John Kim, da SendBird
Episódio 019 do Founder Coffee
Sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada duas semanas, tomo café com um fundador diferente. Conversamos sobre a vida, as paixões, os aprendizados... em uma conversa íntima, conhecendo a pessoa por trás da empresa.
Para este décimo nono episódio, conversei com John Kim, da SendBird, o back-end de mensagens de usuário para usuário que alimenta o bate-papo de sites e aplicativos como o Reddit.
Com base na crença de que abrir uma empresa era a única maneira de fazer o que amava, John abriu uma das primeiras startups da Coreia, levantou dinheiro em um ambiente que nunca tinha ouvido falar sobre isso e, em seguida, foi um dos primeiros a vender sua startup para uma empresa fora da Coreia.
Depois disso, John fundou uma comunidade para mães, arrecadou dinheiro para ela, mudou (antes mesmo de isso ser uma palavra) para uma empresa de back-end de mensagens e foi aceito na Y Combinator. Atualmente, ele está liderando uma das empresas de mensagens mais importantes do mercado.
Falamos sobre sua maneira extremamente racional de tomar decisões, o ecossistema e a ética de trabalho coreanos, a Estrutura de Motivação Intrínseca e, mais uma vez, a Estrutura de Minimização do Arrependimento.
Bem-vindo ao Founder Coffee.
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Jeroen: Olá, John. É ótimo tê-lo no Founder Coffee.
John: Ei, cara. Como está indo?
Jeroen: As coisas estão indo bem, obrigado.
Jeroen: Você é o fundador da SendBird. Para aqueles que ainda não sabem, o que a SendBird faz?
John: O SendBird é uma API de bate-papo. Basicamente, potencializamos as mensagens de usuário para usuário em aplicativos móveis e sites. Você pode pensar nisso como um caso de uso em mercados em que muitos vendedores conversam com compradores. Ou produtos de consumo, como comunidades on-line, como o Reddit, ou jogos, ou encontros, bem como algumas transmissões de vídeo ao vivo, em que você também conversa com outros públicos.
Jeroen: Então, empresas como a Reddit estão usando seu software basicamente para criar um bate-papo para que não precisem fazer isso sozinhas. Certo?
John: Exatamente. O Reddit deve ser um de nossos clientes mais fantásticos. Obviamente, é um dos terceiros maiores sites dos EUA e tem nos usado para mensagens diretas de usuário para usuário, bem como para o bate-papo do Subreddit.
Jeroen: Legal. Como você teve a ideia de abrir uma empresa de back-end de bate-papo? Como isso realmente aconteceu? Foi algo como: "Uma empresa de back-end de bate-papo seria uma boa empresa para construir".
John: Sim. Bem, nada é tão fácil. Então, quando iniciamos nossa jornada em 2013, começamos como uma empresa B2C que tentava criar uma comunidade para mães, na qual fosse possível encontrar outras mães em sua região com filhos da mesma idade. Basicamente, para planejar encontros para brincar, comprar e vender produtos usados para bebês e outras coisas.
Quando estávamos tentando criar essa comunidade para mães, foi exatamente no ano em que Mary Meeker publicou um relatório: "Ei, as mensagens do tipo estão dominando o mundo".
: Acho que foi por volta de 2014 e 2015, quando o WhatsApp, o Telegram e esses tipos de aplicativos se tornaram os aplicativos mais usados no mundo. Então, todos no setor estavam tentando ver que tipo de experiência de bate-papo eles também poderiam colocar em seus próprios aplicativos.
Também queríamos adicionar um bate-papo e demos uma olhada, tentamos algumas soluções de código aberto diferentes, mas elas não funcionaram da maneira que queríamos, por isso também criamos com base em coisas como o Firebase. Isso também não tinha a flexibilidade e o conjunto de recursos que queríamos. Por isso, acabamos descartando tudo isso e construímos tudo do zero nós mesmos.
Bem, a verdade é que estávamos ficando sem dinheiro. Tínhamos algumas centenas de milhares de usuários, mas não éramos o próximo Facebook. Portanto, era meio difícil nos vermos entrando em uma série A adequada, com aquela quantidade de tração.
Enquanto isso, tínhamos muitos amigos no setor que estavam tentando criar um bate-papo. Fomos um dos primeiros a criar um chat entre todos os nossos grupos de amigos. Você sabe, um grupo de empreendedores. Então, eles começaram a fazer perguntas como: "Podemos usar sua tecnologia?" Nós dizíamos: "Claro que não. É nosso material". E eles diziam: "Nós pagamos a vocês".
E como não tínhamos nenhuma receita e estávamos ficando sem dinheiro, achamos que era uma boa ideia. Muito tentadora. Então, fizemos um hackathon durante alguns dias, levamos o produto para o NCK e começamos a vender em paralelo. Começamos com um preço terrível, apenas perguntamos: "Ei, quanto você pode me pagar, tipo 50 dólares?", e eles disseram: "Claro".
Portanto, nosso primeiro cliente era de $49 ou $50 por mês. Para o próximo cliente, tínhamos que perguntar: "150 dólares?", e eles respondiam: "Claro". Assim, tivemos cerca de duas dúzias de clientes em alguns meses nos primeiros testes privados. Em seguida, nos candidatamos à YC com essa ideia no final de 2015.
Pensando bem, é como se nos primeiros dois anos e meio estivéssemos lutando com esse aplicativo B2C, e então essa pequena hackatona de fim de semana se tornou a ideia central da nossa empresa. Então, mudamos completamente de direção em dezembro de 2016. No início de 2016, lançamos a YC e, a partir daí, crescemos muito bem.
Jeroen: Como devo imaginar a empresa no momento em que vocês decidiram mudar de uma comunidade para mães para uma empresa de mensagens, basicamente? Qual era o seu tamanho, você tinha financiamento inicial?
John: Sim, tivemos um pequeno financiamento inicial. Tínhamos quatro cofundadores e cerca de 10 a 11 pessoas em geral. Eu disse que foi da noite para o dia, mas, na verdade, foram seis meses de transição cuidadosa porque, obviamente, os investidores investiram no aplicativo da comunidade de mães.
As pessoas que entraram na empresa obviamente ainda estavam projetando e criando produtos para esse aplicativo de comunidade de mães e, pensando bem, as pessoas que são apaixonadas por B2C nem sempre são apaixonadas por B2B. Então, tivemos que descobrir como nos alinhar, como gerenciar as expectativas, qual é o cronograma, como validar que isso pode realmente funcionar?
Então, internamente, tínhamos algumas suposições: "Ei, se conseguirmos X dólares de receita ou X número de clientes, talvez tenhamos algo que funcione". Tínhamos, portanto, essas metas internas mais ou menos definidas e começamos a perguntar às pessoas. Estávamos administrando duas empresas em paralelo, sob a mesma entidade.
Tínhamos mães e continuávamos a implementar recursos, mas um pouco mais lentamente, porque agora estávamos investindo apenas alguns recursos nisso. Mas também começamos a aquecer nossos investidores durante esse período. Tínhamos uma espécie de reunião informal da diretoria, na qual conversávamos com nossos investidores trimestralmente, ou a cada dois meses, eu acho.
E então dizíamos a eles: "Ei, bem, aqui está um produto secundário no qual estamos pensando, não é nada sério ainda, mas se acharmos que tem potencial, avisaremos", e continuávamos a atualizá-los com nosso progresso.
Depois, quando atingimos determinados marcos e tração, dissemos a eles: "Quer saber? Isso pode ser algo real e vamos começar a cobrar e, quando tivermos clientes suficientes, avisaremos vocês".
Assim, continuamos a aquecê-los ao longo de seis meses. E, por fim, chegar à YC com essa ideia, com dezenas de milhares de dólares em receita, foi um sinal muito bom para nós. Foi um curso de seis erros gritantes.
Jeroen: Sim, posso imaginar, você está preso entre dois negócios muito diferentes. Alguém da equipe saiu por causa dos seus pivôs? Todos os fundadores ficaram?
John: Sim, todos os cofundadores ainda estão na empresa. Felizmente, eles têm sido muito flexíveis na adaptação dessa maneira. Alguns dos funcionários eram muito específicos de aplicativos B2C relacionados a gráficos, recursos e coisas do gênero. Eles acabaram encontrando outras oportunidades de trabalho.
Tivemos muito cuidado ao comunicar isso porque, em última análise, sabemos e eles também aceitam que não serão felizes em uma empresa B2B. De uma API versus uma comunidade para mães, haverá uma grande quantidade de gráficos bonitos, rostos e emojis. Então, fizemos essa transição. Acho que uma ou duas pessoas saíram no início da empresa, e talvez uma ou duas mais tarde. Depois disso, os co-fundadores e os primeiros engenheiros permaneceram na empresa.
Jeroen: Isso é muito interessante. Esse foi seu primeiro pensamento sobre a comunidade de mães?
John: Não, esta é minha segunda start-up. Fundei minha primeira empresa, uma empresa de jogos sociais, no final de 2007; se você pensar bem, em 2008. Foi um período bastante interessante, com as hipotecas subprime e outras coisas, então todo o mercado quebrou. Não havia financiamento.
De qualquer forma, tivemos novamente um túnel escuro de falta de financiamento, tentando apenas sobreviver. Mas administramos a empresa por quatro anos e meio, crescemos para cerca de 30 pessoas e fomos adquiridos pela Gree, uma empresa de capital aberto no Japão.
Era uma coisa interessante, pois se você não desiste, coisas boas acontecem. Então, éramos um daqueles caras que estavam no Facebook, junto com a Zynga e outros.
Jeroen: E de onde essa empresa foi criada, a empresa de jogos sociais?
John: Sim, era uma empresa de jogos sociais, que operávamos na Coreia do Sul. Funcionamos por quatro anos e meio e depois a vendemos. Três dos quatro cofundadores trabalhavam comigo desde a minha start-up anterior, portanto, estamos trabalhando juntos há, sei lá, nove anos. Já faz bastante tempo.
Jeroen: Então, você começou na Coreia do Sul? Mas agora você está baseado em São Francisco, certo?
John: Sim, um pouco ao sul de São Francisco, em um lugar chamado San Mateo. O clima é um pouco mais agradável. Então, sim, realmente funciona. Funciona para nós!
Jeroen: A temperatura é um pouco mais baixa do que na Coreia do Sul?
John: Na verdade, a Coreia do Sul é bem fria nessa época.
Jeroen: Durante o inverno?
John: Sim, no inverno é muito frio. Depois, no verão, é muito quente e úmido, então a volatilidade é bem alta. A Califórnia é sempre ensolarada. O tipo de coisa da Califórnia.
Jeroen: A equipe fundadora completa também é coreana ou não? E eles estão em São Francisco ou em Seul?
John: Como começamos na Coreia, nossa equipe cofundadora era toda coreana. Mas agora, dois de nós estão aqui e dois estão na Coreia. Portanto, temos um bom equilíbrio de cultura e pessoas que entendem a história e os bastidores da empresa e estão distribuídas uniformemente pela região.
E acabamos formando uma equipe de gerenciamento mais sênior ao longo do curso da empresa. Portanto, temos um diretor financeiro e um diretor de vendas, que entraram em nossa empresa há quase dois trimestres, e eles estão aqui. Portanto, estamos tentando aumentar a diversidade.
É estranho, porque começamos na Coreia e agora estamos adicionando pessoas americanas a uma parte da nossa equipe de gerenciamento para aumentar a diversidade. Mas, sim, é assim que nossa equipe vem evoluindo.
Jeroen: Quando você começou com sua primeira start-up na Coreia, isso era algo normal? Porque atualmente o governo coreano está investindo muito dinheiro em start-ups, se não me engano, e eles têm um grande prêmio em andamento e um grande fundo etc.
Mas em 2008, foi assim?
John: É muito perspicaz saber que você está por dentro do que está acontecendo na Coreia!
Se você pesquisar a mídia coreana em 2007-8, talvez até por volta de 2009, nenhuma mídia importante jamais usou a palavra startup. Era assim que as coisas eram. Naquela época, eram chamadas de empresas de risco. Não havia muitos recursos, nem muitas pessoas a quem perguntar. É claro que havia empresas que começaram há muito tempo, seja ponto.com ou antes, mas muitas delas eram empresas de manufatura com hardware. Porque a fabricação é um dos maiores setores da Coreia.
Portanto, não havia muitas startups, para ser honesto, e quando você tem esses tipos de encontros em que pessoas bem-sucedidas aparecem, você conhece cerca de 20 a 30 empresas. E se você for ao próximo encontro, essas mesmas empresas aparecerão. Portanto, se você passar por cerca de três iterações, literalmente conhecerá todo mundo nos setores. Essa é a dimensão da comunidade. Por outro lado, se você tiver um pouco de financiamento de risco, talvez consiga levantar um milhão de dólares como Série A, e isso levaria de três a seis meses, e não há muito investimento anjo, a menos que você realmente conheça pessoas que sejam um pouco ricas.
Não havia muitos recursos, mas a situação melhorou muito em 2009-10 e em 2011. Era possível ver a notícia sendo divulgada e os investidores-anjo começando a se agrupar. Então, na época em que saímos, acho que o ambiente havia mudado um pouco.
Fomos um dos primeiros a ser adquiridos por uma empresa de software japonesa na Coreia. E antes disso, acho que houve uma outra empresa que foi adquirida por uma empresa de software estrangeira, uma aquisição feita pelo Google. Até mesmo a M&A/aquisição, não havia ninguém para perguntar.
O que vai acontecer, como se preparar, como negociar? Todos esses aspectos, os recursos eram muito difíceis de obter.
Jeroen: Então, como você entrou nessa? Como pensou: "Ninguém está fazendo isso aqui na Coreia, mas vou abrir uma empresa e ela vai acabar bem"?
John: Essa seria uma ótima definição de uma pessoa louca. Então, na verdade, eu abordei o assunto de uma forma que alguns poderiam chamar de "princípio básico". Mas tento ver o que quero fazer com minha vida. Eu já estava pensando nessa questão há três anos, antes de me formar na universidade.
Trabalhei em uma empresa chamada NCSoft. Tive muita sorte de ter uma experiência maravilhosa lá, pois fazia parte de uma equipe de negócios. Mas antes disso, eu era engenheiro de software. Então, eu sabia como criar coisas e coisas do gênero.
Quando eu estava trabalhando na área comercial, vi muitas coisas que eram muito ineficientes. As pessoas copiavam/colavam coisas em documentos do Word e depois as copiavam/colavam novamente em planilhas do Excel. Alguém teve que aprender por meio de macros a executar estatísticas e colaborar em um único conjunto de dados, alguém teve que se voluntariar e fazer o download de todas as planilhas do Excel criadas em um período de 30 dias, por uma centena de pessoas e, em seguida, abrir cada uma delas, copiar/colar e coisas assim.
Portanto, era muito ineficiente. Mas se você tiver pelo menos um mínimo de experiência em engenharia, poderá criar imediatamente um fórum on-line ou uma ferramenta de software on-line em que as pessoas poderão simplesmente digitar os números e as estatísticas estarão sempre funcionando em tempo real, certo? Isso não é ciência de foguetes!
Enquanto trabalhava no lado comercial, percebi as ineficiências, então criei uma ferramenta interna quase como um projeto paralelo dentro da empresa. Na verdade, ela se tornou a ferramenta oficial da empresa. Foi uma experiência muito interessante ver como uma pequena tecnologia pode criar tanta vantagem para as pessoas comuns.
Isso me deixou bastante inspirado e pensei: "Uau! Quero fazer isso pelo resto da minha vida". Apenas para poder reconhecer o que facilita a vida das pessoas e receber feedback sobre isso, porque acho que o feedback é a parte mais importante - quando as pessoas dizem: "John, isso é ótimo" ou "isso é tão fácil de usar, você pode consertar isso?" ou "podemos adicionar isso a isso?"
E só esse processo já foi muito gratificante. Então pensei: "Quero fazer isso para o resto da minha vida". Então voltei para a escola, terminei meus estudos e, assim que me formei, fiquei pensando em como fazer isso para sempre?
Tentei fazer engenharia reversa e havia vários caminhos, certo? Você pode começar agora mesmo, que era a última opção, ou pode ir para uma empresa de consultoria. Na época, achei que era a coisa mais racional a fazer, mas agora, pensando bem, talvez não seja o melhor caminho. Passar por uma consultoria e depois fazer um MBA, depois abrir uma empresa, ou trabalhar em outra empresa de tecnologia e depois ir estudar nos EUA, e fazer coisas desse tipo.
Então, desenhei uma árvore de decisão, ordenei um tipo de caminho, esperei e o que achei interessante foi que também coloquei a taxa de queima e o risco de perder tudo o que eu tinha como um dado importante. Se você fizer uma matemática simples, o menor risco de administrar uma empresa de tecnologia é quando você começa imediatamente. Quando não se é casado, não se tem filhos, a taxa de queima é muito baixa. Você pode se virar com carne moída de soja e carne moída crua.
Por exemplo, começar agora é a coisa de menor risco que posso fazer, porque se eu passar por todo o processo de consultoria, MBA e coisas do gênero, já estarei casado, terei dois filhos, e é assim que minha taxa de burn-rate aumentará, há uma reputação social que preciso manter, meus pais ficarão desapontados. Há tantas coisas em que tenho que pensar, ao passo que se eu começar agora, não perco quase nada - talvez alguns anos. Mas se algo funciona, então você sabe. Você aprende a andar de bicicleta, mais ou menos.
Resumindo, acho que é a coisa de menor risco que eu poderia fazer no momento.
Jeroen: E você calculou tudo isso por meio da árvore de decisão e de uma planilha do Excel etc., certo?
John: Sim, na verdade, foi um processo de reflexão bastante longo. Voltei para a escola, terminei meus estudos em dois anos e meio e me formei. Então, ao longo de dois anos e meio, fiz muitas anotações para não me arrepender de minhas decisões, e parte desse processo foi a árvore de decisões. Então, acho que durante um ano eu estava pensando no que fazer com minha vida e, sim, esse foi mais ou menos o resultado.
Jeroen: Há alguém que o tenha inspirado especificamente nesse processo?
John: Alguns, obviamente o fundador da empresa para a qual trabalhei por pouco tempo. Mas também há um bilionário intrigante bastante conhecido, um magnata dos jogos chamado Jay. E também Masayoshi San, da SoftBank. Acho que ele não era famoso estatisticamente, mas li uma biografia dele e foi realmente inspirador. Richard Branson também era muito legal. Mas acho que Masayoshi Son era um pouco mais como um leão. Um tipo de figura que eu realmente achei muito inspiradora, mas agora ele está em uma escala muito maior. Então eu penso: "Ah, como vou conseguir alcançar esse cara".
Jeroen: O que você mais gosta no desenvolvimento de uma startup? Você mencionou algumas coisas, como criar software, resolver os problemas das pessoas, receber o feedback delas e aprimorá-lo.
John: Acho que algumas coisas. Uma delas é que a oportunidade de crescer como pessoa é muito gratificante. Você pode conhecer tantas pessoas incríveis, trabalhar com elas e aprender diretamente com elas. Portanto, acho que o fato de poder me conectar rapidamente com muitas pessoas muito inteligentes tem sido muito gratificante. Às vezes, ajudá-las a entrar em nossa empresa era muito divertido. E muito gratificante. Sou muito grato por isso.
Mas acho que, quando você pensa na estrutura de motivação intrínseca de Daniel Pink, há três coisas: propósito, autonomia e domínio. Literalmente, fundar e dirigir uma start-up tem o maior alinhamento em todos esses três fatores. Como o propósito, é claro, você está começando porque é apaixonado por isso, porque tem um significado para isso. É claro que você não quer abrir uma empresa porque leu algo interessante sobre esses gigantes do setor e da tecnologia. Essas empresas tendem a fracassar miseravelmente, nem sempre, mas na maioria das vezes. Portanto, encontrar um propósito, sua vocação interior, é muito gratificante.
A segunda é a parte do domínio, em que, literalmente, você acabou de abrir uma empresa, precisa aprender muitas coisas e precisa ser bom nisso, o que, por si só, abre uma grande chance de dominar a última parte: autonomia.
Novamente, estamos administrando uma empresa pequena. Você não precisa lidar com muitos processos, aprender sobre os sistemas da empresa e o que quer que seja. Você tem muita autonomia, especialmente no estágio inicial, quando pode literalmente dirigir o navio, às vezes rápido demais. Assim, todas essas três dimensões são totalmente verificadas, e aí está: você tem essa motivação intrínseca.
Jeroen: E como o fato de ser fundador de uma startup mudou para você do início de dezembro até agora?
John: Uau. Aprendi tanto que acho que estou mudando constantemente. Tenho que mudar muito. Mas acho que uma maneira de dizer isso é que nosso diretor financeiro disse algo como "viva o sonho", e sinto que estou vivendo o sonho. É claro que não estou dizendo que todos os dias são fáceis, mas, em 2007, em maio, eu estava na Coreia, em um pequeno estúdio com um amigo, apenas desenvolvendo códigos, e estávamos sempre pesquisando artigos do Vale do Silício. Você pensa em uma Y Combinator e eu penso: "Meu Deus, isso é tão legal! Um dia eu realmente quero estar lá", mas então era como se a Y Combinator fosse essa estrela que estava muito, muito longe, levantando dinheiro dos chamados investidores da Sand Hill Road do Vale do Silício. Até mesmo conhecê-los era um sonho para mim, construir uma empresa de tecnologia que tivesse usuários globais com grandes logotipos, seja o Reddit ou apenas empresas realmente grandes com muitos usuários.
Essas são todas as coisas muito sonhadoras em que pensávamos, na Coreia, quando não tínhamos dinheiro. Então, agora que penso nisso, estou realmente fazendo parte desse processo. A jornada. Estou aqui, trabalhando com pessoas fabulosas, literalmente conversando com embaixadores do Vale do Silício todos os dias. Não todo dia, mas talvez uma vez por semana. E conversando com todos esses clientes incríveis e dezenas de milhões de usuários mensalmente.
É um trabalho árduo. Há tantos problemas a serem resolvidos, mas, se você tiver uma visão de 10.000 pés, uma visão aérea, é como se dissesse: "Uau! Estou meio que vivendo esse sonho". Não é tão glamouroso quanto eu pensava, mas não me importo com o glamour, então está tudo bem.
Portanto, tem sido divertido. Muitas dessas coisas me inspiraram e me mudaram de uma forma esperançosamente boa, eu acho.
Jeroen: O que você faz pessoalmente agora? Como é o seu dia, ou quais são as coisas que o mantêm ocupado?
John: Oh, uau! Então, eu vejo os negócios em quatro dimensões diferentes. Eu a chamo de estrutura 2 PM: pessoas, produto, mercado e dinheiro. Como CEO, você está constantemente fazendo malabarismos com essas quatro coisas. Mercado/clientes, onde você tenta vender, mas também conversa com os clientes, entende o mercado, encontra uma visão e encontra os problemas a serem resolvidos. E, então, você meio que cristaliza isso em seu produto, que é uma solução para esse problema ou para essa visão. Para fazer isso, é preciso contratar as pessoas certas e, para contratar essas pessoas, é preciso ter o modelo de negócios certo ou uma campanha de arrecadação de fundos, coisas desse tipo.
Quando você resolve um determinado problema, o próximo problema aparece. Isso reduz os custos e é como um círculo da vida em que um problema vem logo depois ou, às vezes, em paralelo ao primeiro. Portanto, atualmente, tenho tentado me concentrar mais, obviamente, no lado da entrada no mercado. Falar com clientes maiores.
A contratação é uma das atividades de maior valor que qualquer líder ou gerente pode realizar. Por isso, passo mais tempo contratando, reunindo-me com clientes e conversando com nossa equipe de executivos de engenharia/produtos sobre o que é uma espécie de início para o nosso produto e quais são algumas das ideias e itens de alto nível do produto que queremos colocar no roteiro, que talvez não estejam nos itens imediatos que publicaremos na próxima semana. Ou algo que queremos pensar até 2019 e quais são alguns dos itens que queremos entregar até quando para abrir novos mercados e posicionar nossa empresa de forma um pouco diferente.
Portanto, são coisas como essas.
Jeroen: Você está falando sobre as ambições atuais e os planos futuros, onde você acha que a SendBird está indo a longo prazo?
John: Na verdade, temos uma declaração de missão em nosso site que diz: "Estamos digitalizando as interações humanas para as empresas", porque quando pensamos em "bate-papo", muitas pessoas pensam nele apenas como um recurso em que você envia um texto na tela.
Mas se pensarmos em alguns anos atrás e pensarmos na primeira vez em que tivemos um modem discado, um dos primeiros casos de uso foi quando as pessoas criaram salas de bate-papo on-line. Depois disso, foi como o ICQ, o IRC, todo tipo de tecnologia avançada que as pessoas pediam por melhores ferramentas de comunicação e tecnologia. E acho que o bate-papo é uma dessas coisas que existem porque é provavelmente uma das maneiras mais eficientes de manter contato e interagir com as pessoas.
É por isso que temos uma categoria de aplicativos de mensagens. Essa é a categoria de aplicativos mais usada no mundo. Portanto, acreditamos que muitas das interações humanas que estão sendo digitalizadas continuarão enquanto nossa população crescer e mais e mais pessoas tiverem acesso à Internet.
Se formos um pouco mais longe, quando queremos conversar com a pessoa amada ou com alguém que estamos namorando, ou com a família, às vezes entramos em uma discussão e dizemos: "Espere, vamos fazer uma ligação ou nos encontrar para tomar um café", e o resultado é esse. Isso significa que ainda há algo que está faltando nessa interação. Sejam emojis, vídeos ou voz, é preciso haver outra camada para aumentar algumas das coisas que, acho que podemos chamar de "deficiências" do bate-papo.
Por isso, estamos pensando em diferentes maneiras de tornar essa experiência ainda mais rica, para que um dia possamos dizer totalmente: "Ah, vamos apenas conversar", e então você poderá ter uma interação real e genuína entre humanos. E depois disso, virá uma fase em que as coisas só serão possíveis em mídia digital, seja enviando uma foto em 3D que você possa ver em AR ou VR, ou coisas assim. Então, como podemos tornar essa experiência ainda melhor, para que possamos realmente ajudar essa interação digital a se tornar o padrão de fato da comunicação humana?
Esse é o nosso objetivo de longo prazo. E para chegar lá, temos muitos recursos, parte do roteiro, muitas coisas diferentes para aprender com os clientes, e precisamos de muitas pessoas para desenvolver essa visão.
Então, sim, esse é o nosso objetivo de longo prazo. Mas em termos de tração real, estamos crescendo, triplicando a cada ano nos últimos dois anos ou mais. Estamos tentando ver até onde podemos continuar com essa taxa de crescimento no futuro, e essa parte também é bastante empolgante. Porque o crescimento não se refere apenas a valores em dólares, mas a quantas pessoas estão conversando por meio de nossa plataforma, quantas mensagens estão sendo enviadas por meio de nossa plataforma. Coisas desse tipo.
É emocionante.
Jeroen: Então, você está vendo o impacto da sua plataforma?
John: Sim. E, principalmente, quando você conhece os clientes na vida real. Você se sente tão inspirado que pensa: "Achávamos que você era apenas um milhão de MAU, com dez milhões de mensagens". Agora, se olharmos para ela, pensamos: "Ah, você é uma empresa de verdade, esses são seus fornecedores, clientes ou prestadores de serviços" - coisas assim. Você os vê em ação, e ficamos muito inspirados porque você está realmente facilitando a vida deles.
Jeroen: E tudo é centrado no chat, basicamente para melhorar o chat? Ou você também vê a SendBird entrando em outros tipos de comunicação? Ou tudo permanecerá em torno do bate-papo, mesmo que seja uma videochamada, ela só vem do bate-papo?
Como isso funciona?
John: No momento, estamos dobrando a aposta no chat porque ainda vemos muitas oportunidades inexploradas e muitos clientes que deveriam estar nos usando e não estão. Queremos realmente ajudá-los a migrar para nossa plataforma.
Acreditamos que temos provavelmente um ou dois bons anos para nos concentrarmos totalmente nisso, mas, voltando à nossa missão, achamos que há outras maneiras de nos comunicarmos em tempo real que podem ser um grande fator de aumento da nossa experiência de bate-papo. Portanto, também estamos pesquisando essas áreas, que podem ser voz ou vídeo.
Mas, no momento, em relação à sua pergunta, ele está centrado principalmente no bate-papo.
Jeroen: Um pouco mais sobre a vida profissional e pessoal. Como é seu dia a dia? Imagino que você trabalhe com coreanos, então como você adapta seu dia em termos de horas?
John: Espero que alguém tenha uma solução mágica para isso, porque temos uma situação em nossas diferenças de tempo - entre os EUA e a Coreia. Isso é bom e ruim. É bom porque você tem pelo menos algumas horas a mais, mas é ruim porque você não tem toda a vantagem se realmente quiser colaborar com a Coreia de forma mais sensata. Você tem que trabalhar em turnos duplos, ou seja, digamos que você chegue ao escritório por volta das 9 ou 10 horas, trabalhe até as 17 ou 18 horas, ou até mesmo 19 horas, e então comece a receber essas notificações do Slack e de e-mail quando estiver por volta das 16 ou 17 horas aqui. Então, se você realmente quiser conversar ou se comunicar muito com o escritório coreano, terá que trabalhar até as 22h ou meia-noite, então é um trabalho árduo.
No entanto, vale a pena porque você está se comunicando mais. Mas não vale tanto a pena se você começar a prejudicar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor. Portanto, é preciso encontrar o equilíbrio certo, a cadência certa e coisas do gênero. Até agora, ainda não encontramos uma super bala de prata, então estamos apenas tentando trabalhar duro para que possamos estar sempre em sincronia.
Jeroen: Seus dias de trabalho vão até as 22h, então?
John: Espero que as pessoas não se assustem, mas, em média, vou dormir por volta das 2h da manhã. Essa é uma situação de horas de trabalho bastante longas nos últimos três anos. Mas, atualmente, tenho tentado me limitar a trabalhar apenas ou ir dormir pelo menos antes da meia-noite. Tem sido difícil. Não é que eles estejam constantemente me chamando tarde da noite, eles também estão cientes de que os EUA precisam dormir. Mas, às vezes, você os vê conversando no Slack ou vê um e-mail que chega e pensa: "Ah, posso ajudar o Bob com isso", ou "Ah, sim, tenho algumas ideias sobre isso", e você entra na conversa e pensa: "Ah, certo, lá vamos nós de novo. Meu cérebro está totalmente desperto, então vamos fazer outra ligação".
É assim que funciona e eu fui muito abençoado por quase nunca ficar estressado com o trabalho, eu realmente gosto dele. Portanto, essa parte não é realmente difícil para mim. Não se pode esperar que todos na empresa trabalhem dessa forma, e não é assim que se administra uma empresa. Por isso, tenho tentado fazer com que as pessoas tenham um pouco mais de harmonia na vida.
Jeroen: Agora que estou pensando, não há um choque cultural aí? Porque, se não me engano, na Coreia trabalha-se até muito tarde e com longas horas de trabalho. E nos EUA, é um pouco mais moderado.
John: Uau. Muito bem. Mais uma vez, você está por dentro da cultura coreana. Eles não são extremos - não quero estereotipar, mas quando você lê sobre essas coisas on-line de Michael Morris ou coisas do gênero, as pessoas dizem: "Ei, a China trabalha de 9 a 9 a 6". Bem, na Coreia, não trabalhamos de 9 a 9 a 6, talvez estejamos mais próximos de 9 a 8 a 5, ou 9 a 9 a 5, às vezes 9 a 10 a 5. Um pouco melhor.
Mas sim, esse é o seu ponto, em geral trabalhamos mais horas. Mas acho que é uma cultura diferente. Aqui, não é necessariamente quando as pessoas vão para casa, elas se desligam e não trabalham. Elas jantam com a família, voltam a se conectar e trabalham, se necessário. Portanto, acho que é mais flexível e fluido, e a cultura é diferente.
Além disso, a Coreia e o Japão, talvez a Alemanha, são muito sensíveis em relação ao tempo, mesmo com coisas de equipe - não necessariamente reuniões, como reuniões com clientes e coisas do gênero. Comparecer ao escritório exatamente no horário, por exemplo, é mais valorizado nessas culturas. Já aqui no Vale do Silício, onde há menos foco na fabricação ou coisas do gênero, o rigor com relação ao tempo é um pouco diferente. É claro que, nas reuniões com clientes, todos nós somos muito pontuais.
Portanto, essas coisas criam uma discrepância na cultura, mas, em última análise, acho que li em algum lugar o que o HSBC disse: "Banco local do mundo, você tem que pensar globalmente, mas agir localmente". Também estamos tentando adotar políticas e sistemas que atendam à cultura local e evoluir nessa direção. Portanto, estamos trabalhando nesse tipo de coisa.
Essa foi uma resposta muito longa.
Jeroen: Há algo que você faça além de trabalhar consistentemente?
John: Algumas coisas, eu acho. Gosto de ler livros, mas acho que isso é quase um clichê. Gosto bastante de carros porque acho que ainda não amadureci totalmente internamente. Gosto de carros, barulhos fortes e coisas do gênero. Gosto de dirigir em estradas montanhosas e coisas desse tipo quando me sinto meio que "Oh, isso é muito estressante" e faço um passeio rápido até as montanhas e depois volto e penso "Ok, isso é ótimo". Então, eu faço isso.
Jeroen: Que tipo de carro você dirige para as montanhas?
John: Depois de vender minha primeira empresa, passei por vários carros diferentes. Péssimas maneiras de investir. Nunca compre muitos ativos altamente depreciáveis - nem sequer são ativos, são apenas coisas. Mas, sim, eu geralmente compro carros pequenos que fazem barulho.
Isso não é bom para o meio ambiente, portanto, sei que preciso fazer a transição para o sistema elétrico em breve. Mas eu sei que isso está chegando, e sou um pouco antiquado nesse sentido.
Jeroen: Qual é o seu carro favorito no momento?
John: Puxa vida! Existem alguns. Mas eu gosto da engenharia alemã em geral. Uma espécie de precisão com perfeição e obsessão pela qualidade. Portanto, marcas como Mercedes ou Porsche são marcas que me agradam. A série M2 da BMW também é muito boa. Obviamente, sendo frugal, se você quiser aumentar, as Ferraris são obviamente muito boas. Mas se eu tivesse que escolher meu veneno, a Porsche seria minha favorita.
Jeroen: Que Porsche é esse?
John: 911, GT3 ou GTS. Eu dirijo um GTS, é uma boa escolha. Mas ele não tem banco traseiro, portanto, não é muito bom para uma família. Bem, podemos argumentar que o GTS é bom para uma família? Mas eu acho que o GTS é um carro familiar, portanto.
Jeroen: Você também mencionou brevemente que gosta de ler livros, qual foi o último livro bom que você leu? E por que você optou por ele?
John: Oh, uau, tudo bem. Recentemente, estive lendo o último livro de Stephen Hawking, acho que foi "Brief Answers on Big Questions" (Respostas breves sobre grandes questões), que foi muito divertido de ler. Estou me atualizando sobre buracos negros, sobre o que há de mais recente em mecânica quântica, sobre estruturas de como ver a vida e coisas do gênero. Isso tem sido proveitoso.
Além disso, gosto do 'High Growth Handbook' do Gil, que tem sido muito bom, estou na metade dele. Tento ler três livros em paralelo. Só para não me entediar até a morte.
Eu simplesmente leio muitos livros de ciências, seja de neurociência, evolução, ciência cognitiva, psicologia, ciência da complexidade. Essas coisas tendem a me interessar. Depois, economia comportamental. Eu simplesmente tento encontrar padrões e regras na vida com os quais eu possa aprender, que eu possa aplicar a negócios, relacionamentos humanos ou coisas do gênero.
Jeroen: Gosto muito do pensamento do primeiro princípio, de encontrá-lo em livros e aplicá-lo.
John: Sim. Isso é interessante porque eu nunca tinha ouvido falar sobre o pensamento do primeiro princípio até recentemente. Mas acho que, sempre que temos vontade, tendemos a fazer isso porque não queremos criar código versus coisas excessivamente complexas, que resolvam o problema de maneira muito eficiente. Portanto, você sempre precisa transformá-lo em uma forma mais simples e elegante.
Isso faz você pensar, acho que é o que chamam de pensamento de primeiro princípio.
Jeroen: Há algo que você gostaria de ter sabido quando começou?
John: Puxa vida! Todas as coisas que eu sei hoje.
Jeroen: Sim, obviamente.
John: Coisas como gerenciamento de pessoas são algo que você precisa aprender. Quero dizer, algumas pessoas são melhores com as pessoas e são assim mesmo quando são jovens. Mas eu era um garoto bastante antissocial, que só jogava uma tonelada de jogos. Eu era um jogador profissional na Coreia quando era jovem. Eu era um cara muito nerd. Não me dava bem com as pessoas. Simplesmente não entendia como as pessoas pensavam, operavam ou se motivavam. Então, aprendi da maneira mais difícil, ao longo da última década, como trabalhar com pessoas. Essa tem sido uma jornada interessante. Portanto, se eu tivesse sabido disso antes, teria facilitado a vida de todos.
E coisas como gerenciamento de expectativas - como se comunicar não apenas com as pessoas que trabalham com você, mas com seus investidores, seus familiares. Como definir o conjunto certo de expectativas e como fornecer o conjunto certo de feedbacks. Essas foram coisas que eu realmente tive de aprender cometendo muitos erros.
Então, eu realmente gostaria de ter sabido dessas coisas antes. Mas outras coisas são tipos de coisas que você pode aprender no caminho.
Jeroen: Última pergunta. Qual foi o melhor conselho que você já recebeu?
John: O melhor conselho. Oh, uau! Muito bem. Há alguns mantras pelos quais eu meio que vivo: não há decisões certas ou erradas. Você precisa tomar as decisões certas, é claro, com base no fato de que precisa ser moral e legalmente correto, mas, do ponto de vista comercial, você quer tomar a decisão com uma quantidade de informações 30%, não quando tiver 70% de informações.
Uma decisão rápida é sempre melhor do que uma decisão lenta e correta, portanto, tente se decidir mais rapidamente. Esse foi um ótimo conselho.
A outra coisa seria: isso também passará. Como avalio, como fundador de uma start-up, você passa por essa montanha-russa emocional. Eu passei por uma montanha-russa emocional na minha primeira empresa. E quando você levanta seu primeiro milhão de dólares, pensa: "Sim! Sou o rei do mundo. Agora posso ir e conquistar o mundo!" E logo percebe que um milhão de dólares é dinheiro que você provavelmente pode gastar muito rapidamente, apenas contratando algumas pessoas.
Portanto, isso também passará, ou seja, quando tiver grandes momentos, certifique-se de planejar o futuro, não se empolgue demais. Mas também quando há túneis realmente escuros, quando você passa por túneis escuros, você pensa: "Tudo bem", mas contanto que você passe. Quase sempre há uma saída. Portanto, continue perseverando, não desista.
Coisas desse tipo têm sido um conselho muito bom. Mas, em geral, a estrutura que uso é algo chamado "MicroMentor", ou seja, todos ao seu redor têm pelo menos um superpoder com o qual você quer aprender. Portanto, concentre-se nisso e não tente analisar a pessoa como um todo, porque ninguém é perfeito. Mas se você observar apenas uma única dimensão dessa pessoa, ela tem esse superpoder, e você pode tentar criar constantemente uma coleção de superpoderes ao seu redor para aprender com eles. Literalmente, 30 pessoas ao seu redor podem ser como 30 micro mentores.
Nesse sentido, estou recebendo conselhos literalmente todos os dias.
Jeroen: Esse é um ótimo conselho. Bem, mais uma vez obrigado, John, por participar do Founder Coffee.
John: Sim, foi divertido. Obrigado pelas perguntas interessantes.
Jeroen: Obrigado.
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