John Kim från SendBird
Founder Coffee avsnitt 019
Jag heter Jeroen och det här är Founder Coffee.
Varannan vecka tar jag en kaffe med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
I det här nittonde avsnittet pratade jag med John Kim från SendBird, backend för användar-till-användar-meddelanden som driver chatten på webbplatser och i applikationer som Reddit.
Utifrån övertygelsen att ett eget företag var det enda sättet för honom att få göra det han älskade startade John ett av Koreas första startupföretag, tog in pengar i en miljö där ingen hade hört talas om det, och blev sedan en av de första som sålde sin startup till ett företag utanför Korea.
Efter det startade John en community för mammor, tog in pengar till den, pivoterade – innan det ens var ett ord – till ett företag som byggde backend för meddelanden och blev antagen till Y Combinator. Nu leder han ett av de hetaste meddelandeföretagen på marknaden.
Vi pratar om hans extremt rationella sätt att fatta beslut, det koreanska ekosystemet och arbetsmoralen, Intrinsic Motivation Framework och ännu en gång Regret Minimization Framework.
Välkommen till Founder Coffee.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Transkript
Jeroen: Hej John. Det är fantastiskt att ha dig med i Founder Coffee.
John: Hej, mannen. Hur är läget?
Jeroen: Det är bra, tack.
Jeroen: Du är grundare av SendBird. För dem som ännu inte vet: vad gör SendBird?
John: SendBird är ett chat-API. Vi driver i princip användar-till-användar-meddelanden i mobilapplikationer och på webbplatser. Du kan tänka på det som ett användningsområde på marknadsplatser där många säljare pratar med köpare. Eller konsumentprodukter som onlinecommunities som Reddit, spel och dejting, liksom livevideostreaming, där du också chattar med andra i publiken.
Jeroen: Så företag som Reddit använder i princip er programvara för att bygga en chatt, så att de slipper göra det själva. Stämmer det?
John: Precis. Reddit måste vara en av våra mest fantastiska kunder. De är uppenbarligen en av de tre största webbplatserna i USA, och de har använt oss för sina användar-till-användar-meddelanden och för chatt i Subreddit.
Jeroen: Coolt. Hur fick du idén att starta ett företag som bygger backend för chatt? Hur går det egentligen till? Var det ungefär: ”Ett företag som bygger backend för chatt, det vore ett trevligt företag att bygga.”
John: Ja. Något kommer förstås aldrig så enkelt. När vi påbörjade vår resa 2013 började vi som ett B2C-företag och försökte bygga en community för mammor, där man kunde hitta andra mammor i sitt område med barn i samma ålder. I princip för att planera lekträffar, köpa och sälja begagnade babyprodukter och så vidare.
När vi försökte skapa den här communityn för mammor var det precis det året som Mary Meeker kom ut med en rapport där hon sa: ”Meddelanden håller på att ta över världen.”
: Jag tror att det var runt 2014–2015 som WhatsApp, Telegram och den typen av applikationer blev de mest använda applikationerna i världen. Alla i branschen försökte därför se vilken typ av chattupplevelse de också kunde lägga till i sin egen applikation.
Vi ville också lägga till en chatt, och vi tittade runt och testade ett par olika lösningar med öppen källkod, men de fungerade inte riktigt på det sätt vi ville. Därför byggde vi också ovanpå saker som Firebase. Det hade inte heller riktigt den flexibilitet och den uppsättning funktioner vi ville ha. Så till slut skrotade vi allt det och byggde hela lösningen från grunden själva.
Sanningen är att pengarna höll på att ta slut. Vi hade ett par hundra tusen användare, men det var inte nästa Facebook. Därför var det svårt att se hur vi skulle kunna ta oss till en riktig serie A-runda med den mängden traction.
Samtidigt hade vi, från sidlinjen, många vänner i branschen som försökte bygga en chatt själva. Vi var bland de första i alla våra vänsgrupper som byggde en chatt. Ni vet, en grupp entreprenörer. Så de började ställa frågor som: ”Kan vi använda er teknik?” Vi svarade: ”Självklart inte. Det är våra grejer.” Och de sa: ”Vi betalar er.”
Och eftersom vi hade noll intäkter och höll på att få slut på pengar tyckte vi att det lät som en ganska bra idé. Väldigt frestande. Så vi anordnade ett hackathon under ett par dagar, fick ut det till NCK och började sälja det vid sidan av. Vi började med en usel prissättning och frågade helt enkelt: ”Hej, hur mycket kan du betala mig, typ 50 dollar?” Och de svarade: ”Visst.”
Vår första kund betalade alltså ungefär 49 eller 50 dollar i månaden. Till nästa kund fick vi gå och säga: ”150 dollar?” och de svarade: ”Visst.” Så vi fick ungefär två dussin kunder inom ett par månader under den tidiga privata testningen. Sedan ansökte vi till YC med den idén i slutet av 2015.
Om man tänker på det var det så att vi kämpade med den här B2C-applikationen under de första två och ett halvt åren, och sedan blev det här lilla helghackathonet kärnan i vår företagsidé. Så vi gjorde en total pivot i december 2016. I början av 2016 lanserade vi i YC, och därefter har vi vuxit riktigt bra.
Jeroen: Hur ska jag föreställa mig företaget när ni bestämde er för att gå från mammagemenskapen till att i princip bli ett meddelandeföretag? Hur stora var ni, hade ni seedkapital?
John: Ja, vi hade lite seedkapital. Vi var fyra medgrundare och ungefär 10–11 personer totalt. Jag sa att det hände över en natt, men egentligen var det en noggrant planerad övergång under sex månader, eftersom investerarna uppenbarligen hade investerat i den här applikationen för mammagemenskapen.
De som började på företaget höll naturligtvis fortfarande på att designa och bygga produkter för den här applikationen för mammagemenskapen, och om man tänker efter är personer som brinner för B2C inte alltid lika engagerade i B2B. Så vi var tvungna att komma fram till hur vi skulle få alla att dra åt samma håll, hur vi skulle hantera förväntningarna, vilken tidslinje vi skulle ha och hur vi skulle validera att det här faktiskt kunde fungera.
Internt hade vi vissa antaganden: ”Om vi får X dollar i intäkter eller X antal kunder kanske vi har något som fungerar.” Så vi satte upp ungefärliga interna mål och började fråga folk omkring oss. Vi drev två verksamheter parallellt, under samma enhet.
Vi hade mammorna kvar och fortsatte att lansera funktioner, men lite långsammare eftersom vi nu bara lade in ett fåtal resurser där. Samtidigt började vi värma upp våra investerare under den här perioden. Vi hade något slags informella styrelsemöten, där vi pratade med våra investerare kvartalsvis eller varannan månad, tror jag.
Och då sa vi till dem: ”Här är en sidoprodukt som vi funderar på. Den är inte särskilt seriös än, men om vi tror att den har potential hör vi av oss”, och sedan fortsatte vi att uppdatera dem om våra framsteg.
När vi sedan nådde vissa milstolpar och fick viss traction sa vi faktiskt till dem: ”Vet ni vad? Det här kan vara något på riktigt, och vi kommer att börja ta betalt. När vi har tillräckligt många kunder hör vi av oss.”
Så vi fortsatte att värma upp dem under sex månader. Och att till slut komma till YC med den idén och tiotusentals dollar i intäkter var en ganska stark signal för oss. Det var sex tvärfel i rad.
Jeroen: Ja, jag kan tänka mig det – ni satt fast mellan två väldigt olika verksamheter. Var det någon i teamet som slutade på grund av era pivoter? Stannade alla medgrundare kvar?
John: Ja, alla medgrundare är fortfarande kvar i företaget. Som tur är har de varit väldigt flexibla och anpassat sig på det sättet. Ett par av de anställda hade väldigt specifika roller inom B2C-applikationer, kring grafer, resurser och sådant. De hittade så småningom andra jobbmöjligheter.
Vi var väldigt noga med hur vi kommunicerade det, eftersom vi i slutändan visste – och de också accepterade – att de inte skulle trivas i ett B2B-företag. När man går från API:er till en mammagemenskap blir det en hel del snygga grafiska gränssnitt och emojis. Så vi genomförde den övergången. Jag tror att en eller två personer slutade tidigt i företagets historia, och kanske en eller två till senare. Därefter stannade medgrundarna och de tidiga ingenjörerna kvar i företaget.
Jeroen: Det är superintressant. Var det här din första tanke kring mammagemenskapen?
John: Nej, det här är min andra startup. Jag grundade mitt första företag, ett företag inom social gaming, i slutet av 2007 – eller, om man tänker efter, 2008. Det var en ganska intressant period, med subprime-lånen och allt möjligt, så hela marknaden kraschade. Det fanns ingen finansiering.
Hur som helst hamnade vi återigen i en mörk tunnel utan finansiering och försökte bara nätt och jämnt hålla oss vid liv. Men vi drev företaget i fyra och ett halvt år, växte till ungefär 30 personer och blev uppköpta av Gree, som är ett börsnoterat företag i Japan.
Det var intressant att se att bra saker händer om man bara inte ger upp. Vi var alltså några av dem som stod på Facebook, tillsammans med Zynga och andra liknande bolag.
Jeroen: Var startade det här företaget inom social gaming?
John: Ja, det var ett företag inom social gaming som vi drev från Sydkorea. Vi drev det i fyra och ett halvt år och sålde det sedan. Tre av de fyra medgrundarna hade arbetat med mig på mitt tidigare startupföretag, så vi har arbetat tillsammans i, jag vet inte, nio år nu. Det har blivit ganska lång tid.
Jeroen: Så ni startade i Sydkorea? Men nu har du basen i San Francisco, eller hur?
John: Ja, lite söder om San Francisco, på en plats som heter San Mateo. Vädret är lite bättre. Så ja, det fungerar faktiskt. Det fungerar för oss!
Jeroen: Temperaturen är lite lägre än i Sydkorea?
John: Sydkorea är faktiskt ganska kyligt den här tiden på året.
Jeroen: På vintern?
John: Ja, på vintern är det väldigt kyligt. Sedan är det väldigt varmt och fuktigt på sommaren, så variationerna är ganska stora. Kalifornien är alltid soligt. Typiskt Kalifornien.
Jeroen: Är hela grundarteamet då också koreanskt, eller inte? Och är de i San Francisco eller i Seoul?
John: Eftersom vi började i Korea var hela vårt grundarteam koreanskt. Men nu är två av oss här och två är kvar i Korea. Så vi har en bra kulturell balans, med personer som förstår företagets historia och bakgrund, och vi är jämnt fördelade över regionen.
Sedan byggde vi gradvis upp ett mer senior management-team under företagets utveckling. Vi har en CFO och en försäljningschef som började hos oss för snart två kvartal sedan, och de är här. Så vi har försökt lägga till mer mångfald.
Det är lite märkligt, eftersom vi började i Korea och nu lägger till amerikanska personer i delar av vårt management-team för att skapa mer mångfald. Men ja, det är så vårt team har utvecklats.
Jeroen: När du startade ditt första startupföretag i Korea, var det en vanlig sak att göra? För just nu satsar den koreanska regeringen mycket pengar på startups, om jag inte misstar mig, och de har den här stora prisgalan på gång samt en stor fond och så vidare.
Men var det likadant 2008?
John: Det är väldigt insiktsfullt att du har koll på vad som händer i Korea!
Om du tittar på koreanska medier från 2007–2008, kanske till och med runt 2009, använde inga större medier någonsin ordet startup. Så outvecklat var det. På den tiden kallades de venturebolag. Det fanns inte särskilt mycket resurser och inte särskilt många att fråga. Det fanns förstås företag som hade startats långt tidigare, oavsett om det var under dotcom-eran eller före den, men många av dem var tillverkningsföretag med hårdvara. Tillverkning är nämligen en av de största branscherna i Korea.
Så det fanns ärligt talat inte särskilt många startups, och när man gick på sådana meetups där framgångsrika personer dök upp träffade man ungefär 20–30 företag. Och gick man på nästa meetup dök samma företag upp igen. Efter ungefär tre sådana rundor kände man bokstavligen alla i branschen. Så liten var communityn. Om man däremot sökte lite venturekapital kunde man kanske ta in en miljon dollar i en Series A-runda, och det tog tre till sex månader. Ängelinvesteringar fanns det definitivt inte mycket av, om man inte faktiskt kände personer som var någorlunda förmögna.
Det fanns inte särskilt mycket resurser, men det blev mycket bättre under 2009–2010 och fram till 2011. Man kunde se hur ordet började spridas och hur ängelinvesterare började gå samman. Sedan, ungefär när vi gjorde vår exit, tycker jag att klimatet hade förändrats rejält.
Vi var ett av de allra första företagen i Korea som köptes upp av ett japanskt mjukvaruföretag. Före oss tror jag att det bara fanns ett annat företag som hade köpts upp av ett utländskt mjukvaruföretag, genom ett förvärv av Google. Inte ens när det gällde M&A eller förvärv fanns det någon att fråga.
Vad kommer att hända, hur ska man förbereda sig, hur förhandlar man? Alla sådana resurser var ganska svåra att hitta.
Jeroen: Så hur kom du in på det här? Hur tänkte du: ”Ingen gör det här i Korea, men jag ska starta ett företag och det kommer att gå bra”?
John: Det vore en utmärkt definition av en galen person. Så jag närmade mig faktiskt frågan utifrån det som vissa skulle kalla ett ”förstaprincipsperspektiv”. Jag försökte se på vad jag ville göra med mitt liv. Jag hade funderat på den frågan i tre år innan jag tog examen från universitetet.
Jag arbetade på ett företag som hette NCSoft. Jag hade väldigt tur som fick en så fantastisk erfarenhet där, eftersom jag ingick i ett affärsteam. Men innan dess var jag mjukvaruingenjör. Så jag visste hur man byggde saker och sådant.
När jag arbetade på affärssidan såg jag så många saker som var väldigt ineffektiva. Folk kopierade och klistrade in saker i Word-dokument och kopierade sedan in dem igen i Excel-kalkylblad. Någon var tvungen att lära sig makron för att köra statistik och samarbeta kring en enda datauppsättning, och någon var tvungen att frivilligt ladda ner vartenda Excel-kalkylblad de hade skapat under en period på 30 dagar, från hundra personer, och sedan öppna vartenda ett, kopiera och klistra in och hålla på.
Det var alltså väldigt ineffektivt. Men om man åtminstone har en minimal ingenjörsbakgrund kan man direkt bygga ett onlineforum eller ett webbaserat verktyg där folk bara matar in siffrorna och statistiken alltid körs i realtid, eller hur? Det är ingen raketforskning!
När jag arbetade på affärssidan såg jag ineffektiviteten där, så jag byggde ett internt verktyg, nästan som ett sidoprojekt inom företaget. Det blev faktiskt företagets officiella verktyg. Det var en väldigt intressant erfarenhet att se hur en liten teknisk lösning kan skapa så stor hävstång för människor i vardagen.
Det inspirerade mig verkligen, och jag tänkte: ”Wow! Det här vill jag göra resten av livet.” Att kunna se vad som faktiskt gör människors liv enklare och få feedback på det, för jag tycker att feedbacken är den viktigaste delen – när folk säger: ”John, det här är fantastiskt”, eller ”det här är så enkelt att använda, kan du fixa det här?”, eller ”kan vi lägga till det här där?”
Bara den processen var så givande. Så jag tänkte: ”Det här vill jag göra resten av livet.” Jag gick tillbaka till skolan, avslutade mina studier och så fort jag hade tagit examen fortsatte jag att fundera på hur jag skulle kunna göra det här för alltid.
Jag försökte baklängeskonstruera vägen dit, och det fanns flera alternativ, eller hur? Man kunde börja direkt, vilket var det sista alternativet, eller så kunde man börja på ett konsultföretag. Då tyckte jag att det var det rationella att göra, men när jag tänker på det nu var det förmodligen inte den bästa vägen. Man kunde gå via konsultbranschen och sedan göra en MBA, därefter starta ett företag, eller arbeta på ett annat teknikföretag och sedan åka till USA för att studera, och göra sådana saker.
Så jag ritade upp ett beslutsträd och ordnade olika typer av vägar. Jag väntade, och det jag tyckte var intressant var att jag också tog med burn rate och risken att förlora allt jag hade som viktiga faktorer. Om man räknar lite enkelt är risken att driva ett teknikföretag som lägst när man börjar direkt. När man inte är gift, inte har barn och har en väldigt låg burn rate. Man kan klara sig på sojafärs och vanlig färs.
Att börja direkt var alltså ungefär det minst riskfyllda jag kunde göra, eftersom jag efter alla år med konsultarbete, MBA och sådant skulle vara gift och ha två barn, och min burn rate skulle se ut så här. Det skulle också finnas ett socialt anseende som jag behövde upprätthålla, och mina föräldrar skulle bli besvikna. Det var så många saker jag var tvungen att tänka på, medan jag nästan inte förlorade någonting om jag började direkt – kanske ett par år. Men om något fungerar, då vet man. Man lär sig ungefär som att cykla.
Lång historia kort: jag tror att det var det minst riskfyllda jag kunde göra just då.
Jeroen: Och du räknade ut allt det där med hjälp av beslutsträdet, ett Excel-ark och så vidare, eller hur?
John: Ja, det var faktiskt en ganska lång tankeprocess. Jag gick tillbaka till skolan och avslutade mina studier under två och ett halvt år och tog examen. Under de två och ett halvt åren skrev jag alltså ner väldigt många anteckningar för att inte ångra mina beslut, och en del av den processen var just beslutsträdet. Så under loppet av ett år funderade jag på vad jag skulle göra med mitt liv, och ja, det var ungefär resultatet.
Jeroen: Var det någon särskild person som inspirerade dig under den här processen?
John: Några stycken, förstås grundaren av företaget som jag arbetade på under en kortare tid. Men också en ganska välkänd och fascinerande miljardär, en spelmogul som heter Jay. Och Masayoshi Son på SoftBank. Jag tror inte att han var särskilt känd då, men jag läste en biografi om honom och det var verkligen inspirerande. Richard Branson var också ganska cool. Men jag tror att Masayoshi Son var lite mer av ett lejon. En sådan person som jag verkligen tyckte var väldigt inspirerande, men nu verkar han på en mycket större skala. Så jag tänker: ”Hur ska jag någonsin kunna komma ikapp honom?”
Jeroen: Vad tycker du bäst om med att bygga ett startupföretag? Du nämnde några saker, som att bygga mjukvara, lösa människors problem, få deras feedback och förbättra den.
John: Jag tror att det är ett par saker. För det första är möjligheten att utvecklas som person otroligt givande. Man får träffa så många fantastiska människor, arbeta med dem och lära sig direkt av dem. Så möjligheten att snabbt få kontakt med många väldigt, väldigt smarta människor har varit otroligt givande. Ibland har det också varit väldigt roligt att hjälpa dem att börja på vårt företag. Och väldigt givande. Jag är oerhört tacksam för det.
Men om man tänker på Daniel Pinks ramverk för inneboende motivation finns det tre saker: syfte, självständighet och mästerskap. Att bokstavligen grunda och driva ett startupföretag är det som bäst överensstämmer med alla de tre faktorerna. Syftet, förstås: man startar det här för att man brinner för det och för att det har en mening. Man vill förstås inte starta ett företag bara för att man har läst något coolt om en bransch och dess teknikjättar. Sådana företag tenderar att misslyckas fullständigt – inte alltid, men oftast. Därför är det väldigt givande att hitta ett syfte, sitt inre kall.
Sedan har vi mästerskapsdelen, där man bokstavligen precis har startat ett företag, måste lära sig så många saker och dessutom bli någorlunda bra på dem. Det öppnar i sig en fantastisk möjlighet att bemästra den sista delen: självständigheten.
Återigen: vi driver ett litet företag. Man behöver inte hantera en massa processer, lära sig företagets system eller vad det nu kan vara. Man har stor självständighet, särskilt i början, när man bokstavligen kan styra skeppet – ibland alldeles för snabbt. Så man får full utdelning på alla de här tre dimensionerna, och där har du det: inneboende motivation.
Jeroen: Och hur har det förändrats för dig att vara startupgrundare, från början av december fram till nu?
John: Oj. Jag har lärt mig så mycket och tror att jag hela tiden förändras. Jag måste förändras, väldigt mycket. Men jag antar att man kan uttrycka det så här: vår CFO använde ett uttryck som ”Lev drömmen”, och jag känner verkligen att jag lever drömmen. Jag säger förstås inte att varje dag är en enkel promenad i parken, men i maj 2007 befann jag mig i Korea, i en liten studiolägenhet tillsammans med en vän, och skrev kod för fullt. Vi letade hela tiden efter artiklar från Silicon Valley. Man tänkte på Y Combinator och jag tänkte: ”Herregud, vad häftigt! En dag vill jag verkligen vara där.” Men då kändes Y Combinator som en stjärna långt, långt borta, och det verkade som att man skulle behöva ta in pengar från de så kallade Sand Hill Road-investerarna i Silicon Valley. Att ens få träffa dem var en dröm för mig, liksom att bygga ett teknikföretag med användare över hela världen och välkända kunder, oavsett om det handlade om Reddit eller riktigt stora företag med många användare.
Det var sådant som kändes väldigt drömlikt och som vi brukade tänka på hemma i Korea när vi knappt hade några pengar. Men när jag tänker på det nu är jag faktiskt en del av den processen. Av resan. Jag är här och arbetar med fantastiska människor och pratar bokstavligen med ambassadörer från Silicon Valley varje dag. Okej, kanske inte varje dag, men åtminstone en gång i veckan. Och jag pratar med alla de här fantastiska kunderna och med tiotals miljoner användare månadsvis.
Det är ett hårt slit. Det finns så många problem att lösa, men om man zoomar ut och ser det ur ett fågelperspektiv är det som: ”Oj! Jag lever faktiskt den där drömmen, på sätt och vis.” Det är inte lika glamoröst som jag trodde, men jag bryr mig inte om glamour, så det är okej.
Så det har varit roligt. Mycket av det har inspirerat mig och förhoppningsvis förändrat mig på bra sätt, får jag väl säga.
Jeroen: Vad är det du gör personligen nu? Hur ser en vanlig dag ut för dig, eller vad är det som håller dig sysselsatt?
John: Oj! Jag ser på verksamheten ur fyra olika perspektiv. Jag kallar det 2 PM-ramverket: people, product, market och money – människor, produkt, marknad och pengar. Som vd jonglerar man hela tiden med de här fyra delarna. Marknaden och kunderna, där man försöker sälja, men också pratar med kunder, förstår marknaden, hittar en vision och hittar problemen som behöver lösas. Sedan förädlar man det till sin produkt, som är en lösning på problemet eller på den visionen. För att göra det måste man anställa rätt människor, och för att kunna anställa dem måste man ha rätt affärsmodell eller ta in kapital, och så vidare.
När man har löst ett visst problem dyker nästa problem upp. Det minskar kostnaderna och blir lite som livets kretslopp, där ett problem kommer precis efter det första – eller ibland parallellt med det. Just nu har jag försökt fokusera mer på go-to-market-arbetet, helt uppenbart. Jag pratar med större kunder.
Att anställa är en av de mest värdefulla aktiviteter en ledare eller chef kan ägna sig åt. Därför lägger jag mer tid på att anställa, träffa kunder och helt enkelt prata med vårt team av produkt- och teknikchefer om vad som skulle kunna bli nästa större satsning för vår produkt, samt vilka övergripande produktidéer och delar vi vill lägga in i vår roadmap – sådant som kanske inte hör till det omedelbara vi ska släppa nästa vecka. Eller sådant som vi behöver tänka igenom fram till 2019, och vilka delar vi vill leverera när, för att öppna nya marknader och få vårt företag att positionera sig lite annorlunda.
Det är sådana saker jag ägnar mig åt.
Jeroen: Du pratar om ambitioner och framtidsplaner nu. Vart ser du att SendBird är på väg på lång sikt?
John: Vi har faktiskt en mission på vår webbplats som lyder: ”Vi digitaliserar mänskliga interaktioner för företag”, eftersom många när de tänker på ”chatt” ser det som en enkel funktion där man skicka ett textmeddelande på skärmen.
Men om man går tillbaka några år och tänker på första gången vi hade ett uppringt modem, var ett av de första användningsområdena att människor byggde chattrum på nätet. Sedan kom ICQ, IRC och alla möjliga nya tekniker. Varje gång bad människor om bättre verktyg och bättre teknik för kommunikation. Och jag tror att chatt finns eftersom det förmodligen är ett av de mest effektiva sätten att hålla kontakten och interagera med människor.
Det är därför vi har kategorin meddelandeappar. Det är den mest använda appkategorin i världen. Därför tror vi att digitaliseringen av mänskliga interaktioner kommer att fortsätta så länge befolkningen växer och allt fler människor får tillgång till internet.
Om man tar det ett steg längre: när man vill chatta med sin partner eller någon man dejtar, eller med sin familj, hamnar man ibland i en diskussion där man säger: ”Vänta, ska vi ta ett samtal eller ses över en kaffe?” Och då löser det saken. Det betyder att något fortfarande saknas i den interaktionen. Oavsett om det handlar om emojis, video eller röst måste det finnas ytterligare ett lager som kompletterar vissa av det man skulle kunna kalla chattens ”brister”.
Så vi funderar på olika sätt att göra upplevelsen ännu rikare, så att vi en dag helt enkelt kan säga: ”Vi chattar”, och sedan på sätt och vis ha en äkta interaktion mellan människor. Därefter kommer en fas där saker blir möjliga som bara kan göras i digitala medier, som att skicka ett 3D-foto som man kan titta runt i med AR eller VR, eller liknande. Så hur gör vi upplevelsen ännu bättre, så att vi faktiskt kan hjälpa den digitala interaktionen att bli den självklara standarden för mänsklig kommunikation?
Det är ungefär vår långsiktiga plan. För att nå dit har vi många funktioner på roadmapen, många olika saker att lära oss av kunderna, och vi behöver helt enkelt många människor som kan bygga upp den här visionen.
Så ja, det är väl vårt mer långsiktiga mål. När det gäller faktisk tillväxt har vi vuxit – ungefär tredubblats – varje år under de senaste åren. Nu försöker vi se hur långt in i framtiden vi kan fortsätta hålla den här tillväxttakten, och det är också ganska spännande. För tillväxt handlar inte bara om belopp i dollar, utan om hur många människor som chattar via vår plattform och hur många meddelanden som skicka via vår plattform. Sådana saker.
Det är spännande.
Jeroen: Så du börjar se vilken effekt er plattform har?
John: Ja. Särskilt när man också träffar kunder i verkligheten. Man blir så inspirerad att man tänker: ”Jaha, vi trodde att ni bara var en miljon MAU, med tio miljoner meddelanden.” Men när man ser det blir det snarare: ”Jaha, ni är ju ett riktigt företag, det här är era leverantörer, kunder eller tjänsteleverantörer” – och sådana saker. Man ser dem i aktion, och vi blir så inspirerade eftersom ni faktiskt gör deras liv enklare.
Jeroen: Är allt i grunden centrerat kring chat, för att göra chat bättre? Eller ser du också att SendBird går vidare till andra typer av kommunikation? Eller kommer allt även fortsättningsvis att kretsa kring chat, även om det handlar om ett videosamtal – alltså att det bara utgår från chat?
Hur fungerar det?
John: Just nu satsar vi fullt ut på chat eftersom vi fortfarande ser så många outnyttjade möjligheter här, och så många kunder som borde använda oss men inte gör det. Vi vill verkligen hjälpa dem att flytta över till vår plattform.
Vi tror att vi har kanske ett eller två bra år framför oss där vi helt fokuserar på det, men om vi återgår till vårt uppdrag tror vi att det finns andra sätt att kommunicera i realtid som kan komplettera vår chatupplevelse på ett bra sätt. Därför forskar vi också inom de områdena. Det kan handla om röst, eller om video.
Men just nu, för att svara på din fråga, kretsar det mesta kring chat.
Jeroen: Lite mer om arbetsliv och privatliv. Hur ser din dag ut? Jag föreställer mig att du arbetar med koreaner, så hur anpassar du din dag när det gäller arbetstider?
John: Jag hoppas att någon har en mirakellösning på det här, för vi har en situation med tidsskillnaderna mellan USA och Korea. Det är både bra och dåligt. Det är bra eftersom man åtminstone får ett par timmar där arbetstiderna överlappar, men dåligt eftersom överlappningen inte täcker hela arbetsdagen om man verkligen vill samarbeta smidigt med Korea. Man måste jobba dubbla skift. Säg att du kommer till kontoret vid nio eller tio, jobbar till fem, sex eller kanske sju, och sedan börjar Slack- och e-postmeddelandeaviseringarna komma när klockan är fyra eller fem på eftermiddagen här. Om du verkligen vill prata eller kommunicera mycket med kontoret i Korea måste du då jobba till tio på kvällen eller midnatt, så det blir ganska slitigt.
Det är ändå värt det, eftersom man kommunicerar mer. Men det är inte lika värt det om det börjar skada relationen till människorna omkring dig. Du måste hitta rätt balans och rätt rytm och sådana saker. Hittills har vi inte hittat någon riktig mirakellösning, så vi försöker helt enkelt arbeta hårt för att alltid vara synkroniserade.
Jeroen: Jobbar du alltså till klockan tio på kvällen?
John: Jag hoppas att folk inte blir helt chockerade, men i genomsnitt går jag och lägger mig runt två på natten. Så här långa arbetsdagar har jag haft i ungefär tre år nu. Men på senare tid har jag försökt sätta en gräns för mig själv och bara jobba – eller åtminstone gå och lägga mig – före midnatt. Det har varit svårt. Det är inte så att de ständigt kontaktar mig sent på kvällen; de är också medvetna om att vi i USA måste sova. Men ibland ser man hur de chattar på Slack, eller så kommer ett e-postmeddelande in och man tänker: ”Åh, jag kan hjälpa Bob med det där”, eller: ”Ja, jag har några tankar om det där.” Då hoppar man in och tänker: ”Jaha, då var vi här igen. Nu är hjärnan klarvaken, så då tar vi väl ett samtal till.”
Så fungerar det, och jag har haft den stora lyckan att nästan aldrig bli stressad av jobbet – jag tycker verkligen om det. Den delen är alltså inte särskilt svår för mig. Man kan inte förvänta sig att alla på företaget ska arbeta på det sättet, och så driver man inte ett företag. Därför har jag försökt få människor att skapa lite mer harmoni i livet.
Jeroen: När jag tänker efter – finns det inte en kulturkrock där? Om jag inte misstar mig arbetar man ganska sent i Korea och har långa arbetsdagar. I USA är det däremot lite mer måttligt.
John: Oj, okej. Du har verkligen koll på koreansk kultur. Det är inte fullt så extremt – jag vill inte stereotypisera, men när man läser om sådant på nätet, av Michael Morris eller andra, säger folk: ”I Kina jobbar man 9-9-6.” Nå, i Korea är vi inte riktigt 9-9-6. Vi ligger kanske närmare 9-8-5 eller 9-9-5, ibland 9-10-5. Lite bättre.
Men ja, det är din poäng: generellt arbetar vi längre timmar. Jag tror dock att det handlar om en annan kultur. Här är det inte nödvändigtvis så att människor stänger av och slutar arbeta när de går hem. De äter middag med familjen och loggar sedan in igen och arbetar om det behövs. Så jag antar att det är mer flexibelt och flytande, och kulturen är annorlunda.
Korea och Japan, och kanske Tyskland, är också väldigt noga med tider, även när det gäller teamet – inte nödvändigtvis möten, utan säg kundmöten och sådant. Att till exempel dyka upp på kontoret exakt i tid värderas högre i de kulturerna. Här i Silicon Valley, där man lägger mindre fokus på tillverkning och liknande, är synen på punktlighet lite annorlunda. När det gäller kundmöten är vi förstås alla väldigt punktliga.
Sådana saker skapar verkligen kulturella skillnader, men i slutändan tror jag att jag läste någonstans att HSBC sade: ”Världens lokala bank – du måste tänka globalt, men agera lokalt.” Vi försöker också införa policyer och system som tar hänsyn till den lokala kulturen och utvecklas i den riktningen. Det är sådant vi arbetar med.
Det var ett väldigt långt svar.
Jeroen: Finns det något du gör vid sidan av att arbeta hela tiden?
John: Ett par saker, antar jag. Jag tycker om att läsa böcker, men det är väl nästan en kliché. Jag gillar bilar ganska mycket, eftersom jag inte tror att jag har mognat helt på insidan. Jag gillar bilar, höga ljud och sådana saker. Jag tycker om att köra på bergsvägar och liknande när jag känner ungefär: ”Oj, det här är väldigt stressigt.” Då tar jag en snabb tur upp i bergen och kommer tillbaka och tänker: ”Okej, det här var fantastiskt.” Det brukar jag göra.
Jeroen: Vad kör du för bil till bergen?
John: Efter att jag sålde mitt första företag gick jag igenom en hel del olika bilar. Fruktansvärda sätt att investera pengar på. Köp aldrig en massa tillgångar som tappar värde snabbt – det är inte ens tillgångar, det är bara saker. Men ja, i allmänhet kör jag små bilar som låter mycket.
Det är inte bra för miljön, så jag vet att jag snart måste gå över till elbilar. Men jag vet att det kommer, jag är lite gammaldags på det sättet.
Jeroen: Vilken är din favoritbil just nu?
John: Oj! Det finns några stycken. Men jag gillar verkligen tysk ingenjörskonst överlag. Något slags precision med perfektion och en besatthet av kvalitet. Så märken som Mercedes, eller Porsche, är märken jag gillar. BMW:s M2-serie är också riktigt fin. Om man bortser från att vara sparsam – om man vill ta steget upp är Ferrari förstås riktigt fina. Men om jag måste välja min favorit skulle det bli Porsche.
Jeroen: Vilken Porsche är det?
John: 911, GT3 eller GTS. Jag kör en GTS, det är ett trevligt val. Men den har inget baksäte, så den är inte särskilt bra för en familj. Någon kan förstås hävda att en GTS ens på avstånd är bra för en familj. Men jag tycker faktiskt att GTS är en familjebil, så.
Jeroen: Du nämnde också kort att du gillar att läsa böcker. Vilken är den senaste bra bok du har läst? Och varför valde du att läsa den?
John: Oj, okej. På sistone har jag läst Stephen Hawkings senaste bok, jag tror att den hette ”Brief Answers on Big Questions”, och den har varit riktigt rolig att läsa. Jag har fått fräscha upp kunskaperna om svarta hål och det senaste inom kvantmekaniken, liksom olika ramverk för hur man kan se på livet och sådant. Det har varit givande.
Jag gillar också Gils ”High Growth Handbook”, som har varit riktigt bra. Jag har kommit ungefär halvvägs. Jag försöker läsa tre böcker parallellt. Bara för att inte tråka ihjäl mig.
Jag läser helt enkelt en hel del naturvetenskapliga böcker, oavsett om det handlar om neurovetenskap, evolution, kognitionsvetenskap, psykologi eller komplexitetsvetenskap. Sådant brukar intressera mig. Sedan beteendeekonomi. Jag försöker helt enkelt hitta mönster och regler i livet som jag kan lära mig av och tillämpa på allt från företagande till mänskliga relationer och sådant.
Jeroen: Så du gillar verkligen att tänka utifrån första principer, hitta det i böcker och tillämpa det.
John: Ja. Det här är intressant, eftersom jag egentligen aldrig hade hört talas om att tänka utifrån första principer förrän nyligen. Men jag antar att man tenderar att göra det när man får impulsen, eftersom man inte vill skapa kod eller saker som är onödigt komplexa, utan lösa problemet på ett mycket effektivt sätt. Så man måste alltid göra det enklare och elegantare.
Det får en väl att tänka, antar jag, på det som de kallar att tänka utifrån första principer.
Jeroen: Finns det något du önskar att du hade vetat när du började?
John: Oj! Allt jag vet idag.
Jeroen: Ja, uppenbarligen.
John: Saker som personalledning är något man helt enkelt måste lära sig. Jag menar, vissa människor är bättre på att hantera andra redan när de är unga. Men jag var ett ganska asocialt barn som bara spelade massor av spel. Jag var professionell gamer i Korea när jag var ung. Jag var en riktig tekniknörd. Inte alls bra med människor. Jag förstod verkligen inte hur människor tänker, fungerar eller blir motiverade. Så under det senaste årtiondet har jag fått lära mig den hårda vägen hur man arbetar med människor. Det har varit en intressant resa. Om jag hade vetat det tidigare skulle allas liv ha blivit enklare.
Och saker som att hantera förväntningar – hur man kommunicerar inte bara med människorna som arbetar med en, utan också med sina investerare och familjemedlemmar. Helt enkelt hur man skapar rätt förväntningar och ger rätt sorts återkoppling. Det är sådant jag verkligen har behövt lära mig genom att göra en hel mängd misstag.
Så jag önskar verkligen att jag hade vetat de här sakerna tidigare. Men andra saker är sådant man kan lära sig på vägen.
Jeroen: Sista frågan. Vilket är det bästa råd du någonsin har fått?
John: Det bästa rådet. Oj! Okej. Det finns ett par mantran som jag på sätt och vis lever efter: det finns inga rätt eller fel beslut. Du måste göra dina beslut rätt, naturligtvis utifrån att du måste vara moraliskt och juridiskt korrekt, men ur ett affärsperspektiv vill du fatta beslut när du har 30 procent information, inte när du har 70 procent.
Ett snabbt beslut är alltid bättre än ett långsamt och korrekt beslut, så försök att bestämma dig snabbare. Det har varit ett väldigt bra råd.
Det andra skulle vara: även detta går över. Som startupgrundare går du igenom en känslomässig berg- och dalbana. Jag gick igenom en rejäl sådan i mitt första företag. Och när du tar in din första miljon dollar tänker du: ”Ja! Jag är kung över världen. Nu kan jag ge mig ut och erövra världen!” Och du inser snabbt att en miljon dollar är pengar som du kan göra av med väldigt fort, bara genom att anställa ett par personer.
Så även detta går över. När du har fantastiska stunder ska du alltså se till att planera för framtiden och inte bli överdrivet exalterad. Men när det också finns riktigt mörka tunnlar, när du går genom mörka tunnlar tänker du: ”Okej”, men så länge du tar dig igenom dem. Det finns nästan alltid en väg ut. Så fortsätt bara kämpa och ge inte upp.
Sådana saker har varit riktigt bra råd. Men överlag använder jag ett ramverk som kallas ”MicroMentor”, vilket bygger på att alla omkring dig har åtminstone en superkraft som du vill lära dig av. Fokusera därför på den och försök inte se hela personen, eftersom ingen är perfekt. Men om du bara tittar på en enda dimension hos den personen så har personen den superkraften, och du kan hela tiden försöka skapa en samling superkrafter omkring dig att lära dig av. Bokstavligt talat kan 30 personer omkring dig fungera som 30 mikromentorer.
På så sätt får jag alltså råd bokstavligt talat varje dag.
Jeroen: Det var några riktigt bra råd. Nå, tack igen, John, för att du var med i Founder Coffee.
John: Ja, det har varit roligt. Tack för de intressanta frågorna.
Jeroen: Tack.
Gillade du det? Läs intervjuer med andra grundare i Founder Coffee. ☕
Vi hoppas att du tyckte om det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!
För fler heta tips om startups, tillväxt och försäljning
👉 följ @salesflare på Twitter eller Facebook
