniel Pink, ci siano tre cose: scopo, autonomia e padronanza. La fondazione e la gestione di una start-up hanno il massimo allineamento in tutti e tre questi fattori. Come lo scopo, ovviamente, si inizia perché si è appassionati, si ha un significato per questo. Naturalmente, non volete avviare un'azienda perché avete letto qualcosa di interessante su quei giganti dell'industria e della tecnologia. Queste aziende tendono a fallire miseramente, non sempre, ma per lo più. Quindi, trovare uno scopo, la vostra vocazione interiore, è molto gratificante.

Poi c'è la parte della padronanza, in cui letteralmente hai appena avviato un'azienda, devi imparare tante cose e devi essere un po' bravo, il che apre una grande possibilità di padroneggiare l'ultimo pezzo: l'autonomia.

Anche in questo caso, gestiamo una piccola azienda. Non si ha a che fare con molti processi, con l'apprendimento dei sistemi dell'azienda e di qualsiasi cosa si tratti. Si ha molta autonomia, soprattutto nella fase iniziale, quando si può letteralmente guidare la nave, a volte troppo velocemente. Quindi, tutte e tre le dimensioni sono pienamente verificate, ed ecco che si ha una motivazione intrinseca.

Jeroen: E come è cambiato per te essere un fondatore di startup, dall'inizio di dicembre a oggi?

Wow. Ho imparato così tanto che penso di essere in continuo cambiamento. Devo cambiare, così tanto. Ma credo che un modo per dirlo sia il nostro direttore finanziario, che ha detto: "Vivi il sogno", e io sento che sto vivendo il sogno. Naturalmente non sto dicendo che ogni giorno sia una passeggiata facile facile, ma nel 2007, a maggio, ero in Corea, in un piccolo studio con un amico, e stavo creando del codice, e cercavamo sempre articoli dalla Silicon Valley. Pensando a Y Combinator, mi sono detto: "Oh mio Dio, è una figata! Un giorno vorrei davvero essere lì", ma poi è stato come se Y Combinator fosse una stella molto, molto lontana, che raccoglieva fondi dalla Silicon Valley, i cosiddetti investitori di Sand Hill Road. Anche solo incontrarli era un sogno per me, costruire un'azienda tecnologica che avesse utenti globali con grandi loghi, che si trattasse di Reddit o di aziende davvero grandi con molti utenti.

Sono tutte cose molto sognanti a cui pensavamo quando eravamo in Corea e non avevamo soldi. Ora che ci penso, sono parte di quel processo. Il viaggio. Sono qui, lavoro con persone favolose, parlo letteralmente con gli ambasciatori della Silicon Valley ogni giorno. Non tutti i giorni, ma forse una volta alla settimana. E parlo con tutti questi clienti straordinari e con decine di milioni di utenti su base mensile.

È una faticaccia. Ci sono così tanti problemi da risolvere, ma se si guarda a 10.000 piedi, a volo d'uccello, è come se si dicesse: "Wow! In un certo senso sto vivendo questo sogno". Non è così affascinante come pensavo, ma non mi interessa il glamour, quindi va bene così.

È stato divertente. Molte di queste cose mi hanno ispirato e mi hanno cambiato in modi auspicabilmente positivi, credo.

Jeroen: Di cosa si occupa personalmente adesso? Come si svolge la sua giornata o quali sono le cose che la tengono occupata?

John: Oh wow! Io considero il business in quattro dimensioni diverse. Lo chiamo il quadro delle 2 PM: persone, prodotto, mercato e denaro. In qualità di CEO ci si destreggia costantemente tra queste quattro cose. Mercato/clienti: si cerca di vendere, ma anche di parlare con i clienti, di capire il mercato, di trovare una visione e di individuare i problemi da risolvere. E poi lo cristallizzi nel tuo prodotto, che è una soluzione a quel problema o a quella visione. Per farlo bisogna assumere le persone giuste, e per assumerle bisogna avere il giusto modello di business o avere una raccolta fondi, cose del genere.

Una volta risolto un certo problema, arriva quello successivo. Si riducono i costi e si crea una sorta di cerchio della vita in cui un problema viene subito dopo, o a volte in parallelo, al primo. In questi giorni, quindi, ho cercato di concentrarmi maggiormente sul lato go-to-market delle cose. Parlare con i clienti più grandi.

L'assunzione è una delle attività più apprezzate da un leader o da un manager. Quindi passo più tempo ad assumere, a incontrare i clienti e a parlare con il nostro team di prodotti/dirigenti ingegneristici di quello che è una sorta di inizio per il nostro prodotto e di quali sono le idee di prodotto di alto livello e gli elementi che vogliamo inserire nella roadmap che forse non sono tra gli elementi immediati che pubblicheremo la prossima settimana. O qualcosa che vogliamo pensare fino al 2019 e quali sono alcuni degli elementi che vogliamo consegnare entro quando aprire nuovi mercati e posizionare la nostra azienda in modo un po' diverso.

Quindi si tratta di cose del genere.

Jeroen: Parlando di ambizioni e piani futuri, dove vede SendBird nel lungo periodo?

John: Sul nostro sito web abbiamo una dichiarazione di intenti che recita: "Digitalizziamo le interazioni umane per le aziende", perché quando si parla di "chat" molte persone pensano che sia solo una funzione in cui si invia un testo sullo schermo.

Ma se si pensa a qualche anno fa e alla prima volta che abbiamo avuto un modem dial-up, uno dei primi casi d'uso è stato quello delle chat room online. Dopo di che, è stato come ICQ, IRC, ogni singolo tipo di tecnologia che avanzava, la gente chiedeva migliori strumenti di comunicazione e tecnologia. E credo che la chat sia una di quelle cose che esistono perché è probabilmente uno dei modi più efficienti per rimanere in contatto e interagire con le persone.

Ecco perché abbiamo una categoria di app di messaggistica. È la categoria di app più utilizzata al mondo. Pensiamo quindi che la digitalizzazione di molte interazioni umane continuerà finché la nostra popolazione crescerà e sempre più persone avranno accesso a Internet.

Se si fa un passo avanti, quando si vuole chiacchierare con l'altra persona o con qualcuno con cui si esce o con la propria famiglia, a volte si arriva a una discussione in cui si dice: "Aspetta, facciamo una telefonata o incontriamoci per un caffè", e il risultato si ottiene. Ciò significa che manca ancora qualcosa nell'interazione. Che si tratti di emoji, video o voce, ci deve essere un altro livello per aumentare alcune delle cose che sono, come si potrebbe dire, "carenze" della chat.

Quindi stiamo pensando a diversi modi per rendere questa esperienza ancora più ricca, in modo che un giorno si possa dire "Oh, chattiamo e basta" e si possa avere una vera e propria interazione da uomo a uomo. Poi arriverà una fase in cui le cose saranno possibili solo su supporti digitali, come l'invio di una foto 3D da guardare in AR o VR, o cose del genere. Come possiamo quindi rendere questa esperienza ancora migliore, in modo da aiutare l'interazione digitale a diventare lo standard definitivo della comunicazione umana?

Questo è il nostro obiettivo a lungo termine. E per arrivarci abbiamo molte caratteristiche, parte della roadmap, molte cose diverse da imparare dai clienti, e abbiamo bisogno di molte persone per costruire questa visione.

Quindi sì, questo è il nostro obiettivo a lungo termine. Ma in termini di trazione effettiva, negli ultimi due anni siamo cresciuti, triplicando ogni anno. Stiamo cercando di capire fino a che punto possiamo continuare con questo tasso di crescita nel futuro, e anche questa parte è piuttosto eccitante. Perché la crescita non è solo in termini di dollari, ma di quante persone chattano attraverso la nostra piattaforma, di quanti messaggi vengono inviati attraverso la nostra piattaforma. Cose del genere.

È emozionante.

Jeroen: Quindi state vedendo l'impatto della vostra piattaforma?

John: Sì. E soprattutto quando si incontrano i clienti nella vita reale. Ti ispira così tanto che ti viene da dire: "Oh, pensavamo che foste solo un milione di MAU, con dieci milioni di messaggi". Ora, se la guardi, ti viene da dire: "Oh, siete un'azienda vera, questi sono i vostri venditori o clienti o fornitori di servizi", cose del genere. Li vedete in azione e siamo così ispirati perché state davvero rendendo la loro vita più facile.

Jeroen: E tutto è incentrato sulla chat, per renderla migliore? O vedete SendBird entrare anche in altri tipi di comunicazione? Oppure tutto rimarrà incentrato sulla chat, anche se si tratta di una videochiamata, che viene semplicemente dalla chat?

Come funziona?

John: In questo momento stiamo raddoppiando le attività di chat perché vediamo ancora molte opportunità non sfruttate e molti clienti che dovrebbero usarci e che invece non lo fanno. Vogliamo davvero aiutarli a migrare verso la nostra piattaforma.

Pensiamo di avere uno o due anni di tempo per concentrarci completamente su questo aspetto, ma tornando alla nostra missione, pensiamo che ci siano altri modi di comunicare in tempo reale che possono essere un ottimo fattore di crescita per la nostra esperienza di chat. Per questo stiamo facendo delle ricerche su queste aree, che potrebbero essere la voce o il video.

Ma al momento, per rispondere alla sua domanda, è soprattutto incentrato sulla chat.

Jeroen: Un po' più di cose sulla vita privata e lavorativa. Come si svolge la sua giornata? Immagino che lavoriate con i coreani, quindi come adattate la vostra giornata in termini di orari?

John: Spero che qualcuno abbia una pallottola d'argento per questo problema, perché abbiamo una situazione di differenze temporali tra Stati Uniti e Corea. È una situazione positiva e negativa. È positivo perché si hanno almeno un paio di ore di sovrapposizione, ma è negativo perché non si ha l'intera sovrapposizione se si vuole davvero collaborare con la Corea in modo più sensato. Devi fare i doppi turni, il che significa che arrivi in ufficio verso le 9 o le 10, lavori fino alle 5 o alle 6, o anche alle 7 e poi inizi a ricevere le notifiche di Slack e delle e-mail quando sono le 16 o le 17. Poi, se vuoi davvero chattare o fare una chiacchierata o un'intervista, puoi fare un'altra cosa. Poi, se vuoi davvero chattare o comunicare con l'ufficio coreano, devi lavorare fino alle 22 o a mezzanotte, quindi è una faticaccia.

Ne vale la pena, però, perché si comunica di più. Ma non ne vale la pena se si comincia a danneggiare il rapporto con le persone che ci circondano. Quindi bisogna trovare il giusto equilibrio, la giusta cadenza e cose del genere. Finora non abbiamo trovato una pallottola d'argento, quindi stiamo cercando di lavorare sodo per essere sempre in sintonia.

Jeroen: I vostri giorni lavorativi sono quindi fino alle 22?

John: Spero che la gente non si spaventi, ma in media vado a dormire intorno alle 2 del mattino. Negli ultimi 3 anni ho lavorato molto a lungo. Ma in questi giorni sto cercando di limitarmi a lavorare o ad andare a dormire almeno prima di mezzanotte. È stato difficile. Non è che mi tempestino di telefonate fino a tarda sera, sono anche consapevoli del fatto che gli Stati Uniti devono dormire. Ma a volte li vedi chattare su Slack o vedi un'e-mail che arriva e pensi: "Oh, posso aiutare Bob con questo" o "Oh sì, ho qualche idea in merito" e ti butti a capofitto e pensi: "Oh giusto, ci risiamo". Il mio cervello si è completamente risvegliato, quindi saltiamo su un'altra chiamata".

È così che funziona e io sono stata molto fortunata, non sono quasi mai stressata dal lavoro, mi piace molto. Quindi questa parte non è difficile per me. Non si può pretendere che tutti in azienda lavorino così, e non è così che si gestisce un'azienda. Perciò ho cercato di far sì che le persone avessero un po' più di armonia nella vita.

Jeroen: Ora che ci penso, non c'è uno scontro culturale? Se non sbaglio, in Corea si lavora fino a tardi e si fanno lunghi orari di lavoro. Negli Stati Uniti, invece, la situazione è un po' più moderata.

Wow. Ok. Ancora una volta, sei in cima alla cultura coreana. Non sono estremi - non voglio fare stereotipi, ma quando leggi di queste cose online da Michael Morris o cose del genere, la gente dice: "Ehi, in Cina si lavora 9-9-6". Beh, la Corea non lavora 9-9-6, ma forse si avvicina di più a 9-8-5, o 9-9-5, a volte 9-10-5. Un po' meglio.

Ma sì, questo è il punto, in generale lavoriamo più ore. Ma credo che la cultura sia diversa. Qui non è detto che quando la gente torna a casa si spenga e non lavori. Cenano con la famiglia, si collegano di nuovo e lavorano se ne hanno bisogno. Quindi credo che sia più flessibile e fluido, e la cultura è diversa.

Inoltre, la Corea e il Giappone, e forse anche la Germania, sono molto sensibili all'orario, anche per quanto riguarda le cose di squadra - non necessariamente le riunioni, ma le riunioni con i clienti e cose del genere. Presentarsi in ufficio esattamente in orario, per esempio, è più importante in quelle culture. Mentre qui nella Silicon Valley, dove c'è meno attenzione per la produzione o cose del genere, il rigore sul tempo è un po' diverso. Naturalmente, per quanto riguarda le riunioni con i clienti, siamo tutti molto puntuali.

Quindi queste cose creano una discrepanza nella cultura, ma alla fine credo di aver letto da qualche parte, come ha detto HSBC, che "la banca locale del mondo, deve pensare globalmente, ma agire localmente". Anche noi stiamo cercando di adottare politiche e sistemi che tengano conto della cultura locale e di evolvere in questa direzione. Stiamo quindi lavorando su questo tipo di cose.

È stata una risposta molto lunga.

Jeroen: C'è qualcosa che fai oltre a lavorare con costanza?

John: Un paio di cose, credo. Mi piace leggere libri, ma credo sia quasi un cliché. Mi piacciono molto le auto, perché non credo di essere maturato completamente a livello interiore. Mi piacciono le auto, i grandi rumori e cose del genere. Mi piace guidare sulle strade di montagna e cose del genere quando mi sento come "Oh, questo è un sacco di stress", e vado a fare un giro veloce in montagna e poi torno e penso "Ok, è fantastico". Quindi lo faccio.

Jeroen: Che tipo di auto guida per andare in montagna?

John: Dopo aver venduto la mia prima azienda, sono passato attraverso un sacco di macchine diverse. Un modo terribile di investire. Non comprate mai un sacco di beni ad alto deprezzamento - non sono nemmeno beni, sono solo cose. Ma sì, in genere sono piccole auto che fanno rumore.

Non è un bene per l'ambiente, quindi so che presto dovrò passare all'elettrico. Ma so che sta arrivando, in un certo senso è una vecchia scuola.

Jeroen: Qual è la sua auto preferita in questo momento?

Oh, cavolo! Ce ne sono alcuni. Ma mi piace l'ingegneria tedesca in generale. La precisione, la perfezione e l'ossessione per la qualità. Quindi mi piacciono marchi come Mercedes o Porsche. Anche la serie M2 di BMW è molto bella. Ovviamente, essendo frugale, se si vuole salire di prezzo, le Ferrari sono molto belle. Ma se dovessi scegliere il mio veleno, la Porsche sarebbe la preferita.

Jeroen: Quale Porsche è?

John: 911, GT3 o GTS. Io guido una GTS, è una bella scelta. Ma non ha i sedili posteriori, quindi non è adatta a una famiglia. Si può discutere se la GTS sia anche solo lontanamente adatta a una famiglia. Ma credo che la GTS sia un'auto per famiglie, quindi...

Jeroen: Hai anche accennato brevemente al fatto che ti piace leggere libri, qual è l'ultimo bel libro che hai letto? E perché ha scelto di leggerlo?

John: Oh wow, ok. Di recente ho letto l'ultimo libro di Stephen Hawking, credo si tratti di "Brief Answers on Big Questions", che è stato molto divertente da leggere. Mi sono aggiornato sui buchi neri, sulle ultime novità della meccanica quantistica, su come guardare alla vita e cose del genere. È stato fruttuoso.

Inoltre, mi piace il "Manuale di crescita elevata" di Gil, che è stato molto interessante, sono circa a metà. Cerco di leggere tre libri in parallelo. Solo per non annoiarmi a morte.

Leggo molti libri di scienza, che si tratti di neuroscienze, evoluzione, scienze cognitive, psicologia, scienza della complessità. Queste cose tendono a interessarmi. Poi l'economia comportamentale. Cerco di trovare modelli e regole nella vita da cui imparare, da applicare agli affari, alle relazioni umane o a cose del genere.

Jeroen: Mi piace molto il pensiero del primo principio, trovarlo nei libri e applicarlo.

John: Sì. È interessante, perché fino a poco tempo fa non avevo mai sentito parlare del pensiero del primo principio. Ma credo che ogni volta che se ne ha l'esigenza, si tende a farlo perché non si vuole creare codice eccessivamente complesso che risolva il problema in modo molto efficiente. Quindi si deve sempre cercare di semplificare e rendere più elegante il problema.

Questo fa pensare, credo, a quello che si chiama il primo principio di pensiero.

Jeroen: C'è qualcosa che avresti voluto sapere quando hai iniziato?

Oh, cavolo! Tutte le cose che conosco oggi.

Jeroen: Sì, ovviamente.

John: Cose come la gestione delle persone sono qualcosa che si deve imparare. Alcune persone sono più brave con le persone e lo sono anche da giovani. Ma io ero un ragazzo piuttosto asociale, che giocava solo a una tonnellata di giochi. Da giovane ero un giocatore professionista in Corea. Ero un ragazzo molto smanettone. Non ero per niente bravo con le persone. Non capivo assolutamente come le persone pensassero, operassero o fossero motivate. Così ho imparato a mie spese, nel corso degli ultimi dieci anni, come lavorare con le persone. È stato un viaggio interessante. Se l'avessi saputo prima, la vita di tutti sarebbe stata più facile.

E cose come la gestione delle aspettative: come comunicare non solo con le persone che lavorano con voi, ma anche con i vostri investitori, i vostri familiari. Come stabilire le giuste aspettative e come fornire i giusti feedback. Sono cose che ho dovuto imparare facendo un sacco di errori.

Quindi, vorrei davvero aver saputo queste cose prima. Ma altre cose si imparano strada facendo.

Jeroen: Ultima domanda. Qual è il miglior consiglio che ha ricevuto?

John: Il miglior consiglio. Oh wow! Ok, ci sono un paio di mantra che mi accompagnano: non ci sono decisioni giuste o sbagliate. Ci sono un paio di mantra che seguo: non esistono decisioni giuste o sbagliate. Devi prendere le tue decisioni nel modo giusto, ovviamente basandoti sul fatto che devi avere ragione dal punto di vista morale e legale, ma dal punto di vista commerciale, vuoi prendere la decisione con una quantità di informazioni pari a 30%, non quando hai 70% informazioni.

Una decisione rapida è sempre meglio di una decisione lenta e giusta, quindi cercate di decidere più velocemente. Questo è stato un ottimo consiglio.

L'altra cosa è: anche questo passerà. Come ho valutato come fondatore di una start-up, si passa attraverso le montagne russe delle emozioni. Io ne ho avuta una molto forte nella mia prima azienda. E quando si raccoglie il primo milione di dollari si pensa: "Sì! Sono il re del mondo. Ora posso andare a conquistare il mondo!". E invece ti rendi subito conto che un milione di dollari è denaro che puoi spendere molto rapidamente, assumendo solo un paio di persone.

Quindi anche questo passerà, come dire che quando si vivono grandi momenti, bisogna pianificare il futuro, non esaltarsi troppo. Ma anche quando ci sono tunnel davvero bui, quando si attraversano tunnel bui si dice: "Ok", ma finché si riesce ad attraversarli, c'è quasi sempre una via d'uscita. C'è quasi sempre una via d'uscita. Quindi continua a perseverare, non arrenderti.

Cose del genere sono state un ottimo consiglio. Ma in generale, la struttura che uso è una cosa chiamata "MicroMentor", che consiste nel dire che tutti quelli che vi circondano hanno almeno un superpotere da cui volete imparare. Quindi concentrati su quello e non cercare di guardare all'intera persona, perché nessuno è perfetto. Ma se guardate solo a quella singola dimensione di quella persona, quella persona ha quel superpotere, e potreste costantemente cercare di creare una collezione di superpoteri intorno a voi, da cui imparare. Letteralmente, 30 persone intorno a voi possono essere 30 micro mentori.

In questo senso, ricevo consigli letteralmente ogni giorno.

Jeroen: È un ottimo consiglio. Grazie ancora, John, per la tua presenza al Founder Coffee.

John: Sì, è stato divertente. Grazie per le interessanti domande.

Jeroen: Grazie.


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Jeroen Corthout