John Kim da SendBird
Episódio 019 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada duas semanas, tomo um café com um fundador diferente. Conversamos sobre a vida, paixões, aprendizados… em um bate-papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste décimo nono episódio, conversei com John Kim, da SendBird, o backend de mensagens entre usuários que alimenta o chat de sites e aplicações como o Reddit.
Partindo da crença de que abrir uma empresa era a única maneira de fazer o que amava, John fundou uma das primeiras startups da Coreia, captou investimento em um ambiente que nunca tinha ouvido falar disso e, depois, foi um dos primeiros a vender sua startup para uma empresa de fora da Coreia.
Depois disso, John criou uma comunidade para mães, captou investimento para o projeto, pivotou — antes mesmo de essa palavra existir — para uma empresa de backend de mensagens e foi aceito pela Y Combinator. Hoje, ele lidera uma das empresas de mensagens mais promissoras do mercado.
Conversamos sobre a maneira extremamente racional como ele toma decisões, o ecossistema e a ética de trabalho coreanos, o Intrinsic Motivation Framework e, mais uma vez, o Regret Minimization Framework.
Bem-vindo ao Founder Coffee.
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Você pode encontrar este episódio em:
Transcrição
Jeroen: Oi, John. É ótimo ter você no Founder Coffee.
John: Fala, cara. Como estão as coisas?
Jeroen: Tudo está indo bem, obrigado.
Jeroen: Você é o fundador da SendBird. Para quem ainda não sabe, o que a SendBird faz?
John: A SendBird é uma API de chat. Basicamente, alimentamos as mensagens entre usuários dentro de aplicações móveis e sites. Pense em um caso de uso em marketplaces, em que muitos vendedores conversam com compradores. Ou em produtos para consumidores, como comunidades online como o Reddit, jogos ou aplicativos de relacionamento, além de algumas plataformas de transmissão de vídeo ao vivo, nas quais você também conversa com outras pessoas da audiência.
Jeroen: Então, empresas como o Reddit usam seu software basicamente para criar um chat sem precisar desenvolvê-lo por conta própria. Certo?
John: Exatamente. O Reddit é um dos nossos clientes mais incríveis. Obviamente, ele é um dos três maiores sites dos Estados Unidos e usa nossa solução tanto para as mensagens diretas entre usuários quanto para o chat dos Subreddits.
Jeroen: Legal. Como você teve a ideia de abrir uma empresa de backend de chat? Como isso acontece, na prática? Foi algo como: “Uma empresa de backend de chat seria uma boa empresa para criar”.
John: É. Bem, nada acontece assim tão facilmente. Quando começamos nossa jornada, em 2013, éramos uma empresa B2C tentando criar uma comunidade para mães, na qual você pudesse encontrar outras mães da sua região com filhos de idade semelhante. A ideia era basicamente planejar encontros para as crianças brincarem, comprar e vender produtos infantis usados e coisas do tipo.
Quando estávamos tentando criar essa comunidade para mães, naquele exato ano, você sabe, Mary Meeker publicou um relatório dizendo: “Ei, as mensagens estão dominando o mundo”.
: Acho que foi por volta de 2014 ou 2015 que aplicativos como WhatsApp e Telegram se tornaram os aplicativos mais usados do mundo. Então, todo mundo no setor estava tentando descobrir que tipo de experiência de chat também poderia incluir em sua própria aplicação.
Nós também queríamos adicionar um chat e pesquisamos algumas soluções open source diferentes. Elas não funcionaram exatamente da maneira que queríamos, então também criamos algo com base em soluções como o Firebase. Isso também não oferecia a flexibilidade e o conjunto de funcionalidades que queríamos. No fim, abandonamos tudo aquilo e desenvolvemos tudo do zero por conta própria.
Bem, a verdade é que nosso dinheiro estava acabando. Tínhamos algumas centenas de milhares de usuários, mas não éramos o próximo Facebook. Então, era meio difícil nos imaginar chegando a uma rodada Series A de verdade com aquele nível de tração.
Enquanto isso, nos bastidores, tínhamos muitos amigos do setor tentando criar um chat por conta própria. Fomos um dos primeiros grupos de amigos a criar um chat. Sabe, um grupo de empreendedores. Então eles começaram a perguntar coisas como: “Podemos usar a sua tecnologia?”. E nós respondíamos: “Claro que não. Isso é nosso”. E eles diziam: “Nós pagaremos”.
E, como tínhamos receita zero e o dinheiro estava acabando, achamos que era uma ótima ideia. Muito tentadora. Então fizemos um hackathon durante alguns dias, extraímos aquilo para o NCK e começamos a vender nos bastidores. Começamos com uma precificação terrível: simplesmente perguntávamos “Ei, quanto você pode me pagar? Tipo, 50 dólares?”, e eles respondiam: “Claro”.
Então nosso primeiro cliente pagava cerca de 49 ou 50 dólares por mês. Com o cliente seguinte, tivemos que perguntar: “150 dólares?”, e ele respondeu: “Claro”. Assim, conseguimos cerca de duas dúzias de clientes em poucos meses, durante os primeiros testes privados. Depois, candidatamo-nos à YC com essa ideia no fim de 2015.
Pensando bem, foram os primeiros dois anos e meio em que lutamos com essa aplicação B2C, e então aquela pequena iniciativa de hackathon de fim de semana se tornou a ideia central da nossa empresa. Então fizemos uma mudança completa de direção em dezembro de 2016. No início de 2016, quando lançamos na YC, e depois disso, crescemos muito bem.
Jeroen: Como devo imaginar a empresa no momento em que vocês decidiram mudar a direção, saindo da comunidade para mães e se tornando basicamente uma empresa de mensagens? Qual era o tamanho de vocês? Tinham financiamento seed?
John: Sim, tínhamos algum financiamento seed. Éramos quatro cofundadores e, no total, cerca de 10 ou 11 pessoas. Eu disse que aconteceu da noite para o dia, mas, na verdade, foi uma transição cuidadosa ao longo de seis meses, porque, obviamente, os investidores tinham investido naquela aplicação da comunidade para mães.
As pessoas que entraram na empresa ainda estavam, obviamente, desenhando e criando produtos para essa aplicação da comunidade para mães. E, pensando bem, pessoas apaixonadas por B2C nem sempre são apaixonadas por B2B. Então tivemos que descobrir como nos alinhar, como administrar as expectativas, qual seria o período e como validar se aquilo realmente poderia dar certo.
Internamente, tínhamos algumas premissas: “Se conseguirmos X dólares de receita ou X clientes, talvez tenhamos algo que funciona”. Então definimos aproximadamente algumas metas internas e começamos a perguntar às pessoas ao nosso redor. Estávamos administrando dois negócios em paralelo, sob a mesma entidade.
Tínhamos a comunidade de mães e continuávamos lançando funcionalidades, mas um pouco mais devagar, porque agora estávamos destinando apenas alguns recursos a ela. Ao mesmo tempo, começamos a preparar nossos investidores durante esse período. Tínhamos uma espécie de reunião informal do conselho, na qual conversávamos com nossos investidores trimestralmente ou, acho, a cada dois meses.
Então dizíamos a eles: “Bem, este é um produto paralelo que estamos pensando em criar. Ainda não é nada sério, mas, se acharmos que ele tem potencial, avisaremos você”, e continuávamos atualizando-os sobre o nosso progresso.
Então, quando atingimos determinados marcos e começamos a ganhar tração, dissemos a eles: “Sabe de uma coisa? Talvez isso seja algo real. Vamos começar a cobrar e, quando tivermos clientes suficientes, avisaremos você”.
Continuamos preparando-os ao longo de seis meses. E, no fim, chegar à YC com aquela ideia e dezenas de milhares de dólares em receita foi um sinal muito bom para nós. Foi um processo de seis meses bastante difíceis.
Jeroen: Sim, consigo imaginar: vocês estavam presos entre dois negócios muito diferentes. Alguém da equipe saiu por causa das mudanças de direção? Todos os fundadores permaneceram?
John: Sim, todos os cofundadores ainda estão na empresa. Felizmente, eles foram muito flexíveis para se adaptar dessa forma. Alguns funcionários trabalhavam especificamente com aplicações B2C, gráficos, recursos e coisas desse tipo. Eles acabaram encontrando outras oportunidades de trabalho.
Tivemos muito cuidado ao comunicar isso porque, no fim das contas, sabíamos — e eles também aceitavam — que não seriam felizes em uma empresa B2B. Ao passar de APIs para uma comunidade para mães, haveria uma quantidade considerável de interfaces bonitas e emojis. Então fizemos essa transição. Acho que uma ou duas pessoas saíram logo no começo da empresa, e talvez uma ou duas mais tarde. Depois disso, os cofundadores e os primeiros engenheiros permaneceram na empresa.
Jeroen: Isso é superinteressante. Essa foi a sua primeira ideia, a comunidade para mães?
John: Não, essa foi minha segunda startup. Fundei minha primeira empresa, uma empresa de jogos sociais, no fim de 2007 — ou, pensando bem, em 2008. Foi um período bastante interessante, com a crise das hipotecas subprime e tudo mais, então o mercado inteiro quebrou. Não havia financiamento.
De qualquer forma, mais uma vez entramos em um túnel escuro sem financiamento, tentando apenas sobreviver por pouco. Mas administramos a empresa por quatro anos e meio, crescemos para cerca de 30 pessoas e fomos adquiridos pela Gree, uma empresa de capital aberto no Japão.
Foi uma experiência interessante: quando você simplesmente não desiste, coisas boas acontecem. Então éramos um daqueles grupos que estavam no Facebook, junto com a Zynga e outras empresas do tipo.
Jeroen: E onde essa empresa de jogos sociais foi fundada?
John: É, era uma empresa de jogos sociais que operava a partir da Coreia do Sul. Ficamos por quatro anos e meio e depois vendemos a empresa. Três dos quatro cofundadores já trabalhavam comigo na minha startup anterior, então estamos trabalhando juntos há, sei lá, nove anos agora. Já faz bastante tempo.
Jeroen: Então você começou na Coreia do Sul? Mas agora está baseado em São Francisco, certo?
John: É, um pouco ao sul de São Francisco, em um lugar chamado San Mateo. O clima é um pouco melhor. Então, sim, funciona. Funciona para nós!
Jeroen: A temperatura é um pouco mais baixa do que na Coreia do Sul?
John: Na verdade, a Coreia do Sul é bem fria nesta época.
Jeroen: Durante o inverno?
John: É, no inverno faz bastante frio. Depois, no verão, fica muito quente e úmido, então a variação é bem grande. A Califórnia está sempre ensolarada. Coisa de Califórnia.
Jeroen: Então toda a equipe fundadora também é coreana ou não? E eles estão em São Francisco ou em Seul?
John: Como começamos na Coreia, nossa equipe de cofundadores era toda coreana. Mas agora dois de nós estão aqui e dois estão de volta à Coreia. Então temos um bom equilíbrio cultural, com pessoas que entendem a história e os bastidores da empresa, distribuídas de maneira equilibrada pela região.
E, ao longo da trajetória da empresa, acabamos formando uma equipe de gestão mais sênior. Temos um CFO e também um head de vendas, que entrou na empresa há quase dois trimestres, e eles estão aqui. Então temos tentado adicionar diversidade.
É estranho, porque começamos na Coreia e agora estamos adicionando americanos a uma parte da nossa equipe de gestão para trazer diversidade. Mas é isso que tem acontecido com a evolução da nossa equipe.
Jeroen: Quando você começou sua primeira startup na Coreia, isso era algo comum? Porque, se não estou enganado, atualmente o governo coreano está investindo muito dinheiro em startups, e existe esse grande prêmio acontecendo, além de um grande fundo e tudo mais.
Mas, em 2008, era assim?
John: É muito perspicaz da sua parte estar por dentro do que está acontecendo na Coreia!
Se você pesquisar a mídia coreana de 2007 e 2008, talvez até de 2009, nenhum veículo importante usava a palavra startup. O cenário era realmente muito incipiente. Na época, elas eram chamadas de empresas de venture. Não havia muitos recursos nem muitas pessoas a quem pedir orientação. É claro que havia empresas que tinham começado muito antes, fosse na época das pontocom ou até antes, mas muitas eram empresas de manufatura, com hardware. Isso porque a manufatura é uma das maiores indústrias da Coreia.
Então, para ser sincero, não havia muitas startups e, quando aconteciam encontros desse tipo, com a presença de pessoas bem-sucedidas, você encontrava cerca de 20 ou 30 empresas. Se fosse ao encontro seguinte, as mesmas empresas estariam lá. Depois de participar de umas três edições, você literalmente conhecia todo mundo do setor. A comunidade era pequena assim. Quanto ao financiamento de venture, talvez você conseguisse levantar um milhão de dólares em uma Série A, e isso levaria de três a seis meses; quanto a investimento-anjo, certamente não havia muito, a menos que você realmente conhecesse pessoas relativamente ricas.
Não havia muitos recursos, mas a situação melhorou bastante entre 2009 e 2010, e em 2011 já era outra coisa. Você começou a ver a palavra startup aparecer e também começou a ver investidores-anjo se agrupando. Depois, na época em que saímos da empresa, acho que o ambiente já tinha mudado bastante.
Fomos uma das primeiras empresas a ser adquirida por uma empresa japonesa de software na Coreia. Antes disso, acho que só havia outra empresa que tinha sido adquirida por uma empresa estrangeira de software; foi uma aquisição feita pelo Google. Até mesmo em relação a M&A e aquisições, não havia ninguém a quem perguntar.
O que vai acontecer, como se preparar, como negociar? Era muito difícil encontrar recursos sobre todas essas coisas.
Jeroen: Então, como você entrou nisso? Como pensou: “Ninguém está fazendo isso aqui na Coreia, mas eu vou abrir uma empresa e tudo vai acabar dando certo”?
John: Essa seria uma ótima definição de uma pessoa maluca. Então, na verdade, eu abordei isso a partir do que alguns chamariam de uma “base de primeiros princípios”. Mas tentei olhar para o que queria fazer da minha vida. Eu vinha pensando nessa pergunta havia três anos antes de me formar na universidade.
Trabalhei em uma empresa chamada NCSoft. Tive muita sorte de viver uma experiência tão maravilhosa lá, porque fazia parte de uma equipe de negócios. Mas, antes disso, eu era engenheiro de software. Então eu sabia como criar coisas e tudo mais.
Enquanto trabalhava no lado de negócios, vi tantas coisas que eram muito ineficientes. As pessoas copiavam e colavam coisas em documentos do Word e depois copiavam e colavam tudo de novo em planilhas do Excel. Alguém precisava aprender a usar macros para executar estatísticas e colaborar em um único conjunto de dados; alguém tinha que se voluntariar para baixar todas as planilhas do Excel que havia criado ao longo de um período de 30 dias, entre cem pessoas, e depois abrir cada uma delas, copiando e colando e fazendo coisas do tipo.
Então, era muito ineficiente. Mas, se você tiver pelo menos uma formação mínima em engenharia, poderá criar imediatamente um fórum online ou uma ferramenta de software online na qual as pessoas simplesmente inserem os números, e as estatísticas estarão sempre sendo atualizadas em tempo real, certo? Não é ciência de foguetes!
Enquanto trabalhava no lado de negócios, vi as ineficiências que existiam ali e criei uma ferramenta interna, quase como um projeto paralelo dentro da empresa. Ela acabou se tornando a ferramenta oficial da empresa. Foi uma experiência realmente interessante ver como uma pequena tecnologia pode gerar tanta alavancagem para as pessoas no dia a dia.
Então, isso me deixou bastante inspirado, e pensei: “Uau! Quero fazer isso pelo resto da minha vida.” Poder reconhecer o que torna a vida das pessoas mais fácil e receber feedback sobre isso, porque, na minha opinião, o feedback é a parte mais importante — quando as pessoas dizem: “John, isso é ótimo”, ou “isso é muito fácil de usar, você pode corrigir isto?”, ou “podemos adicionar isto àquilo?”.
E só esse processo já era muito gratificante. Então pensei: “Só quero fazer isso pelo resto da minha vida.” Voltei para a escola, concluí meus estudos e, assim que me formei, continuei pensando: como posso fazer isso para sempre?
Tentei fazer uma engenharia reversa disso e percebi que havia vários caminhos, certo? Você pode começar agora mesmo, que era a última opção, ou pode ir para uma empresa de consultoria. Naquela época, eu achava que essa era a coisa racional a fazer, mas, pensando nisso hoje, provavelmente não era o melhor caminho. Passar pela consultoria, depois fazer um MBA e então abrir uma empresa, ou trabalhar em outra empresa de tecnologia e depois estudar nos Estados Unidos, e fazer coisas desse tipo.
Então desenhei uma árvore de decisão, ordenei os tipos de caminho e esperei. O que achei interessante foi que também incluí a queima de caixa e o risco de perder tudo o que eu tinha como fatores importantes. Se você fizer uma conta simples, o menor risco de administrar uma empresa de tecnologia existe quando você começa imediatamente. Quando você não é casado, não tem filhos e tem uma queima de caixa muito baixa. Você consegue viver com carne de soja e carne moída crua.
De certa forma, começar agora mesmo é a coisa de menor risco que posso fazer, porque, se eu passar por toda a consultoria, pelo MBA e por coisas desse tipo, estarei casado, terei dois filhos, minha queima de caixa terá aumentado, haverá uma reputação social que precisarei manter e meus pais ficarão decepcionados. Havia tantas coisas em que eu precisava pensar, enquanto, se eu começar agora, não perco quase nada — talvez alguns anos. Mas, se algo der certo, você sabe. É como aprender a andar de bicicleta, de certa forma.
Resumindo, acho que é a coisa de menor risco que eu poderia fazer no momento.
Jeroen: E você calculou tudo isso por meio da árvore de decisão e de uma planilha do Excel etc., certo?
John: Sim, na verdade foi um processo de reflexão bastante longo. Voltei para a escola, concluí meus estudos ao longo de dois anos e meio e me formei. Durante esses dois anos e meio, escrevi muitas anotações para não me arrepender das minhas decisões, e parte desse processo foi aquela árvore de decisão. Então, acho que passei cerca de um ano pensando no que fazer da minha vida e, sim, esse foi o resultado, de certa forma.
Jeroen: Houve alguém que inspirou você especificamente durante esse processo?
John: Algumas pessoas, obviamente o fundador da empresa em que trabalhei por pouco tempo. Mas também há um bilionário bastante conhecido e intrigante, um magnata dos games chamado Jay. E depois Masayoshi Son, da SoftBank. Não acho que ele fosse tão famoso naquela época, mas li uma biografia dele e isso realmente me inspirou. Richard Branson também era uma figura interessante. Mas acho que Masayoshi Son era um pouco mais um leão. Uma figura que realmente achei muito inspiradora, mas que agora está em uma escala muito maior. Então penso: “Como vou conseguir alcançar esse cara algum dia?”.
Jeroen: O que você mais gosta em fazer uma startup crescer? Você mencionou algumas coisas, como criar software, resolver os problemas das pessoas, receber o feedback delas e melhorar o produto.
John: Acho que algumas coisas. Uma delas é que a oportunidade de crescer como pessoa é muito gratificante. Você conhece tantas pessoas incríveis e pode trabalhar com elas e aprender diretamente com elas. Então, poder me conectar rapidamente com muitas pessoas muito, muito inteligentes tem sido algo bastante gratificante. Às vezes, ajudar essas pessoas a entrar na nossa empresa também foi muito divertido. E muito gratificante. Sou muito grato por isso.
Mas acho que, quando você pensa na estrutura de motivação intrínseca de Daniel Pink, há três coisas: propósito, autonomia e domínio. Literalmente, fundar e administrar uma startup é o que mais se alinha a todos esses três fatores. O propósito, é claro, está no fato de você começar isso porque é apaixonado pelo assunto e porque ele tem um significado para você. É claro que você não quer abrir uma empresa só porque leu algo interessante sobre aquele setor e sobre os gigantes da tecnologia. Essas empresas tendem a fracassar de forma miserável — não sempre, mas na maioria das vezes. Portanto, encontrar um propósito, o seu chamado interior, é muito gratificante.
Depois vem o domínio: quando você acaba de abrir uma empresa, precisa aprender muitas coisas e precisa ser razoavelmente bom nelas. Isso, por si só, abre uma grande oportunidade para dominar a última parte: a autonomia.
Mais uma vez, estamos administrando uma empresa pequena. Você não precisa lidar com muitos processos, aprender os sistemas da empresa e tudo mais. Você tem muita autonomia, especialmente no início, quando literalmente pode conduzir o navio — às vezes rápido demais. Então, você verifica completamente essas três dimensões e pronto: aí está a sua motivação intrínseca.
Jeroen: E como ser fundador de uma startup mudou para você desde o começo de dezembro até agora?
John: Uau. Acho que aprendi muito e estou mudando constantemente. Preciso mudar, e muito. Mas acho que uma forma de colocar isso é usando um termo que nosso CFO mencionou: “Viva o sonho”. E eu realmente sinto que estou vivendo o sonho. É claro que não estou dizendo que todos os dias são um passeio tranquilo no parque, mas, em maio de 2007, eu estava na Coreia, em um pequeno estúdio com um amigo, simplesmente colocando código no ar, e passávamos o tempo todo procurando artigos do Vale do Silício. Você pensa em algo como a Y Combinator e eu fico: “Meu Deus, que legal! Um dia eu realmente quero estar lá”. Mas, naquela época, a Y Combinator era como uma estrela muito, muito distante, e levantar dinheiro de investidores do chamado Sand Hill Road, no Vale do Silício, parecia algo impossível. Até conhecer esses investidores era um sonho para mim, assim como construir uma empresa de tecnologia com usuários no mundo todo e grandes marcas entre os clientes, fosse o Reddit ou empresas realmente grandes, com muitos usuários.
Tudo isso eram coisas muito idealizadas nas quais pensávamos, lá na Coreia, quando não tínhamos praticamente dinheiro nenhum. Agora, quando penso nisso, percebo que faço parte desse processo. Dessa jornada. Estou aqui, trabalhando com pessoas incríveis, literalmente conversando com representantes do Vale do Silício todos os dias. Bom, não todos os dias, mas talvez uma vez por semana. E conversando com todos esses clientes fantásticos e com dezenas de milhões de usuários mensalmente.
É uma luta diária. Há muitos problemas para resolver, mas, se você olhar de uma perspectiva mais ampla, como quem observa tudo de cima, é como pensar: “Uau! De certa forma, estou vivendo esse sonho”. Não é tão glamouroso quanto eu imaginava, mas eu não me importo com glamour, então está tudo bem.
Então tem sido divertido. Grande parte disso me inspirou e me transformou, espero que para melhor.
Jeroen: O que você faz pessoalmente hoje? Como é o seu dia, mais ou menos, ou o que mantém você ocupado?
John: Uau! Eu vejo os negócios sob quatro dimensões diferentes. Chamo isso de estrutura 2 PM: pessoas, produto, mercado e dinheiro. Como CEO, você está constantemente equilibrando essas quatro coisas. O mercado e os clientes para os quais você tenta vender, mas com os quais também conversa para entender o mercado, encontrar uma visão e descobrir quais problemas precisam ser resolvidos. Depois, você transforma tudo isso em seu produto, que é uma solução para esse problema ou para essa visão. Para fazer isso, você precisa contratar as pessoas certas e, para contratar essas pessoas, precisa ter o modelo de negócios certo ou levantar fundos, coisas desse tipo.
Depois que você resolve determinado problema, o próximo aparece. Isso reduz custos e funciona mais ou menos como um ciclo da vida, em que um problema surge logo depois do outro — ou, às vezes, em paralelo ao primeiro. Então, ultimamente, tenho tentado me concentrar mais, obviamente, no lado go-to-market. Conversando com clientes maiores.
Contratar é uma das atividades de maior valor que qualquer líder ou gerente pode realizar. Por isso, tenho dedicado mais tempo a contratar, reunir-me com clientes e simplesmente conversar com nossa equipe de executivos de produto e engenharia sobre qual deveria ser o próximo grande passo do nosso produto e quais são as ideias e os itens de alto nível que queremos colocar no roadmap, talvez não entre os itens imediatos que vamos lançar na próxima semana. Ou sobre algo que queremos analisar até 2019 e quais itens queremos entregar, e quando, para abrir novos mercados e posicionar nossa empresa de uma maneira um pouco diferente.
São coisas desse tipo.
Jeroen: Você está falando agora sobre ambições e planos para o futuro. Para onde você vê a SendBird indo no longo prazo?
John: Na verdade, temos uma declaração de missão no nosso website que diz: “Estamos digitalizando as interações humanas para as empresas”, porque, quando pensamos em “chat”, muitas pessoas o veem apenas como uma funcionalidade em que você envia uma mensagem de texto pela tela.
Mas, se você voltar alguns anos e pensar na primeira vez em que tivemos um modem discado, um dos primeiros casos de uso foi a criação de salas de chat online. Depois vieram o ICQ, o IRC e todo tipo de tecnologia mais avançada; as pessoas sempre buscavam ferramentas e tecnologias melhores para se comunicar. E acho que o chat existe porque provavelmente é uma das formas mais eficientes de manter contato e interagir com as pessoas.
É por isso que temos a categoria de apps de mensagens. É a categoria de app mais usada no mundo. Por isso, acreditamos que a digitalização de muitas interações humanas vai continuar enquanto a população crescer e cada vez mais pessoas tiverem acesso à internet.
Se você avançar um passo, quando quiser conversar por chat com seu parceiro ou sua parceira, com alguém com quem está saindo ou com sua família, às vezes você acaba entrando em uma discussão em que diz: “Espera aí, vamos fazer uma chamada ou marcar um café”, e isso resolve a situação. Isso significa que ainda falta alguma coisa nessa interação. Sejam emojis, vídeos ou voz, precisa haver outra camada para complementar algumas das coisas que, acho, você poderia chamar de “limitações” do chat.
Então, estamos pensando em maneiras diferentes de tornar essa experiência ainda mais rica, para que um dia possamos dizer de verdade: “Ah, vamos simplesmente conversar por chat”, e você possa ter uma interação humana genuína, de pessoa para pessoa. Depois disso, virá uma fase em que algumas coisas só serão possíveis nas mídias digitais, como enviar uma foto 3D que você possa observar ao redor em AR ou VR, ou coisas desse tipo. Então, como podemos tornar essa experiência ainda melhor para ajudar essa interação digital a se transformar no padrão de fato da comunicação humana?
Esse é, mais ou menos, o nosso objetivo de longo prazo. E, para chegar lá, temos muitas funcionalidades no roadmap, muitas coisas diferentes para aprender com os clientes e simplesmente precisamos de muita gente para construir essa visão.
Então, esse é, acho, o nosso objetivo de mais longo prazo. Mas, em termos de tração real, temos crescido — praticamente triplicando de tamanho todos os anos nos últimos dois anos ou algo assim. Estamos tentando descobrir até onde no futuro conseguiremos manter esse ritmo de crescimento, e essa parte também é bastante empolgante. Porque crescimento não se resume a valores em dólares, mas também a quantas pessoas estão conversando pela nossa plataforma e quantas mensagens estão sendo enviadas por ela. Coisas desse tipo.
É empolgante.
Jeroen: Então você está, de certa forma, vendo o impacto da sua plataforma?
John: Sim. E especialmente quando você também encontra clientes na vida real. Você fica tão inspirado que pensa: “Ah, nós achávamos que vocês eram apenas um milhão de MAU, com dez milhões de mensagens.” Mas, quando você olha de perto, pensa: “Ah, vocês são uma empresa de verdade; estas são suas fornecedoras, seus clientes ou prestadoras de serviços” — coisas assim. Você vê tudo funcionando na prática, e nós ficamos muito inspirados porque, na verdade, estamos facilitando a vida dessas pessoas.
Jeroen: E tudo é centrado em chat, basicamente para tornar o chat melhor? Ou você também vê a SendBird avançando para outros tipos de comunicação? Ou tudo continuará girando em torno do chat, mesmo que seja uma chamada de vídeo, que simplesmente venha do chat?
Como isso funciona?
John: Então, neste momento estamos redobrando nossos esforços no chat porque ainda vemos muitas oportunidades inexploradas aqui, além de muitos clientes que deveriam estar usando a gente, mas ainda não estão. Queremos muito ajudá-los a migrar para a nossa plataforma.
Achamos que provavelmente temos mais um ou dois bons anos de foco total nisso, mas, voltando à nossa missão, acreditamos que existem outras formas de se comunicar em tempo real que podem complementar muito bem a experiência de chat. Por isso, também estamos pesquisando essas áreas — pode ser voz, pode ser vídeo.
Mas, neste momento, respondendo à sua pergunta, o foco está principalmente no chat.
Jeroen: Falando um pouco mais sobre a vida profissional e pessoal: como é o seu dia? Imagino que você trabalhe com coreanos, então como adapta seu dia em termos de horário?
John: Espero que alguém tenha uma solução mágica para isso, porque temos uma situação complicada com a diferença de fuso horário entre os Estados Unidos e a Coreia. É bom e ruim. É bom porque pelo menos temos algumas horas de sobreposição, mas é ruim porque não temos uma sobreposição completa se realmente quisermos colaborar com a Coreia de forma mais eficiente. Você precisa trabalhar em dois turnos. Digamos que você chegue ao escritório por volta das 9 ou 10 horas, trabalhe até sabe-se lá quando — 5, 6 ou até 7 da noite — e então comece a receber notificações do Slack e e-mails quando aqui já são 4 ou 5 da tarde. Se você realmente quiser conversar ou se comunicar bastante com o escritório coreano, precisa trabalhar até as 10 da noite ou meia-noite. É puxado.
Mas vale a pena, porque você se comunica mais. Só que deixa de valer tanto a pena quando começa a prejudicar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor. Então você precisa encontrar o equilíbrio e o ritmo certos, e coisas desse tipo. Até agora, não encontramos nenhuma solução mágica, então estamos apenas tentando trabalhar duro para conseguir estar sempre em sintonia.
Jeroen: Então seus dias de trabalho vão até as 10 da noite?
John: Espero que as pessoas não fiquem assustadas, mas, em média, vou dormir por volta das 2 da manhã. Essa tem sido uma rotina de trabalho bastante longa nos últimos três anos, mais ou menos. Mas, ultimamente, tenho tentado me impor um limite: trabalhar apenas até certo horário ou, pelo menos, ir dormir antes da meia-noite. Tem sido difícil. Não é que fiquem me chamando constantemente no fim da noite; eles também sabem que os Estados Unidos precisam dormir. Mas, às vezes, você vê o pessoal conversando no Slack ou recebe um e-mail e pensa: “Ah, posso ajudar o Bob com isso”, ou: “Ah, sim, tenho algumas ideias sobre isso”. Aí você entra na conversa e pensa: “Certo, lá vamos nós de novo. Meu cérebro está totalmente desperto, então vamos fazer mais uma chamada.”
É assim que funciona, e tenho sido muito abençoado porque quase nunca fico estressado com o trabalho — eu realmente gosto dele. Então essa parte não é muito difícil para mim. Você não pode esperar que todos na empresa trabalhem dessa maneira, e não é assim que se administra uma empresa. Por isso, tenho tentado ajudar as pessoas a encontrar um pouco mais de harmonia na vida.
Jeroen: Agora que estou pensando nisso, não existe um choque cultural aí? Porque, se não estou enganado, na Coreia as pessoas trabalham até bem tarde e têm jornadas longas. Já nos Estados Unidos, é um pouco mais moderado.
John: Uau. Certo. Mais uma vez, você entende muito bem a cultura coreana. Não chegamos ao extremo — não quero estereotipar, mas, quando você lê sobre essas coisas na internet, em textos de Michael Morris ou algo assim, as pessoas dizem: “Na China, trabalham no esquema 9-9-6.” Bem, na Coreia não somos exatamente 9-9-6; talvez estejamos mais perto de 9-8-5, ou 9-9-5, às vezes 9-10-5. Um pouco melhor.
Mas sim, esse é o seu ponto: em geral, trabalhamos mais horas. Só que acho que é uma cultura diferente. Aqui, não é necessariamente assim que, quando as pessoas vão para casa, desligam e param de trabalhar. Elas jantam com a família, entram novamente no sistema e trabalham se precisarem. Então acho que é algo mais flexível e fluido, e a cultura é diferente.
Além disso, a Coreia e o Japão — talvez a Alemanha também — são muito sensíveis em relação a horários, inclusive em situações envolvendo a equipe; não necessariamente reuniões, mas reuniões com clientes e coisas desse tipo. Nessas culturas, por exemplo, chegar ao escritório exatamente no horário é algo mais valorizado. Já aqui no Vale do Silício, onde há menos foco em manufatura ou coisas do tipo, o rigor com relação aos horários é um pouco diferente. É claro que, em reuniões com clientes, todos somos muito pontuais.
Então, essas coisas realmente criam uma diferença cultural, mas, no fim das contas, acho que li em algum lugar que a HSBC dizia: “O banco local do mundo; você precisa pensar globalmente, mas agir localmente.” Nós também estamos tentando adotar políticas e sistemas que levem em conta a cultura local e evoluir nessa direção. É nisso que estamos trabalhando.
Essa foi uma resposta muito longa.
Jeroen: Você faz alguma coisa além de trabalhar de forma consistente?
John: Acho que algumas coisas. Gosto de ler livros, mas isso já é quase um clichê. Gosto bastante de carros porque não acho que tenha amadurecido completamente por dentro. Gosto de carros, de barulhos altos e coisas desse tipo. Também gosto de dirigir por estradas nas montanhas e coisas assim. Quando sinto algo como: “Nossa, estou muito estressado”, pego o carro, faço uma viagem rápida até as montanhas e volto pensando: “Certo, isso foi ótimo.” É isso que faço.
Jeroen: Que tipo de carro você dirige para ir às montanhas?
John: Depois de vender minha primeira empresa, passei por muitos carros diferentes. Foram péssimas formas de investir. Nunca compre muitos ativos que se depreciam rapidamente — na verdade, nem são ativos, são apenas coisas. Mas é isso, em geral gosto de carros pequenos que fazem barulho.
Isso não é bom para o meio ambiente, então sei que logo terei de migrar para os carros elétricos. Mas sei que isso está por vir; nesse sentido, sou meio à moda antiga.
Jeroen: Qual é o seu carro favorito atualmente?
John: Nossa! Tenho alguns. Mas gosto da engenharia alemã como um todo. É uma mistura de precisão com perfeição e uma obsessão pela qualidade. Então marcas como Mercedes ou Porsche me agradam. As séries M2 da BMW também são muito legais. É claro que, sendo frugal, se você quiser subir de nível, as Ferraris são obviamente muito bonitas. Mas, se eu tivesse de escolher meu veneno, seria um Porsche.
Jeroen: Qual Porsche?
John: Um 911, GT3 ou GTS. Eu dirijo um GTS, é uma boa escolha. Mas ele não tem banco traseiro, então não é muito bom para uma família. Bom, dá para argumentar: um GTS é mesmo minimamente adequado para uma família? Mas eu acho que o GTS é um carro de família, então é isso.
Jeroen: Você também mencionou rapidamente que gosta de ler livros. Qual foi o último livro bom que você leu? E por que escolheu lê-lo?
John: Nossa, tudo bem. Recentemente tenho lido o último livro de Stephen Hawking; acho que era Respostas breves para grandes questões, que tem sido bem divertido de ler. É como fazer uma atualização sobre buracos negros, sobre as novidades da mecânica quântica, sobre estruturas para enxergar a vida e coisas do tipo. Tem sido muito proveitoso.
Também gosto do High Growth Handbook, do Gil; tem sido bem interessante, e estou mais ou menos na metade. Tento ler três livros em paralelo, só para não morrer de tédio.
Leio muitos livros de ciência: neurociência, evolução, ciência cognitiva, psicologia, ciência da complexidade. Essas coisas tendem a me interessar. Depois, economia comportamental. Tento encontrar padrões e regras na vida com os quais possa aprender e que possa aplicar aos negócios, aos relacionamentos humanos ou a coisas do tipo.
Jeroen: Então você gosta mesmo de pensar a partir dos primeiros princípios, encontrando isso nos livros e aplicando na prática.
John: É. Isso é interessante, porque eu nunca tinha ouvido falar em pensar a partir dos primeiros princípios até pouco tempo atrás. Mas acho que, sempre que você sente vontade de fazer alguma coisa, tende a agir assim, porque não quer criar código em vez de coisas excessivamente complexas, que resolvam o problema de forma muito eficiente. Então você sempre precisa transformar tudo em algo mais simples e elegante.
Isso faz você pensar, acho, no que chamam de pensar a partir dos primeiros princípios.
Jeroen: Há alguma coisa que você gostaria de ter sabido quando começou?
John: Nossa! Tudo o que sei hoje.
Jeroen: É, obviamente.
John: Gestão de pessoas, por exemplo, é algo que você simplesmente precisa aprender. Quer dizer, algumas pessoas lidam melhor com outras e já são assim desde jovens. Mas eu era uma criança bastante antissocial, que só jogava o tempo todo. Fui jogador profissional na Coreia quando era jovem. Eu era um cara muito nerd. Não lidava bem com as pessoas de jeito nenhum. Não entendia nada de como as pessoas pensam, agem ou se sentem motivadas. Então aprendi da maneira mais difícil, ao longo da última década, a trabalhar com pessoas. Foi uma jornada interessante. Se eu soubesse disso antes, teria facilitado a vida de todo mundo.
E há coisas como gestão de expectativas — como se comunicar não apenas com as pessoas que trabalham com você, mas também com seus investidores e familiares. Trata-se de saber como estabelecer o conjunto certo de expectativas e como fornecer o feedback adequado. Foram coisas que realmente precisei aprender cometendo uma quantidade enorme de erros.
Então, eu gostaria muito de ter sabido essas coisas antes. Mas há outras coisas que você pode aprender ao longo do caminho.
Jeroen: Última pergunta. Qual foi o melhor conselho que você já recebeu?
John: O melhor conselho que já recebi. Uau! Certo. Há alguns mantras pelos quais eu meio que me guio: não existem decisões certas ou erradas. É claro que você precisa fazer com que suas decisões sejam certas, com base no fato de que precisa agir de forma moral e legalmente correta, mas, do ponto de vista empresarial, você deve tomar a decisão com 30% das informações, e não esperar ter 70% delas.
Uma decisão rápida é sempre melhor do que uma decisão certa, mas lenta, então tente decidir mais rápido. Esse foi um ótimo conselho.
O outro seria: isso também vai passar. Como fundador de uma startup, você passa por uma montanha-russa emocional. Eu passei por uma muito intensa na minha primeira empresa. E, quando você capta seu primeiro milhão de dólares, pensa: “É isso! Sou o rei do mundo. Agora posso conquistar o mundo!” E logo percebe que um milhão de dólares é um dinheiro que você provavelmente consegue gastar muito rápido, simplesmente contratando algumas pessoas.
Então, isso também vai passar. Quando você estiver vivendo momentos ótimos, lembre-se de planejar o futuro e não fique empolgado demais. Mas, quando houver túneis realmente escuros, quando você estiver atravessando esses túneis, pense: “Tudo bem”, porque, desde que você consiga chegar ao outro lado, quase sempre existe uma saída. Portanto, continue perseverando e não desista.
Conselhos desse tipo têm sido muito bons. Mas, de modo geral, o framework que uso se chama “MicroMentor”: todas as pessoas ao seu redor têm pelo menos um superpoder que você gostaria de aprender. Então, concentre-se nisso e não tente observar a pessoa inteira, porque ninguém é perfeito. Mas, se você olhar apenas para essa única dimensão da pessoa, verá que ela tem esse superpoder e poderá tentar constantemente criar ao seu redor uma coleção de superpoderes com os quais aprender. Literalmente, 30 pessoas ao seu redor podem ser 30 micromentores.
Nesse sentido, recebo conselhos literalmente todos os dias.
Jeroen: Esse foi um ótimo conselho. Bem, obrigado novamente, John, por participar do Founder Coffee.
John: Sim, foi divertido. Obrigado pelas perguntas interessantes.
Jeroen: Obrigado.
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