John Kim von SendBird
Founder Coffee – Folge 019
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen treffe ich mich bei einem Kaffee mit einem anderen Gründer. Wir sprechen in einem vertrauten Gespräch über das Leben, Leidenschaften, Learnings … und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.
In dieser neunzehnten Folge habe ich mit John Kim von SendBird gesprochen, dem Backend für User-to-User-Messaging, das den Chat von Websites und Anwendungen wie Reddit antreibt.
Ausgehend von der Überzeugung, dass die Gründung eines Unternehmens der einzige Weg war, das zu tun, was er liebte, gründete John eines der ersten Start-ups in Korea, sammelte in einem Umfeld Geld ein, in dem man davon noch nie gehört hatte, und war anschließend einer der Ersten, die ihr Start-up an ein Unternehmen außerhalb Koreas verkauften.
Danach gründete John eine Community für Mütter, sammelte dafür Geld ein, vollzog den Pivot zu einem Messaging-Backend-Unternehmen – noch bevor das überhaupt ein Wort war – und wurde bei Y Combinator aufgenommen. Heute führt er eines der angesagtesten Messaging-Unternehmen überhaupt.
Wir sprechen über seine äußerst rationale Art, Entscheidungen zu treffen, das koreanische Ökosystem und die koreanische Arbeitsmoral, das Intrinsic Motivation Framework und – wieder einmal – das Regret Minimization Framework.
Willkommen bei Founder Coffee.
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Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen: Hi John. Schön, dich bei Founder Coffee dabeizuhaben.
John: Hey, Mann. Wie läuft’s?
Jeroen: Bei mir läuft’s gut, danke.
Jeroen: Du bist der Gründer von SendBird. Für alle, die noch nicht wissen, was SendBird macht: Was genau tut SendBird?
John: SendBird ist eine Chat-API. Wir ermöglichen im Grunde User-to-User-Messaging innerhalb mobiler Anwendungen und auf Websites. Du kannst dir als Anwendungsfall etwa Marktplätze vorstellen, auf denen viele Verkäufer mit Käufern sprechen. Oder Consumer-Produkte wie Online-Communities à la Reddit, Gaming- und Dating-Anwendungen sowie Live-Video-Streaming, bei dem du ebenfalls mit anderen Zuschauern chatten kannst.
Jeroen: Unternehmen wie Reddit nutzen also im Grunde eure Software, um einen Chat aufzubauen, und müssen ihn nicht selbst entwickeln. Richtig?
John: Genau. Reddit gehört zu unseren großartigsten Kunden. Das Unternehmen ist natürlich eine der drei größten Websites in den USA und nutzt uns sowohl für sein direktes User-to-User-Messaging als auch für den Chat in Subreddits.
Jeroen: Cool. Wie bist du auf die Idee gekommen, ein Unternehmen für ein Chat-Backend zu gründen? Wie passiert so etwas eigentlich? War es etwa so: „Ein Unternehmen für ein Chat-Backend, das wäre ein schönes Unternehmen, das man aufbauen könnte.“
John: Ja. Nun, nichts kommt so einfach. Als wir 2013 unsere Reise begonnen haben, waren wir zunächst ein B2C-Unternehmen und wollten eine Community für Mütter aufbauen, in der man andere Mütter in der eigenen Umgebung mit Kindern im ähnlichen Alter finden konnte. Im Grunde ging es darum, Spieltreffen zu planen, gebrauchte Babyprodukte zu kaufen und zu verkaufen und was sonst noch so dazugehört.
Als wir versucht haben, diese Community für Mütter aufzubauen, war das genau das Jahr, in dem Mary Meeker, du weißt schon, einen Bericht veröffentlichte: „Hey, Messaging erobert die Welt.“
: Ich glaube, es war ungefähr 2014 oder 2015, als WhatsApp, Telegram und ähnliche Anwendungen zu den meistgenutzten Anwendungen der Welt wurden. Also versuchte jeder in der Branche herauszufinden, welche Art von Chat-Erlebnis er ebenfalls in seine eigene Anwendung integrieren konnte.
Wir wollten ebenfalls einen Chat hinzufügen und sahen uns um. Wir probierten ein paar verschiedene Open-Source-Lösungen aus, aber sie funktionierten nicht wirklich so, wie wir es wollten. Also bauten wir auch auf Dingen wie Firebase auf. Doch auch das bot nicht die Flexibilität und den Funktionsumfang, die wir brauchten. Am Ende verwarfen wir all das und entwickelten alles selbst von Grund auf neu.
Nun, die Wahrheit ist: Uns ging das Geld aus. Wir hatten ein paar hunderttausend Nutzer, aber wir waren nicht das nächste Facebook. Deshalb war es mit dieser Traktion ziemlich schwer, uns in einer richtigen Series A zu sehen.
Währenddessen hatten wir am Rand viele Freunde aus der Branche, die selbst einen Chat aufbauen wollten. Wir waren in all unseren Freundeskreisen die Ersten, die einen Chat entwickelt hatten – in einer Gruppe von Unternehmern. Also begannen sie, Fragen zu stellen wie: „Können wir eure Technologie nutzen?“ Wir sagten: „Natürlich nicht. Das ist unser Zeug.“ Und sie meinten: „Wir bezahlen euch dafür.“
Und weil wir null Umsatz hatten und uns das Geld ausging, fanden wir das eine ziemlich gute Idee. Sehr verlockend. Also veranstalteten wir über ein paar Tage einen Hackathon, zogen das Ganze zu NCK heraus und begannen nebenbei mit dem Verkauf. Zuerst hatten wir eine katastrophale Preisgestaltung: Wir fragten einfach: „Hey, wie viel kannst du mir zahlen, vielleicht 50 Dollar?“ Und sie sagten: „Klar.“
Unser erster Kunde zahlte also 49 oder 50 Dollar im Monat. Beim nächsten Kunden mussten wir hingehen und fragen: „150 Dollar?“ Und sie sagten: „Klar.“ So kamen wir in den ersten Monaten der privaten Testphase auf ungefähr zwei Dutzend Kunden. Ende 2015 bewarben wir uns dann mit dieser Idee bei YC.
Wenn man darüber nachdenkt, haben wir die ersten zweieinhalb Jahre mit dieser B2C-Anwendung gekämpft, und dann wurde dieses kleine Wochenend-Hackathon-Projekt zur Kernidee unseres Unternehmens. Im Dezember 2016 vollzogen wir also einen kompletten Pivot. Anfang 2016 starteten wir bei YC, und von da an sind wir ziemlich gut gewachsen.
Jeroen: Wie muss ich mir das Unternehmen zu dem Zeitpunkt vorstellen, als ihr beschlossen habt, von der Community für Mütter zu einem Messaging-Unternehmen zu pivotieren? Wie groß wart ihr, und hattet ihr eine Seed-Finanzierung?
John: Ja, wir hatten eine kleine Seed-Finanzierung. Wir waren vier Mitgründer und insgesamt ungefähr zehn bis elf Leute. Ich habe gesagt, das sei praktisch über Nacht passiert, aber tatsächlich war es ein sorgfältiger Übergang über sechs Monate hinweg, denn natürlich hatten die Investoren in diese App für eine Mütter-Community investiert.
Die Leute, die ins Unternehmen gekommen waren, entwarfen und entwickelten natürlich weiterhin Produkte für diese App für die Mütter-Community. Und wenn man darüber nachdenkt, sind Menschen, die sich für B2C begeistern, nicht immer auch von B2B begeistert. Wir mussten also herausfinden, wie wir uns aufeinander ausrichten, wie wir die Erwartungen managen, wie der Zeitplan aussieht und wie wir validieren können, dass das Ganze tatsächlich funktionieren würde.
Intern hatten wir also einige Annahmen: „Hey, wenn wir X Dollar Umsatz oder X Kunden erreichen, könnte daraus etwas werden, das funktioniert.“ Wir legten ungefähr festgelegte interne Ziele fest und begannen, uns bei Leuten umzuhören. Wir betrieben zwei Unternehmen parallel unter derselben Entität.
Wir hatten die Mütter-Community und rollten weiterhin Features aus, allerdings etwas langsamer, weil wir jetzt nur noch wenige Ressourcen dafür einsetzten. Gleichzeitig begannen wir in dieser Zeit, unsere Investoren langsam darauf vorzubereiten. Wir hatten eine Art informelles Board-Meeting, in dem wir uns vierteljährlich oder, glaube ich, alle zwei Monate mit unseren Investoren austauschten.
Dann sagten wir ihnen: „Hey, hier ist ein Nebenprodukt, über das wir nachdenken. Es ist noch nichts Ernstes, aber wenn wir glauben, dass es Potenzial hat, lassen wir es euch wissen.“ Und wir hielten sie regelmäßig über unsere Fortschritte auf dem Laufenden.
Als wir dann bestimmte Meilensteine und Traktion erreicht hatten, sagten wir ihnen tatsächlich: „Wisst ihr was? Daraus könnte etwas Reales werden. Wir werden anfangen, dafür Geld zu verlangen, und sobald wir genügend Kunden haben, geben wir euch Bescheid.“
Wir bereiteten sie also im Laufe von sechs Monaten langsam darauf vor. Und letztlich mit dieser Idee und Zehntausenden Dollar Umsatz zu YC zu kommen, war für uns ein ziemlich gutes Signal. Es war ein Verlauf von sechs völlig falschen Entscheidungen.
Jeroen: Ja, das kann ich mir vorstellen. Ihr wart zwischen zwei sehr unterschiedlichen Unternehmen gefangen. Hat jemand aus dem Team wegen eurer Pivots das Unternehmen verlassen? Sind alle Gründer geblieben?
John: Ja, alle Mitgründer sind noch im Unternehmen. Zum Glück waren sie sehr flexibel und konnten sich entsprechend anpassen. Einige Mitarbeiter waren sehr stark auf B2C-Anwendungen rund um Grafiken, Ressourcen und ähnliche Dinge spezialisiert. Sie fanden schließlich andere berufliche Möglichkeiten.
Wir haben sehr sorgfältig kommuniziert, denn letztlich wussten wir – und sie akzeptierten das ebenfalls –, dass sie in einem B2B-Unternehmen nicht glücklich werden würden. Zwischen APIs und einer Community für Mütter liegen nun einmal hübsche Grafiken und Emojis. Also vollzogen wir diesen Übergang. Ich glaube, anfangs verließen ein oder zwei Personen das Unternehmen und später vielleicht noch einmal ein oder zwei. Danach blieben die Mitgründer und die ersten Entwickler im Unternehmen.
Jeroen: Das ist wirklich interessant. War das deine erste Idee für eine Mütter-Community?
John: Nein, das war mein zweites Start-up. Mein erstes Unternehmen, ein Social-Gaming-Unternehmen, gründete ich Ende 2007 – wenn man es genau nimmt, 2008. Das war eine ziemlich interessante Zeit mit der Subprime-Hypothekenkrise und allem, was dazugehört, sodass der gesamte Markt zusammenbrach. Es gab keine Finanzierung.
Jedenfalls gerieten wir wieder in einen dunklen Tunnel ohne Finanzierung und versuchten einfach, uns irgendwie über Wasser zu halten. Aber wir führten das Unternehmen viereinhalb Jahre lang, wuchsen auf ungefähr 30 Mitarbeiter und wurden von Gree übernommen, einem börsennotierten Unternehmen in Japan.
Es war also eine interessante Erfahrung: Wenn man einfach nicht aufgibt, passieren gute Dinge. Wir gehörten zu den Leuten, die auf Facebook präsent waren – zusammen mit Zynga und anderen.
Jeroen: Und wo wurde dieses Unternehmen, also das Social-Gaming-Unternehmen, gegründet?
John: Ja, es war ein Social-Gaming-Unternehmen, das wir von Südkorea aus betrieben haben. Wir waren viereinhalb Jahre aktiv und haben es dann verkauft. Drei der vier Mitgründer haben bereits bei meinem vorherigen Start-up mit mir gearbeitet, wir arbeiten also jetzt seit, ich weiß nicht, neun Jahren zusammen. Das ist schon eine ziemlich lange Zeit.
Jeroen: Ihr habt also in Südkorea angefangen? Aber inzwischen sitzt du in San Francisco, richtig?
John: Ja, ein kleines Stück südlich von San Francisco, an einem Ort namens San Mateo. Das Wetter ist etwas angenehmer. Also ja, das funktioniert tatsächlich. Für uns funktioniert es!
Jeroen: Die Temperaturen sind dort etwas niedriger als in Südkorea?
John: Tatsächlich ist es in Südkorea um diese Jahreszeit ziemlich kalt.
Jeroen: Im Winter?
John: Ja, im Winter ist es sehr kalt. Im Sommer ist es dann sehr heiß und schwül, die Schwankungen sind also ziemlich groß. In Kalifornien ist es immer sonnig. Kalifornien eben.
Jeroen: Ist dann auch das gesamte Gründungsteam koreanisch oder nicht? Und sind sie in San Francisco oder in Seoul?
John: Weil wir zunächst in Korea angefangen haben, war unser gesamtes Gründungsteam koreanisch. Aber inzwischen sind zwei von uns hier und zwei wieder in Korea. Wir haben also eine gute Mischung aus verschiedenen kulturellen Perspektiven und Menschen, die die Geschichte und den Hintergrund des Unternehmens kennen – und wir sind gleichmäßig über die Region verteilt.
Und im Laufe der Entwicklung unseres Unternehmens haben wir schließlich ein erfahreneres Managementteam aufgebaut. Wir haben also einen CFO und einen Vertriebsleiter, der vor fast zwei Quartalen zu uns gestoßen ist – beide sind hier. Wir haben also versucht, mehr Vielfalt ins Team zu bringen.
Es ist schon etwas merkwürdig: Wir haben in Korea angefangen und holen jetzt amerikanische Leute in einen Teil unseres Managementteams, um mehr Vielfalt zu schaffen. Aber ja, so hat sich unser Team entwickelt.
Jeroen: Als du mit deinem ersten Start-up in Korea angefangen hast, war das damals etwas Übliches? Denn die koreanische Regierung steckt derzeit, wenn ich mich nicht irre, viel Geld in Start-ups, und es gibt diese große Preisverleihung und einen großen Fonds und so weiter.
Aber war das 2008 auch schon so?
John: Es ist wirklich bemerkenswert, dass du so genau mitverfolgst, was in Korea passiert!
Wenn du dir die koreanischen Medien aus den Jahren 2007 und 2008, vielleicht sogar noch 2009, ansiehst, hat kein großes Medium jemals das Wort „Start-up“ verwendet. So unausgereift war die Szene damals. Damals sprach man von Venture-Unternehmen. Es gab nicht viele Ressourcen und nicht viele Leute, die man hätte fragen können. Natürlich gab es Unternehmen, die schon viel früher gegründet worden waren, ob im Dotcom-Zeitalter oder davor, aber viele davon waren produzierende Unternehmen mit Hardware. Schließlich ist die Fertigung eine der größten Branchen in Korea.
Um ehrlich zu sein, gab es also nicht viele Start-ups. Und wenn du zu solchen Meet-ups gegangen bist, bei denen erfolgreiche Leute auftraten, hast du etwa 20 bis 30 Unternehmen kennengelernt. Beim nächsten Meet-up waren dann dieselben Unternehmen wieder da. Wenn du das ungefähr drei Mal mitmachst, kennst du buchstäblich jeden in dieser Branche. So klein war die Community. Wenn du dagegen ein wenig Venture-Capital-Finanzierung suchtest, konntest du vielleicht eine Million Dollar als Series A aufnehmen, und das dauerte drei bis sechs Monate. Angel-Investments gab es so gut wie keine – es sei denn, du kanntest tatsächlich Leute, die einigermaßen wohlhabend waren.
Es gab nicht viele Ressourcen, aber zwischen 2009 und 2010 wurde es deutlich besser, und 2011 war die Entwicklung schon klar zu sehen. Das Wort tauchte immer häufiger auf, und man konnte beobachten, wie sich Angel-Investoren zusammenschlossen. Ungefähr zu der Zeit, als wir unser Unternehmen verkauft haben, hatte sich das Umfeld meiner Meinung nach ziemlich stark verändert.
Wir waren eines der allerersten Unternehmen in Korea, das von einem japanischen Softwareunternehmen übernommen wurde. Davor gab es, glaube ich, nur ein anderes Unternehmen, das von einem ausländischen Softwareunternehmen übernommen worden war – diese Übernahme wurde von Google durchgeführt. Selbst bei M&A und Übernahmen gab es niemanden, den man hätte fragen können.
Was würde passieren, wie sollten wir uns vorbereiten, wie sollten wir verhandeln? All diese Informationen und Ressourcen waren nur sehr schwer zu bekommen.
Jeroen: Wie bist du also dazu gekommen? Wie bist du auf den Gedanken gekommen: „Niemand macht das hier in Korea, aber ich gründe jetzt ein Unternehmen und am Ende wird es gut laufen“?
John: Das wäre eine ziemlich gute Definition für einen Verrückten. Ich bin das Ganze tatsächlich eher nach dem angegangen, was manche als „First-Principles-Ansatz“ bezeichnen würden. Ich habe versucht, mir anzusehen, was ich mit meinem Leben anfangen möchte. Über diese Frage hatte ich schon drei Jahre lang nachgedacht, bevor ich mein Studium abgeschlossen habe.
Ich habe bei einem Unternehmen namens NCSoft gearbeitet. Ich hatte großes Glück, dort so eine wunderbare Erfahrung zu machen, weil ich Teil eines Business-Teams war. Davor war ich allerdings Softwareentwickler. Ich wusste also, wie man Dinge baut und so weiter.
Während ich auf der Business-Seite gearbeitet habe, sind mir unglaublich viele Dinge aufgefallen, die sehr ineffizient waren. Die Leute kopierten und fügten Inhalte in Word-Dokumente ein und kopierten sie anschließend wieder in Excel-Tabellen. Jemand musste sich in Makros einarbeiten, um Statistiken auszuführen und gemeinsam an einem Datensatz zu arbeiten. Außerdem musste jemand freiwillig jede einzelne Excel-Tabelle herunterladen, die im Zeitraum von 30 Tagen von hundert Personen erstellt worden war, und dann jede davon öffnen, Inhalte kopieren und einfügen und so weiter.
Es war also sehr ineffizient. Aber wenn du auch nur minimale technische Kenntnisse hast, kannst du sofort ein Online-Forum oder ein Online-Tool entwickeln, in das die Leute einfach Zahlen eingeben und in dem die Statistiken jederzeit in Echtzeit aktualisiert werden, oder? Das ist schließlich keine Raketenwissenschaft!
Während ich auf der Business-Seite gearbeitet habe, sind mir diese Ineffizienzen aufgefallen. Also habe ich ein internes Tool entwickelt, fast wie ein Nebenprojekt innerhalb des Unternehmens. Tatsächlich wurde es zum offiziellen Tool des Unternehmens. Es war eine wirklich spannende Erfahrung zu sehen, wie eine kleine Technologie im Alltag so viel Hebelwirkung für ganz normale Menschen entfalten kann.
Das hat mich ziemlich inspiriert, und ich dachte: „Wow! Das möchte ich den Rest meines Lebens machen.“ Einfach zu erkennen, was das Leben von Menschen leichter macht, und dafür Feedback zu bekommen. Denn das Feedback ist meiner Meinung nach der wichtigste Teil – wenn Leute sagen: „John, das ist großartig“, oder: „Das ist so einfach zu benutzen, kannst du das hier reparieren?“, oder: „Können wir das noch hinzufügen?“
Und allein dieser Prozess war schon so erfüllend. Also dachte ich: „Ich möchte genau das den Rest meines Lebens machen.“ Ich ging zurück an die Universität, schloss mein Studium ab und dachte direkt nach meinem Abschluss weiter darüber nach, wie ich das für immer machen könnte.
Ich habe versucht, das Ganze rückwärts zu planen, und es gab mehrere Möglichkeiten, richtig? Du kannst sofort anfangen – das war die letzte Option – oder du kannst zu einer Unternehmensberatung gehen. Damals hielt ich das für den rationalen Weg, aber heute denke ich, dass es wahrscheinlich nicht der beste Pfad gewesen wäre. Erst in die Beratung gehen, dann einen MBA machen und anschließend ein Unternehmen gründen. Oder in einem anderen Technologieunternehmen arbeiten, danach in den USA studieren und solche Dinge tun.
Also habe ich einen Entscheidungsbaum gezeichnet, die verschiedenen Wege sortiert und abgewartet. Interessant fand ich dabei, dass ich auch die Burn-Rate und das Risiko, alles zu verlieren, was ich hatte, als wichtige Faktoren aufgenommen habe. Wenn du eine einfache Rechnung aufstellst, ist das Risiko, ein Technologieunternehmen zu gründen, am geringsten, wenn du sofort anfängst. Wenn du nicht verheiratet bist, keine Kinder hast und eine sehr niedrige Burn-Rate hast. Du kannst einfach von Sojahack und rohem Hackfleisch leben.
So ungefähr: Sofort anzufangen ist das risikoärmste, was ich tun kann. Denn wenn ich erst die ganze Beratung, den MBA und all das durchlaufe, bin ich vielleicht verheiratet und habe zwei Kinder – dann würde meine Burn-Rate entsprechend steigen. Außerdem gäbe es einen sozialen Ruf, den ich aufrechterhalten müsste, und meine Eltern wären enttäuscht. Ich hätte also an sehr viele Dinge denken müssen. Wenn ich dagegen sofort anfange, verliere ich fast nichts – vielleicht ein paar Jahre. Aber wenn etwas funktioniert, dann weißt du ja. Du lernst sozusagen, Fahrrad zu fahren.
Kurz gesagt: Ich glaube, das war zu diesem Zeitpunkt das risikoärmste, was ich tun konnte.
Jeroen: Und du hast das alles mithilfe des Entscheidungsbaums, einer Excel-Tabelle und so weiter durchgerechnet, richtig?
John: Ja, es war tatsächlich ein ziemlich langer Denkprozess. Ich bin zurück an die Universität gegangen, habe mein Studium in zweieinhalb Jahren abgeschlossen und meinen Abschluss gemacht. Während dieser zweieinhalb Jahre habe ich viele Notizen geschrieben, damit ich meine Entscheidungen später nicht bereue. Ein Teil dieses Prozesses war der Entscheidungsbaum. Ungefähr ein Jahr lang habe ich darüber nachgedacht, was ich mit meinem Leben anfangen möchte, und ja, das war sozusagen das Ergebnis.
Jeroen: Gibt es jemanden, der dich in diesem Prozess besonders inspiriert hat?
John: Einige, natürlich der Gründer des Unternehmens, für das ich kurz gearbeitet habe. Aber auch ein ziemlich bekannter und faszinierender Milliardär, ein Gaming-Mogul namens Jay. Und Masayoshi Son von SoftBank. Ich glaube nicht, dass er damals besonders bekannt war, aber ich habe eine Biografie über ihn gelesen, und das hat mich wirklich inspiriert. Richard Branson war ebenfalls ziemlich cool. Aber ich glaube, Masayoshi Son war ein bisschen mehr ein Löwe. So eine Figur, die ich wirklich sehr inspirierend fand. Heute ist er allerdings in einer ganz anderen Größenordnung unterwegs. Da denke ich mir: „Wie soll ich diesen Typen jemals einholen?“
Jeroen: Was gefällt dir am meisten daran, ein Startup wachsen zu lassen? Du hast ein paar Dinge erwähnt, zum Beispiel Software zu entwickeln, die Probleme von Menschen zu lösen, ihr Feedback zu bekommen und das Produkt zu verbessern.
John: Ich denke, es sind ein paar Dinge. Zum einen ist die Möglichkeit, als Mensch zu wachsen, einfach unglaublich erfüllend. Du lernst so viele beeindruckende Menschen kennen, kannst mit ihnen arbeiten und direkt von ihnen lernen. Ich glaube, es war einfach sehr bereichernd, so schnell mit vielen wirklich, wirklich klugen Menschen in Kontakt zu kommen. Manchmal hat es auch unglaublich viel Spaß gemacht und war sehr erfüllend, ihnen dabei zu helfen, zu unserem Unternehmen zu kommen. Dafür bin ich sehr dankbar.
Wenn du allerdings an Daniel Pinks Modell der intrinsischen Motivation denkst, gibt es drei Dinge: Sinn, Autonomie und Meisterschaft. Ein Startup zu gründen und zu führen, passt buchstäblich zu allen drei Faktoren so gut wie kaum etwas anderes. Der Sinn zum Beispiel: Natürlich gründest du ein Unternehmen, weil du für diese Sache brennst und sie für dich eine Bedeutung hat. Du solltest natürlich kein Unternehmen gründen, nur weil du etwas Cooles über diese Branche und ihre Technologiegiganten gelesen hast. Solche Unternehmen scheitern meistens kläglich – nicht immer, aber überwiegend. Einen Sinn zu finden, seine innere Berufung, ist also sehr erfüllend.
Dann ist da zweitens der Aspekt der Meisterschaft: Du hast buchstäblich gerade ein Unternehmen gegründet, musst unglaublich viele Dinge lernen und dabei einigermaßen gut werden. Und genau das eröffnet dir eine großartige Chance, den letzten Aspekt zu meistern: die Autonomie.
Wir sind schließlich ein kleines Unternehmen. Du musst dich nicht mit einer Menge Prozessen, dem Kennenlernen der Systeme des Unternehmens und was sonst noch allem auseinandersetzen. Du hast sehr viel Eigenverantwortung, besonders in der Anfangsphase, in der du das Steuer buchstäblich selbst in der Hand hast – manchmal sogar zu schnell. Damit sind all diese drei Dimensionen vollständig abgedeckt, und schon hast du sie: diese intrinsische Motivation.
Jeroen: Und wie hat sich das Gründersein für dich verändert – von Anfang Dezember bis jetzt?
John: Wow. Ich habe so viel gelernt und ich glaube, ich verändere mich ständig. Ich muss mich ständig verändern. Aber ich glaube, man könnte es so formulieren: Unser CFO hat einmal einen Ausdruck verwendet, „den Traum leben“, und ich habe tatsächlich das Gefühl, dass ich den Traum lebe. Natürlich sage ich nicht, dass jeder Tag ein leichter Spaziergang im Park ist, aber im Mai 2007 war ich in Korea, in einem kleinen Studio mit einem Freund, und wir haben einfach Code veröffentlicht. Wir haben ständig Artikel aus dem Silicon Valley gelesen. Man denkt an Y Combinator, und ich dachte: „Oh mein Gott, wie cool ist das denn! Eines Tages möchte ich unbedingt dort sein.“ Damals war Y Combinator für mich jedoch wie ein Stern, der weit, weit entfernt war, während die sogenannten Sand-Hill-Road-Investoren aus dem Silicon Valley Geld einsammelten. Diese Leute überhaupt zu treffen, war für mich ein Traum – genauso wie ein Technologieunternehmen mit globalen Nutzern und großen Namen als Kunden aufzubauen, ganz gleich, ob Reddit oder einfach wirklich große Unternehmen mit sehr vielen Nutzern.
Das waren alles sehr traumhafte Dinge, über die wir damals in Korea nachgedacht haben, als wir praktisch kein Geld hatten. Wenn ich heute darüber nachdenke, bin ich tatsächlich inzwischen Teil dieses Prozesses. Teil dieser Reise. Ich bin hier, arbeite mit fantastischen Menschen zusammen und spreche buchstäblich jeden Tag mit Botschaftern aus dem Silicon Valley. Na ja, nicht jeden Tag, aber vielleicht einmal pro Woche. Und ich spreche mit all diesen großartigen Kunden und mit mehreren Dutzend Millionen Nutzern pro Monat.
Es ist ein hartes Stück Arbeit. Es gibt so viele Probleme zu lösen, aber wenn du die Perspektive von 10.000 Fuß einnimmst, den Blick von oben, dann denkst du: „Wow! Ich lebe diesen Traum irgendwie.“ Es ist nicht so glamourös, wie ich gedacht hatte, aber Glamour ist mir egal, also ist das in Ordnung.
Es hat also Spaß gemacht. Vieles davon hat mich inspiriert und mich hoffentlich auf gute Weise verändert, denke ich.
Jeroen: Was machst du heute persönlich? Wie sieht dein Tag ungefähr aus, oder welche Dinge halten dich beschäftigt?
John: Oh wow! Ich betrachte ein Unternehmen aus vier verschiedenen Perspektiven. Ich nenne das das 2-PM-Framework: Menschen, Produkt, Markt und Geld. Als CEO jonglierst du ständig mit diesen vier Dingen. Da ist der Markt beziehungsweise die Kunden, an die du verkaufen willst, mit denen du aber auch sprichst, um den Markt zu verstehen, eine Vision zu entwickeln und die zu lösenden Probleme zu finden. Anschließend bringst du das gewissermaßen in deinem Produkt auf den Punkt – einer Lösung für dieses Problem oder für diese Vision. Dafür musst du die richtigen Leute einstellen, und um diese Leute einzustellen, brauchst du das richtige Geschäftsmodell oder musst eine Finanzierungsrunde auf die Beine stellen und so weiter.
Sobald du ein bestimmtes Problem gelöst hast, kommt das nächste. Dadurch werden Kosten gesenkt und es entsteht so etwas wie ein Kreislauf des Lebens, in dem direkt nach dem einen Problem das nächste auftaucht – oder manchmal auch parallel zum ersten. In letzter Zeit habe ich mich deshalb verstärkt auf die Go-to-Market-Seite konzentriert. Ich spreche mit größeren Kunden.
Mitarbeiter einzustellen, ist eine der wertvollsten Aktivitäten, die eine Führungskraft oder ein Manager ausüben kann. Deshalb verbringe ich mehr Zeit mit Einstellungen und Meetings mit Kunden und spreche einfach mit unserem Führungsteam aus Produkt und Engineering darüber, was der nächste größere Schritt für unser Produkt sein könnte und welche übergeordneten Produktideen und Punkte wir in die Roadmap aufnehmen möchten – Dinge also, die vielleicht nicht zu den unmittelbaren Aufgaben gehören, die wir nächste Woche umsetzen. Oder über etwas, das wir bis 2019 durchdenken wollen, und darüber, welche Punkte wir bis wann liefern möchten, um neue Märkte zu erschließen und unser Unternehmen etwas anders zu positionieren.
Es geht also um solche Dinge.
Jeroen: Du sprichst jetzt über Ambitionen und Pläne für die Zukunft. Wohin wird sich SendBird deiner Meinung nach langfristig entwickeln?
John: Wir haben tatsächlich ein Leitbild auf unserer Website, das lautet: „Wir digitalisieren die menschlichen Interaktionen für Unternehmen“, denn wenn wir an „Chat“ denken, betrachten viele Menschen ihn einfach als eine Funktion, mit der man Text auf dem Bildschirm sendet.
Wenn du ein paar Jahre zurückdenkst und dich an die erste Zeit mit einem Einwahlmodem erinnerst, war einer der ersten Anwendungsfälle, dass Menschen Online-Chatrooms eingerichtet haben. Danach kamen ICQ, IRC und jede weitere Art von fortschreitender Technologie – die Menschen verlangten nach besseren Kommunikations-Tools und besserer Technologie. Und ich glaube, Chat gehört zu den Dingen, die es gibt, weil er wahrscheinlich eine der effizientesten Möglichkeiten ist, mit Menschen in Kontakt zu bleiben und mit ihnen zu interagieren.
Deshalb gibt es die Kategorie der Messaging-Apps. Sie ist die meistgenutzte App-Kategorie der Welt. Wir gehen also davon aus, dass immer mehr menschliche Interaktionen digitalisiert werden, solange unsere Bevölkerung wächst und immer mehr Menschen Zugang zum Internet bekommen.
Wenn du noch einen Schritt weitergehst und mit deinem Partner, deiner Partnerin, jemandem, den du datest, oder deiner Familie chatten möchtest, gerätst du manchmal in eine Diskussion und sagst: „Moment, lass uns telefonieren oder uns auf einen Kaffee treffen.“ Und das führt dann zum Ergebnis. Das bedeutet, dass in dieser Interaktion noch etwas fehlt. Ob Emojis, Videos oder Sprache – es muss eine weitere Ebene geben, die einige der Dinge ergänzt, die man beim Chat wohl als „Mängel“ bezeichnen könnte.
Wir überlegen also, wie wir dieses Erlebnis noch besser und umfassender machen können, damit wir eines Tages wirklich sagen können: „Lass uns einfach chatten“, und du dann eine echte, authentische Interaktion von Mensch zu Mensch haben kannst. Danach wird eine Phase kommen, in der Dinge möglich werden, die es nur in digitalen Medien gibt – etwa das Senden eines 3D-Fotos, das du dir in AR oder VR von allen Seiten ansehen kannst, oder ähnliche Dinge. Wie können wir dieses Erlebnis also noch besser machen, damit wir dazu beitragen können, dass diese digitale Interaktion zum De-facto-Standard menschlicher Kommunikation wird?
Das ist gewissermaßen unser langfristiges Ziel. Um dorthin zu gelangen, brauchen wir viele Funktionen auf der Roadmap, viele verschiedene Dinge, die wir von Kunden lernen können, und einfach viele Menschen, die diese Vision aufbauen.
Das ist also, denke ich, unser längerfristiges Ziel. Was die tatsächliche Traktion betrifft, sind wir in den letzten Jahren ungefähr jedes Jahr um das Dreifache gewachsen. Wir versuchen herauszufinden, wie weit in die Zukunft wir dieses Wachstumstempo beibehalten können, und auch das ist ziemlich spannend. Denn Wachstum bedeutet nicht nur Dollarbeträge, sondern auch, wie viele Menschen über unsere Plattform chatten und wie viele Nachrichten über unsere Plattform gesendet werden. Solche Dinge.
Das ist aufregend.
Jeroen: Du siehst also gewissermaßen, welchen Einfluss deine Plattform hat?
John: Ja. Besonders dann, wenn du Kunden auch im echten Leben triffst. Das inspiriert dich so sehr – es ist wie: „Oh, wir dachten, ihr habt nur eine Million MAU und zehn Millionen Nachrichten.“ Wenn du es dir jetzt ansiehst, denkst du: „Oh, ihr seid ein echtes Unternehmen, das sind eure Lieferanten, Kunden oder Dienstleister“ – solche Dinge eben. Du siehst sie in Aktion, und das inspiriert uns enorm, weil wir ihr Leben tatsächlich leichter machen.
Jeroen: Dreht sich also alles um Chat, im Grunde darum, Chat besser zu machen? Oder siehst du auch, dass SendBird in andere Formen der Kommunikation vordringt? Oder bleibt alles rund um Chat, selbst wenn es sich um einen Videoanruf handelt und dieser einfach aus dem Chat heraus gestartet wird?
Wie funktioniert das?
John: Im Moment konzentrieren wir uns ganz auf Chat, weil wir hier noch sehr viele ungenutzte Möglichkeiten sehen und viele Kunden, die uns eigentlich nutzen sollten, es aber noch nicht tun. Wir wollen ihnen wirklich dabei helfen, auf unsere Plattform umzusteigen.
Wir glauben, dass wir wahrscheinlich noch ein oder zwei gute Jahre damit verbringen können, uns voll und ganz darauf zu konzentrieren. Wenn wir aber auf unsere Mission zurückkommen, sehen wir noch andere Möglichkeiten der Echtzeitkommunikation, die unsere Chat-Erfahrung sinnvoll ergänzen könnten. Deshalb forschen wir auch in diesen Bereichen – das könnte Sprache sein, aber auch Video.
Aber im Moment dreht sich, um auf deine Frage zurückzukommen, größtenteils alles um Chat.
Jeroen: Noch ein bisschen zum Thema Arbeit und Privatleben: Wie sieht dein Tag aus? Ich stelle mir vor, dass du mit Koreanern arbeitest. Wie passt du deinen Arbeitstag in Bezug auf die Uhrzeiten daran an?
John: Ich hoffe, jemand hat dafür eine Wunderlösung, denn durch die Zeitverschiebung zwischen den USA und Korea stehen wir vor einer ziemlich kniffligen Situation. Sie hat gute und schlechte Seiten. Gut ist, dass sich zumindest ein paar Stunden überschneiden. Schlecht ist, dass sich nicht der gesamte Arbeitstag überschneidet, wenn du wirklich sinnvoller mit Korea zusammenarbeiten möchtest. Du musst also in zwei Schichten arbeiten. Sagen wir, du kommst gegen neun oder zehn Uhr ins Büro, arbeitest bis fünf, sechs oder sogar sieben Uhr und bekommst dann Slack- und E-Mail-Benachrichtigungen, wenn es hier etwa vier oder fünf Uhr nachmittags ist. Wenn du viel mit dem koreanischen Büro chatten oder kommunizieren möchtest, musst du dann bis zehn Uhr abends oder Mitternacht arbeiten. Das ist also ziemlich anstrengend.
Es lohnt sich aber, weil du dadurch mehr kommunizierst. Es lohnt sich allerdings nicht mehr, wenn deine Beziehungen zu den Menschen in deinem Umfeld darunter leiden. Du musst also die richtige Balance und den richtigen Rhythmus finden und solche Dinge berücksichtigen. Bisher haben wir keine echte Wunderlösung gefunden. Wir versuchen deshalb einfach, hart zu arbeiten, damit wir immer synchron bleiben.
Jeroen: Arbeitest du dann bis zehn Uhr abends?
John: Ich hoffe, die Leute flippen jetzt nicht aus, aber im Durchschnitt gehe ich gegen zwei Uhr morgens schlafen. Das ist seit ungefähr drei Jahren eine ziemlich lange Arbeitszeit. In letzter Zeit versuche ich allerdings, mich zu begrenzen und spätestens vor Mitternacht mit der Arbeit aufzuhören beziehungsweise schlafen zu gehen. Das ist schwierig. Es ist nicht so, dass sie mich ständig spätabends anpingen – sie wissen auch, dass die USA schlafen müssen. Aber manchmal siehst du, wie sie auf Slack chatten, oder du bekommst eine E-Mail und denkst: „Oh, dabei kann ich Bob helfen“, oder: „Oh ja, dazu habe ich ein paar Gedanken.“ Dann klinkst du dich ein und denkst: „Oh richtig, da sind wir wieder. Mein Gehirn ist hellwach, also lass uns noch einen Anruf machen.“
So funktioniert das also, und ich hatte großes Glück, dass ich durch die Arbeit fast nie gestresst bin – ich habe wirklich Freude daran. Dieser Teil fällt mir deshalb nicht besonders schwer. Du kannst aber nicht erwarten, dass alle im Unternehmen so arbeiten, und so führt man auch kein Unternehmen. Deshalb versuche ich, den Menschen zu mehr Harmonie in ihrem Leben zu verhelfen.
Jeroen: Wenn ich darüber nachdenke: Gibt es da nicht direkt einen Kulturkonflikt? Wenn ich mich nicht irre, arbeitet man in Korea ziemlich lange und oft bis spät in den Abend. In den USA ist das Ganze dagegen etwas moderater.
John: Wow, okay. Du kennst dich mit der koreanischen Kultur wirklich gut aus. Ganz so extrem ist es nicht – ich möchte niemanden stereotypisieren, aber wenn du online über diese Dinge liest, etwa bei Michael Morris oder Ähnlichem, sagen die Leute: „Hey, in China gilt 9-9-6.“ In Korea ist es nicht 9-9-6. Wir liegen vielleicht eher bei 9-8-5 oder 9-9-5, manchmal auch bei 9-10-5. Also ein bisschen besser.
Aber ja, genau das ist dein Punkt: Im Allgemeinen arbeiten wir länger. Ich glaube jedoch, dass es eine andere Kultur ist. Hier ist es nicht unbedingt so, dass die Menschen nach Hause gehen, abschalten und nicht mehr arbeiten. Sie essen mit ihrer Familie zu Abend, loggen sich wieder ein und arbeiten weiter, wenn es nötig ist. Ich denke also, dass es flexibler und fließender ist und die Kultur sich unterscheidet.
Auch Korea und Japan – vielleicht Deutschland ebenfalls – gehen sehr sensibel mit Zeit um, sogar bei Teamthemen, nicht unbedingt bei Meetings, sondern zum Beispiel bei Kundenterminen und ähnlichen Dingen. In diesen Kulturen wird es beispielsweise stärker geschätzt, pünktlich im Büro zu erscheinen. Im Silicon Valley hingegen, wo der Fokus weniger auf Fertigung oder ähnlichen Bereichen liegt, wird die Einhaltung von Zeiten etwas anders gehandhabt. Bei Kundenterminen sind wir natürlich alle sehr pünktlich.
Diese Dinge führen also tatsächlich zu kulturellen Unterschieden. Letztlich glaube ich aber, dass ich irgendwo einmal gelesen habe, was HSBC gesagt hat: „Die lokale Bank der Welt – denke global, handle lokal.“ Wir versuchen ebenfalls, Richtlinien und Systeme einzuführen, die der jeweiligen lokalen Kultur gerecht werden, und uns in diese Richtung weiterzuentwickeln. An solchen Dingen arbeiten wir gerade.
Das war jetzt eine sehr lange Antwort.
Jeroen: Gibt es neben der Arbeit noch etwas, das du regelmäßig machst?
John: Ein paar Dinge, denke ich. Ich lese gern Bücher, aber das ist wohl schon fast ein Klischee. Ich mag Autos tatsächlich ziemlich gern, weil ich glaube, dass ich innerlich noch nicht ganz erwachsen geworden bin. Ich mag Autos, laute Motoren und solche Sachen. Ich fahre auch gern auf Bergstraßen und so, wenn ich irgendwann denke: „Oh, das ist gerade ziemlich stressig“, dann mache ich eine kurze Spritztour in die Berge und komme zurück mit dem Gedanken: „Okay, das ist großartig.“ Das mache ich also.
Jeroen: Mit welchem Auto fährst du in die Berge?
John: Nach dem Verkauf meines ersten Unternehmens habe ich viele verschiedene Autos gehabt. Schreckliche Arten, Geld zu investieren. Kauf niemals viele stark an Wert verlierende Dinge – es sind ja nicht einmal Vermögenswerte, sondern einfach nur Dinge. Aber ja, im Allgemeinen mag ich kleine Autos, die Lärm machen.
Für die Umwelt ist das nicht gut, deshalb weiß ich, dass ich bald auf Elektroautos umsteigen muss. Aber ich weiß, dass es so weit kommen wird – in dieser Hinsicht bin ich irgendwie noch ziemlich altmodisch.
Jeroen: Was ist im Moment dein Lieblingsauto?
John: Oh Mann! Da gibt es ein paar. Aber ich mag deutsche Ingenieurskunst insgesamt sehr. Diese Mischung aus Präzision und Perfektion und die Besessenheit von Qualität. Marken wie Mercedes oder Porsche gefallen mir also. Auch die M2-Reihe von BMW ist wirklich schön. Wenn man nicht gerade sparsam sein will und eine Klasse höher gehen möchte, sind Ferraris natürlich ebenfalls großartig. Aber wenn ich mich für eine Marke entscheiden müsste, wäre Porsche mein Favorit.
Jeroen: Welcher Porsche ist das?
John: Ein 911, GT3 oder GTS. Ich fahre einen GTS, das ist eine gute Wahl. Aber er hat keine Rückbank, also ist er nicht wirklich familientauglich. Wobei man natürlich fragen kann: Ist ein GTS überhaupt annähernd ein Familienauto? Aber ich finde schon, dass der GTS ein Familienauto ist.
Jeroen: Du hast auch kurz erwähnt, dass du gern Bücher liest. Was ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast? Und warum hast du es ausgewählt?
John: Oh wow, okay. In letzter Zeit habe ich Stephen Hawkings letztes Buch gelesen, ich glaube, es hieß „Kurze Antworten auf große Fragen“. Das hat wirklich Spaß gemacht. Ich konnte mein Wissen über schwarze Löcher und die neuesten Entwicklungen in der Quantenmechanik auffrischen und mich wieder mit Denkmodellen dafür beschäftigen, wie man das Leben und solche Dinge betrachten kann. Das war sehr bereichernd.
Außerdem mag ich Gils „High Growth Handbook“, das bisher ebenfalls ziemlich gut ist. Ich bin ungefähr zur Hälfte durch. Ich versuche, drei Bücher parallel zu lesen – einfach, damit ich mich nicht zu Tode langweile.
Ich lese einfach viele wissenschaftliche Bücher, sei es über Neurowissenschaften, Evolution, Kognitionswissenschaft, Psychologie oder Komplexitätswissenschaft. Solche Themen interessieren mich. Dazu kommt die Verhaltensökonomie. Ich versuche, Muster und Regeln im Leben zu finden, aus denen ich lernen und die ich auf Bereiche wie das Geschäftliche, menschliche Beziehungen oder ähnliche Dinge anwenden kann.
Jeroen: Du denkst also wirklich nach ersten Prinzipien: Du findest diese Prinzipien in Büchern und wendest sie an.
John: Ja. Das ist interessant, weil ich bis vor Kurzem noch nie wirklich vom Denken nach ersten Prinzipien gehört hatte. Aber ich glaube, dass man im Grunde automatisch so denkt, sobald man den Drang dazu verspürt, weil man keinen Code oder andere Dinge schaffen möchte, die übermäßig komplex sind, sondern Probleme auf sehr effiziente Weise lösen. Man muss also immer versuchen, alles in eine einfachere und elegantere Form zu bringen.
Das bringt einen wohl dazu, so zu denken – ich glaube, das nennen sie Denken nach ersten Prinzipien.
Jeroen: Gibt es etwas, von dem du dir wünschst, du hättest es gewusst, als du angefangen hast?
John: Oh Mann! Alles, was ich heute weiß.
Jeroen: Ja, offensichtlich.
John: Dinge wie der Umgang mit Menschen und ihre Führung muss man einfach lernen. Manche Menschen sind schon in jungen Jahren besser im Umgang mit anderen. Aber ich war als Kind ziemlich unsozial und habe nur unzählige Spiele gespielt. Als ich jung war, war ich in Korea professioneller Gamer. Ich war ein ziemlicher Nerd. Mit Menschen kam ich überhaupt nicht gut zurecht. Ich verstand einfach überhaupt nicht, wie Menschen denken, funktionieren oder motiviert werden. Also habe ich im Laufe des vergangenen Jahrzehnts auf die harte Tour gelernt, wie man mit Menschen arbeitet. Das war eine interessante Reise. Wenn ich das früher gewusst hätte, wäre das Leben für alle leichter gewesen.
Und dann gibt es Dinge wie Erwartungsmanagement – wie man nicht nur mit den Menschen kommuniziert, die mit einem arbeiten, sondern auch mit den Investoren und Familienmitgliedern. Wie man einfach die richtigen Erwartungen setzt und das passende Feedback gibt. Das musste ich wirklich alles lernen, indem ich unzählige Fehler gemacht habe.
Also, ich wünschte wirklich, ich hätte diese Dinge früher gewusst. Aber andere Dinge sind eben Dinge, die man unterwegs lernen kann.
Jeroen: Letzte Frage: Was ist der beste Ratschlag, den du je bekommen hast?
John: Der beste Ratschlag. Oh wow! Okay. Es gibt ein paar Mantras, nach denen ich mehr oder weniger lebe: Es gibt keine richtigen oder falschen Entscheidungen. Du musst deine Entscheidungen natürlich richtig treffen – und zwar auf der Grundlage, dass sie moralisch und rechtlich vertretbar sein müssen. Aus geschäftlicher Sicht solltest du eine Entscheidung aber mit 30 % der verfügbaren Information treffen und nicht erst, wenn du 70 % der Information hast.
Eine schnelle Entscheidung ist immer besser als eine langsame und richtige Entscheidung. Versuch also, dich schneller festzulegen. Das war ein wirklich guter Ratschlag.
Der andere wäre: Auch das geht vorüber. Als Gründer eines Start-ups durchläufst du diese emotionale Achterbahnfahrt. In meinem ersten Unternehmen war sie besonders heftig. Wenn du deine erste Million Dollar aufbringst, denkst du: „Ja! Ich bin der König der Welt. Jetzt kann ich die ganze Welt erobern!“ Und dann stellst du ziemlich schnell fest, dass eine Million Dollar Geld ist, das du wahrscheinlich sehr schnell ausgeben kannst – allein, indem du ein paar Leute einstellst.
Auch das geht vorüber – das heißt: Wenn du gerade großartige Momente erlebst, solltest du für die Zukunft planen und dich nicht übermäßig begeistern lassen. Aber auch wenn du durch wirklich dunkle Tunnel gehst und denkst: „Okay“, gilt: Solange du hindurchkommst, gibt es fast immer einen Ausweg. Bleib also einfach dran und gib nicht auf.
Solche Dinge waren ziemlich gute Ratschläge. Insgesamt orientiere ich mich aber an einem Konzept namens „MicroMentor“. Es besagt, dass jeder Mensch in deinem Umfeld mindestens eine besondere Stärke hat, von der du lernen möchtest. Konzentriere dich also genau darauf und versuche nicht, die gesamte Person zu betrachten, denn niemand ist perfekt. Wenn du aber nur diese eine Eigenschaft einer Person betrachtest, erkennst du, dass sie darin eine besondere Stärke hat. So kannst du dir nach und nach eine Sammlung solcher Stärken in deinem Umfeld aufbauen, von denen du lernen kannst. 30 Menschen um dich herum können buchstäblich 30 MicroMentors sein.
In diesem Sinne bekomme ich buchstäblich jeden einzelnen Tag Ratschläge.
Jeroen: Das ist ein großartiger Ratschlag. Vielen Dank noch einmal, John, dass du bei Founder Coffee dabei warst.
John: Ja, es hat Spaß gemacht. Danke für die interessanten Fragen.
Jeroen: Danke.
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