John Kim van SendBird
Founder Coffee, aflevering 019
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de twee weken drink ik koffie met een andere oprichter. We praten over het leven, passies, wat we geleerd hebben, … in een intiem gesprek waarin we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze negentiende aflevering sprak ik met John Kim van SendBird, de messaging-backend voor gebruikerscommunicatie die de chatfunctionaliteit aandrijft van websites en apps zoals Reddit.
Omdat hij ervan overtuigd was dat een bedrijf oprichten de enige manier was om te kunnen doen waar hij van hield, startte John een van de eerste startups van Korea, haalde hij geld op in een omgeving die daar nog nooit van had gehoord en was hij vervolgens een van de eersten die zijn startup verkocht aan een bedrijf buiten Korea.
Daarna richtte John een community voor moeders op, haalde hij er geld voor op, maakte hij een pivot (nog voordat dat woord bestond) naar een messaging-backendbedrijf en werd hij toegelaten tot Y Combinator. Vandaag leidt hij een van de populairste messagingbedrijven ter wereld.
We praten over zijn uiterst rationele manier van beslissingen nemen, het Koreaanse ecosysteem en de Koreaanse werkethiek, het Intrinsic Motivation Framework en opnieuw het Regret Minimization Framework.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Transcript
Jeroen: Hoi John. Fijn dat je te gast bent bij Founder Coffee.
John: Hé man. Hoe gaat het?
Jeroen: Goed, dank je.
Jeroen: Jij bent de oprichter van SendBird. Voor wie nog niet weet wat SendBird doet: wat doet SendBird precies?
John: SendBird is een chat-API. We verzorgen in feite messaging tussen gebruikers binnen mobiele applicaties en websites. Je kunt denken aan een use case in marketplaces waar veel verkopers met kopers praten. Of aan consumentenproducten zoals online communities als Reddit, gaming en dating, maar ook aan live videostreaming, waar je eveneens met andere kijkers kunt chatten.
Jeroen: Bedrijven zoals Reddit gebruiken jullie software dus om een chat te bouwen, zodat ze dat niet zelf hoeven te doen. Klopt dat?
John: Precies. Reddit is zonder twijfel een van onze meest fantastische klanten. Het is natuurlijk een van de drie grootste websites in de VS en gebruikt ons voor directe messaging tussen gebruikers én voor chat binnen Subreddits.
Jeroen: Cool. Hoe kwam je op het idee om een chat-backendbedrijf te beginnen? Hoe ontstaat zoiets eigenlijk? Was het zoiets als: “Een chat-backendbedrijf, dat zou een mooi bedrijf zijn om op te bouwen.”
John: Ja. Nou, niets gaat zo makkelijk. Toen we in 2013 aan ons avontuur begonnen, startten we als een B2C-bedrijf met het plan om een community voor moeders op te bouwen, waar je andere moeders in je buurt kunt vinden met kinderen van ongeveer dezelfde leeftijd. In feite om speelafspraken te plannen, gebruikte babyproducten te kopen en verkopen en dat soort dingen.
Toen we deze community voor moeders probeerden aan te maken, was dat precies het jaar waarin Mary Meeker met een rapport kwam waarin stond: “Hé, messaging verovert de wereld.”
: Ik denk dat het rond 2014–2015 was dat WhatsApp, Telegram en dit soort apps de meest gebruikte apps ter wereld werden. Iedereen in de sector probeerde dus uit te zoeken wat voor chatervaring ze ook in hun eigen applicatie konden aanbieden.
Wij wilden ook een chat toevoegen en keken om ons heen. We probeerden een paar verschillende opensourceoplossingen, maar die werkten niet echt zoals wij wilden. Daarom bouwden we ook voort op zaken als Firebase. Ook dat bood niet helemaal de flexibiliteit en set functionaliteiten die we zochten. Uiteindelijk gooiden we alles overboord en bouwden we alles zelf vanaf nul op.
De waarheid is dat ons geld opraakte. We hadden een paar honderdduizend gebruikers, maar het was niet de volgende Facebook. Met zoveel tractie was het dus moeilijk om onszelf een echte Series A te zien ophalen.
Ondertussen hadden we aan de zijlijn heel wat vrienden in de sector die zelf een chat probeerden te bouwen. Wij waren een van de eersten binnen al onze vriendengroepen die een chat hadden gebouwd. Je weet wel, een groep ondernemers. Dus begonnen ze vragen te stellen als: “Kunnen we jullie technologie gebruiken?” Wij zeiden: “Natuurlijk niet. Het is ons ding.” En zij zeiden: “We betalen ervoor.”
En omdat we nul omzet hadden en bijna zonder geld zaten, vonden we dat eigenlijk een behoorlijk goed idee. Heel verleidelijk. Dus hielden we gedurende een paar dagen een hackathon, trokken we het naar NCK en begonnen we het aan de zijlijn te verkopen. We begonnen met een verschrikkelijke prijszetting: we vroegen gewoon: “Hé, hoeveel kun je me betalen? Zo’n 50 dollar?”, en zij zeiden: “Prima.”
Onze eerste klant betaalde dus 49 of 50 dollar per maand. Bij de volgende klant moesten we zeggen: “150 dollar?”, en die zei: “Prima.” Zo hadden we binnen een paar maanden ongeveer twee dozijn klanten tijdens de vroege private testfase. Eind 2015 dienden we vervolgens met dat idee een aanvraag in bij YC.
Als je erover nadenkt, hebben we de eerste tweeënhalf jaar geworsteld met deze B2C-applicatie, en werd dat kleine weekendproject tijdens een hackathon het kernidee van ons bedrijf. In december 2016 hebben we dus volledig gepivot. Begin 2016 lanceerden we bij YC, en vanaf daar zijn we behoorlijk mooi gegroeid.
Jeroen: Hoe moet ik me het bedrijf voorstellen op het moment dat jullie besloten te pivoten van de community voor moeders naar eigenlijk een messagingbedrijf? Hoe groot waren jullie toen, hadden jullie seed funding?
John: Ja, we hadden wat beperkte seed funding. We hadden vier medeoprichters en in totaal ongeveer 10 à 11 mensen. Ik zeg het alsof het van de ene dag op de andere gebeurde, maar in werkelijkheid was het een zorgvuldig transitieproces van zes maanden, want uiteraard hadden investeerders geïnvesteerd in die app voor de community van moeders.
De mensen die bij het bedrijf waren gekomen, waren uiteraard nog altijd producten voor die app voor de community van moeders aan het ontwerpen en bouwen. En als je erover nadenkt: mensen die gepassioneerd zijn door B2C zijn niet altijd gepassioneerd door B2B. We moesten dus uitzoeken hoe we ons op één lijn konden krijgen, hoe we de verwachtingen konden managen, wat de tijdlijn was en hoe we konden valideren of dit echt levensvatbaar was.
Intern hadden we dus een aantal aannames: “Hé, als we X dollar omzet of X aantal klanten halen, hebben we misschien iets dat werkt.” We hadden deze interne doelstellingen ongeveer vastgelegd en begonnen rond te vragen. We runden twee bedrijven parallel, binnen dezelfde entiteit.
We hadden de moeders en bleven functies uitrollen, maar iets langzamer omdat we hier nu nog maar een paar resources in investeerden. Tegelijk begonnen we onze investeerders in deze periode warm te maken. We hadden een soort informele bestuursvergadering, waarbij we volgens mij elk kwartaal of om de twee maanden met onze investeerders spraken.
Dan zeiden we tegen hen: “Hé, dit is een nevenproduct waar we over nadenken. Het is voorlopig nog niets serieus, maar als we denken dat het potentieel heeft, laten we het jullie weten.” En we bleven hen op de hoogte houden van onze vooruitgang.
Toen we bepaalde mijlpalen en tractie hadden bereikt, zeiden we uiteindelijk tegen hen: “Weet je wat? Dit zou wel eens iets echts kunnen zijn. We gaan beginnen met er geld voor te vragen en zodra we genoeg klanten hebben, laten we het jullie weten.”
We bleven hen dus in de loop van zes maanden warm maken. En uiteindelijk bij YC terechtkomen met dat idee, en met tienduizenden dollars aan omzet, was voor ons een behoorlijk sterk signaal. Het was een traject van zes behoorlijk foute keuzes.
Jeroen: Ja, dat kan ik me voorstellen: je zit vast tussen twee heel verschillende bedrijven. Is er iemand uit het team vertrokken vanwege jullie pivots? Zijn alle oprichters gebleven?
John: Ja, alle medeoprichters werken nog altijd bij het bedrijf. Gelukkig zijn ze altijd heel flexibel geweest in hun aanpassingsvermogen. Een paar medewerkers waren heel specifiek bezig met B2C-applicaties, rond grafische elementen, resources en dat soort dingen. Zij zijn uiteindelijk andere jobopportuniteiten gaan zoeken.
We hebben heel zorgvuldig gecommuniceerd, omdat we uiteindelijk wisten — en zij accepteerden dat ook — dat ze niet gelukkig zouden worden bij een B2B-bedrijf. De overstap van API’s naar een community voor moeders betekent nu eenmaal een verschil in grafische elementen en emoji’s. Dus hebben we die transitie gemaakt. Ik denk dat er in het begin een of twee mensen zijn vertrokken, en later misschien nog een of twee. Daarna bleven de medeoprichters en de vroege engineers bij het bedrijf.
Jeroen: Dat is superinteressant. Was dit je eerste idee voor een community van moeders?
John: Nee, dit is mijn tweede start-up. Ik heb eind 2007 mijn eerste bedrijf opgericht, een bedrijf voor social gaming — of, als je erover nadenkt, in 2008. Het was een behoorlijk interessante periode, met de subprime-hypotheekcrisis en alles wat daarbij kwam kijken, dus de hele markt stortte in. Er was geen funding.
Hoe dan ook, we belandden opnieuw in een donkere tunnel zonder funding en probeerden gewoon met moeite het hoofd boven water te houden. Maar we hebben het bedrijf viereneenhalf jaar gerund, groeiden naar ongeveer 30 mensen en werden overgenomen door Gree, een beursgenoteerd bedrijf in Japan.
Het was dus interessant om te zien dat er goede dingen gebeuren als je gewoon niet opgeeft. Wij waren een van die bedrijven die op Facebook stonden, samen met Zynga en dergelijke.
Jeroen: En waar is dit bedrijf, dat socialgamingbedrijf, eigenlijk gestart?
John: Ja, het was een social gamingbedrijf dat we vanuit Zuid-Korea runden. We hebben het viereneenhalf jaar geleid en het daarna verkocht. Drie van de vier medeoprichters werkten al met me samen bij mijn vorige start-up, dus we werken nu al, ik weet niet, voor het negende jaar samen. Dat is best lang.
Jeroen: Dus jullie zijn in Zuid-Korea begonnen? Maar inmiddels zit je in San Francisco, toch?
John: Ja, iets ten zuiden van San Francisco, in een plaats die San Mateo heet. Het weer is er net iets beter. Dus ja, het werkt eigenlijk. Het werkt voor ons!
Jeroen: De temperatuur ligt er wat lager dan in Zuid-Korea?
John: Zuid-Korea is in deze periode eigenlijk behoorlijk fris.
Jeroen: In de winter?
John: Ja, in de winter is het er erg fris. In de zomer is het dan weer heel warm en vochtig, dus de schommelingen zijn behoorlijk groot. In Californië schijnt altijd de zon. Typisch Californië.
Jeroen: Is het volledige founding team dan ook Koreaans, of niet? En zitten ze in San Francisco of in Seoel?
John: Omdat we in Korea zijn begonnen, was ons founding team volledig Koreaans. Maar inmiddels zijn twee van ons hier en zitten de andere twee weer in Korea. Zo hebben we een goede culturele balans en mensen die de geschiedenis en achtergrond van het bedrijf begrijpen, terwijl we ook mooi over de regio verspreid zijn.
Daarna hebben we in de loop van de tijd een meer senior managementteam opgebouwd. We hebben dus een CFO en een head of sales, die zich inmiddels bijna twee kwartalen geleden bij ons bedrijf heeft aangesloten, en zij zijn hier. We proberen dus meer diversiteit toe te voegen.
Het is ergens vreemd: we zijn in Korea begonnen en voegen nu Amerikanen toe aan een deel van ons managementteam om meer diversiteit te creëren. Maar zo is ons team zich nu eenmaal gaan ontwikkelen.
Jeroen: Toen je met je eerste start-up in Korea begon, was dat toen iets normaals om te doen? Want als ik me niet vergis, steekt de Koreaanse overheid momenteel veel geld in start-ups. Er is daar ook een grote awardshow gaande en een groot fonds, enzovoort.
Maar was dat in 2008 ook al zo?
John: Het is heel oplettend van je dat je zo goed op de hoogte bent van wat er in Korea gebeurt!
Als je de Koreaanse media uit 2007-2008 erbij pakt, misschien zelfs tot rond 2009, dan gebruikte geen enkel groot mediakanaal ooit het woord start-up. Zo pril was het nog. In die tijd sprak men over venturebedrijven. Er waren weinig middelen en weinig mensen aan wie je iets kon vragen. Natuurlijk waren er al veel eerder bedrijven opgericht, of dat nu tijdens de dotcomperiode was of nog daarvoor, maar veel daarvan waren productiebedrijven met hardware. Productie is namelijk een van de grootste sectoren in Korea.
Er waren dus eerlijk gezegd niet veel start-ups. En als je naar bijeenkomsten ging waar succesvolle mensen kwamen spreken, ontmoette je zo’n twintig tot dertig bedrijven. Ging je naar de volgende bijeenkomst, dan waren diezelfde bedrijven er weer. Na ongeveer drie van zulke rondes kende je letterlijk iedereen in de sector. Zo klein was de community. Als je op zoek was naar venturefinanciering, kon je misschien een miljoen dollar ophalen in een Series A, maar dat duurde dan drie tot zes maanden. En angel investment was er al helemaal niet veel, tenzij je toevallig mensen kende die redelijk rijk waren.
Er waren niet veel middelen, maar tussen 2009 en 2010 werd het een stuk beter, en in 2011 helemaal. Je zag het woord steeds vaker opduiken en angel investors begonnen zich te verenigen. Rond de tijd dat we ons bedrijf verkochten, was de omgeving volgens mij behoorlijk veranderd.
Wij waren een van de allereerste bedrijven in Korea die werden overgenomen door een Japans softwarebedrijf. Daarvoor was er volgens mij maar één ander bedrijf overgenomen door een buitenlands softwarebedrijf; dat was een overname door Google. Zelfs voor M&A en overnames was er niemand aan wie je iets kon vragen.
Wat gaat er gebeuren, hoe bereid je je voor, hoe onderhandel je? Aan al die informatie en middelen was maar moeilijk te komen.
Jeroen: Hoe ben je hierin terechtgekomen? Hoe dacht je: “Niemand doet dit hier in Korea, maar ik ga een bedrijf oprichten en het gaat goed komen”?
John: Dat zou een geweldige definitie van een gek zijn. Dus ik heb het eigenlijk benaderd vanuit iets wat je een ‘eersteprincipesbenadering’ zou kunnen noemen. Ik probeer te kijken naar wat ik met mijn leven wil doen. Ik had al drie jaar over die vraag nagedacht voordat ik afstudeerde aan de universiteit.
Ik werkte bij een bedrijf dat NCSoft heette. Ik had daar enorm veel geluk met zo’n geweldige ervaring, omdat ik deel uitmaakte van een business team. Daarvoor was ik software engineer. Ik wist dus hoe ik dingen moest maken en dergelijke.
Toen ik aan de businesskant werkte, zag ik zoveel dingen die ontzettend inefficiënt waren. Mensen kopieerden en plakten dingen in Word-documenten en kopieerden en plakten die vervolgens opnieuw in Excel-spreadsheets. Iemand moest macro’s leren schrijven om statistieken te kunnen draaien en samen te werken aan één dataset. Iemand anders moest zich vrijwillig aanmelden om elk Excel-spreadsheet dat in een periode van 30 dagen door honderd mensen was aangemaakt te downloaden, elk ervan te openen, te kopiëren en te plakken, en ga zo maar door.
Het was dus heel inefficiënt. Maar als je op zijn minst een minimale technische achtergrond hebt, kun je meteen een online forum of een online softwaretool bouwen waarin mensen gewoon de cijfers invoeren en de statistieken altijd in realtime worden bijgewerkt, toch? Dat is geen raketwetenschap!
Toen ik aan de businesskant werkte, zag ik daar al die inefficiënties. Daarom bouwde ik een interne tool, bijna als een sideproject binnen het bedrijf. Die werd uiteindelijk de officiële tool van het bedrijf. Het was een heel interessante ervaring om te zien hoe een kleine technologie zoveel meer slagkracht kan geven aan mensen in hun dagelijkse werk.
Dat inspireerde me enorm en ik dacht: “Wauw! Dit wil ik de rest van mijn leven doen.” Gewoon kunnen zien wat het leven van mensen makkelijker maakt en daar feedback op krijgen, want feedback is volgens mij het allerbelangrijkste: wanneer mensen zeggen: “John, dit is geweldig”, of “dit is zo makkelijk te gebruiken, kun je dit oplossen?”, of “kunnen we dit daaraan toevoegen?”
Dat proces op zich was al zo bevredigend. Dus dacht ik: “Dit wil ik gewoon de rest van mijn leven doen.” Ik ging weer studeren, rondde mijn opleiding af en zodra ik was afgestudeerd, bleef ik nadenken over hoe ik dit voor altijd kon doen.
Ik probeerde het achteraf te reconstrueren en er waren verschillende routes, toch? Je kunt meteen beginnen — dat was de laatste optie — of je kunt bij een consultancybedrijf gaan werken. Destijds dacht ik dat dat het rationele was om te doen, maar nu ik erover nadenk, was het waarschijnlijk niet de beste weg. Eerst consultancy doen en daarna een MBA, vervolgens een bedrijf starten, of bij een ander technologiebedrijf gaan werken en daarna in de VS gaan studeren, en zo verder.
Dus ik tekende een beslisboom uit, zette verschillende soorten paden in volgorde en wachtte af. Wat ik interessant vond, was dat ik ook de burn rate en het risico om alles wat ik had te verliezen als belangrijke factoren meenam. Als je de eenvoudige rekensom maakt, is het risico om een technologiebedrijf te runnen het kleinst wanneer je meteen begint. Als je niet getrouwd bent, geen kinderen hebt en je burn rate heel laag ligt. Je kunt dan gewoon rondkomen met sojagehakt en rauw gehakt.
Het komt er ongeveer op neer dat meteen beginnen het minst risicovolle is wat ik kan doen. Als ik eerst consultancy en een MBA zou doen en dergelijke, zou ik getrouwd zijn en twee kinderen hebben, zou mijn burn rate omhooggaan, zou ik een sociale reputatie hebben die ik moest hooghouden en zouden mijn ouders teleurgesteld zijn. Er waren zoveel dingen waar ik rekening mee moest houden, terwijl ik bijna niets verlies als ik nu begin — misschien een paar jaar. Maar als iets werkt, dan weet je het. Dan leer je als het ware fietsen.
Kort gezegd denk ik dat het op dit moment het minst risicovolle is wat ik kon doen.
Jeroen: En je hebt dat allemaal berekend aan de hand van die beslisboom, een Excel-sheet enzovoort, toch?
John: Ja, het was eigenlijk een behoorlijk lang denkproces. Ik ging weer studeren, rondde mijn opleiding in tweeënhalf jaar af en studeerde af. In die tweeënhalf jaar schreef ik veel notities, zodat ik geen spijt zou krijgen van mijn beslissingen. Die beslisboom was daar een onderdeel van. Ik heb dus ongeveer een jaar nagedacht over wat ik met mijn leven moest doen, en ja, dat was daar min of meer het resultaat van.
Jeroen: Is er iemand die je tijdens dat proces specifiek heeft geïnspireerd?
John: Een paar mensen, uiteraard de oprichter van het bedrijf waar ik korte tijd werkte. Maar er is ook een behoorlijk bekende, intrigerende miljardair, een gamingmogul die Jay heet. En Masayoshi Son van SoftBank. Ik denk niet dat hij toen al zo bekend was, maar ik las een biografie over hem en die inspireerde me echt. Richard Branson was ook wel cool. Maar ik denk dat Masayoshi Son wat meer een leeuw was. Een figuur die ik echt heel inspirerend vond, al opereert hij nu op een veel grotere schaal. Dus denk ik: “Hoe haal ik die man ooit nog in?”
Jeroen: Wat vind je het leukst aan het laten groeien van een startup? Je noemde een paar dingen, zoals software bouwen, problemen van mensen oplossen, hun feedback krijgen en de software verbeteren.
John: Ik denk een paar dingen. Eén daarvan is dat de kans om als persoon te groeien gewoon enorm veel voldoening geeft. Je ontmoet zoveel geweldige mensen, kunt met hen samenwerken en rechtstreeks van hen leren. Dus alleen al de mogelijkheid om heel snel met veel ontzettend slimme mensen in contact te komen, is erg waardevol geweest. Soms hielp ik hen om bij ons bedrijf aan de slag te gaan, en dat was ontzettend leuk. En heel bevredigend. Daar ben ik erg dankbaar voor.
Maar als je kijkt naar het kader rond intrinsieke motivatie van Daniel Pink, zijn er drie dingen: doel, autonomie en meesterschap. Letterlijk een startup oprichten en runnen sluit op al die drie factoren maximaal aan. Neem doel: je begint hier natuurlijk aan omdat je er gepassioneerd over bent en er betekenis in ziet. Je wilt natuurlijk geen bedrijf starten omdat je iets interessants hebt gelezen over die sector en over techgiganten. Zulke bedrijven falen doorgaans miserabel — niet altijd, maar meestal wel. Een doel vinden, je innerlijke roeping volgen, geeft enorm veel voldoening.
Dan is er ten tweede het aspect van meesterschap: je bent letterlijk net een bedrijf gestart, je moet ontzettend veel dingen leren en je moet er ook enigszins goed in worden. Dat opent op zichzelf al een geweldige kans om het laatste onderdeel onder de knie te krijgen: autonomie.
We runnen opnieuw een klein bedrijf. Je hoeft je niet met allerlei processen bezig te houden of de systemen van het bedrijf en al dat soort dingen te leren kennen. Je hebt veel autonomie, vooral in de beginfase, wanneer je het schip letterlijk kunt sturen — soms zelfs veel te snel. Zo vink je alle drie de dimensies volledig af, en daar heb je het dan: intrinsieke motivatie.
Jeroen: En hoe is het voor jou veranderd om startupoprichter te zijn, van begin december tot nu?
John: Wauw. Ik heb zo veel geleerd en ik denk dat ik voortdurend verander. Ik moet ook wel veranderen, en flink ook. Maar ik denk dat je het zo kunt verwoorden: onze CFO gebruikte eens de uitdrukking: ‘Leef de droom’, en ik heb inderdaad het gevoel dat ik de droom leef. Natuurlijk wil ik niet zeggen dat elke dag een makkie is, maar in mei 2007 zat ik in Korea in een kleine studio met een vriend code te schrijven. We waren voortdurend op zoek naar artikels uit Silicon Valley. Je las over Y Combinator en dan dacht ik: ‘Mijn god, dat is geweldig! Op een dag wil ik daar echt zijn.’ Maar toen was Y Combinator nog een ster die heel, heel ver weg stond; geld ophalen in Silicon Valley bij de zogenaamde investeerders van Sand Hill Road. Zelfs hen ontmoeten was voor mij een droom, net als een technologiebedrijf bouwen met gebruikers over de hele wereld en grote namen als klant, of dat nu Reddit was of gewoon heel grote bedrijven met veel gebruikers.
Dat waren allemaal van die dromerige dingen waar we in Korea over nadachten toen we nauwelijks geld hadden. Als ik er nu over nadenk, maak ik zelf deel uit van dat proces. Van die reis. Ik ben hier, werk met fantastische mensen en praat letterlijk elke dag met ambassadeurs uit Silicon Valley. Niet elke dag, maar misschien één keer per week. En ik praat met al die geweldige klanten en met tientallen miljoenen gebruikers per maand.
Het is afzien. Er zijn zo veel problemen om op te lossen, maar als je het van 10.000 voet hoogte bekijkt, vanuit vogelperspectief, denk je: ‘Wauw! Ik leef die droom eigenlijk een beetje.’ Het is niet zo glamoureus als ik had gedacht, maar glamour interesseert me niet, dus dat is prima.
Het is dus leuk geweest. Veel daarvan heeft me geïnspireerd en hopelijk op een goede manier veranderd, denk ik.
Jeroen: Wat doe je nu persoonlijk? Hoe ziet je dag er ongeveer uit, of wat houdt je zoal bezig?
John: O wauw! Ik bekijk business vanuit vier verschillende dimensies. Ik noem het het 2 PM-framework: mensen, product, markt en geld. Als CEO jongleer je voortdurend met die vier zaken. De markt en klanten aan wie je probeert te verkopen, maar met wie je ook praat om de markt te begrijpen, een visie te vinden en de problemen te vinden die je moet oplossen. Vervolgens giet je dat als het ware in je product, dat een oplossing vormt voor dat probleem of voor die visie. Daarvoor moet je de juiste mensen aannemen, en om die mensen aan te nemen heb je het juiste businessmodel nodig of moet je geld ophalen, dat soort dingen.
Zodra je een bepaald probleem hebt opgelost, dient het volgende zich aan. Je verlaagt kosten en belandt als het ware in een levenscyclus waarin het ene probleem meteen na het andere komt, of soms parallel aan het eerste. De laatste tijd probeer ik me uiteraard meer te richten op de go-to-marketkant van de zaak. Op gesprekken met grotere klanten.
Mensen aannemen is een van de activiteiten met de hoogste waarde die een leider of manager kan uitvoeren. Daarom besteed ik meer tijd aan aanwervingen, ontmoetingen met klanten en gesprekken met ons team van product- en engineeringdirecteurs over wat een betere start voor ons product zou kunnen zijn, en over de productideeën en -onderdelen op hoofdlijnen die we in onze roadmap willen opnemen, maar die niet tot de onmiddellijke zaken behoren die we volgende week uitbrengen. Of over iets waar we tot in 2019 over willen nadenken, en welke onderdelen we wanneer willen opleveren om nieuwe markten te openen en ons bedrijf een beetje anders te positioneren.
Dat zijn zo de dingen waar ik mee bezig ben.
Jeroen: Je hebt het nu over ambities en toekomstplannen. Waar zie je SendBird op lange termijn naartoe gaan?
John: We hebben op onze website inderdaad een missieverklaring staan die zegt: ‘We digitaliseren menselijke interacties voor bedrijven.’ Want als we aan ‘chat’ denken, zien veel mensen dat gewoon als een functionaliteit waarmee je een tekst op het scherm verzendt.
Maar als je een paar jaar teruggaat en denkt aan de eerste keer dat we een inbelmodem hadden, was een van de eerste toepassingen dat mensen onlinechatrooms bouwden. Daarna kwamen ICQ, IRC en telkens wanneer er nieuwe technologie beschikbaar kwam, vroegen mensen om betere communicatiemiddelen en technologie. En ik denk dat chat een van die dingen is die bestaan omdat het waarschijnlijk een van de efficiëntste manieren is om contact te houden en met mensen te interageren.
Daarom hebben we de categorie messaging-apps. Het is de meest gebruikte appcategorie ter wereld. We denken dus dat steeds meer menselijke interacties zullen worden gedigitaliseerd, zolang onze bevolking groeit en steeds meer mensen toegang krijgen tot het internet.
Als je nog een stap verder gaat: wanneer je wilt chatten met je partner, iemand met wie je aan het daten bent of je familie, beland je soms in een discussie waarin je zegt: ‘Wacht even, laten we bellen of ergens koffie gaan drinken.’ En dan kom je wel tot een oplossing. Dat betekent dat er nog iets ontbreekt in die interactie. Of het nu om emoji’s, video of spraak gaat, er moet nog een laag bijkomen om bepaalde dingen aan te vullen die je bij chat misschien de ‘tekortkomingen’ ervan zou kunnen noemen.
We denken dus na over verschillende manieren om deze ervaring nog rijker te maken, zodat we op een dag echt kunnen zeggen: ‘Laten we gewoon chatten’, en je vervolgens een echte, oprechte interactie van mens tot mens kunt hebben. Daarna komt er een fase waarin dingen mogelijk worden die alleen via digitale media kunnen, zoals het verzenden van een 3D-foto waar je in AR of VR omheen kunt kijken, of soortgelijke dingen. Hoe maken we deze ervaring nog beter, zodat we er daadwerkelijk voor kunnen zorgen dat die digitale interactie de de facto standaard van menselijke communicatie wordt?
Dat is zo’n beetje ons langetermijnplan. Om daar te komen, hebben we veel functionaliteiten op de roadmap, veel verschillende dingen die we van klanten moeten leren, en gewoon veel mensen nodig om deze visie verder uit te bouwen.
Dat is dus, denk ik, ons langetermijndoel. Wat concrete tractie betreft: we groeien al een paar jaar ongeveer drie keer per jaar. We proberen te zien hoe ver in de toekomst we dit groeitempo kunnen aanhouden, en ook dat is behoorlijk spannend. Want groei gaat niet alleen over bedragen in dollars, maar ook over hoeveel mensen via ons platform chatten en hoeveel berichten via ons platform worden verzonden. Dat soort dingen.
Het is spannend.
Jeroen: Je ziet dus min of meer welke impact je platform heeft?
John: Ja. En zeker wanneer je klanten ook in het echt ontmoet. Je raakt zo geïnspireerd dat je denkt: “O, wij dachten dat jullie gewoon een miljoen MAU en tien miljoen berichten hadden.” Maar als je er nu naar kijkt, denk je: “O, jullie zijn een echt bedrijf, dit zijn jullie leveranciers, klanten of dienstverleners” – dat soort dingen. Je ziet ze aan het werk, en dat inspireert ons enorm, omdat jullie hun leven echt makkelijker maken.
Jeroen: Draait alles om chat, eigenlijk om chat beter te maken? Of zie je SendBird ook andere vormen van communicatie aanbieden? Of blijft alles rond chat draaien, zelfs als het om een videogesprek gaat en dat gewoon vanuit chat wordt gestart?
Hoe werkt dat?
John: Op dit moment zetten we dus vol in op chat, omdat we hier nog altijd veel onbenutte kansen zien en omdat er veel klanten zijn die ons zouden moeten gebruiken, maar dat nog niet doen. We willen hen echt helpen om naar ons platform over te stappen.
We denken dat we waarschijnlijk nog één of twee goede jaren hebben waarin we ons daar volledig op kunnen richten, maar als we teruggaan naar onze missie, denken we dat er andere manieren zijn om in realtime te communiceren die een waardevolle aanvulling op onze chatervaring kunnen vormen. Daarom doen we ook onderzoek naar die gebieden: dat kan voice zijn, maar ook video.
Maar om je vraag van daarnet te beantwoorden: op dit moment draait het vooral om chat.
Jeroen: Nog iets meer over de combinatie van werk en privé. Hoe ziet je dag eruit? Ik neem aan dat je met Koreanen werkt, dus hoe pas je je dagindeling aan wat werktijden betreft?
John: Ik hoop dat iemand hiervoor een wondermiddel heeft, want we hebben te maken met tijdsverschillen tussen de VS en Korea. Dat heeft goede en slechte kanten. Het is goed omdat je op zijn minst een paar uur overlap hebt, maar het is lastig omdat je niet de hele dag overlap hebt als je echt op een zinnige manier met Korea wilt samenwerken. Je moet in dubbele shifts werken. Stel dat je rond negen of tien uur op kantoor komt en werkt tot vijf, zes of zelfs zeven uur. Dan beginnen rond vier of vijf uur ’s middags hier de Slack- en e-mailmeldingen binnen te komen. Als je dan veel met het Koreaanse kantoor wilt overleggen of communiceren, moet je doorwerken tot tien uur ’s avonds of middernacht. Het is dus best zwaar.
Het is het wel waard, omdat je meer communiceert. Maar het is het niet meer zo waard als je daardoor je relatie met de mensen om je heen begint te schaden. Je moet dus de juiste balans en het juiste ritme vinden, en dat soort dingen. Tot nu toe hebben we geen echte wonderoplossing gevonden, dus proberen we gewoon hard te werken zodat we altijd gesynchroniseerd zijn.
Jeroen: Werk je dan tot tien uur ’s avonds?
John: Ik hoop dat mensen niet schrikken, maar gemiddeld ga ik rond twee uur ’s nachts slapen. Dat is nu al ongeveer drie jaar lang een situatie met behoorlijk lange werkdagen. Maar de laatste tijd probeer ik mezelf te begrenzen: alleen nog tot een bepaald uur werken, of in elk geval vóór middernacht gaan slapen. Dat is moeilijk geweest. Het is niet zo dat ze me voortdurend laat op de avond berichten sturen; zij weten ook dat mensen in de VS moeten slapen. Maar soms zie je ze in Slack chatten, of zie je een e-mail binnenkomen en denk je: “O, ik kan Bob hiermee helpen,” of: “O ja, daar heb ik wel wat ideeën over.” Dan spring je erin en denk je: “O ja, daar gaan we weer. Mijn brein staat weer volledig aan, dus laten we nog een oproep inplannen.”
Zo werkt het dus, en ik heb veel geluk gehad: ik raak door mijn werk bijna nooit gestrest en ik vind het echt leuk. Dat deel is voor mij dus niet zo moeilijk. Je kunt niet verwachten dat iedereen in het bedrijf op die manier werkt, en zo run je geen bedrijf. Daarom probeer ik ervoor te zorgen dat mensen wat meer harmonie in hun leven hebben.
Jeroen: Als ik er zo over nadenk: is er dan niet meteen sprake van een cultuurclash? Want als ik het goed begrijp, werk je in Korea behoorlijk laat en maak je lange werkdagen. In de VS is dat dan wat gematigder.
John: Wauw. Oké. Je kent de Koreaanse cultuur inderdaad goed. Het gaat daar niet tot in het extreme – ik wil geen stereotypen bevestigen, maar als je online over dit soort dingen leest, bijvoorbeeld bij Michael Morris, zeggen mensen: “In China werken ze van negen tot negen, zes dagen per week.” In Korea is het niet zo dat we van 9 tot 9 werken, zes dagen per week. Het zit misschien eerder rond 9 tot 8, vijf dagen per week, of 9 tot 9, vijf dagen per week, en soms 9 tot 10, vijf dagen per week. Een beetje beter.
Maar ja, dat is inderdaad je punt: over het algemeen werken we langere dagen. Ik denk alleen dat het een andere cultuur is. Hier is het niet per se zo dat mensen, wanneer ze naar huis gaan, alles afsluiten en niet meer werken. Ze eten met hun gezin en loggen daarna weer in om te werken als dat nodig is. Ik denk dus dat het flexibeler en vloeibaarder is, en dat de cultuur anders is.
Ook in Korea en Japan, en misschien in Duitsland, zijn mensen erg gevoelig voor tijd, zelfs bij teamzaken – niet noodzakelijk bij vergaderingen, maar bijvoorbeeld bij klantafspraken en dergelijke. In die culturen wordt het bijvoorbeeld meer gewaardeerd als je precies op tijd op kantoor bent. In Silicon Valley ligt de nadruk minder op productie en dergelijke, waardoor men anders omgaat met stiptheid. Bij klantafspraken zijn we natuurlijk allemaal erg punctueel.
Die dingen zorgen dus wel voor culturele verschillen, maar uiteindelijk denk ik dat ik ergens heb gelezen dat HSBC zei: “De lokale bank van de wereld: denk globaal, maar handel lokaal.” Wij proberen ook beleid en systemen in te voeren die rekening houden met de lokale cultuur en ons in die richting verder ontwikkelen. Daar werken we dus aan.
Dat was een heel lang antwoord.
Jeroen: Doe je naast je werk nog regelmatig iets anders?
John: Een paar dingen, denk ik. Ik lees graag boeken, maar dat is natuurlijk bijna een cliché. Ik ben ook behoorlijk gek op auto’s, omdat ik vanbinnen volgens mij nog niet helemaal volwassen ben geworden. Ik hou van auto’s, harde motorgeluiden en dat soort dingen. Ik vind het heerlijk om over bergwegen te rijden. Als ik denk: “O, dit zorgt voor behoorlijk wat stress,” maak ik een kort ritje naar de bergen en kom ik daarna terug met het gevoel: “Oké, dit is geweldig.” Dat doe ik dus.
Jeroen: Met wat voor auto rijd je naar de bergen?
John: Nadat ik mijn eerste bedrijf had verkocht, ben ik door heel wat verschillende auto’s gegaan. Vreselijke manieren om te investeren. Koop nooit veel activa die snel in waarde dalen – het zijn niet eens activa, het zijn gewoon dingen. Maar ja, over het algemeen rijd ik in kleine auto’s die lawaai maken.
Dat is niet goed voor het milieu, dus ik weet dat ik binnenkort moet overstappen op elektrische auto’s. Maar ik weet dat het eraan komt; ik ben wat dat betreft een beetje ouderwets.
Jeroen: Wat is op dit moment je favoriete auto?
John: O jee! Er zijn er een paar. Maar ik hou wel van de algehele Duitse engineering. Die combinatie van precisie en perfectie, en die obsessie met kwaliteit. Dus merken als Mercedes, of Porsche, vind ik goed. De M2-series van BMW zijn ook echt mooi. Als je natuurlijk zuinig bent en een stapje hoger wilt gaan, zijn Ferrari’s uiteraard heel mooi. Maar als ik mijn gif moest kiezen, zou Porsche mijn favoriet zijn.
Jeroen: Welke Porsche is dat?
John: Een 911, GT3 of GTS. Ik rijd in een GTS, dat is een mooie keuze. Maar die heeft geen achterbank, dus hij is niet echt geschikt voor een gezin. Al kun je je afvragen of een GTS überhaupt enigszins geschikt is voor een gezin. Maar ik vind wel dat de GTS een gezinsauto is, dus.
Jeroen: Je zei ook kort dat je graag boeken leest. Wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen? En waarom koos je ervoor om het te lezen?
John: O wauw, oké. Onlangs las ik het nieuwste boek van Stephen Hawking, volgens mij heette het ‘Brief Answers on Big Questions’. Dat was heel leuk om te lezen. Gewoon weer wat kennis opdoen over zwarte gaten en de nieuwste ontwikkelingen in de kwantummechanica, maar ook over kaders om naar het leven te kijken en dat soort dingen. Dat was erg verrijkend.
Daarnaast vind ik Gil’s ‘High Growth Handbook’ erg goed; ik ben ongeveer halverwege. Ik probeer drie boeken tegelijk te lezen. Gewoon om mezelf niet dood te vervelen.
Ik lees gewoon veel wetenschapsboeken, over neurowetenschappen, evolutie, cognitieve wetenschap, psychologie, complexiteitswetenschap. Dat soort dingen interesseert me. En dan gedragseconomie. Ik probeer patronen en regels in het leven te vinden waar ik iets van kan leren, die ik kan toepassen op bijvoorbeeld het bedrijfsleven, menselijke relaties of dat soort dingen.
Jeroen: Dus je houdt echt van denken vanuit de eerste principes, die principes in boeken vinden en ze vervolgens toepassen.
John: Ja. Dit is interessant, want tot voor kort had ik eigenlijk nog nooit van denken vanuit de eerste principes gehoord. Maar ik denk dat je dat vanzelf gaat doen wanneer je die drang voelt, omdat je geen code wilt aanmaken tegenover dingen die overdreven complex zijn en het probleem op een heel efficiënte manier oplossen. Je moet alles dus altijd terugbrengen tot een eenvoudigere en elegantere vorm.
Dat zet je dan waarschijnlijk aan het denken; ik denk dat ze dat denken vanuit de eerste principes noemen.
Jeroen: Is er iets waarvan je zou willen dat je het had geweten toen je begon?
John: O jee! Alles wat ik vandaag weet.
Jeroen: Ja, uiteraard.
John: Dingen zoals people management zijn iets wat je gewoon moet leren. Ik bedoel, sommige mensen zijn van jongs af aan al beter met mensen. Maar ik was een nogal antisociaal kind dat alleen maar ontzettend veel games speelde. Toen ik jong was, was ik in Korea een professionele gamer. Ik was een echte nerd. Ik kon totaal niet met mensen omgaan. Ik begreep helemaal niet hoe mensen denken, functioneren of gemotiveerd raken. Dus ik heb in de afgelopen tien jaar op de harde manier geleerd hoe je met mensen werkt. Dat was een interessante reis. Als ik dat eerder had geweten, zou het ieders leven makkelijker hebben gemaakt.
En dan zijn er dingen zoals verwachtingsmanagement – hoe je communiceert met niet alleen de mensen met wie je werkt, maar ook met je investeerders en je familieleden. Gewoon: hoe je de juiste verwachtingen schept en hoe je de juiste feedback geeft. Dat zijn dingen die ik echt alleen heb kunnen leren door ontzettend veel fouten te maken.
Dus ik wou echt dat ik deze dingen eerder had geweten. Maar andere dingen zijn nu eenmaal dingen die je onderweg kunt leren.
Jeroen: Laatste vraag. Wat is het beste advies dat je ooit hebt gekregen?
John: Het beste advies. Oh wauw! Oké. Er zijn een paar mantra’s waar ik min of meer naar leef: er bestaan geen juiste of verkeerde beslissingen. Je moet je beslissingen juist maken, uiteraard op basis van het feit dat je moreel en juridisch correct moet handelen, maar vanuit zakelijk perspectief wil je een beslissing nemen met 30% van de informatie, niet pas wanneer je 70% van de informatie hebt.
Een snelle beslissing is altijd beter dan een trage maar juiste beslissing, dus probeer sneller de knoop door te hakken. Dat is geweldig advies geweest.
Het andere zou zijn: ook dit gaat voorbij. Als startup-oprichter ga je door een emotionele rollercoaster. In mijn eerste bedrijf was die behoorlijk heftig. En wanneer je je eerste miljoen dollar ophaalt, denk je: "Yeah! Ik ben de koning van de wereld. Ik kan de wereld nu veroveren!" En je beseft al snel dat een miljoen dollar geld is dat je waarschijnlijk heel snel kunt uitgeven, gewoon door een paar mensen aan te nemen.
Ook dit gaat voorbij: wanneer je geweldige momenten beleeft, moet je ervoor zorgen dat je vooruit plant en niet overdreven enthousiast wordt. Maar ook wanneer je door echt donkere tunnels gaat, denk je: "Oké," zolang je er maar doorheen komt. Er is bijna altijd een uitweg. Blijf dus volhouden en geef niet op.
Dat soort dingen is behoorlijk goed advies geweest. Maar over het algemeen gebruik ik een raamwerk dat “MicroMentor” heet: iedereen om je heen heeft minstens één superkracht waar jij van wilt leren. Richt je daar dus gewoon op en probeer niet naar die hele persoon te kijken, want niemand is perfect. Maar als je alleen naar die ene dimensie van die persoon kijkt, zie je dat die persoon die superkracht heeft. En je kunt voortdurend proberen een verzameling superkrachten om je heen op te bouwen om van te leren. Letterlijk: 30 mensen om je heen kunnen samen 30 micromentors vormen.
In die zin krijg ik dan letterlijk elke dag advies.
Jeroen: Dat is geweldig advies. Nogmaals bedankt, John, dat je te gast wilde zijn bij Founder Coffee.
John: Ja, het was leuk. Bedankt voor de interessante vragen.
Jeroen: Bedankt.
Beviel het? Lees de Founder Coffee-interviews met andere oprichters. ☕
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
Voor meer interessante verhalen over startups, groei en sales
👉 volg @salesflare op Twitter of Facebook
