John Kim de SendBird
Founder Coffee, episodio 019
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, de nuestras pasiones, de lo que hemos aprendido… en una conversación íntima para conocer a la persona que hay detrás de la empresa.
En este decimonoveno episodio hablé con John Kim, de SendBird, el backend de mensajería entre usuarios que impulsa el chat de sitios web y aplicaciones como Reddit.
Convencido de que fundar una empresa era la única manera de dedicarse a lo que le apasionaba, John fundó una de las primeras startups de Corea, consiguió financiación en un entorno que nunca había oído hablar de ello y después fue uno de los primeros en vender su startup a una empresa de fuera de Corea.
Después de eso, John creó una comunidad para madres, consiguió financiación para el proyecto, hizo pivot (antes de que esa palabra existiera) hacia una empresa de backend de mensajería y fue aceptado en Y Combinator. Ahora dirige una de las empresas de mensajería más prometedoras del momento.
Hablamos de su manera extremadamente racional de tomar decisiones, del ecosistema y la ética de trabajo coreanos, del Intrinsic Motivation Framework y, una vez más, del Regret Minimization Framework.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen: Hola, John. Es genial tenerte en Founder Coffee.
John: Hola, amigo. ¿Qué tal?
Jeroen: Todo va bien, gracias.
Jeroen: Eres el fundador de SendBird. Para quienes todavía no lo sepan, ¿qué hace SendBird?
John: SendBird es una API de chat. Básicamente, impulsamos la mensajería entre usuarios dentro de aplicaciones móviles y sitios web. Puedes pensar en casos de uso en marketplaces donde muchos vendedores hablan con compradores. O en productos para consumidores, como comunidades online como Reddit, videojuegos o aplicaciones de citas, además de algunas plataformas de streaming de vídeo en directo, donde también chateas con otros espectadores.
Jeroen: Entonces, empresas como Reddit utilizan vuestro software básicamente para crear un chat sin tener que desarrollarlo ellas mismas. ¿Correcto?
John: Exacto. Reddit tiene que ser uno de nuestros clientes más impresionantes. Obviamente, es uno de los tres sitios web más grandes de Estados Unidos y utiliza SendBird tanto para su mensajería directa entre usuarios como para el chat de los Subreddit.
Jeroen: Genial. ¿Cómo se te ocurrió la idea de crear una empresa de backend de chat? ¿Cómo sucede algo así? ¿Fue algo como: «Una empresa de backend de chat, sería una buena empresa para crear»?
John: Sí. Bueno, nada es tan fácil. Cuando empezamos este camino, en 2013, comenzamos como una empresa B2C que intentaba crear una comunidad para madres, donde pudieras encontrar a otras madres de tu zona con hijos de edades similares. Básicamente, para organizar quedadas para que jugaran los niños, comprar y vender productos de bebé usados y cosas por el estilo.
Cuando intentábamos crear esta comunidad para madres, ese fue precisamente el año en que, ya sabes, Mary Meeker publicó un informe que decía: «Oye, la mensajería está conquistando el mundo».
: Creo que fue alrededor de 2014 o 2015 cuando WhatsApp, Telegram y ese tipo de aplicaciones se convirtieron en las aplicaciones más utilizadas del mundo. Así que todo el sector intentaba averiguar qué tipo de experiencia de chat podía incorporar también a su propia aplicación.
Nosotros también queríamos añadir un chat y buscamos soluciones de código abierto. Probamos un par de opciones distintas, pero no funcionaban realmente como queríamos, así que también construimos sobre cosas como Firebase. Eso tampoco ofrecía del todo la flexibilidad y el conjunto de funcionalidades que buscábamos. Así que acabamos descartándolo todo y construyéndolo desde cero nosotros mismos.
Bueno, la verdad es que nos estábamos quedando sin dinero. Teníamos un par de cientos de miles de usuarios, pero no éramos el próximo Facebook. Así que era difícil vernos llegando a una ronda A en condiciones con ese nivel de tracción.
Mientras tanto, al margen, teníamos muchos amigos del sector que estaban intentando crear un chat por su cuenta. Fuimos de los primeros de todos nuestros grupos de amigos en crear uno. Ya sabes, un grupo de emprendedores. Así que empezaron a preguntarnos: «¿Podemos usar vuestra tecnología?». Y nosotros les respondíamos: «Claro que no. Es nuestra». Y ellos decían: «Os pagaremos».
Y como teníamos cero ingresos y se nos estaba acabando el dinero, pensamos que era una idea bastante buena. Muy tentadora. Así que hicimos un hackathon durante un par de días, lo sacamos para NCK y empezamos a venderlo al margen. Al principio teníamos un pricing terrible: simplemente preguntábamos «Oye, ¿cuánto puedes pagarme? ¿Unos 50 dólares?», y ellos respondían: «Claro».
Así que nuestro primer cliente pagaba unos 49 o 50 dólares al mes. Con el siguiente cliente tuvimos que decir: «¿150 dólares?», y respondió: «Claro». Así que conseguimos alrededor de dos docenas de clientes en un par de meses, durante las primeras pruebas privadas. Y después solicitamos entrar en YC con esa idea a finales de 2015.
Si lo piensas, durante los primeros dos años y medio estuvimos luchando con esta aplicación B2C, y entonces aquel pequeño hackathon de fin de semana se convirtió en la idea central de nuestra empresa. Así que pivotamos por completo en diciembre de 2016. A principios de 2016 lanzamos en YC y, a partir de ahí, crecimos bastante bien.
Jeroen: ¿Cómo era la empresa en el momento en que decidisteis pivotar de la comunidad para madres a una empresa de mensajería, básicamente? ¿Qué tamaño tenía? ¿Habíais conseguido financiación seed?
John: Sí, teníamos algo de financiación seed. Éramos cuatro cofundadores y unas 10 u 11 personas en total. He dicho que ocurrió de la noche a la mañana, pero en realidad fue una transición cuidadosa que duró seis meses, porque, evidentemente, los inversores habían invertido en aquella app de comunidad para madres.
Las personas que se habían incorporado a la empresa seguían, como era lógico, diseñando y desarrollando productos para aquella app de comunidad para madres, y, si lo piensas, a las personas apasionadas por B2C no siempre les apasiona B2B. Así que tuvimos que averiguar cómo alinearnos, cómo gestionar las expectativas, cuál era el cronograma y cómo validar que aquello podía funcionar de verdad.
Internamente teníamos algunas suposiciones: «Oye, si conseguimos X dólares de ingresos o X número de clientes, quizá tengamos algo que funciona». Así que fijamos unos objetivos internos aproximados y empezamos a preguntar a nuestro alrededor. Estábamos llevando dos negocios en paralelo, bajo la misma entidad.
Teníamos a las madres y seguíamos lanzando funcionalidades, pero un poco más despacio porque ahora solo estábamos destinando unos pocos recursos a esa parte. Pero también empezamos a preparar a nuestros inversores durante ese período. Teníamos una especie de reunión informal del consejo, en la que hablábamos con nuestros inversores cada trimestre o cada dos meses, creo.
Y les decíamos: «Oye, este es un producto secundario en el que estamos pensando. Todavía no es nada serio, pero si creemos que tiene potencial, os lo haremos saber», y seguíamos poniéndoles al día sobre nuestros avances.
Después, cuando alcanzamos ciertos hitos y conseguimos tracción, les dijimos: «¿Sabéis qué? Esto podría ser algo real, y vamos a empezar a cobrar. Cuando tengamos suficientes clientes, os lo haremos saber».
Así que seguimos preparándolos durante seis meses. Y, en última instancia, llegar a YC con esa idea y con decenas de miles de dólares en ingresos fue una señal bastante buena para nosotros. Fue un proceso de seis meses de errores flagrantes.
Jeroen: Sí, me lo imagino: estabais atrapados entre dos negocios muy diferentes. ¿Se fue alguien del equipo debido a vuestros pivotes? ¿Se quedaron todos los fundadores?
John: Sí, todos los cofundadores siguen en la empresa. Por suerte, han sido muy flexibles a la hora de adaptarse de esa manera. Algunos empleados estaban muy especializados en aplicaciones B2C, en torno a gráficos, recursos y cosas por el estilo. Al final encontraron otras oportunidades laborales.
Tuvimos mucho cuidado al comunicarlo porque, en última instancia, sabíamos —y ellos también lo aceptaban— que no serían felices en una empresa B2B. Pasar de APIs a una comunidad para madres implica cambiar de un entorno bastante técnico a otro lleno de gráficos y emojis. Así que hicimos esa transición. Creo que una o dos personas se fueron al principio de la empresa y quizá una o dos más lo hicieron después. A partir de ahí, los cofundadores y los primeros ingenieros se quedaron en la empresa.
Jeroen: Es muy interesante. ¿Fue esa tu primera experiencia con una comunidad para madres?
John: No, esta es mi segunda startup. Fundé mi primera empresa, una empresa de gaming social, a finales de 2007; o, si lo piensas, en 2008. Fue un período bastante interesante, con la crisis de las hipotecas subprime y todo eso, así que todo el mercado se hundió. No había financiación.
En fin, volvimos a encontrarnos en un túnel oscuro sin financiación, intentando simplemente mantenernos con vida a duras penas. Pero dirigimos la empresa durante cuatro años y medio, crecimos hasta unas 30 personas y Gree nos adquirió; es una empresa cotizada en Japón.
Fue interesante comprobar que, si simplemente no te rindes, suceden cosas buenas. Éramos uno de esos grupos que estaban despuntando en Facebook, junto con Zynga y compañía.
Jeroen: ¿Y dónde se fundó esa empresa, la de gaming social?
John: Sí, era una empresa de gaming social que operábamos desde Corea del Sur. Estuvimos al frente durante cuatro años y medio y después la vendimos. Tres de los cuatro cofundadores ya habían trabajado conmigo en mi start-up anterior, así que llevamos trabajando juntos, no sé, ya por noveno año. Ha sido bastante tiempo.
Jeroen: Entonces empezasteis en Corea del Sur, ¿no? Pero ahora estáis en San Francisco, ¿verdad?
John: Sí, un poco al sur de San Francisco, en un lugar llamado San Mateo. El tiempo es ligeramente mejor. Así que sí, en realidad funciona. ¡Nos funciona!
Jeroen: ¿La temperatura es un poco más baja que en Corea del Sur?
John: En realidad, Corea del Sur es bastante fría en esta época.
Jeroen: ¿Durante el invierno?
John: Sí, en invierno hace mucho frío. Luego, en verano, hace mucho calor y hay mucha humedad, así que la variación es bastante grande. En California siempre hace sol. Ya sabes, lo típico de California.
Jeroen: Entonces, ¿todo el equipo fundador también es coreano o no? ¿Y están en San Francisco o en Seúl?
John: Como empezamos en Corea, todo nuestro equipo de cofundadores era coreano. Pero ahora dos estamos aquí y dos están de vuelta en Corea. Así que tenemos un buen equilibrio cultural y contamos con personas que entienden la historia y los antecedentes de la empresa, distribuidas de forma equilibrada por la región.
Y con el tiempo acabamos formando un equipo directivo más sénior. Tenemos un CFO y un responsable de ventas que se incorporó a nuestra empresa hace casi dos trimestres, y ambos están aquí. Así que hemos intentado añadir diversidad.
Es curioso, porque empezamos en Corea y ahora estamos incorporando a personas estadounidenses a una parte de nuestro equipo directivo para añadir diversidad. Pero sí, así ha ido evolucionando nuestro equipo.
Jeroen: Cuando empezaste con tu primera start-up en Corea, ¿era algo normal? Porque, si no me equivoco, actualmente el Gobierno coreano está destinando mucho dinero a las start-ups, tienen ese gran programa de premios y un fondo importante, etcétera.
Pero en 2008, ¿era así?
John: ¡Es muy interesante que estés tan al tanto de lo que ocurre en Corea!
Si buscas en los medios coreanos de 2007-2008, o incluso de alrededor de 2009, ningún medio importante utilizaba la palabra startup. Así de poco desarrollado estaba todo. En aquel entonces se hablaba de empresas de capital riesgo. No había muchos recursos ni muchas personas a las que preguntar. Por supuesto, ya había empresas que habían empezado mucho antes, ya fueran puntocom o anteriores, pero muchas eran empresas manufactureras de hardware. Y es que la fabricación es una de las industrias más importantes de Corea.
Así que, para ser sincero, no había muchas startups, y cuando se organizaban encuentros de ese tipo a los que acudían personas de éxito, te encontrabas con unas 20 o 30 empresas. Si ibas al siguiente encuentro, aparecían esas mismas empresas. Así que, después de unas tres ediciones, literalmente conocías a todo el mundo del sector. La comunidad era así de pequeña. En cuanto a la financiación de capital riesgo, quizá podías conseguir un millón de dólares en una Serie A, y eso llevaba entre tres y seis meses; y desde luego no había mucha inversión de business angels, a menos que conocieras personalmente a gente relativamente rica.
No había muchos recursos, pero la situación mejoró muchísimo entre 2009 y 2010, y para 2011 ya se notaba. La palabra empezó a aparecer y comenzaron a surgir grupos de inversores ángeles. Luego, por la época en que salimos de la empresa, creo que el entorno había cambiado bastante.
Fuimos de los primeros en ser adquiridos por una empresa japonesa de software en Corea. Antes de eso, creo que solo había otra empresa que hubiera sido adquirida por una compañía extranjera de software: fue una adquisición por parte de Google. Incluso en lo relativo a las fusiones y adquisiciones, no había nadie a quien preguntar.
Qué iba a pasar, cómo prepararse, cómo negociar... Era bastante difícil encontrar recursos sobre todas esas cuestiones.
Jeroen: Entonces, ¿cómo te metiste en esto? ¿Cómo llegaste a pensar: «Aquí en Corea nadie está haciendo esto, pero voy a crear una empresa y todo acabará saliendo bien»?
John: Esa sería una definición estupenda de una persona loca. Así que, en realidad, lo abordé desde lo que algunos llamarían una perspectiva basada en los «primeros principios». Intenté analizar qué quería hacer con mi vida. Llevaba tres años pensando en esa pregunta antes de graduarme de la universidad.
Trabajé en una empresa llamada NCSoft. Tuve la enorme suerte de vivir allí una experiencia maravillosa porque formaba parte de un equipo de negocio. Pero antes de eso era ingeniero de software. Así que sabía cómo crear cosas y todo eso.
Mientras trabajaba en el área de negocio, vi muchísimas cosas muy ineficientes. La gente copiaba y pegaba contenido en documentos de Word y después volvía a copiarlo y pegarlo en hojas de cálculo de Excel. Alguien tenía que aprender a usar macros para ejecutar estadísticas y colaborar en un único conjunto de datos; alguien tenía que ofrecerse voluntario para descargar todas y cada una de las hojas de cálculo de Excel que se habían creado durante un período de 30 días, entre cien personas, y después abrirlas una por una, copiar y pegar y hacer todo ese tipo de cosas.
Así que era muy ineficiente. Pero si tienes al menos unos conocimientos básicos de ingeniería, puedes crear inmediatamente un foro online o una herramienta de software online en la que la gente solo tenga que introducir los números y las estadísticas se actualicen siempre en tiempo real, ¿verdad? ¡Tampoco es física cuántica!
Mientras trabajaba en el área de negocio, vi las ineficiencias que había, así que creé una herramienta interna, casi como un proyecto paralelo dentro de la empresa. En realidad, acabó convirtiéndose en la herramienta oficial de la empresa. Fue una experiencia realmente interesante: comprobar cómo una pequeña tecnología puede generar tanta ventaja para la gente en su día a día.
Eso me inspiró muchísimo y pensé: «¡Guau! Quiero dedicarme a esto el resto de mi vida». Poder identificar qué cosas facilitan la vida de las personas y recibir sus comentarios, porque creo que los comentarios son la parte más importante: cuando la gente dice «John, esto está genial», o «es muy fácil de usar, ¿puedes arreglar esto?», o «¿podemos añadir esto a aquello?».
Y ese proceso, por sí solo, fue muy gratificante. Así que pensé: «Solo quiero dedicarme a esto el resto de mi vida». Volví a la universidad, terminé mis estudios y, en cuanto me gradué, seguí pensando en cómo podría hacer esto para siempre.
Intenté hacer ingeniería inversa del proceso y entonces vi que había varias rutas posibles, ¿no? Podías empezar de inmediato, que era la última opción, o podías entrar en una empresa de consultoría. En aquel momento me parecía lo más racional, pero ahora, viéndolo en perspectiva, probablemente no fuera el mejor camino. Pasar por la consultoría, hacer después un MBA y luego crear una empresa; o trabajar en otra empresa tecnológica y después ir a estudiar a Estados Unidos, y hacer cosas por el estilo.
Dibujé un árbol de decisiones, ordené los distintos tipos de camino y esperé. Lo que me pareció interesante fue que también incluí el burn rate y el riesgo de perder todo lo que tenía como factores importantes. Si haces unas cuentas sencillas, el menor riesgo para poner en marcha una empresa tecnológica se da cuando empiezas de inmediato. Cuando no estás casado, no tienes hijos y tu burn rate es muy bajo. Puedes arreglártelas comiendo carne picada de soja y carne picada cruda.
En cierto modo, empezar de inmediato era lo que menos riesgo implicaba, porque si pasaba por toda la consultoría, el MBA y todo eso, estaría casado, tendría dos hijos y mi burn rate aumentaría; además, tendría que mantener una determinada reputación social y mis padres se sentirían decepcionados. Había muchísimas cosas que debía tener en cuenta, mientras que, si empezaba de inmediato, no perdía casi nada: quizá un par de años. Pero si algo funcionaba, ya sabes. Aprendes a montar en bicicleta, por así decirlo.
En resumen, creo que era lo que menos riesgo implicaba para mí en aquel momento.
Jeroen: Y calculaste todo eso con el árbol de decisiones, una hoja de Excel y demás, ¿verdad?
John: Sí, en realidad fue un proceso de reflexión bastante largo. Volví a la universidad y terminé mis estudios a lo largo de dos años y medio, hasta graduarme. Durante esos dos años y medio escribí muchas notas para no arrepentirme de mis decisiones, y parte de ese proceso fue elaborar aquel árbol de decisiones. Creo que pasé aproximadamente un año pensando en qué hacer con mi vida y, sí, ese fue, en cierto modo, el resultado.
Jeroen: ¿Hubo alguien que te inspirara especialmente durante este proceso?
John: Unos cuantos, empezando por el fundador de la empresa en la que trabajé brevemente. Pero también hay un multimillonario bastante conocido e intrigante, un magnate de los videojuegos llamado Jay. Y luego está Masayoshi San, de SoftBank. No creo que fuera famoso de forma masiva, pero leí una biografía suya y me resultó realmente inspiradora. Richard Branson también me parecía genial. Pero supongo que Masayoshi Son tenía algo más de ese espíritu de león. Era una figura que me inspiraba muchísimo, aunque ahora está a una escala mucho mayor. Así que pienso: «¿Cómo voy a alcanzar algún día a ese tipo?».
Jeroen: ¿Qué es lo que más te gusta de hacer crecer una startup? Has mencionado varias cosas, como crear software, resolver los problemas de la gente, recibir sus comentarios y mejorarlo.
John: Supongo que hay un par de cosas. Una es que la oportunidad de crecer como persona resulta enormemente gratificante. Puedes conocer a muchísimas personas increíbles, trabajar con ellas y aprender directamente de ellas. Así que poder conectar rápidamente con tantas personas muy, muy inteligentes ha sido algo muy gratificante. A veces también ayudarlas a incorporarse a nuestra empresa fue muy divertido. Y muy gratificante. Estoy muy agradecido por ello.
Pero supongo que, si pensamos en el marco de la motivación intrínseca de Daniel Pink, hay tres elementos: propósito, autonomía y dominio. Crear y dirigir una startup encaja literalmente al máximo con esos tres factores. El propósito, por supuesto: empiezas porque te apasiona, porque tiene un significado para ti. Naturalmente, no quieres crear una empresa solo porque hayas leído algo interesante sobre esa industria y sobre los gigantes tecnológicos. Esas empresas suelen fracasar estrepitosamente; no siempre, pero sí en la mayoría de los casos. Así que encontrar un propósito, esa llamada interior, resulta muy gratificante.
Después está el dominio: cuando acabas de crear una empresa, tienes que aprender muchísimas cosas y tienes que llegar a desenvolverte razonablemente bien en ellas. Eso, por sí solo, te brinda una gran oportunidad de alcanzar la última pieza: la autonomía.
De nuevo, estamos dirigiendo una empresa pequeña. No tienes que lidiar con demasiados procesos, ni aprender cómo funcionan los sistemas de la empresa, ni nada por el estilo. Tienes mucha autonomía, sobre todo al principio, cuando literalmente puedes dirigir el barco, a veces incluso demasiado deprisa. Así que tienes las tres dimensiones completamente cubiertas y ahí lo tienes: cuentas con esa motivación intrínseca.
Jeroen: Y ser fundador de una startup, ¿cómo ha cambiado para ti desde principios de diciembre hasta ahora?
John: Vaya. He aprendido muchísimo; creo que estoy cambiando constantemente. Tengo que cambiar, y mucho. Pero supongo que una forma de expresarlo es con el término que utilizó nuestro CFO: «Vivir el sueño». Y sí, siento que estoy viviendo el sueño. Por supuesto, no digo que todos los días sean un paseo por el parque, pero en mayo de 2007 estaba en Corea, en un pequeño estudio con un amigo, sacando código sin parar, y siempre buscábamos artículos sobre Silicon Valley. Piensas en Y Combinator y dices: «¡Dios mío, qué genial! Algún día quiero estar ahí de verdad», pero entonces Y Combinator era como una estrella muy, muy lejana, que recaudaba dinero de los llamados inversores de Sand Hill Road, en Silicon Valley. Hasta conocerlos era un sueño para mí; lo mismo que construir una empresa tecnológica con usuarios de todo el mundo y grandes marcas entre sus clientes, ya fuera Reddit o empresas realmente grandes con muchísimos usuarios.
Todas esas eran cosas bastante soñadas que imaginábamos en Corea, cuando no teníamos ni un duro. Ahora lo pienso y, en realidad, ya formo parte de ese proceso. Del viaje. Estoy aquí, trabajando con gente fantástica, hablando literalmente con embajadores de Silicon Valley todos los días. Bueno, no todos los días, quizá una vez a la semana. Y hablando con todos esos clientes increíbles y con decenas de millones de usuarios cada mes.
Es una lucha constante. Hay muchísimos problemas que resolver, pero si lo miras desde 10.000 pies de altura, con perspectiva, es como: «¡Vaya! En cierto modo estoy viviendo ese sueño». No es tan glamuroso como pensaba, pero el glamour no me importa, así que está bien.
Así que ha sido divertido. Gran parte de todo esto me ha inspirado y me ha cambiado, espero que para bien.
Jeroen: ¿A qué te dedicas personalmente ahora? ¿Cómo es más o menos tu día o qué cosas te mantienen ocupado?
John: ¡Vaya! Yo observo el negocio desde cuatro dimensiones diferentes. Lo llamo el marco de las 2 PM: personas, producto, mercado y dinero. Como CEO, estás haciendo malabares constantemente con esas cuatro cosas. El mercado y los clientes a los que intentas vender, pero también con los que hablas para entender el mercado, encontrar una visión y descubrir los problemas que hay que resolver. Después, de algún modo, cristalizas todo eso en tu producto, que es una solución para ese problema o para esa visión. Para hacerlo, tienes que contratar a las personas adecuadas, y para contratar a esas personas necesitas el modelo de negocio correcto o conseguir financiación, cosas por el estilo.
Cuando resuelves un problema concreto, aparece el siguiente. Eso reduce costes y crea una especie de círculo de la vida, en el que un problema aparece justo después del otro o, a veces, en paralelo al primero. Así que últimamente he intentado centrarme más, obviamente, en la parte de go-to-market. En hablar con clientes más grandes.
La contratación es una de las actividades de mayor valor que puede realizar cualquier líder o cualquier gerente. Así que dedico más tiempo a contratar, a reunirme con clientes y simplemente a hablar con nuestro equipo directivo de producto e ingeniería sobre cuál debería ser el siguiente gran paso para nuestro producto, y sobre algunas de las ideas y líneas de producto de alto nivel que queremos incluir en el roadmap, aunque quizá no formen parte de lo que vamos a lanzar la semana que viene. O sobre algo que queramos analizar de cara a 2019, y cuáles son los elementos que queremos entregar y para cuándo, con el fin de abrir nuevos mercados y posicionar nuestra empresa de una manera un poco diferente.
Son cosas de ese estilo.
Jeroen: Ahora hablas de ambiciones y planes de futuro. ¿Hacia dónde crees que se dirige SendBird a largo plazo?
John: De hecho, tenemos una declaración de misión en nuestro sitio web que dice: «Estamos digitalizando las interacciones humanas para las empresas», porque cuando pensamos en el «chat», mucha gente lo ve simplemente como una funcionalidad que permite enviar un mensaje de texto en la pantalla.
Pero si echas la vista atrás unos años y piensas en la primera vez que tuvimos un módem de acceso telefónico, uno de los primeros casos de uso fue que la gente creó salas de chat online. Después llegó ICQ, IRC y todo tipo de tecnologías cada vez más avanzadas: la gente pedía mejores herramientas y tecnologías para comunicarse. Y creo que el chat existe porque probablemente es una de las formas más eficaces de mantener el contacto e interactuar con otras personas.
Por eso existe la categoría de apps de mensajería. Es la categoría de apps más utilizada del mundo. Así que creemos que la digitalización de muchas interacciones humanas continuará mientras crezca la población y cada vez más personas tengan acceso a internet.
Si das un paso más, cuando quieres hablar por chat con tu pareja o con alguien con quien estás saliendo, o con tu familia, a veces acabas en una discusión en la que dices: «Espera, hagamos una llamada o quedemos para tomar un café», y eso resuelve la situación. Eso significa que todavía falta algo en esa interacción. Ya sean emojis, vídeos o voz, tiene que haber otra capa que complemente algunas de las cosas que, supongo, podríamos llamar las «carencias» del chat.
Así que estamos pensando en distintas maneras de hacer que esta experiencia sea aún más rica, para que algún día podamos decir plenamente: «Venga, hablemos por chat», y entonces puedas tener, en cierto modo, una interacción humana real y genuina, de persona a persona. Después llegará una fase en la que habrá cosas que solo serán posibles en los medios digitales, como enviar una foto en 3D que puedas explorar a tu alrededor en AR o VR, o cosas por el estilo. Entonces, ¿cómo hacemos que esta experiencia sea todavía mejor para ayudar a que esa interacción digital se convierta en el estándar de facto de la comunicación humana?
Ese es, más o menos, nuestro objetivo a largo plazo. Y para llegar hasta ahí tenemos muchas funcionalidades previstas en el roadmap, muchas cosas diferentes que aprender de los clientes, y necesitamos a mucha gente para construir esta visión.
Sí, ese es, supongo, nuestro objetivo a más largo plazo. Pero en cuanto a la tracción real, llevamos un par de años creciendo, más o menos triplicando cada año. Estamos intentando ver hasta dónde podemos mantener este ritmo de crecimiento en el futuro, y esa parte también es bastante emocionante. Porque el crecimiento no se mide solo en cantidades de dinero, sino también en cuántas personas chatean a través de nuestra plataforma, cuántos mensajes se envían a través de ella y cosas por el estilo.
Es emocionante.
Jeroen: Entonces, ¿estás viendo de alguna manera el impacto de tu plataforma?
John: Sí. Y sobre todo cuando también conoces a los clientes en persona. Te inspiras muchísimo; es como: «Ah, pensábamos que solo erais un millón de MAU, con diez millones de mensajes». Pero cuando lo ves, dices: «Ah, sois una empresa de verdad; estos son vuestros proveedores, clientes o prestadores de servicios», y cosas así. Los ves en acción, y nos inspira muchísimo porque realmente les estáis haciendo la vida más fácil.
Jeroen: ¿Y todo gira en torno al chat, básicamente para mejorarlo? ¿O también ves a SendBird entrando en otros tipos de comunicación? ¿Todo seguirá girando alrededor del chat, aunque sea una videollamada que simplemente parte del chat?
¿Cómo funciona eso?
John: Ahora mismo estamos apostando fuerte por el chat porque seguimos viendo muchísimas oportunidades sin explotar y muchos clientes que deberían utilizarnos, pero todavía no lo hacen. De verdad queremos ayudarles a migrar a nuestra plataforma.
Creemos que probablemente tenemos uno o dos buenos años por delante para centrarnos plenamente en eso, pero, volviendo a nuestra misión, pensamos que hay otras formas de comunicarse en tiempo real que pueden complementar muy bien la experiencia de chat. Por eso también estamos investigando esas áreas: podría ser la voz o podría ser el vídeo.
Pero ahora mismo, respondiendo a tu pregunta, todo gira principalmente alrededor del chat.
Jeroen: Hablemos un poco más de la vida laboral y personal. ¿Cómo es tu día? Imagino que trabajas con coreanos, así que ¿cómo adaptas tu jornada en cuanto a horarios?
John: Espero que alguien tenga una bala de plata para esto, porque tenemos una situación complicada con la diferencia horaria entre Estados Unidos y Corea. Tiene su lado bueno y su lado malo. Es bueno porque al menos tienes un par de horas de solapamiento, pero es malo porque no dispones de todo el tiempo de coincidencia si de verdad quieres colaborar con Corea de una forma más sensata. Tienes que trabajar a doble turno: imagina que llegas a la oficina sobre las 9 o las 10, trabajas hasta las 5, las 6 o incluso las 7, y entonces empiezas a recibir notificaciones de Slack y correos electrónicos cuando aquí son las 4 o las 5 de la tarde. Si de verdad quieres hablar o comunicarte mucho con la oficina de Corea, tienes que trabajar hasta las 10 de la noche o medianoche. Es agotador.
Aunque merece la pena, porque te comunicas más. Pero deja de merecer tanto la pena si empiezas a deteriorar tu relación con las personas que tienes alrededor. Así que tienes que encontrar el equilibrio adecuado, el ritmo adecuado y cosas por el estilo. Hasta ahora no hemos encontrado una bala de plata de verdad, así que simplemente intentamos trabajar duro para estar siempre sincronizados.
Jeroen: Entonces, ¿tus jornadas de trabajo llegan hasta las 10 de la noche?
John: Espero que la gente no se escandalice, pero normalmente me voy a dormir sobre las 2 de la madrugada. Durante los últimos tres años, más o menos, he tenido jornadas laborales bastante largas. Pero últimamente intento ponerme un límite: trabajar solo hasta cierta hora o, al menos, irme a dormir antes de medianoche. Ha sido difícil. No es que me estén escribiendo constantemente a última hora de la tarde; también son conscientes de que en Estados Unidos tenemos que dormir. Pero a veces los ves chateando en Slack, o ves que entra un correo electrónico y piensas: «Ah, puedo ayudar a Bob con eso», o: «Ah, sí, tengo algunas ideas sobre esto». Te metes, y piensas: «Ah, aquí vamos otra vez. Tengo el cerebro completamente despierto, así que hagamos otra llamada».
Así es como funciona, y he tenido mucha suerte porque casi nunca me estreso por el trabajo; me gusta mucho. Esa parte no me resulta realmente difícil. Pero no puedes esperar que todo el mundo en la empresa trabaje así, y esa no es forma de dirigir una empresa. Por eso he intentado ayudar a la gente a conseguir un poco más de armonía en su vida.
Jeroen: Ahora que lo pienso, ¿no hay ahí un choque cultural? Si no me equivoco, en Corea se trabaja bastante tarde y se hacen jornadas largas. En Estados Unidos, en cambio, es algo más moderado.
John: Vaya. De acuerdo. Una vez más, conoces muy bien la cultura coreana. No llega a extremos —no quiero caer en estereotipos—, pero cuando lees sobre estas cosas en internet, en artículos de Michael Morris o similares, la gente dice: «En China trabajan de 9 a 9, seis días a la semana». Bueno, en Corea no somos de 9 a 9, 6 días; quizá nos acercamos más a un horario de 9 a 8, 5 días, o de 9 a 9, 5 días; a veces, de 9 a 10, 5 días. Un poco mejor.
Pero sí, ese es tu argumento: en general trabajamos más horas. Sin embargo, creo que es una cultura diferente. Aquí no es necesariamente que, cuando la gente se va a casa, desconecte y deje de trabajar. Cena con su familia, vuelve a conectarse y trabaja si lo necesita. Así que supongo que es algo más flexible y fluido, y la cultura es diferente.
Además, en Corea y Japón, y quizá también en Alemania, se presta mucha atención al tiempo, incluso en lo relacionado con el equipo; no necesariamente en las reuniones, sino, por ejemplo, en las reuniones con clientes y cosas así. En esas culturas se valora más, por ejemplo, llegar a la oficina exactamente a la hora. En Silicon Valley, en cambio, donde hay menos foco en la fabricación o en cosas por el estilo, la rigidez con respecto al tiempo es un poco diferente. Por supuesto, en las reuniones con clientes todos somos muy puntuales.
Así que esas diferencias sí generan una discrepancia cultural, pero, en última instancia, creo que leí en algún sitio que HSBC decía: «El banco local del mundo: hay que pensar globalmente, pero actuar localmente». Nosotros también intentamos adoptar políticas y sistemas que se adapten a la cultura local y evolucionar en esa dirección. Estamos trabajando en ese tipo de cosas.
Ha sido una respuesta muy larga.
Jeroen: ¿Haces algo más aparte de trabajar de forma constante?
John: Supongo que un par de cosas. Me gusta leer libros, aunque eso ya es casi un cliché. También me gustan bastante los coches porque no creo haber madurado del todo por dentro. Me gustan los coches, los ruidos fuertes y cosas por el estilo. Disfruto conduciendo por carreteras de montaña y cosas así cuando pienso: «Uf, tengo mucho estrés». Entonces me doy una vuelta rápida por las montañas, vuelvo y digo: «Vale, esto está genial». Así que hago eso.
Jeroen: ¿Qué tipo de coche conduces cuando vas a la montaña?
John: Después de vender mi primera empresa, pasé por muchos coches diferentes. Formas terribles de invertir. Nunca compres muchos activos que se deprecian rápidamente; ni siquiera son activos, son solo cosas. Pero sí, por lo general conduzco coches pequeños que hacen ruido.
No es bueno para el medioambiente, así que sé que pronto tendré que pasarme a los eléctricos. Pero sé que llegará; en ese sentido soy un poco de la vieja escuela.
Jeroen: ¿Cuál es tu coche favorito ahora mismo?
John: ¡Vaya! Hay varios. Pero sí me gusta la ingeniería alemana en general: esa combinación de precisión y perfección, y la obsesión por la calidad. Marcas como Mercedes o Porsche, por ejemplo, me gustan. Las series M2 de BMW también son muy bonitas. Obviamente, si no te preocupa gastar y quieres subir de categoría, los Ferrari son realmente espectaculares. Pero si tuviera que elegir mi veneno, me quedaría con Porsche.
Jeroen: ¿Qué Porsche es ese?
John: Un 911, un GT3 o un GTS. Yo conduzco un GTS; es una buena elección. Pero no tiene asientos traseros, así que no es realmente práctico para una familia. Aunque uno podría preguntarse si un GTS es siquiera remotamente adecuado para una familia. Pero sí creo que el GTS es un coche familiar, así que…
Jeroen: También mencionaste brevemente que te gusta leer libros. ¿Cuál es el último libro bueno que has leído? ¿Y por qué elegiste leerlo?
John: Vaya, vale. Últimamente he estado leyendo el último libro de Stephen Hawking; creo que era ‘Breves respuestas a las grandes preguntas’, y ha sido muy divertido de leer. Me ha servido para refrescar mis conocimientos sobre los agujeros negros y sobre los últimos avances de la mecánica cuántica, además de sobre marcos de referencia para entender la vida y cosas por el estilo. Ha sido muy enriquecedor.
También me gusta ‘High Growth Handbook’, de Gil; está bastante bien y voy aproximadamente por la mitad. Intento leer tres libros en paralelo, simplemente para no aburrirme hasta la muerte.
Leo muchos libros de ciencia: neurociencia, evolución, ciencias cognitivas, psicología, ciencia de la complejidad… Ese tipo de cosas suelen interesarme. También economía conductual. Intento encontrar patrones y reglas en la vida de los que pueda aprender, y que pueda aplicar a los negocios, a las relaciones humanas o a cosas por el estilo.
Jeroen: Así que te gusta mucho pensar desde los primeros principios: encontrar esas ideas en los libros y aplicarlas.
John: Sí. Es interesante, porque hasta hace poco nunca había oído hablar de pensar desde los primeros principios. Pero supongo que, cuando sientes el impulso de hacer algo, tiendes a hacerlo así porque no quieres crear código ni cosas excesivamente complejas que resuelvan un problema de forma muy eficiente. Así que siempre tienes que convertirlo en algo más sencillo y elegante.
Eso te lleva a pensar, supongo, en lo que llaman pensar desde los primeros principios.
Jeroen: ¿Hay algo que te hubiera gustado saber cuando empezaste?
John: ¡Vaya! Todo lo que sé hoy.
Jeroen: Sí, claro.
John: Cosas como la gestión de personas son algo que simplemente tienes que aprender. Algunas personas tienen más facilidad para tratar con los demás desde jóvenes. Pero yo era un niño bastante antisocial que solo jugaba muchísimo. Cuando era joven fui jugador profesional de videojuegos en Corea. Era un tipo muy friki. No se me daba nada bien tratar con la gente. No entendía en absoluto cómo piensan las personas, cómo actúan ni qué las motiva. Así que aprendí por las malas, a lo largo de la última década, a trabajar con otras personas. Ha sido un viaje interesante. Si hubiera sabido todo eso antes, les habría hecho la vida más fácil a todos.
Y también está la gestión de las expectativas: cómo comunicarte no solo con las personas que trabajan contigo, sino también con tus inversores y tus familiares. Cómo establecer el conjunto adecuado de expectativas y cómo ofrecer el feedback adecuado. Son cosas que realmente tuve que aprender a base de cometer muchísimos errores.
Así que me habría gustado mucho saber estas cosas antes. Pero hay otras cosas que puedes aprender sobre la marcha.
Jeroen: Última pregunta. ¿Cuál es el mejor consejo que te han dado?
John: El mejor consejo. ¡Vaya! Vale. Hay un par de mantras por los que, más o menos, me rijo: no existen decisiones correctas o incorrectas. Por supuesto, tienes que tomar decisiones correctas desde el punto de vista moral y legal, pero desde una perspectiva empresarial, quieres tomar la decisión con un 30 % de información, no esperar a tener un 70 %.
Una decisión rápida siempre es mejor que una decisión lenta y correcta, así que intenta decidirte más rápido. Ese ha sido un consejo muy valioso.
El otro sería: esto también pasará. Como fundador de una start-up, atraviesas una montaña rusa emocional. Yo viví una especialmente intensa con mi primera empresa. Y cuando consigues tu primer millón de dólares, piensas: «¡Sí! ¡Soy el rey del mundo! ¡Ahora puedo conquistar el mundo!». Y enseguida te das cuenta de que un millón de dólares es dinero que puedes gastar muy rápido, simplemente contratando a un par de personas.
Así que esto también pasará: cuando vivas momentos extraordinarios, asegúrate de planificar el futuro y no te emociones demasiado. Pero también cuando atravieses túneles realmente oscuros, estás ahí dentro pensando: «Vale», pero mientras consigas salir. Casi siempre hay una salida. Así que sigue perseverando y no te rindas.
Ese tipo de cosas han sido consejos bastante buenos. Pero, en general, el marco que utilizo se llama «MicroMentor»: todas las personas que te rodean tienen al menos un superpoder del que quieres aprender. Así que céntrate en eso y no intentes fijarte en la persona en su totalidad, porque nadie es perfecto. Pero si te centras en esa única dimensión de esa persona, esa persona tiene ese superpoder, y puedes intentar crear constantemente a tu alrededor una colección de superpoderes de los que aprender. Literalmente, 30 personas a tu alrededor pueden ser 30 micromentores.
En ese sentido, recibo consejos literalmente todos los días.
Jeroen: Son muy buenos consejos. Bueno, gracias de nuevo, John, por acompañarnos en Founder Coffee.
John: Sí, ha sido divertido. Gracias por las preguntas tan interesantes.
Jeroen: Gracias.
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