SendBirdのJohn Kim
Founder Coffee エピソード019
SalesflareのJeroenです。Founder Coffeeへようこそ。
2週間に一度、私はさまざまな創業者とコーヒーを飲みながら語り合います。人生や情熱、学びなどについて親密に話し、会社の向こう側にいる一人の人を知っていきます。
第19回となる今回は、Redditのようなウェブサイトやアプリのチャットを支える、ユーザー間メッセージングのバックエンド、SendBirdのJohn Kimに話を聞きました。
会社を始めることだけが、自分の好きなことをする唯一の方法だと信じたJohnは、韓国で最初期のスタートアップの一つを立ち上げ、まだ誰もスタートアップというものを知らない環境で資金を調達し、韓国外の会社に自社のスタートアップを売却した最初期の起業家の一人になりました。
その後、Johnは母親向けのコミュニティを立ち上げ、資金を調達し、メッセージングのバックエンド会社へとピボットし（当時はまだその言葉すらありませんでした）、Y Combinatorに採択されました。現在は、最も注目を集めるメッセージング会社の一つを率いています。
彼の極めて合理的な意思決定の方法、韓国のエコシステムと仕事への姿勢、Intrinsic Motivation Framework、そしてまたしてもRegret Minimization Frameworkについて話しました。
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Transcript
Jeroen: こんにちは、John。Founder Coffeeに出演してもらえてうれしいです。
John: やあ。調子はどう？
Jeroen: おかげさまで、順調です。
Jeroen: あなたはSendBirdの創業者ですよね。まだSendBirdが何をしている会社なのか知らない人のために、教えてもらえますか？
John: SendBirdはチャットAPIです。基本的には、モバイルアプリケーションやウェブサイト内のユーザー間メッセージングを支えています。たくさんの売り手が買い手とやり取りするマーケットプレイスでの利用をイメージしてもらうと分かりやすいでしょう。あるいは、Redditのようなオンラインコミュニティ、ゲーム、デーティングといったコンシューマー向けプロダクトや、他の視聴者ともチャットできる一部のライブ動画ストリーミングなどです。
Jeroen: つまり、Redditのような会社があなたたちのソフトウェアを使ってチャットを構築していて、自分たちで一から作らなくてもいいということですね？
John: その通りです。Redditは、私たちにとって最も素晴らしい顧客の一つと言っていいでしょう。言うまでもなく、米国で3番目に大きなウェブサイトの一つですし、ユーザー間のダイレクトメッセージングだけでなく、Subredditのチャットにも私たちを使ってくれています。
Jeroen: なるほど。チャットのバックエンド会社を始めるというアイデアは、どうやって生まれたんですか？実際、そういうことはどう起きるのでしょう。「チャットのバックエンド会社か。これはいい会社になりそうだ」みたいな感じだったんですか？
John: いや、そんなに簡単に話が進むことはありません。私たちが旅を始めたのは2013年で、最初はB2C会社として、母親向けのコミュニティを作ろうとしていました。そこでは、自分の住んでいる地域で、子どもの年齢が近い他の母親を見つけられるようにするつもりでした。基本的には、プレイデートを計画したり、中古のベビー用品を売買したり、その他いろいろなことができる場です。
母親向けのこのコミュニティを作成しようとしていた頃、ちょうどMary Meekerがレポートを発表した年でもありました。「メッセージングが世界を席巻している」と。
: WhatsAppやTelegramのようなアプリが世界で最も使われるアプリになったのは、2014年から2015年頃だったと思います。そこで業界の誰もが、自分たちのアプリケーションにもどんなチャット体験を組み込めるかを考えていました。
私たちもチャットを追加したいと考え、周囲を調べていくつかのオープンソースのソリューションを試しましたが、望んでいたようにはうまくいきませんでした。そこでFirebaseのようなものを土台にして作ることも試しました。しかし、それも私たちが求めていた柔軟性や機能のセットを十分には備えていませんでした。結局、それらをすべて捨てて、ゼロから自分たちで一通り作ることになったんです。
実のところ、私たちは資金が尽きかけていました。ユーザーは数十万人いましたが、次のFacebookというわけではありませんでした。そこまでのトラクションで、きちんとSeries Aに進める自分たちの姿を思い描くのは、少し難しかったんです。
一方で、傍らには、自分たちでチャットを作ろうとしている業界の友人たちがたくさんいました。私たちは、起業家仲間のグループの中でチャットを作った最初期のチームの一つだったんです。それで彼らから、「その技術を使わせてもらえないか？」と聞かれるようになりました。私たちは「もちろんダメだよ。自分たちのものだから」と答えていました。すると彼らは、「お金を払うから」と言うんです。
当時は収益がゼロで、資金も底をつきかけていたので、それはかなりいいアイデアだと思いました。とても魅力的でしたね。そこで数日間のハッカソンをやり、NCK向けに取り出して、傍らで販売を始めました。最初はひどい価格設定で、「ねえ、いくら払える？ 50ドルくらい？」と聞いただけでした。すると相手は「いいよ」と。
最初の顧客は、毎月49ドルか50ドルくらいの顧客でした。次の顧客には「150ドル？」と聞いてみたら、やはり「いいよ」と言ってくれました。こうして初期の非公開テスト期間に、数か月で約24社の顧客を獲得しました。そして2015年末、そのアイデアでYCに応募したんです。
振り返ってみると、最初の2年半はこのB2Cアプリケーションで苦労していたのに、週末にやった小さなハッカソンが、会社の中核となるアイデアになったわけです。そこで2016年12月に、完全にピボットしました。2016年の初めにYCでローンチし、そこからはかなり順調に成長していきました。
Jeroen： 母親向けのコミュニティから、基本的にはメッセージング会社へピボットすると決めた時点の会社について、どう想像すればいいでしょうか？ 会社の規模はどれくらいで、シード資金は調達していたのでしょうか？
John： ええ、少額のシード資金は調達していました。共同創業者は4人で、会社全体では10〜11人ほどでした。私が一晩で変わったように話してしまいましたが、実際には慎重に移行した6か月間の出来事です。というのも、投資家たちは当然、母親向けコミュニティアプリに投資していたわけですから。
会社に加わった人たちは、当然ながらその母親向けコミュニティアプリの製品を設計・開発し続けていました。ただ、B2Cに情熱を持っている人が、必ずしもB2Bにも情熱を持っているとは限りません。そこで、どうすれば自分たちの方向性をそろえられるのか、どう期待値を調整するのか、タイムラインをどう設定するのか、そして本当にこの事業が軌道に乗るのかをどう検証するのか、考えなければなりませんでした。
社内ではいくつかの仮説を立てていました。「これだけの収益、あるいはこれだけの顧客数を達成できれば、うまくいく可能性がある」といった具合です。そこで、おおまかな社内目標を設定し、周囲の人たちに話を聞き始めました。同じエンティティの下で、2つの事業を並行して運営していたんです。
母親向けのサービスは続け、機能もリリースし続けていましたが、そこに投入するリソースはごく一部になったので、少しペースを落としていました。同時に、この期間は投資家たちに少しずつ準備をしてもらう時期でもありました。非公式な取締役会のような場を設けて、投資家とは四半期ごと、あるいは隔月だったと思いますが、定期的に話をしていました。
そして、「実は、こんなサイドプロダクトを考えているんです。まだ何も本格的なものではありませんが、可能性があると思ったらお知らせします」と伝え、進捗を随時共有していました。
その後、一定のマイルストーンを達成し、トラクションが得られた段階で、実際にこう伝えました。「これは本当に何かになるかもしれません。これから課金を始め、十分な顧客を獲得できたら、改めてお知らせします」と。
そうやって6か月かけて、投資家たちに少しずつ心の準備をしてもらいました。そして最終的に、そのアイデアで、数万ドルの収益を上げた状態でYCにたどり着けたことは、私たちにとってかなり強いシグナルでした。6か月にわたる、まったく間違った方向への取り組みを経てのことでした。
Jeroen： ええ、想像できます。まったく異なる2つの事業の間で板挟みになっていたわけですね。ピボットが原因でチームを離れた人はいましたか？ 共同創業者は全員残ったのでしょうか？
John： ええ、共同創業者は全員、今も会社に残っています。ありがたいことに、みんなその変化にとても柔軟に適応してくれました。一方で、従業員の中には、グラフやリソースなど、B2Cアプリケーションに特化した仕事をしていた人もいました。彼らは最終的に、別の仕事を見つけることになりました。
その点については、私たちもとても慎重に伝えました。結局のところ、彼ら自身も、B2Bの会社では幸せに働けないだろうと私たちは理解していましたし、彼らもそれを受け入れていました。APIの会社と母親向けのコミュニティでは、必要とされるものがまったく違います。きれいなグラフィックや絵文字がたくさんある世界から、別の世界へ移ることになりますからね。そうやって移行を進めました。会社の初期に1人か2人が辞め、その後も1人か2人が離れたと思います。それ以降は、共同創業者と初期のエンジニアたちが会社に残りました。
Jeroen： とても興味深いですね。母親向けコミュニティというのは、あなたにとって初めての起業だったのでしょうか？
John： いえ、これは2回目のスタートアップです。最初の会社はソーシャルゲーム会社で、2007年末、正確には2008年ごろに立ち上げました。サブプライム住宅ローン問題などが起きていた、とても興味深い時期でした。市場全体が暴落し、資金調達もできませんでした。
とにかく、またしても資金調達の道が閉ざされた暗いトンネルに入り、かろうじて生き残ろうとしていました。それでも4年半にわたって会社を経営し、約30人の規模まで成長させた末に、Greeに買収されました。Greeは日本の上場会社です。
つまり、あきらめなければ、いいことが起きるという面白い経験でした。私たちは、Zyngaなどと一緒にFacebook上で存在感を示していた会社の一つだったんです。
Jeroen： そのソーシャルゲーム会社は、どこで立ち上げたのですか？
John: そうですね。ソーシャルゲームの会社で、韓国を拠点に経営していました。4年半ほど運営してから、会社を売却しました。4人いる共同創業者のうち3人は、以前のスタートアップから一緒に働いてきた仲間なので、もう何年一緒にやっているのか分かりませんが、今年で9年目になります。かなり長い付き合いですね。
Jeroen: 韓国で始めたんですよね？ でも今はサンフランシスコを拠点にしている、と。
John: ええ、サンフランシスコより少し南にある、サンマテオという場所です。天気は少し良いですね。だから、実際うまくいっています。私たちには合っていますよ！
Jeroen: 韓国より気温が少し低いんですか？
John: 実はこの時期の韓国は、かなり寒いんですよ。
Jeroen: 冬の間は？
John: ええ、冬はとても寒いです。反対に夏はかなり暑くて湿度も高いので、気候の変動が大きいんです。カリフォルニアはいつも晴れている。いかにもカリフォルニア、という感じですね。
Jeroen: では、創業チーム全員が韓国人というわけではないんですか？ そして、みなさんはサンフランシスコにいるのか、それともソウルにいるのでしょうか？
John: 最初は韓国で始めたので、共同創業チームは全員韓国人でした。ただ、今はこちらに2人、韓国に2人います。だから、文化のバランスも取れていますし、会社の歴史や背景を理解しているメンバーもいます。それぞれの地域に均等に分かれている形ですね。
その後、会社の成長に伴って、よりシニアなマネジメントチームを作っていきました。CFOもいますし、セールス責任者もいます。彼らが入社してから、もうほぼ2四半期になりますが、こちらにいます。だから、私たちは多様性を追加しようとしてきました。
韓国で始めた会社なのに、今はマネジメントチームの一部にアメリカ人を加えて、多様性を追加しているというのは、少し不思議ですよね。でも、私たちのチームはそうやって進化してきました。
Jeroen: 韓国で最初のスタートアップを始めた当時、それは普通のことだったんですか？ というのも、今の韓国政府は、私の理解が間違っていなければ、スタートアップにかなりの資金を投入していますよね。大きなアワードのようなものも開催されていますし、大規模なファンドなどもあります。
でも、2008年当時もそうだったんですか？
John: 韓国で何が起きているのかを、そこまで把握しているなんて、とても鋭いですね！
2007年から2008年、あるいは2009年頃の韓国メディアを調べてみると、主要メディアで「スタートアップ」という言葉を使っているところは一つもありませんでした。それくらい、まだ何も整っていなかったんです。当時は「ベンチャー企業」と呼ばれていました。リソースも少なく、相談できる人もほとんどいませんでした。もちろん、ドットコムブームの頃や、それ以前から始まっていた会社もありましたが、その多くはハードウェアを扱う製造業でした。韓国では製造業が最大級の産業の一つだからです。
正直なところ、スタートアップはそれほど多くありませんでした。成功した人たちが登壇するようなミートアップに行っても、集まるのは20〜30社ほどです。そして次のミートアップに行くと、また同じ会社が来ている。そんな状態だったので、3回ほど参加すれば、その業界にいる人を文字どおり全員知っているような状況でした。それほどコミュニティは小さかったんです。一方で、ベンチャー資金を調達する場合は、シリーズAで100万ドルほど集められる可能性はありましたが、調達には3〜6か月かかりました。もちろん、ある程度裕福な人を実際に知っていない限り、エンジェル投資もほとんどありませんでした。
リソースは多くありませんでしたが、2009年から2010年にかけて、そして2011年までには状況が大きく改善しました。「スタートアップ」という言葉が世の中に出てくるようになり、エンジェル投資家たちが集まり始めているのも見えてきました。そして私たちがイグジットした頃には、環境はかなり変わっていたと思います。
私たちは、韓国で日本のソフトウェア会社に買収された最初期の会社の一つでした。その前には、外国のソフトウェア会社に買収された会社は、おそらくもう1社しかありませんでした。Googleによる買収です。M&Aや買収についても、相談できる人は誰もいませんでした。
何が起きるのか、どう準備すればいいのか、どう交渉すればいいのか。そうしたことに関する情報や支援は、なかなか見つかりませんでした。
Jeroen: では、どうやってこの道に入ったんですか？ 「韓国では誰もこれをやっていない。でも自分が会社を始めれば、きっとうまくいく」と、どう考えたのでしょうか？
John: それは、狂人の定義としてはぴったりでしょうね。実際、私はいわゆる「第一原理に基づく」アプローチに近い形で考えました。つまり、自分の人生で何をしたいのかを見つめようとしたんです。大学を卒業する3年前から、その問いについて考え続けていました。
NCSoftという会社で働いていました。そこで本当に素晴らしい経験ができたのは、とても幸運でした。ビジネスチームの一員だったんです。でも、その前はソフトウェアエンジニアでした。だから、ものを作る方法や、そういったことは分かっていました。
ビジネス側で働いていると、非常に非効率なことがたくさん目に入りました。みんながWord文書に何かをコピー＆ペーストし、それをまたExcelのスプレッドシートにコピー＆ペーストしていたんです。統計を実行したり、1つのデータセットで共同作業したりするために、誰かがマクロを覚えなければなりませんでした。さらに、誰かがボランティアで、100人が30日間に作成したExcelスプレッドシートを1つ残らずダウンロードし、その一つひとつを開いて、コピー＆ペーストなどをしなければならなかったんです。
つまり、とても非効率でした。でも、最低限のエンジニアリングの知識があれば、オンラインフォーラムやオンラインのソフトウェアツールをすぐに作れます。そこにみんなが数字を入力するだけで、統計が常にリアルタイムで更新されるようにできるんです。別にロケット科学じゃありませんからね！
ビジネス側で働いていると、そこにある非効率さが見えてきたので、会社の中でサイドプロジェクトのように社内ツールを作りました。それが実際に会社の公式ツールになったんです。小さなテクノロジーが、日々働く人たちにこれほど大きなレバレッジをもたらせるのだと実感できたのは、本当に興味深い経験でした。
それでかなり刺激を受けて、「わあ、これを一生やりたい」と思いました。人々の生活をどんなふうに楽にできるのかを理解し、それについてフィードバックをもらえる。そこが大切なんです。私にとって、フィードバックこそがいちばん重要な部分だと思っています。たとえば、「John、これは素晴らしいよ」とか、「すごく使いやすい。ここを直してくれる？」とか、「これをあれに追加できる？」と言ってもらえることですね。
そのプロセスだけでも、とても大きなやりがいがありました。だから、「これを一生やりたい」と思ったんです。それで学校に戻り、勉強を終えて、卒業した途端に、どうすればこれを一生続けられるのかを考え始めました。
それを逆算して考えてみると、いくつかの道がありました。今すぐ始めることもできます。それが最後の選択肢でした。あるいは、コンサルティング会社に行くこともできる。当時はそれが合理的なことだと思っていましたが、今考えると、おそらく最善の道ではなかったでしょう。コンサルティングを経験してからMBAに進み、その後で会社を立ち上げる。あるいは、別のテック企業で働いてからアメリカに留学する。そういった道です。
そこで意思決定ツリーを描き、いくつかの道を順番に並べてみました。そして興味深いことに、バーンレートと、自分が持っているものを失うリスクも重要な変数として入れたんです。単純な計算をしてみると、テック企業を始めるリスクが最も低いのは、すぐに始める場合でした。結婚しておらず、子どももいなくて、バーンレートが非常に低いときです。大豆ミンチと生のミンチだけでも、なんとかやっていけますからね。
つまり、今すぐ始めることが、自分にできる最もリスクの低いことだったんです。もしコンサルティングやMBAなどを経ていたら、結婚して、子どもが2人いて、バーンレートは上がっているでしょう。維持しなければならない社会的な評判もできているし、両親をがっかりさせることにもなる。考えなければならないことが本当にたくさんあります。一方で、今すぐ始めれば、失うものはほとんどありません。せいぜい数年です。でも、もしうまくいけば、それで分かるでしょう。自転車の乗り方を覚えるようなものです。
長くなりましたが、当時の自分にとって、それができる最もリスクの低いことだったと思います。
Jeroen: それを全部、意思決定ツリーやExcelシートなどを使って計算したんですよね？
John: ええ、実際にはかなり長い思考のプロセスでした。学校に戻って、2年半かけて勉強を終え、卒業しました。その2年半の間、決断を後悔しないように、たくさんメモを書きました。そのプロセスの一部が、あの意思決定ツリーだったんです。1年ほどかけて、自分の人生で何をすべきかを考えていたんだと思います。そして、それが一つの結論として形になりました。
Jeroen: このプロセスの中で、特にあなたに影響を与えた人はいますか？
John: 何人かいます。もちろん、私が短期間働いていた会社の創業者です。それから、Jayという、かなり有名で興味深い億万長者のゲーム業界の大物もいます。そしてSoftBankの孫正義さんです。彼は、当時は今ほど広く有名だったわけではないと思いますが、彼の伝記を読んで、とても刺激を受けました。Richard Bransonもかなり格好よかったですね。でも、孫正義さんは、もう少しライオンのような存在だったと思います。私が本当に刺激を受けた人物という感じです。ただ、今では彼ははるかに大きなスケールで活動しています。だから、「あの人にどうやって追いつけばいいんだろう」と思ってしまいます。
Jeroen: スタートアップを成長させる中で、いちばん好きなのはどんなところですか？ソフトウェアを作ること、人々の問題を解決すること、フィードバックをもらって改善することなど、いくつか挙げていましたよね。
John: いくつかありますね。1つは、人として成長できる機会に、とても大きなやりがいを感じられることです。素晴らしい人たちにたくさん出会い、その人たちと働き、直接学ぶことができます。だから、とても賢い人たちとすぐに接続できること自体が、私にとって非常に大きなやりがいでした。ときには、その人たちに私たちの会社に加わってもらうこともありました。それは本当に楽しかったし、大きなやりがいでもありました。とても感謝しています。
ただ、Daniel Pinkの内発的動機づけのフレームワークについて考えると、要素は3つあります。目的、自律性、そして熟達です。文字どおり、スタートアップを創業して運営することは、この3つすべてと最も強く結びついています。まず目的について言えば、もちろん、その事業に情熱を持ち、そこに意味を感じているから始めるわけです。業界やテックの巨人について何か格好いい記事を読んだからという理由で会社を始めたいわけではありません。そういう会社は、必ずではないにせよ、大半がひどい失敗に終わります。だからこそ、目的、つまり自分の内なる呼び声を見つけることには、大きなやりがいがあります。
次に2つ目が、熟達の部分です。文字どおり、会社を始めたばかりで、非常に多くのことを学ばなければならないうえ、それらをある程度うまくできるようになる必要があります。そのこと自体が、最後の要素である自律性を身につける大きな機会を開いてくれます。
繰り返しになりますが、私たちは小さな会社を運営しています。多くのプロセスに対応したり、会社のシステムについて学んだり、そういったことに時間を取られたりする必要はありません。特に初期のステージでは、大きな自律性があります。文字どおり、自分で船の舵を取れるんです。ときには、あまりにも速く舵を切ってしまうこともありますけどね。こうして3つの側面がすべて満たされ、そこに内発的な動機づけが生まれるわけです。
Jeroen: スタートアップの創業者であるということは、12月初めから今までの間に、あなたにとってどのように変わりましたか？
John: すごいですよ。本当にたくさんのことを学びましたし、常に変わり続けていると思います。変わらなければならないことも、とても多いです。ただ、言い方のひとつとして、うちのCFOが「夢を生きる」という表現を使っていたのですが、私自身も夢を生きているように感じています。もちろん、毎日が楽勝で、公園を散歩するように気楽なものだと言っているわけではありません。でも2007年5月、私は韓国にいて、友人と小さなワンルームからコードを書いてはリリースしていました。私たちはいつもシリコンバレーの記事を探していました。Y Combinatorのようなものを思い浮かべて、「なんてすごいんだ！ いつか本当にそこに行きたい」と思っていたんです。でも当時のY Combinatorは、はるか遠くに輝く星のような存在でした。いわゆるSand Hill Roadの投資家からシリコンバレーで資金を調達することも、私にとっては夢でした。彼らに会うことさえ夢でしたし、Redditのような有名なロゴを持つ会社や、とにかくたくさんのユーザーを抱える大企業など、世界中のユーザーに使われるテック企業をつくることも夢でした。
韓国でお金がまったくなかった頃、私たちが思い描いていたのは、どれも本当に夢のようなことでした。それが今、振り返ってみると、私は実際にそのプロセスの一員になっているんです。その旅の途中にいる。ここで素晴らしい人たちと働き、文字どおり毎日のようにシリコンバレーのアンバサダーたちと話しています。まあ、毎日というのは少し大げさで、週に一度くらいかもしれません。それに、素晴らしいお客様たちや、毎月数千万人ものユーザーと話しています。
本当に地道で大変な仕事です。解決しなければならない問題は山ほどあります。でも、1万フィートの高さから全体を見渡すように、鳥の目で眺めてみると、「すごい、ある意味であの夢を生きているんだ」と思えます。想像していたほど華やかではありませんが、私は華やかさを気にしないので、それでいいんです。
だから、楽しいですよ。その多くが私を刺激し、たぶん良い方向に変えてくれました。
Jeroen: 今、あなた自身はどんな仕事をしているのですか？ 1日はどんな感じで、何に忙しくしているのでしょうか？
John: そうですね。私はビジネスを4つの異なる側面から見ています。私はそれを「2 PMフレームワーク」と呼んでいます。People（人）、Product（製品）、Market（市場）、Money（お金）です。CEOとして、常にこの4つを同時にやりくりしています。市場や顧客については、販売を試みるだけでなく、顧客と話し、市場を理解し、ビジョンを見つけ、解決すべき問題を見つけます。そして、それを製品へと形にしていく。製品とは、その問題やビジョンに対するソリューションです。そのためには適切な人材を採用しなければなりませんし、人材を採用するには、適切なビジネスモデルが必要だったり、資金調達をしなければならなかったりします。
ある問題を解決すると、次の問題が出てきます。コストを削減することもありますし、ひとつの問題のすぐ後に、あるいは最初の問題と並行して別の問題が現れる、まるで生命の輪のようなものです。最近は、当然ながら市場投入の側面にもっと注力しようとしています。より大きな顧客と話すことです。
採用は、リーダーやマネージャーができる活動のなかでも、最も価値の高いもののひとつです。だから私は、採用や顧客とのミーティングにより多くの時間を使っています。また、製品・エンジニアリング部門の経営チームと話し、製品をどのようにもっと前進させるか、そして、来週リリースするような目先の項目ではなく、ロードマップに載せたい高レベルの製品アイデアや項目には何があるかを話し合っています。2019年まで見据えて考えたいことや、新しい市場を開拓し、会社を少し違う位置づけにするために、いつまでにどの項目を提供したいのか、といったことも考えます。
そういったことですね。
Jeroen: 今、野心や将来の計画について話していましたが、長期的に見てSendBirdはどこへ向かっていくのでしょうか？
John: 実は、私たちはウェブサイトに「私たちはビジネスにおける人間同士のやり取りをデジタル化しています」というミッションを掲げています。というのも、「チャット」と聞くと、多くの人は画面上でテキストを送信するだけの機能だと考えるからです。
でも、数年前を振り返って、初めてダイヤルアップモデムを使った頃のことを考えてみてください。最初期のユースケースのひとつは、人々がオンラインのチャットルームをつくることでした。その後、ICQやIRCが登場し、技術が進歩するたびに、人々はより良いコミュニケーションツールやテクノロジーを求めました。チャットが存在するのは、おそらく人とつながり、やり取りを続けるための最も効率的な方法のひとつだからだと思います。
だからこそ、メッセージングアプリというカテゴリーがあるのです。これは世界で最も広く使われているアプリのカテゴリーです。人口が増え、インターネットを使う人がますます増える限り、人間同士のやり取りの多くはデジタル化され続けると私たちは考えています。
さらに一歩進めて考えてみましょう。大切な相手や付き合っている人、あるいは家族とチャットをしていて、こんな言い争いになることがあります。「ちょっと待って、電話で話そう」「コーヒーでも飲みながら会おう」と言い、実際にそれで解決する。つまり、そのやり取りにはまだ何か足りないものがあるということです。絵文字かもしれないし、動画や音声かもしれません。チャットの、いわば「不足している部分」を補うために、もう1つ別のレイヤーが必要なのです。
私たちは、どうすればこの体験をさらに豊かにできるか、さまざまな方法を考えています。いつか、「もうチャットで話そう」と言うだけで、本物の、純粋な人間同士のやり取りができるようにするためです。その先には、デジタルメディアでしか実現できない段階もやって来るでしょう。たとえば、ARやVRで周囲を見回せる3D写真を送信したり、そういったことをしたりする段階です。では、どうすればこの体験をさらに良くし、デジタル上のやり取りを人間のコミュニケーションにおけるデファクトスタンダードにできるのでしょうか。
それが、私たちの長期的な目標のようなものです。そこへたどり着くためには、ロードマップにあるたくさんの機能や、お客様から学ぶべきさまざまなことがあります。そして、このビジョンを実現するには、多くの人の力が必要です。
それが、私たちの長期的な目標だと思います。ただ、実際の成果という点では、ここ数年ほどは毎年、規模が3倍になるようなペースで成長してきました。この成長率を将来どこまで維持できるのかを見極めようとしていて、その部分もかなり楽しみです。成長とは、金額だけの話ではありません。私たちのプラットフォームを通じて何人がチャットしているのか、何通のメッセージがプラットフォームを通じて送信されているのか、といったことも成長です。そういうことですね。
楽しみです。
Jeroen: つまり、自分たちのプラットフォームが生み出しているインパクトを実感しているということですね？
John: そうですね。特に、顧客と実際に会うときもそうです。とても刺激を受けます。「ああ、あなたたちは月間アクティブユーザーが100万人で、メッセージが1,000万件あるだけだと思っていた。でも実際に見てみると、ちゃんとした会社なんですね。これが御社のベンダーや顧客、サービスプロバイダーなんですね」と思うわけです。そういったものを実際に目にすると、本当に刺激を受けます。私たちが、彼らの生活を実際に楽にしているのだと実感できるからです。
Jeroen: 基本的には、チャットをより良くするために、すべてがチャット中心なのでしょうか。それとも、SendBirdが別の種類のコミュニケーションにも進出していくと考えていますか。たとえビデオ通話であっても、すべてチャットから派生する形で、今後もチャットを中心にしていくのでしょうか。
それはどのように機能するのでしょうか。
John: 今はチャットに全力で取り組んでいます。ここにはまだ、活用されていない大きな機会がたくさんあると見ているからです。本来なら私たちを使うべきなのに、まだ使っていない顧客もたくさんいます。そうした顧客に、私たちのプラットフォームへ移行してもらえるよう、本気で支援したいと考えています。
そのことだけに全面的に集中する期間が、あと1年か2年はあると考えています。ただ、私たちのミッションに立ち返ると、リアルタイムでコミュニケーションを取る方法には、チャット体験を大きく補完できるものがほかにもあると思っています。そこで、そうした領域についても調査を進めています。音声かもしれませんし、ビデオかもしれません。
ただ、今のところ、ご質問への答えとしては、ほとんどチャットが中心です。
Jeroen: 仕事と生活について、もう少し聞かせてください。普段の1日はどのような感じですか。韓国のメンバーと一緒に働いていると思いますが、勤務時間の面ではどのように調整していますか。
John: これについて誰かが特効薬を持っていてくれたらと思います。米国と韓国の時差には、難しいところがあります。良い面も悪い面もありますね。少なくとも数時間は重なるので、それは良いことです。でも、韓国とのコラボレーションを本当にうまく進めたいと思うと、勤務時間が完全に重なるわけではないので、そこは大変です。二交代のような働き方をしなければなりません。たとえば、朝9時か10時ごろにオフィスに来て、5時、6時、あるいは7時まで働くとします。すると、こちらでは午後4時か5時ごろになって、Slackやメールの通知が届き始める。韓国のオフィスと頻繁に話したりコミュニケーションを取ったりしたいなら、夜10時や深夜まで働くことになります。だから、かなりきついです。
それでも、より多くコミュニケーションを取れるという意味では、やる価値があります。ただ、それによって周囲の人たちとの関係が悪くなり始めるなら、そこまでの価値はありません。ですから、適切なバランスや、適切なペースといったものを見つけなければなりません。今のところ、これといった特効薬は見つかっていないので、常に同期を保てるよう、懸命に取り組んでいるところです。
Jeroen: では、勤務日は夜10時まで続くのですか。
John: みなさんに驚かれないといいのですが、私は平均すると午前2時ごろに寝ます。ここ3年ほど、かなり長時間働く生活が続いています。ただ最近は、仕事をするにしても、少なくとも午前0時前には寝るように、自分で上限を設けようとしています。なかなか難しいですね。夜遅くに、彼らが絶えず私に連絡してくるわけではありません。米国では眠らなければならないことも、彼らは理解しています。でも、ときどきSlackで彼らがチャットしているのを見たり、メールが届くのを見たりすると、「ああ、これはBobの力になれそうだ」とか、「そうだ、これについて考えがある」と思って、つい参加してしまう。そして、「ああ、また始まった。頭がすっかり冴えてしまったから、もう一度電話しよう」となるわけです。
そんなふうに仕事をしています。私は本当に恵まれていて、仕事でストレスを感じることはほとんどありません。仕事がとても楽しいからです。その点は、私にとってそれほど大変ではありません。ただ、会社の全員が同じように働くことを期待することはできませんし、それでは会社の運営とは言えません。だから、みんながもう少し生活との調和を保てるように取り組んでいます。
Jeroen: そう考えると、そこには文化の衝突があるのではないですか。間違っていなければ、韓国ではかなり遅くまで働き、長時間労働をしますよね。一方、米国ではもう少し穏やかです。
John: すごいですね。韓国の文化をよくご存じですね。極端なところまで行くわけではありません。ステレオタイプ化したくはないのですが、Michael Morrisの話など、ネットでこうしたことを読むと、「中国では9時から21時まで、週6日働く」と言われていますよね。韓国は9時から21時まで週6日というほどではなく、9時から20時まで週5日、あるいは9時から21時まで週5日くらいに近いでしょうか。ときには9時から22時まで週5日ということもあります。少しはましですね。
でも、そうです。あなたの言うとおり、私たちは一般的により長い時間働きます。ただ、文化が違うのだと思います。こちらでは、家に帰ったら仕事を完全に切り上げて、もう働かないというわけではありません。家族と夕食を取り、必要であれば再びログインして仕事をします。ですから、より柔軟で流動的なのだと思いますし、文化そのものが違います。
また、韓国や日本、おそらくドイツもそうですが、時間に対する意識がとても強いです。チームに関することでも、必ずしも会議に限りません。顧客との会議などもそうです。たとえば、オフィスにきっちり時間どおりに到着することが、そうした文化ではより重視されます。一方、製造業などへの意識がそれほど強くないシリコンバレーでは、時間に対する厳格さが少し違います。もちろん、顧客との会議では、私たちも皆とても時間に正確です。
ですから、そうした点が文化のずれを生みます。ただ、最終的には、どこかでHSBCが「世界のローカルバンク。グローバルに考え、ローカルに行動する」と言っていたのを読んだ記憶があります。私たちも、各地域の文化に合わせた方針やシステムを取り入れ、その方向へ進化させようとしています。今は、そういったことに取り組んでいます。
ずいぶん長い答えになりましたね。
Jeroen: 仕事以外に、継続的に何かしていることはありますか。
John: いくつかありますね。本を読むのが好きですが、これはほとんど定番の答えかもしれません。車もかなり好きです。自分の内面がまだ完全には成熟していないからだと思います。車や、大きなエンジン音のようなものが好きなんです。山道を運転するのも好きです。「ああ、これはかなりストレスがたまっているな」と感じたときに、山までちょっと走りに行って、戻ってくる。そうすると、「よし、最高だ」と思えるんです。そんなことをしています。
Jeroen: 山へ行くときは、どんな車を運転していますか？
John: 最初の会社を売却した後、いろいろな車に乗りました。ひどい投資の仕方でした。値下がりの激しい資産をたくさん買うのは、絶対にやめたほうがいいです。というか、それは資産ですらなくて、ただの物ですよね。でもまあ、普段は音を立てる小さな車に乗っています。
環境にはよくないので、そろそろ電気自動車に移行しなければいけないとは分かっています。でも、そうなる時が来るのは分かっているものの、そのあたりはちょっと古風なんです。
Jeroen: 今、一番好きな車は何ですか？
John: おやおや！いくつかありますね。でも、ドイツのエンジニアリング全般が好きなんです。精密さと完成度、そして品質へのこだわりですね。だから、メルセデスやポルシェのようなブランドが好きです。BMWのM2シリーズも本当にいいですね。もちろん、倹約家として言わせてもらえば、上を目指すならフェラーリも当然すごくいい。でも、どれか一つを選べと言われたら、ポルシェが一番好きです。
Jeroen: それはどのポルシェですか？
John: 911のGT3かGTSです。私はGTSに乗っていますが、いい選択だと思います。ただ、後部座席がないので、家族で乗るにはあまり向いていません。そもそも、GTSが家族向けの車として本当に適しているのか、という議論はできますけどね。でも、私はGTSも家族の車だと思っています。
Jeroen: 本を読むのが好きだという話も少し出てきましたが、最近読んだ良い本は何ですか？そして、なぜそれを読むことにしたのですか？
John: おお、そうですね。最近はスティーブン・ホーキングの最新の本を読んでいます。たしか『Brief Answers on Big Questions』だったと思いますが、かなり楽しく読めました。ブラックホールや量子力学の最新事情について知識を refresh したり、人生や物事をどう捉えるかという枠組みについて考えたりしています。とても実りのある読書です。
それから、ギルの『High Growth Handbook』も気に入っています。かなり良い本で、今ちょうど半分くらいまで読み進めたところです。私は3冊の本を並行して読むようにしています。自分を退屈で死なせないためですね。
私は科学系の本をたくさん読みます。神経科学、進化論、認知科学、心理学、複雑系科学などですね。そういうものに興味を惹かれるんです。それから行動経済学も。人生から学べるパターンやルールを見つけて、それをビジネスや人間関係などに適用できないかと考えています。
Jeroen: つまり、本の中で第一原理思考を見つけて、それを適用するのが本当に好きなんですね。
John: ええ。これは面白い話で、第一原理思考という言葉を知ったのは、実はつい最近なんです。でも、何かに取り組むときは、結局そういう考え方をする傾向があるのだと思います。問題をとても効率よく解決するために、複雑すぎるコードや仕組みを作りたくないからです。だから、いつもよりシンプルで洗練された形にしなければならないんです。
そうすると、たぶん彼らが言うところの第一原理思考について考えるようになるんでしょうね。
Jeroen: 始めたばかりの頃に知っておきたかったことはありますか？
John: おやおや！今日知っていることを全部です。
Jeroen: まあ、そうですよね。
John: たとえば、人のマネジメントは、実際に学ばなければならないことです。若いうちから人付き合いが得意な人もいますけど、私はかなり非社交的な子どもで、ゲームばかりしていました。韓国では若い頃、プロゲーマーだったんです。とてもオタクっぽい人間でしたし、人付き合いはまったく得意ではありませんでした。人がどう考え、どう行動し、何によって動機づけられるのか、まったく理解していなかったんです。だから、過去10年をかけて、人とどう働くかを苦労しながら学びました。それは興味深い旅でしたね。もっと早く知っていれば、みんなの人生がもっと楽になっていたと思います。
それから、期待値のマネジメントのようなこともあります。自分と一緒に働く人だけでなく、投資家や家族にどう伝えるかということです。適切な期待値をどう設定し、適切なフィードバックをどう伝えるか。そういったことは、たくさん失敗しながら自分で学ぶしかありませんでした。
だから、こうしたことはもっと早く知っておきたかったと本当に思います。でも、それ以外のことは、進みながら学んでいけるものです。
Jeroen: 最後の質問です。これまでにもらったアドバイスの中で、いちばん良かったものは何ですか？
John: いちばん良かったアドバイスですか。おお、そうですね！ 私がある意味、信条としているマントラがいくつかあります。正しい決断も間違った決断もない、ということです。もちろん、道徳的にも法的にも正しいことが前提ですが、自分の決断を正しいものにしていかなければなりません。ただ、ビジネスの観点では、70％の情報が集まるまで待つのではなく、30％の情報が集まった時点で決断したいものです。
素早い決断は、遅くても正しい決断をするより、常に良いものです。だから、できるだけ早く決断するようにしてください。これは本当に素晴らしいアドバイスでした。
もう一つは、「これもまた過ぎ去る」ということです。スタートアップの創業者として振り返ると、感情のジェットコースターを経験することになります。私も最初の会社で、かなり激しい浮き沈みを経験しました。そして最初の100万ドルを調達すると、「やった！ 世界の王様だ。これで世界を征服できる！」という気分になります。でも、100万ドルなんて、何人かを採用するだけでも、あっという間に使ってしまうお金だとすぐに気づくんです。
つまり、良い時期もまた過ぎ去るということです。素晴らしい瞬間を迎えたときは、必ず将来に備えてプランを立て、浮かれすぎないようにしてください。でも、本当に暗いトンネルの中にいるときも同じです。暗いトンネルを進んでいると、「まあ、とにかく抜け出せれば」と思うものですが、ほとんどの場合、出口はあります。だから、ひたすら粘り強く続けて、あきらめないでください。
こういうことが、かなり良いアドバイスになっています。ただ、私が全体的に使っているフレームワークに、「MicroMentor」というものがあります。これは、周りにいる人たちは誰もが、あなたが学びたいと思う少なくとも一つのスーパーパワーを持っている、という考え方です。だから、そこだけに集中して、その人全体を見ようとしないことです。完璧な人はいませんから。でも、その人の一つの側面だけに目を向ければ、その人はその部分に関してスーパーパワーを持っています。そして、そうした人たちから学びながら、周りにスーパーパワーのコレクションを作成していけばいいんです。文字どおり、あなたの周りにいる30人が、30人のマイクロメンターになり得ます。
そういう意味では、私は文字どおり毎日、誰かからアドバイスをもらっていることになります。
Jeroen: 本当に素晴らしいアドバイスですね。それでは、Founder Coffeeに出演してくださって、改めてありがとうございました、John。
John: ええ、楽しかったです。興味深い質問をありがとうございました。
Jeroen: こちらこそ、ありがとうございました。
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