John Kim z SendBird
Odcinek 019 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co dwa tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, wnioskach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W dziewiętnastym odcinku rozmawiałem z Johnem Kimem z SendBird — backendem wiadomości użytkownik-użytkownik, który zasila czaty na stronach internetowych i w aplikacjach takich jak Reddit.
Przekonany, że założenie firmy było jedynym sposobem na robienie tego, co kochał, John założył jeden z pierwszych startupów w Korei, pozyskał finansowanie w środowisku, które nigdy wcześniej o czymś takim nie słyszało, a następnie jako jeden z pierwszych sprzedał swój startup firmie spoza Korei.
Później John stworzył społeczność dla mam, pozyskał na nią finansowanie, przestawił się — zanim w ogóle powstało na to słowo — na firmę tworzącą backend do obsługi wiadomości i dostał się do Y Combinator. Dziś kieruje jedną z najgorętszych firm zajmujących się komunikacją.
Rozmawiamy o jego niezwykle racjonalnym sposobie podejmowania decyzji, koreańskim ekosystemie i etosie pracy, Intrinsic Motivation Framework, a także — po raz kolejny — Regret Minimization Framework.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć, John. Wspaniale gościć cię w Founder Coffee.
John: Hej, stary. Co słychać?
Jeroen: Wszystko dobrze, dziękuję.
Jeroen: Jesteś założycielem SendBird. Dla tych, którzy jeszcze nie wiedzą: czym zajmuje się SendBird?
John: SendBird to chatowe API. Zasadniczo zasilamy komunikację użytkownik-użytkownik w aplikacjach mobilnych i na stronach internetowych. Możesz myśleć o tym jak o rozwiązaniu dla marketplace’ów, gdzie wielu sprzedawców rozmawia z kupującymi. Albo o produktach konsumenckich, takich jak społeczności internetowe w rodzaju Reddita, a także o gamingu czy aplikacjach randkowych. Obsługujemy również niektóre usługi transmisji wideo na żywo, w których możesz rozmawiać z innymi odbiorcami.
Jeroen: Czyli firmy takie jak Reddit korzystają z waszego oprogramowania, żeby zbudować czat i nie musieć robić tego samodzielnie. Zgadza się?
John: Dokładnie. Reddit musi być jednym z naszych najbardziej fantastycznych klientów. Oczywiście to jedna z trzech największych stron internetowych w Stanach Zjednoczonych. Korzystają z nas zarówno do obsługi bezpośrednich wiadomości między użytkownikami, jak i czatów w Subredditach.
Jeroen: Super. Jak wpadłeś na pomysł założenia firmy tworzącej backend do czatu? Jak to właściwie wygląda? Czy to było coś w stylu: „Firma od backendu czatu — to byłaby fajna firma do zbudowania”?
John: Tak. Cóż, nic nie przychodzi aż tak łatwo. Kiedy w 2013 roku zaczynaliśmy tę drogę, byliśmy firmą B2C próbującą stworzyć społeczność dla mam, w której można było znaleźć inne mamy z okolicy, mające dzieci w podobnym wieku. Chodziło przede wszystkim o planowanie wspólnych zabaw, kupowanie i sprzedawanie używanych produktów dla dzieci i tym podobne rzeczy.
Kiedy próbowaliśmy stworzyć tę społeczność dla mam, właśnie w tym samym roku Mary Meeker opublikowała raport zatytułowany: „Hej, komunikatory podbijają świat”.
: Myślę, że było to około 2014–2015 roku, kiedy WhatsApp, Telegram i tego rodzaju aplikacje stały się najczęściej używanymi aplikacjami na świecie. Wszyscy w branży próbowali więc sprawdzić, jakie doświadczenie czatu mogą również wprowadzić do własnej aplikacji.
My też chcieliśmy dodać czat, więc rozejrzeliśmy się i wypróbowaliśmy kilka różnych rozwiązań open source. Nie działały jednak tak, jak chcieliśmy, dlatego zbudowaliśmy coś również na bazie rozwiązań takich jak Firebase. To także nie zapewniało nam wystarczającej elastyczności ani zestawu funkcji, którego potrzebowaliśmy. W końcu odrzuciliśmy to wszystko i zbudowaliśmy całość samodzielnie od podstaw.
Cóż, prawda jest taka, że kończyły nam się pieniądze. Mieliśmy kilkusettysięczną bazę użytkowników, ale nie byliśmy kolejnym Facebookiem. Trudno było więc wyobrazić sobie, że przy takiej trakcji uda nam się przejść do porządnej rundy serii A.
Tymczasem z boku mieliśmy w branży wielu znajomych, którzy próbowali samodzielnie zbudować chat. Byliśmy jednymi z pierwszych wśród całej naszej grupy znajomych, którzy taki chat stworzyli. Wiecie, grupy przedsiębiorców. Zaczęli więc pytać: „Czy możemy korzystać z waszej technologii?”. Odpowiadaliśmy: „Oczywiście, że nie. To nasze rozwiązanie”. A oni na to: „Zapłacimy wam”.
Ponieważ nie mieliśmy żadnego przychodu i kończyły nam się pieniądze, uznaliśmy, że to całkiem dobry pomysł. Bardzo kuszący. Zorganizowaliśmy więc hackathon, który trwał kilka dni, wyciągnęliśmy rozwiązanie do NCK i zaczęliśmy sprzedawać je na boku. Na początku mieliśmy fatalny cennik — po prostu pytaliśmy: „Hej, ile możecie mi zapłacić, może 50 dolarów?”, a oni odpowiadali: „Jasne”.
Nasz pierwszy klient płacił więc 49 albo 50 dolarów miesięcznie. Do kolejnego musieliśmy pójść i zapytać: „150 dolarów?”, a on odpowiedział: „Jasne”. W ciągu kilku miesięcy, na wczesnym etapie prywatnych testów, zdobyliśmy około dwóch tuzinów klientów. Następnie pod koniec 2015 roku zgłosiliśmy się do YC z tym pomysłem.
Kiedy się nad tym zastanowić, przez pierwsze dwa i pół roku zmagaliśmy się z aplikacją B2C, a potem ten mały, weekendowy hackathon stał się głównym pomysłem naszej firmy. W grudniu 2016 roku całkowicie zmieniliśmy kierunek. Na początku 2016 roku uruchomiliśmy firmę w ramach YC, a później zaczęliśmy całkiem dobrze rosnąć.
Jeroen: Jak mam sobie wyobrazić firmę w momencie, gdy zdecydowaliście się przejść od społeczności dla mam do firmy zajmującej się komunikacją? Jak duży był wtedy wasz zespół? Mieliście finansowanie zalążkowe?
John: Tak, mieliśmy niewielkie finansowanie zalążkowe. Było nas czworo współzałożycieli i około 10–11 osób w całej firmie. Powiedziałem, że stało się to z dnia na dzień, ale w rzeczywistości była to trwająca sześć miesięcy, starannie przeprowadzana transformacja, bo przecież inwestorzy zainwestowali w aplikację społecznościową dla mam.
Osoby, które dołączyły do firmy, nadal oczywiście projektowały i budowały produkty dla tej aplikacji społecznościowej dla mam. Kiedy się nad tym zastanowić, ludzie, których pasjonuje B2C, nie zawsze pasjonują się B2B. Musieliśmy więc ustalić, jak się ze sobą zgrać, jak zarządzać oczekiwaniami, jaki przyjąć okresie i jak sprawdzić, czy ten pomysł rzeczywiście ma szanse powodzenia.
Wewnątrz firmy mieliśmy pewne założenia: „Hej, jeśli osiągniemy X dolarów przychodu albo X liczbę klientów, być może będziemy mieć coś, co działa”. Wyznaczyliśmy więc z grubsza wewnętrzne cele i zaczęliśmy pytać ludzi dookoła. Prowadziliśmy dwa biznesy równolegle, w ramach tego samego wystarczy.
Mieliśmy społeczność mam i nadal wdrażaliśmy nowe funkcje, ale nieco wolniej, bo teraz przeznaczaliśmy na ten projekt tylko część zasobów. W tym okresie zaczęliśmy też stopniowo przygotowywać naszych inwestorów. Organizowaliśmy coś w rodzaju nieformalnych spotkań zarządu — rozmawialiśmy z inwestorami co kwartał albo chyba co dwa miesiące.
Mówiliśmy im wtedy: „Hej, mamy tutaj poboczny produkt, nad którym się zastanawiamy. Na razie to nic poważnego, ale jeśli uznamy, że ma potencjał, damy wam znać”, a następnie na bieżąco informowaliśmy ich o postępach.
Kiedy osiągnęliśmy określone kamienie milowe i zdobyliśmy pierwszą trakcję, powiedzieliśmy im wprost: „Wiecie co? To może być coś realnego. Zaczniemy pobierać opłaty, a kiedy będziemy mieć wystarczająco dużo klientów, damy wam znać”.
Przez sześć miesięcy stopniowo ich więc do tego przygotowywaliśmy. Ostatecznie dotarcie do YC z tym pomysłem i przychodem rzędu dziesiątek tysięcy dolarów było dla nas bardzo dobrym sygnałem. To był proces sześciu rażąco błędnych prób.
Jeroen: Tak, mogę sobie wyobrazić, że utknęliście pomiędzy dwoma zupełnie różnymi biznesami. Czy ktoś z zespołu odszedł z powodu tych zmian kierunku? Wszyscy współzałożyciele zostali?
John: Tak, wszyscy współzałożyciele nadal są w firmie. Na szczęście bardzo elastycznie podeszli do tej zmiany i potrafili się do niej dostosować. Kilkoro pracowników było mocno wyspecjalizowanych w aplikacjach B2C — zajmowali się wykresami, zasobami i podobnymi rzeczami. Ostatecznie znaleźli inne możliwości zawodowe.
Bardzo ostrożnie to komunikowaliśmy, bo ostatecznie wiedzieliśmy — i oni również to akceptowali — że nie będą szczęśliwi w firmie B2B. Przejście od API do społeczności dla mam oznaczało zmianę z dużej ilości kolorowych grafik i emotikonów na coś zupełnie innego. Przeprowadziliśmy więc tę transformację. Myślę, że na początku odeszła jedna albo dwie osoby, a później może jeszcze jedna lub dwie. Poza tym współzałożyciele i pierwsi inżynierowie pozostali w firmie.
Jeroen: To niezwykle ciekawe. Czy pomysł na społeczność dla mam był twoim pierwszym pomysłem na start-up?
John: Nie, to mój drugi start-up. Pierwszą firmę, zajmującą się grami społecznościowymi, założyłem pod koniec 2007 roku — a właściwie, jeśli się nad tym zastanowić, w 2008. To był dość ciekawy okres: kryzys kredytów hipotecznych subprime i cała reszta sprawiły, że cały rynek się załamał. Nie było finansowania.
W każdym razie znów znaleźliśmy się w ciemnym tunelu bez finansowania i próbowaliśmy po prostu jakoś przetrwać. Prowadziliśmy jednak firmę przez cztery i pół roku, rozrośliśmy się do około 30 osób, a następnie zostaliśmy przejęci przez Gree, spółkę publiczną z Japonii.
To było ciekawe doświadczenie: jeśli po prostu się nie poddasz, dobre rzeczy w końcu się wydarzą. Byliśmy więc jednymi z tych ludzi, którzy działali na Facebooku — razem z Zynga i innymi firmami tego typu.
Jeroen: A gdzie powstała ta firma zajmująca się grami społecznościowymi?
John: Tak, to była firma z branży gier społecznościowych, działaliśmy z Korei Południowej. Prowadziliśmy ją przez cztery i pół roku, a potem ją sprzedaliśmy. Trzech z czterech współzałożycieli pracowało ze mną już w poprzednim start-upie, więc współpracujemy ze sobą od, nie wiem, dziewięciu lat. To naprawdę długo.
Jeroen: Czyli zaczynaliście w Korei Południowej? Ale teraz mieszkasz w San Francisco, prawda?
John: Tak, trochę na południe od San Francisco, w miejscu o nazwie San Mateo. Pogoda jest tu nieco lepsza. Więc tak, to faktycznie działa. Nam to odpowiada!
Jeroen: Temperatura jest tu trochę niższa niż w Korei Południowej?
John: Właściwie w Korei Południowej o tej porze jest dość chłodno.
Jeroen: Zimą?
John: Tak, zimą jest tam bardzo chłodno. Za to latem jest bardzo gorąco i wilgotno, więc różnice są całkiem duże. W Kalifornii zawsze świeci słońce. Taka właśnie jest Kalifornia.
Jeroen: Czy cały zespół założycielski jest więc koreański, czy niekoniecznie? I czy wszyscy są w San Francisco, czy w Seulu?
John: Ponieważ zaczynaliśmy w Korei, cały zespół współzałożycielski był koreański. Ale teraz dwoje z nas jest tutaj, a dwoje wróciło do Korei. Mamy więc dobry balans kulturowy, a także ludzi, którzy rozumieją historię i kontekst firmy — i jesteśmy równomiernie rozlokowani w obu regionach.
Z czasem, w miarę rozwoju firmy, zbudowaliśmy też bardziej doświadczony zespół zarządzający. Mamy więc dyrektora finansowego i szefa sprzedaży, który dołączył do naszej firmy prawie dwa kwartały temu — obaj są tutaj. Staramy się więc dodać więcej różnorodności.
To dziwne, bo zaczynaliśmy w Korei, a teraz dodać do części zespołu zarządzającego amerykańskich pracowników, żeby zwiększyć różnorodność. Ale tak właśnie ewoluował nasz zespół.
Jeroen: Kiedy zakładałeś swój pierwszy start-up w Korei, było to coś normalnego? O ile się nie mylę, obecnie koreański rząd przeznacza dużo pieniędzy na start-upy, organizuje też taki duży konkurs i ma duży fundusz oraz tak dalej.
Ale czy w 2008 roku wyglądało to podobnie?
John: To bardzo trafna uwaga — widać, że dobrze orientujesz się w tym, co dzieje się w Korei!
Jeśli zajrzysz do koreańskich mediów z lat 2007–2008, a może nawet z 2009 roku, zobaczysz, że żadne większe medium nie używało słowa „start-up”. Tak mało rozwinięty był wtedy ten sektor. W tamtych czasach mówiło się o firmach venture. Nie było zbyt wielu zasobów ani wielu osób, do których można było się zwrócić. Oczywiście istniały firmy założone dużo wcześniej — czy to w czasach dot-comów, czy jeszcze przed nimi — ale wiele z nich zajmowało się produkcją i sprzętem. Produkcja jest bowiem jedną z największych gałęzi przemysłu w Korei.
Szczerze mówiąc, nie było zbyt wielu start-upów. Kiedy odbywały się spotkania, na których pojawiali się ludzie sukcesu, można było poznać około 20–30 firm. A na kolejnym spotkaniu zjawiały się te same firmy. Po około trzech takich spotkaniach dosłownie znało się wszystkich w tej branży. Tak mała była wtedy społeczność. Jeśli chodzi o finansowanie venture, można było ewentualnie pozyskać milion dolarów w rundzie Series A, ale zajmowało to od trzech do sześciu miesięcy. Z pewnością nie było też wielu inwestycji anielskich — chyba że znało się osobiście ludzi, którzy byli względnie zamożni.
Nie było zbyt wielu zasobów, ale sytuacja bardzo się poprawiła w latach 2009–2010, a do 2011 roku zmieniła się już całkowicie. Coraz częściej pojawiało się samo słowo „start-up”, można było też zauważyć, że inwestorzy anielscy zaczynają się organizować. Kiedy kończyliśmy działalność, środowisko wyglądało już, moim zdaniem, zupełnie inaczej.
Byliśmy jedną z pierwszych firm w Korei przejętych przez japońską firmę programistyczną. Wcześniej chyba tylko jedna inna firma została przejęta przez zagraniczną firmę programistyczną — chodziło o przejęcie dokonane przez Google. Nawet w kwestiach M&A i przejęć nie było nikogo, kogo można by zapytać o radę.
Co się wydarzy, jak się przygotować, jak negocjować? Zdobycie wszystkich tych informacji i zasobów było naprawdę trudne.
Jeroen: Jak więc się w to zaangażowałeś? Jak pomyślałeś: „Nikt tutaj, w Korei, tego nie robi, ale ja założę firmę i wszystko dobrze się skończy”?
John: To byłaby świetna definicja szaleńca. Ja podszedłem do tego z perspektywy czegoś, co niektórzy nazwaliby „myśleniem od podstawowych zasad”. Próbowałem spojrzeć na to, co chcę zrobić ze swoim życiem. Nad tym pytaniem zastanawiałem się przez trzy lata, zanim ukończyłem studia.
Pracowałem w firmie o nazwie NCSoft. Miałem ogromne szczęście, że mogłem zdobyć tam tak wspaniałe doświadczenie, bo byłem częścią zespołu biznesowego. Wcześniej byłem jednak inżynierem oprogramowania. Wiedziałem więc, jak tworzyć różne rzeczy i tak dalej.
Kiedy pracowałem po stronie biznesowej, dostrzegałem mnóstwo bardzo nieefektywnych procesów. Ludzie kopiowali i wklejali rzeczy do dokumentów Word, a potem ponownie kopiowali je i wklejali do arkuszy kalkulacyjnych Excel. Ktoś musiał nauczyć się makr, żeby uruchamiać statystyki i współpracować na jednym zbiorze danych. Ktoś musiał zgłosić się na ochotnika i pobrać każdy arkusz kalkulacyjny Excel utworzony w ciągu 30 dni przez sto osób, a następnie otworzyć każdy z nich, kopiować i wklejać dane i tak dalej.
To było więc bardzo nieefektywne. Ale jeśli masz choć minimalne doświadczenie inżynierskie, możesz od razu stworzyć forum internetowe albo narzędzie online, w którym ludzie po prostu wpisują liczby, a statystyki są cały czas aktualizowane w czasie rzeczywistym, prawda? To nie jest fizyka kwantowa!
Kiedy pracowałem po stronie biznesowej, dostrzegłem te nieefektywności, więc stworzyłem wewnętrzne narzędzie — coś w rodzaju pobocznego projektu w ramach firmy. W końcu stało się ono oficjalnym narzędziem całej firmy. To było naprawdę ciekawe doświadczenie: zobaczyć, jak niewielka technologia może dać tak dużą dźwignię w codziennej pracy zwykłych ludzi.
To bardzo mnie zainspirowało i pomyślałem: „Wow! Chcę robić to do końca życia”. Chodziło o to, żeby rozumieć, co ułatwia ludziom życie, i otrzymywać na ten temat informacje zwrotne, bo moim zdaniem właśnie one są najważniejszą częścią całego procesu — kiedy ludzie mówią: „John, to jest świetne”, „To jest takie łatwe w użyciu, możesz to poprawić?” albo „Czy możemy dodać to do tamtego?”
Sam ten proces był niezwykle satysfakcjonujący. Pomyślałem więc: „Chcę robić to do końca życia”. Wróciłem na studia, ukończyłem je, a zaraz po otrzymaniu dyplomu wciąż zastanawiałem się, jak robić to już zawsze.
Próbowałem odtworzyć cały tok rozumowania i doszedłem do kilku możliwych dróg, prawda? Możesz zacząć od razu — to była ostatnia z opcji — albo pójść do firmy konsultingowej. Wtedy wydawało mi się to racjonalnym rozwiązaniem, ale dziś myślę, że prawdopodobnie nie była to najlepsza ścieżka. Najpierw konsulting, potem MBA, następnie założenie firmy albo praca w innej firmie technologicznej, później studia w Stanach Zjednoczonych i tak dalej.
Narysowałem więc drzewo decyzyjne, uporządkowałem poszczególne ścieżki i zacząłem czekać. Ciekawe było to, że uwzględniłem również burn rate oraz ryzyko utraty wszystkiego, co miałem, jako istotne czynniki. Jeśli wykonasz proste obliczenia, okaże się, że najniższe ryzyko związane z prowadzeniem firmy technologicznej występuje wtedy, gdy zaczynasz od razu. Nie jesteś wtedy w związku małżeńskim, nie masz dzieci, a twoje koszty są bardzo niskie. Możesz po prostu żyć, jedząc sojowe mięso i surowe mięso.
W pewnym sensie rozpoczęcie od razu było najmniej ryzykowną rzeczą, jaką mogłem zrobić, bo gdybym przeszedł przez cały etap konsultingu, MBA i tak dalej, byłbym już żonaty, miałbym dwoje dzieci, a moje koszty stale by rosły. Doszłaby też reputacja społeczna, którą musiałbym utrzymywać, i rozczarowanie rodziców. Musiałem wziąć pod uwagę tak wiele rzeczy, podczas gdy jeśli zacznę od razu, tracę niemal nic — może kilka lat. Ale jeśli coś zadziała, to wiesz. To trochę jak nauka jazdy na rowerze.
Krótko mówiąc, myślę, że w tamtym momencie była to najmniej ryzykowna rzecz, jaką mogłem zrobić.
Jeroen: I wszystko to wyliczyłeś za pomocą drzewa decyzyjnego, arkusza Excel i tak dalej, prawda?
John: Tak, to był właściwie dość długi proces myślowy. Wróciłem na studia, ukończyłem je w ciągu dwóch i pół roku i otrzymałem dyplom. Przez te dwa i pół roku robiłem mnóstwo notatek, żeby nie żałować swoich decyzji, a częścią tego procesu było właśnie drzewo decyzyjne. Myślę, że przez około rok zastanawiałem się, co zrobić ze swoim życiem, i tak — to był rezultat tych rozważań.
Jeroen: Czy ktoś konkretny zainspirował cię w tym procesie?
John: Kilka osób — przede wszystkim założyciel firmy, w której przez krótki czas pracowałem. Jest też dość znany i intrygujący miliarder, potentat branży gier o imieniu Jay. No i Masayoshi Son z SoftBank. Nie sądzę, żeby był wtedy szczególnie sławny, ale przeczytałem jego biografię i naprawdę mnie zainspirowała. Richard Branson też był całkiem interesującą postacią. Myślę jednak, że Masayoshi Son miał w sobie nieco więcej z lwa. To właśnie jego postać wydała mi się szczególnie inspirująca, ale dziś działa już na znacznie większą skalę. Myślę więc: „Jak ja kiedykolwiek mam go dogonić?”
Jeroen: Co najbardziej podoba ci się w rozwijaniu startupu? Wspomniałeś o kilku rzeczach: tworzeniu oprogramowania, rozwiązywaniu problemów ludzi, otrzymywaniu od nich informacji zwrotnych i ulepszaniu produktu.
John: Chyba kilka rzeczy. Po pierwsze, możliwość rozwoju jako człowiek jest niezwykle satysfakcjonująca. Poznajesz mnóstwo niesamowitych osób, możesz z nimi pracować i bezpośrednio się od nich uczyć. Sama możliwość szybkiego nawiązywania kontaktu z wieloma naprawdę bardzo inteligentnymi ludźmi była dla mnie niezwykle wartościowa. Czasami świetną zabawą i bardzo satysfakcjonującym doświadczeniem było również pomaganie im w dołączaniu do naszego zespołu. Jestem za to bardzo wdzięczny.
Myślę jednak, że kiedy spojrzymy na model motywacji wewnętrznej Daniela Pinka, zobaczymy trzy elementy: cel, autonomię i mistrzostwo. Dosłownie założenie i prowadzenie startupu zapewnia największą zgodność ze wszystkimi tymi trzema czynnikami. Jeśli chodzi o cel, oczywiście zakładasz firmę, bo masz do tego pasję i widzisz w tym sens. Nie chcesz przecież zakładać firmy tylko dlatego, że przeczytałeś coś ciekawego o danej branży i jej gigantach technologicznych. Takie firmy zwykle ponoszą spektakularną porażkę — nie zawsze, ale najczęściej. Znalezienie celu, własnego wewnętrznego powołania, jest niezwykle satysfakcjonujące.
Drugi element to mistrzostwo. Kiedy dosłownie dopiero założyłeś firmę, musisz nauczyć się tak wielu rzeczy i stać się w nich przynajmniej całkiem dobry, że sam ten proces daje ogromną szansę na osiągnięcie mistrzostwa. A ostatnim elementem jest autonomia.
Ponownie: prowadzimy małą firmę. Nie musisz zajmować się mnóstwem procesów, poznawać systemów firmy i całej reszty. Masz dużą autonomię, szczególnie na początkowym etapie, kiedy możesz dosłownie sterować statkiem — czasem nawet zbyt szybko. Otrzymujesz więc pełny zestaw tych trzech wymiarów, a wtedy wszystko staje się jasne: masz motywację wewnętrzną.
Jeroen: A jak bycie założycielem startupu zmieniło się dla ciebie od początku grudnia do teraz?
John: Wow. Myślę, że nauczyłem się tak wiele, że cały czas się zmieniam. Muszę się bardzo zmieniać. Chyba można to ująć tak: nasz CFO użył kiedyś określenia „żyć marzeniem” i rzeczywiście czuję, że żyję swoim marzeniem. Oczywiście nie twierdzę, że każdy dzień jest łatwym spacerem po parku, ale w maju 2007 roku byłem w Korei, siedziałem z przyjacielem w małej kawalerce i po prostu wypuszczaliśmy kod. Cały czas szukaliśmy artykułów z Doliny Krzemowej. Myślisz o czymś takim jak Y Combinator i mówisz sobie: „O mój Boże, ale to świetne! Naprawdę chcę kiedyś tam być”, ale wtedy Y Combinator był jak gwiazda odległa o całe lata świetlne, a pieniądze zbierali inwestorzy z Doliny Krzemowej, tak zwanej Sand Hill Road. Dla mnie sam fakt spotkania z nimi był marzeniem — podobnie jak zbudowanie firmy technologicznej z globalnymi użytkownikami i świetnymi markami wśród klientów, czy byłby to Reddit, czy po prostu naprawdę duże firmy z ogromną liczbą użytkowników.
Wszystko to były bardzo romantyczne wizje, o których myśleliśmy w Korei, kiedy nie mieliśmy praktycznie żadnych pieniędzy. Kiedy teraz o tym myślę, widzę, że naprawdę jestem już częścią tego procesu. Tej podróży. Jestem tutaj, pracuję ze wspaniałymi ludźmi i dosłownie codziennie rozmawiam z ambasadorami Doliny Krzemowej. No dobrze, nie codziennie, ale może raz w tygodniu. Rozmawiam też z tymi wszystkimi niesamowitymi klientami oraz z dziesiątkami milionów użytkowników każdego miesiąca.
To harówka. Problemów do rozwiązania jest mnóstwo, ale jeśli spojrzysz na wszystko z wysokości 10 000 stóp, z lotu ptaka, to myślisz sobie: „Wow! W pewnym sensie naprawdę żyję tym marzeniem”. Nie jest to tak efektowne, jak sobie wyobrażałem, ale nie zależy mi na efektowności, więc wszystko jest w porządku.
To była więc świetna zabawa. Wiele z tych doświadczeń mnie inspirowało i, mam nadzieję, zmieniało na lepsze.
Jeroen: Czym osobiście zajmujesz się teraz? Jak wygląda twój dzień albo co najbardziej cię absorbuje?
John: Och, wow! Patrzę na biznes w czterech różnych wymiarach. Nazywam to strukturą 2 PM: people, product, market and money — ludzie, produkt, rynek i pieniądze. Jako CEO cały czas żonglujesz tymi czterema obszarami. Rynek i klienci, którym próbujesz sprzedawać, ale z którymi także rozmawiasz, żeby zrozumieć rynek, znaleźć wizję i znaleźć problemy do rozwiązania. Potem przekuwasz to w produkt, który jest rozwiązaniem tego problemu albo urzeczywistnieniem tej wizji. Żeby to zrobić, musisz zatrudnić odpowiednich ludzi, a żeby ich zatrudnić, musisz mieć właściwy model biznesowy albo przeprowadzić rundę finansowania i tak dalej.
Kiedy rozwiążesz jeden problem, pojawia się następny. To obniża koszty i przypomina trochę krąg życia, w którym jeden problem pojawia się zaraz po drugim albo czasem równolegle z pierwszym. Ostatnio staram się więc bardziej koncentrować oczywiście na działaniach związanych z wejściem na rynek. Rozmawiam z większymi klientami.
Zatrudnianie ludzi to jedna z najbardziej wartościowych aktywności, jakie może podejmować lider czy menedżer. Dlatego poświęcam więcej czasu na rekrutację, spotkania z klientami i rozmowy z kadrą kierowniczą naszego zespołu produktowego i inżynieryjnego o tym, jaki powinien być kolejny etap rozwoju naszego produktu oraz jakie najważniejsze pomysły i elementy produktu chcemy umieścić w roadmapie — niekoniecznie wśród rzeczy, które wydamy już w przyszłym tygodniu. Albo o tym, co chcemy przemyśleć do 2019 roku i które elementy oraz kiedy chcemy dostarczyć, żeby otwierać nowe rynki i pozycjonuje naszą firmę nieco inaczej.
Właśnie o takie rzeczy chodzi.
Jeroen: Mówisz teraz o ambicjach i planach na przyszłość. Jak widzisz długoterminowy kierunek rozwoju SendBird?
John: Mamy na naszej stronie internetowej deklarację misji, która mówi: „Cyfryzujemy ludzkie interakcje dla firm”, ponieważ kiedy myślimy o „czacie”, wiele osób postrzega go po prostu jako funkcję, za pomocą której wysyłasz wiadomość tekstową na ekranie.
Jeśli cofniesz się o kilka lat i przypomnisz sobie pierwszy modem telefoniczny, jednym z pierwszych zastosowań było tworzenie przez ludzi internetowych pokojów rozmów. Potem pojawiły się ICQ, IRC i każdy kolejny rodzaj rozwijającej się technologii. Ludzie prosili o coraz lepsze narzędzia i technologie komunikacyjne. Myślę, że czat istnieje, ponieważ prawdopodobnie jest jednym z najskuteczniejszych sposobów pozostawania w kontakcie i interakcji z innymi.
Właśnie dlatego istnieje kategoria aplikacji do przesyłania wiadomości. To najszerzej wykorzystywana kategoria aplikacji na świecie. Sądzimy więc, że cyfryzacja wielu ludzkich interakcji będzie trwać tak długo, jak długo rośnie nasza populacja i coraz więcej osób zyskuje dostęp do internetu.
Jeśli pójdziemy o krok dalej: kiedy chcesz porozmawiać ze swoją drugą połówką, osobą, z którą się spotykasz, albo z rodziną, czasem wdajesz się w sprzeczkę i mówisz: „Chwila, porozmawiajmy przez telefon albo spotkajmy się na kawie”. I to przynosi rezultat. Oznacza to, że w tej interakcji wciąż czegoś brakuje. Czy będą to emoji, wideo czy głos, musi istnieć kolejna warstwa, która wzbogaci to, co można chyba nazwać „niedociągnięciami” czatu.
Zastanawiamy się więc nad różnymi sposobami wzbogacenia tego doświadczenia, tak aby pewnego dnia można było po prostu powiedzieć: „Porozmawiajmy na czacie”, a następnie naprawdę wejść w autentyczną interakcję człowiek–człowiek. Później nadejdzie etap, w którym pewne rzeczy będą możliwe wyłącznie w mediach cyfrowych — na przykład wysyłanie zdjęcia 3D, wokół którego można się rozglądać w AR lub VR, i tym podobne. Jak możemy jeszcze bardziej ulepszyć to doświadczenie, aby cyfrowa interakcja stała się faktycznym standardem ludzkiej komunikacji?
To właśnie nasz długoterminowy cel. Żeby do niego dotrzeć, mamy wiele funkcji w roadmapie, mnóstwo różnych rzeczy do poznania dzięki klientom i po prostu potrzebujemy wielu ludzi, którzy pomogą zbudować tę wizję.
Tak, to chyba nasz długoterminowy cel. Jeśli jednak chodzi o rzeczywiste wyniki, rośniemy — przez ostatnich kilka lat mniej więcej potrajaliśmy skalę działalności każdego roku. Sprawdzamy, jak długo w przyszłości będziemy w stanie utrzymać takie tempo wzrostu, i to również jest bardzo ekscytujące. Wzrost nie oznacza przecież tylko kwot wyrażonych w dolarach, ale także tego, ile osób prowadzi rozmowy za pośrednictwem naszej platformy i ile wiadomości jest za jej pośrednictwem wysyłanych. I tym podobnych rzeczy.
To ekscytujące.
Jeroen: Czyli widzisz wpływ, jaki wywiera twoja platforma?
John: Tak. Zwłaszcza kiedy spotykasz klientów także w prawdziwym życiu. To tak inspirujące, że myślisz sobie: „Och, wydawało nam się, że jesteście tylko firmą z milionem MAU i dziesięcioma milionami wiadomości”. A kiedy spojrzysz na to z bliska, widzisz: „Och, jesteście prawdziwą firmą, a to wasi dostawcy, klienci czy usługodawcy” — i tak dalej. Widzisz ich w działaniu i czujesz ogromną inspirację, bo faktycznie ułatwiacie im życie.
Jeroen: Czy wszystko koncentruje się na czacie — zasadniczo na tym, żeby czat działał lepiej? Czy widzisz też, że SendBird wchodzi w inne rodzaje komunikacji? Czy wszystko pozostanie wokół czatu, nawet jeśli będzie to rozmowa wideo, która po prostu zaczyna się na czacie?
Jak to działa?
John: W tej chwili koncentrujemy się na czacie, bo wciąż widzimy tu mnóstwo niewykorzystanych możliwości i wielu klientów, którzy powinni z nas korzystać, ale jeszcze tego nie robią. Naprawdę chcemy pomóc im przenieść się na naszą platformę.
Uważamy, że mamy przed sobą prawdopodobnie rok lub dwa, podczas których możemy w pełni skupić się właśnie na tym. Wracając jednak do naszej misji: sądzimy, że istnieją inne sposoby komunikowania się w czasie rzeczywistym, które mogą świetnie uzupełnić nasze doświadczenie czatu. Prowadzimy więc również badania w tych obszarach — może chodzić o głos, a może o wideo.
Ale teraz, odpowiadając na twoje pytanie, wszystko koncentruje się głównie na czacie.
Jeroen: Porozmawiajmy trochę więcej o sprawach związanych z pracą i życiem prywatnym. Jak wygląda twój dzień? Wyobrażam sobie, że pracujesz z Koreańczykami, więc jak dostosowujesz swój dzień pod względem godzin?
John: Mam nadzieję, że ktoś zna na to złoty środek, bo różnica czasu między Stanami Zjednoczonymi a Koreą stwarza dość specyficzną sytuację. Ma to dobre i złe strony. Dobra jest taka, że przynajmniej mamy kilka godzin wspólnej pracy. Zła — że nie pokrywamy się przez cały dzień, jeśli naprawdę chcesz sensownie współpracować z Koreą. Trzeba pracować na dwie zmiany: powiedzmy, przychodzisz do biura około dziewiątej lub dziesiątej, pracujesz do piątej, szóstej, a nawet siódmej, a potem, około czwartej czy piątej po południu czasu lokalnego, zaczynają przychodzić powiadomienia ze Slacka i e-maile. Jeśli naprawdę chcesz dużo rozmawiać i komunikować się z koreańskim biurem, musisz pracować do dziesiątej wieczorem albo do północy, więc jest to niezła harówka.
Warto, bo dzięki temu komunikujesz się częściej. Nie jest jednak tego warte, jeśli zaczyna to szkodzić twojej relacji z ludźmi wokół ciebie. Trzeba więc znaleźć właściwą równowagę, odpowiedni rytm i tak dalej. Jak dotąd nie znaleźliśmy żadnego cudownego rozwiązania, więc po prostu ciężko pracujemy, żeby zawsze być zsynchronizowani.
Jeroen: Czyli twoje dni pracy trwają do dziesiątej wieczorem?
John: Mam nadzieję, że ludzie nie dostaną zawału, ale średnio chodzę spać około drugiej w nocy. Od mniej więcej trzech lat moje godziny pracy wyglądają właśnie tak. Ostatnio próbuję jednak narzucić sobie limit i kończyć pracę — albo przynajmniej kłaść się spać — przed północą. To trudne. Nie jest tak, że oni bez przerwy bombardują mnie wiadomościami późnym wieczorem; wiedzą też, że w Stanach trzeba spać. Czasami jednak widzisz, że rozmawiają na Slacku, albo dostajesz e-mail i myślisz sobie: „Och, mogę z tym pomóc Bobowi” albo „Tak, mam na ten temat kilka przemyśleń”, więc dołączasz, a potem orientujesz się: „No tak, zaczynamy od nowa. Mój mózg całkowicie się rozbudził, więc pora wskoczyć w kolejną rozmowę”.
Tak to działa, a ja miałem ogromne szczęście, bo praca niemal nigdy mnie nie stresuje — naprawdę ją lubię. Ta część nie jest więc dla mnie szczególnie trudna. Nie można jednak oczekiwać, że wszyscy w firmie będą pracować w ten sposób; tak nie prowadzi się firmy. Dlatego staram się pomóc ludziom odzyskać większą harmonię w życiu.
Jeroen: Kiedy o tym myślę, czy nie dochodzi tu do zderzenia kultur? Jeśli się nie mylę, w Korei pracuje się dość długo i często do późna. W Stanach jest pod tym względem trochę bardziej umiarkowanie.
John: Wow. Dobrze. Naprawdę znasz się na koreańskiej kulturze. Nie posuwają się aż tak daleko — nie chcę powielać stereotypów, ale kiedy czytasz o takich rzeczach w internecie, na przykład u Michaela Morrisa, ludzie mówią: „Hej, w Chinach pracuje się od 9 do 21, sześć dni w tygodniu”. W Korei nie jest aż tak: może bliżej nam do pracy od 9 do 20 przez pięć dni w tygodniu albo od 9 do 21 przez pięć dni, a czasami od 9 do 22 przez pięć dni. Trochę lepiej.
Ale tak, masz rację — ogólnie pracujemy dłużej. Myślę jednak, że to inna kultura. Tutaj wyjście do domu niekoniecznie oznacza, że ludzie się odłączają i przestają pracować. Jedzą kolację z rodziną, a jeśli trzeba, ponownie się logują i pracują. Chyba jest w tym więcej elastyczności i płynności, a sama kultura jest inna.
Korea i Japonia, a być może także Niemcy, przywiązują dużą wagę do czasu — również w sprawach związanych z zespołem, niekoniecznie podczas spotkań, ale na przykład przy spotkaniach z klientami i tym podobnych sytuacjach. W tych kulturach bardziej ceni się choćby pojawienie się w biurze dokładnie o wyznaczonej porze. Z kolei w Dolinie Krzemowej, gdzie mniejszy nacisk kładzie się na produkcję i podobne kwestie, podejście do punktualności wygląda nieco inaczej. Oczywiście na spotkania z klientami wszyscy przychodzimy bardzo punktualnie.
Te kwestie rzeczywiście tworzą różnice kulturowe, ale ostatecznie wydaje mi się, że gdzieś przeczytałem słowa HSBC: „The world’s local bank — myśl globalnie, działaj lokalnie”. My również staramy się przyjmować zasady i systemy dostosowane do lokalnej kultury oraz rozwijać się w tym kierunku. Pracujemy właśnie nad takimi rozwiązaniami.
To była bardzo długa odpowiedź.
Jeroen: Czy poza regularną pracą robisz coś jeszcze?
John: Chyba kilka rzeczy. Lubię czytać książki, ale to pewnie niemal banał. Bardzo lubię samochody, bo nie sądzę, żebym wewnętrznie do końca dorósł. Lubię samochody, duży hałas i tym podobne rzeczy. Lubię też jeździć górskimi drogami — kiedy czuję, że stres zaczyna mnie przytłaczać, jadę na krótką przejażdżkę w góry, wracam i myślę sobie: „Okej, to było świetne”. Robię więc właśnie to.
Jeroen: Jakim samochodem jeździsz w góry?
John: Po sprzedaniu pierwszej firmy przewinęło się przez moje ręce wiele różnych samochodów. To były fatalne sposoby inwestowania. Nigdy nie kupuj dużej liczby aktywów, które szybko tracą na wartości — zresztą to nawet nie są aktywa, tylko rzeczy. Ale tak, ogólnie jeżdżę małymi samochodami, które robią dużo hałasu.
To nie jest dobre dla środowiska, więc wiem, że wkrótce będę musiał przesiąść się do samochodów elektrycznych. Ale wiem, że to nieuniknione — pod tym względem jestem trochę staroświecki.
Jeroen: Jaki jest obecnie twój ulubiony samochód?
John: O rany! Jest ich kilka. Podoba mi się jednak ogólnie niemiecka myśl techniczna — precyzja połączona z perfekcją i obsesyjnym wręcz podejściem do jakości. Lubię więc takie marki jak Mercedes czy Porsche. Bardzo podobają mi się też serie M2 od BMW. Oczywiście, jeśli chce się wejść poziom wyżej i zachować oszczędność, Ferraris są naprawdę świetne. Ale gdybym miał wybrać swoją truciznę, postawiłbym na Porsche.
Jeroen: O które Porsche chodzi?
John: 911, GT3 albo GTS. Jeżdżę GTS-em — to dobry wybór. Nie ma jednak tylnej kanapy, więc nie jest zbyt praktyczny dla rodziny. Chociaż można się zastanawiać, czy GTS w ogóle jest samochodem dla rodziny. Ale moim zdaniem GTS to samochód rodzinny, więc tak.
Jeroen: Wspomniałeś też pokrótce, że lubisz czytać książki. Jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś? I dlaczego akurat po nią sięgnąłeś?
John: O wow, dobrze. Ostatnio czytam najnowszą książkę Stephena Hawkinga — chyba chodzi o „Krótkie odpowiedzi na wielkie pytania”. Czyta się ją naprawdę przyjemnie. To taki powrót do wiedzy o czarnych dziurach i najnowszych osiągnięciach mechaniki kwantowej, a także do różnych sposobów patrzenia na życie i tym podobnych tematów. To było bardzo owocne.
Podoba mi się też „High Growth Handbook” Gila — to naprawdę dobra książka, jestem mniej więcej w połowie. Staram się czytać równolegle trzy książki. Dzięki temu po prostu nie zanudzam się na śmierć.
Czytam głównie książki naukowe: o neurobiologii, ewolucji, naukach kognitywnych, psychologii czy nauce o złożoności. Te dziedziny zwykle mnie interesują. Do tego dochodzi ekonomia behawioralna. Staram się znaleźć w życiu wzorce i zasady, z których mogę się czegoś nauczyć i które mogę zastosować w biznesie, relacjach międzyludzkich czy innych obszarach.
Jeroen: Czyli naprawdę podoba ci się myślenie od pierwszych zasad — znajdowanie go w książkach i stosowanie w praktyce.
John: Tak. To ciekawe, bo do niedawna właściwie nie słyszałem o myśleniu od pierwszych zasad. Ale chyba każdy, kto ma taką potrzebę, w naturalny sposób zaczyna tak myśleć, bo nie chce tworzyć kodu ani rozwiązań, które są nadmiernie skomplikowane, tylko takich, które rozwiązują problem bardzo efektywnie. Zawsze trzeba więc sprowadzić wszystko do prostszej i bardziej eleganckiej formy.
To chyba właśnie skłania do myślenia w sposób, który nazywają myśleniem od pierwszych zasad.
Jeroen: Czy jest coś, o czym chciałbyś wiedzieć, kiedy zaczynałeś?
John: O rany! O wszystkim, co wiem dzisiaj.
Jeroen: No tak, oczywiście.
John: Zarządzanie ludźmi to coś, czego po prostu trzeba się nauczyć. Niektórzy mają lepszy kontakt z ludźmi już od najmłodszych lat. Ja jednak byłem dość aspołecznym dzieciakiem, który całe dnie spędzał na graniu. Kiedy byłem młody, byłem zawodowym graczem w Korei. Byłem typowym nerdem. Zupełnie nie radziłem sobie z ludźmi. Nie rozumiałem, jak myślą, jak działają ani co ich motywuje. Przez ostatnią dekadę uczyłem się więc tego na własnych błędach — tego, jak pracować z ludźmi. To była ciekawa podróż. Gdybym wiedział o tym wcześniej, życie wszystkich byłoby łatwiejsze.
Do tego dochodzi zarządzanie oczekiwaniami — umiejętność komunikowania się nie tylko z ludźmi, którzy z tobą pracują, lecz także z inwestorami i członkami rodziny. Chodzi o to, jak odpowiednio ustalać oczekiwania i jak przekazywać właściwy feedback. Tego wszystkiego musiałem się nauczyć, popełniając mnóstwo błędów.
Naprawdę chciałbym więc wiedzieć o tych rzeczach wcześniej. Ale są też rzeczy, których można nauczyć się po drodze.
Jeroen: Ostatnie pytanie. Jaka jest najlepsza rada, jaką kiedykolwiek dostałeś?
John: Najlepsza rada. O wow! Dobrze. Jest kilka mantr, którymi mniej więcej kieruję się w życiu: nie ma dobrych ani złych decyzji. Musisz sprawić, by twoje decyzje okazały się właściwe, oczywiście pamiętając, że muszą być moralne i zgodne z prawem, ale z perspektywy biznesowej warto podejmować decyzję, mając 30% informacji, a nie czekać, aż będziesz mieć 70% informacji.
Szybka decyzja zawsze jest lepsza niż powolna i trafna decyzja, więc staraj się szybciej decydować. To była naprawdę świetna rada.
Druga rzecz to: to też minie. Jako założyciel startupu przechodzisz przez emocjonalny rollercoaster. W mojej pierwszej firmie był on wyjątkowo intensywny. Kiedy pozyskasz pierwszy milion dolarów, myślisz sobie: „Tak! Jestem królem świata. Mogę teraz podbić świat!”. I szybko zdajesz sobie sprawę, że milion dolarów to pieniądze, które możesz bardzo szybko wydać, choćby zatrudniając kilka osób.
To też minie — kiedy przeżywasz wspaniałe chwile, pamiętaj, żeby planować przyszłość i nie ekscytować się przesadnie. Ale kiedy trafiasz do naprawdę ciemnych tuneli, myślisz sobie: „Dobrze”, o ile tylko przez nie przejdziesz. Niemal zawsze istnieje jakieś wyjście. Po prostu wytrwaj i się nie poddawaj.
Rady tego typu były naprawdę pomocne. Ogólnie jednak korzystam z pewnych ram, które nazywają się „MicroMentor”: każda osoba wokół ciebie ma przynajmniej jedną supermoc, od której chcesz się uczyć. Skup się więc na niej i nie próbuj patrzeć na całą osobę, bo nikt nie jest doskonały. Jeśli jednak spojrzysz tylko na ten jeden aspekt danej osoby, zobaczysz, że ma ona tę supermoc, a ty możesz nieustannie tworzyć wokół siebie zbiór supermocy, których będziesz się uczyć. Dosłownie 30 osób wokół ciebie może być jak 30 mikromentorów.
W tym sensie dostaję rady dosłownie każdego dnia.
Jeroen: To naprawdę świetne rady. Jeszcze raz dziękuję, John, że byłeś gościem Founder Coffee.
John: Tak, świetnie się bawiłem. Dziękuję za interesujące pytania.
Jeroen: Dziękuję.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕
Mamy nadzieję, że ten odcinek przypadł Ci do gustu. Jeśli tak, oceń nas w iTunes!
Więcej gorących tematów o startupach, rozwoju i sprzedaży
👉 obserwuj @salesflare na Twitterze lub Facebooku
