John Kim von SendBird

Gr├╝nderkaffee Folge 019

John S. Kim von SendBird

Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.

Alle zwei Wochen trinke ich einen Kaffee mit einem anderen Gr├╝nder. Wir sprechen ├╝ber das Leben, die Leidenschaften, das Gelernte, ... in einem intimen Gespr├Ąch und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.

F├╝r diese neunzehnte Folge habe ich mit John Kim von SendBird gesprochen, dem User-to-User Messaging Backend, das den Chat von Websites und Apps wie Reddit betreibt.

In der ├ťberzeugung, dass die Gr├╝ndung eines Unternehmens die einzige M├Âglichkeit war, das zu tun, was er liebte, gr├╝ndete John eines der ersten koreanischen Start-ups, beschaffte sich Geld in einem Umfeld, das noch nie davon geh├Ârt hatte, und war dann einer der ersten, der sein Start-up an ein Unternehmen au├čerhalb Koreas verkaufte.

Danach gr├╝ndete John eine Community f├╝r M├╝tter, sammelte Geld daf├╝r, wechselte zu einem Messaging-Backend-Unternehmen (bevor es dieses Wort ├╝berhaupt gab) und wurde bei Y Combinator aufgenommen. Jetzt leitet er eines der angesagtesten Messaging-Unternehmen ├╝berhaupt.

Wir sprechen ├╝ber seine extrem rationale Art, Entscheidungen zu treffen, ├╝ber das koreanische ├ľkosystem und die Arbeitsethik, ├╝ber den Rahmen f├╝r intrinsische Motivation und - wieder einmal - ├╝ber den Rahmen f├╝r die Minimierung von Reue.

Willkommen bei Founder Coffee.


M├Âchten Sie lieber zuh├Âren? Sie finden diese Folge auf:


Jeroen: Hallo, John. Es ist toll, dich bei Founder Coffee zu haben.

John: Hey, Mann. Wie l├Ąuft's denn so?

Jeroen: Die Dinge laufen gut, danke.

Jeroen: Sie sind der Gr├╝nder von SendBird. F├╝r diejenigen, die noch nicht wissen, was SendBird macht?

John: SendBird ist eine Chat-API. Wir erm├Âglichen im Grunde User-to-User-Messaging in mobilen Anwendungen und Websites. Man kann es sich als Anwendungsfall auf Marktpl├Ątzen vorstellen, wo viele Verk├Ąufer mit K├Ąufern sprechen. Oder Verbraucherprodukte wie Online-Communities wie Reddit, Spiele oder Dating sowie Live-Videostreaming, wo man auch mit anderen Zuschauern chatten kann.

Jeroen: Unternehmen wie Reddit nutzen also Ihre Software, um einen Chat aufzubauen, damit sie das nicht selbst tun m├╝ssen. Richtig?

John: Ganz genau. Reddit ist also einer unserer fantastischsten Kunden. Offensichtlich sind sie eine der drittgr├Â├čten Websites in den USA, und sie haben uns f├╝r ihr User-to-User Direct Messaging sowie den Subreddit-Chat genutzt.

Jeroen: Cool. Wie sind Sie auf die Idee gekommen, ein Chat-Backend-Unternehmen zu gr├╝nden? Wie ist das eigentlich passiert? War es so: "Ein Chat-Backend-Unternehmen, das w├Ąre eine nette Firma, die man aufbauen k├Ânnte."

John: Ja. Nun, nichts ist so einfach. Als wir 2013 unsere Reise begannen, waren wir zun├Ąchst ein B2C-Unternehmen, das versuchte, eine Community f├╝r M├╝tter aufzubauen, in der man andere M├╝tter in der Umgebung mit Kindern im gleichen Alter finden kann. Im Grunde genommen, um Spielverabredungen zu planen, gebrauchte Babyprodukte zu kaufen und zu verkaufen, und so weiter.

Als wir versuchten, diese Community f├╝r M├╝tter zu gr├╝nden, kam genau in diesem Jahr ein Bericht von Mary Meeker heraus: "Hey, like messaging is overtaking the world".

: Ich glaube, es war etwa 2014 - 2015, als WhatsApp, Telegram und diese Art von Apps zu den meistgenutzten Apps der Welt wurden. Also hat jeder in der Branche versucht zu sehen, welche Art von Chat-Erlebnis sie in ihre eigene Anwendung einbauen k├Ânnen.

Wir wollten auch einen Chat hinzuf├╝gen, und wir haben uns umgesehen und verschiedene Open-Source-L├Âsungen ausprobiert, die aber nicht so funktionierten, wie wir es wollten. Auch das hatte nicht ganz die Flexibilit├Ąt und den Funktionsumfang, den wir wollten. Also haben wir das alles verworfen und alles von Grund auf selbst entwickelt.

Nun, die Wahrheit ist, dass uns das Geld ausging. Wir hatten ein paar hunderttausend Nutzer, aber es war nicht das n├Ąchste Facebook. Es war also schwer vorstellbar, dass wir mit so viel Zugkraft in eine richtige Serie A kommen w├╝rden.

Nebenbei hatten wir eine Menge Freunde in der Branche, die versuchten, selbst einen Chat aufzubauen. Wir waren eine der ersten, die einen Chat in unserer Freundesgruppe aufbauten. Sie wissen schon, eine Gruppe von Unternehmern. Sie fingen an, Fragen zu stellen wie: "K├Ânnen wir eure Technologie nutzen?" Wir sagten: "Nat├╝rlich nicht. Das ist unser Zeug." Und sie sagten: "Wir werden euch bezahlen."

Und da wir keine Einnahmen hatten und uns das Geld ausging, hielten wir das f├╝r eine ziemlich gute Idee. Sehr verlockend. Also machten wir einen Hackathon ├╝ber ein paar Tage, zogen es zu NCK raus und begannen, nebenbei zu verkaufen. Wir begannen mit einer schrecklichen Preisgestaltung, wir fragten einfach: "Hey, wie viel k├Ânnt ihr mir zahlen, etwa 50 Dollar?", und sie sagten: "Klar."

Unser erster Kunde war also ein Kunde mit $49 oder $50 pro Monat. Beim n├Ąchsten Kunden mussten wir fragen: "150 Dollar?", und sie sagten: "Klar." So hatten wir innerhalb von ein paar Monaten etwa zwei Dutzend Kunden in den ersten privaten Tests. Und dann haben wir uns Ende 2015 mit dieser Idee bei YC beworben.

Die ersten zweieinhalb Jahre hatten wir mit dieser B2C-Anwendung zu k├Ąmpfen, und dann wurde diese kleine Wochenend-Hackathon-Sache zur Kernidee unseres Unternehmens. Also haben wir im Dezember 2016 komplett umgestellt. Anfang 2016 starteten wir in YC, und von da an sind wir ziemlich gut gewachsen.

Jeroen: Wie muss ich mir das Unternehmen an dem Punkt vorstellen, an dem ihr beschlossen habt, von der Community f├╝r M├╝tter zum Messaging-Unternehmen zu wechseln? Wie gro├č wart ihr, hattet ihr eine Startfinanzierung?

John: Ja, wir hatten eine kleine Anschubfinanzierung. Wir hatten vier Mitbegr├╝nder und etwa 10-11 Leute insgesamt. Ich habe gesagt, dass es ├╝ber Nacht passiert ist, aber in Wirklichkeit war es ein 6-monatiger vorsichtiger ├ťbergang, denn offensichtlich haben die Investoren in diese Community-App f├╝r M├╝tter investiert.

Die Leute, die dem Unternehmen beitraten, waren offensichtlich noch dabei, Produkte f├╝r diese Mutter-Community-App zu entwerfen und zu entwickeln, und wenn man dar├╝ber nachdenkt, sind Leute, die sich f├╝r B2C begeistern, nicht immer auch leidenschaftlich f├╝r B2B. Wir mussten also herausfinden, wie wir uns abstimmen, wie wir die Erwartungen managen, wie der Zeitplan aussieht und wie wir sicherstellen, dass das Ganze auch wirklich funktioniert.

Wir hatten also intern einige Annahmen: "Hey, wenn wir X Dollar Umsatz oder X Kunden haben, haben wir vielleicht etwas, das funktioniert." Wir hatten also diese groben internen Ziele, und wir begannen, Leute zu befragen. Wir f├╝hrten zwei Unternehmen parallel, unter derselben Firma.

Wir hatten M├╝tter, und wir fuhren fort, neue Funktionen einzuf├╝hren, aber etwas langsamer, weil wir jetzt nur noch wenige Ressourcen in diese Sache steckten. In dieser Zeit begannen wir auch damit, unsere Investoren warm zu machen. Wir hatten eine Art informelles Vorstandstreffen, bei dem wir viertelj├Ąhrlich oder zweimonatlich mit unseren Investoren sprachen.

Und dann haben wir ihnen gesagt: "Hey, hier ist ein Nebenprodukt, ├╝ber das wir nachdenken, es ist noch nichts Ernstes, aber wenn wir denken, dass es Potenzial hat, lassen wir es euch wissen", und wir haben sie ├╝ber unsere Fortschritte auf dem Laufenden gehalten.

Sobald wir dann bestimmte Meilensteine und eine gewisse Zugkraft erreicht hatten, sagten wir ihnen: "Wisst ihr was? Das k├Ânnte etwas Echtes sein, und wir werden anfangen, Geb├╝hren zu erheben, und sobald wir genug Kunden haben, lassen wir es euch wissen."

Also haben wir sie im Laufe von sechs Monaten immer wieder aufgew├Ąrmt. Und als wir schlie├člich mit dieser Idee zu YC kamen, mit zehntausenden von Dollar an Einnahmen, war das ein ziemlich gutes Signal f├╝r uns. Es war ein Kurs mit sechs krassen Fehlentscheidungen.

Jeroen: Ja, ich kann mir vorstellen, dass du zwischen zwei sehr unterschiedlichen Unternehmen feststeckst. Hat irgendjemand aus dem Team wegen eurer Umstrukturierungen das Unternehmen verlassen? Sind alle Gr├╝nder geblieben?

John: Ja, alle Mitbegr├╝nder sind noch im Unternehmen. Zum Gl├╝ck waren sie sehr flexibel, was die Anpassung anbelangt. Einige der Mitarbeiter waren sehr auf B2C-Anwendungen im Zusammenhang mit Diagrammen und Ressourcen und ├Ąhnlichen Dingen spezialisiert. Sie haben schlie├člich andere Arbeitsm├Âglichkeiten gefunden.

Wir haben das sehr vorsichtig kommuniziert, denn schlie├člich wissen wir und sie akzeptieren auch, dass sie in einem B2B-Unternehmen nicht gl├╝cklich sein werden. Von eine APIs versus Community f├╝r M├╝tter, wird es eine Menge h├╝bscher Grafiken und Emojis geben. Wir haben also diesen ├ťbergang vollzogen. Ich glaube, ein oder zwei Leute haben das Unternehmen fr├╝h verlassen, und vielleicht ein oder zwei sp├Ąter. Danach sind die Mitbegr├╝nder und die ersten Ingenieure im Unternehmen geblieben.

Jeroen: Das ist sehr interessant. Ist das Ihr erster Gedanke an die M├╝ttergemeinschaft?

John: Nein, dies ist also mein zweites Start-up. Mein erstes Unternehmen, eine Firma f├╝r soziale Spiele, habe ich Ende 2007 gegr├╝ndet; wenn man sich das Jahr 2008 ansieht. Das war eine ziemlich interessante Zeit, mit den Subprime-Hypotheken und so weiter, der gesamte Markt st├╝rzte also ab. Es gab keine Finanzierung.

Wie auch immer, wir hatten also wieder einen dunklen Tunnel ohne Finanzierung und versuchten, gerade so am Leben zu bleiben. Aber wir f├╝hrten das Unternehmen viereinhalb Jahre lang, wuchsen auf etwa 30 Mitarbeiter an und wurden von Gree ├╝bernommen, einem b├Ârsennotierten Unternehmen in Japan.

Es war also eine interessante Sache: Wenn man nicht aufgibt, passieren gute Dinge. Wir waren also einer von denen, die auf Facebook standen, zusammen mit Zynga und so weiter.

Jeroen: Und von wo aus wurde dieses Unternehmen gegr├╝ndet, das Unternehmen f├╝r soziale Spiele?

John: Ja, es war ein Unternehmen f├╝r soziale Spiele, das wir von S├╝dkorea aus betrieben. Wir hatten es viereinhalb Jahre lang und haben es dann verkauft. Drei der vier Mitgr├╝nder haben mit mir bei meinem vorherigen Start-up zusammengearbeitet, also arbeiten wir jetzt seit, ich wei├č nicht, dem neunten Jahr zusammen. Das ist eine ziemlich lange Zeit.

Jeroen: Sie haben also in S├╝dkorea angefangen? Aber jetzt sind Sie in San Francisco ans├Ąssig, richtig?

John: Ja, ein bisschen s├╝dlich von San Francisco, in einem Ort namens San Mateo. Dort ist das Wetter etwas angenehmer. Also ja, es funktioniert tats├Ąchlich. Es funktioniert f├╝r uns!

Jeroen: Die Temperatur ist ein bisschen niedriger als in S├╝dkorea?

John: In S├╝dkorea ist es zu dieser Zeit ziemlich k├╝hl.

Jeroen: W├Ąhrend des Winters?

John: Ja, im Winter ist es sehr k├╝hl. Im Sommer ist es dann sehr hei├č und feucht, so dass die Volatilit├Ąt ziemlich hoch ist. In Kalifornien ist es immer sonnig. So ist das in Kalifornien.

Jeroen: Ist das gesamte Gr├╝ndungsteam dann auch koreanisch oder nicht? Und sind sie in San Francisco oder in Seoul?

John: Da wir zuerst in Korea angefangen haben, waren unsere Mitbegr├╝nder alle Koreaner. Aber jetzt sind zwei von uns hier und zwei von uns sind wieder in Korea. Wir haben also ein gutes Gleichgewicht der Kulturen und Leute, die die Geschichte und den Hintergrund des Unternehmens verstehen und gleichm├Ą├čig ├╝ber die Region verteilt sind.

Und dann haben wir im Laufe unseres Unternehmens ein h├Âheres Managementteam aufgebaut. Wir haben also einen CFO und einen Vertriebsleiter, die seit fast zwei Quartalen zu unserem Unternehmen geh├Âren und hier sind. Wir haben also versucht, die Vielfalt zu erh├Âhen.

Es ist seltsam, denn wir haben in Korea angefangen und nehmen jetzt amerikanische Mitarbeiter in unser Managementteam auf, um die Vielfalt zu erh├Âhen. Aber ja, so hat sich unser Team weiterentwickelt.

Jeroen: Als Sie mit Ihrem ersten Start-up in Korea anfingen, war das etwas Normales? Denn wenn ich mich nicht irre, steckt die koreanische Regierung derzeit viel Geld in Start-ups, und sie haben diese gro├če Preisverleihung und einen gro├čen Fonds usw.

Aber war das 2008 auch so?

John: Das ist sehr aufschlussreich, dass Sie ├╝ber die Geschehnisse in Korea auf dem Laufenden sind!

Wenn man sich die koreanischen Medien in den Jahren 2007-8, vielleicht sogar um 2009 herum, ansieht, hat kein einziges gro├čes Medium jemals das Wort "Startup" verwendet. So roh war das damals. Damals nannte man es Venture-Unternehmen. Es gab nicht viele Ressourcen, nicht viele Leute, die man fragen konnte. Nat├╝rlich gab es Unternehmen, die schon lange vorher gegr├╝ndet wurden, sei es dot.com oder fr├╝her, aber viele von ihnen waren Produktionsunternehmen mit Hardware. Denn die verarbeitende Industrie ist einer der gr├Â├čten Wirtschaftszweige in Korea.

Es gab also nicht viele Start-ups, um ehrlich zu sein, und wenn man diese Art von Treffen hat, wo erfolgreiche Leute auftauchen, trifft man etwa 20-30 Unternehmen. Und wenn man zum n├Ąchsten Treffen geht, kommen die gleichen Unternehmen. Wenn man also etwa drei Iterationen durchl├Ąuft, kennt man buchst├Ąblich jeden in der Branche. So klein war die Gemeinschaft. Wenn man hingegen eine kleine Risikokapitalgesellschaft ist, kann man vielleicht eine Million Dollar als Serie A aufbringen, und das w├╝rde drei bis sechs Monate dauern, und es gibt sicher nicht viele Engelsinvestitionen, es sei denn, man kennt Leute, die einigerma├čen reich sind.

Es gab nicht viele Ressourcen, aber in den Jahren 2009-10 und 2011 wurde es viel besser. Man konnte sehen, wie sich die Nachricht verbreitete und wie sich Angel-Investoren zusammenfanden. Als wir dann ausstiegen, hatte sich das Umfeld, glaube ich, ziemlich ver├Ąndert.

Wir waren eines der allerersten Unternehmen, das von einem japanischen Softwareunternehmen in Korea ├╝bernommen wurde. Und davor gab es, glaube ich, ein weiteres Unternehmen, das von einem ausl├Ąndischen Softwareunternehmen ├╝bernommen wurde, und zwar von Google. Selbst bei der M&A-├ťbernahme gab es niemanden, den man fragen konnte.

Was wird passieren, wie bereitet man sich vor, wie verhandelt man? F├╝r all diese Dinge waren Ressourcen nur schwer zu bekommen.

Jeroen: Wie sind Sie zu dieser Sache gekommen? Wie kamen Sie auf den Gedanken: "Niemand macht das hier in Korea, aber ich werde ein Unternehmen gr├╝nden und es wird gut enden"?

John: Das w├Ąre eine gute Definition f├╝r einen Verr├╝ckten. Ich bin also eher vom Prinzip her an die Sache herangegangen, wie man es vielleicht nennen k├Ânnte. Aber ich habe versucht, mir zu ├╝berlegen, was ich mit meinem Leben anfangen will. ├ťber diese Frage habe ich drei Jahre lang nachgedacht, bevor ich mein Studium abgeschlossen habe.

Ich habe bei einem Unternehmen namens NCSoft gearbeitet. Ich hatte das gro├če Gl├╝ck, dort eine so wunderbare Erfahrung zu machen, denn ich war Teil eines Gesch├Ąftsteams. Aber davor war ich Software-Ingenieur. Ich wusste also, wie man Dinge herstellt und so weiter.

Als ich in der Wirtschaft arbeitete, sah ich so viele Dinge, die sehr ineffizient waren. Die Leute kopierten/kopierten Dinge in Word-Dokumente und kopierten/kopierten sie dann erneut in Excel-Tabellen. Jemand musste mit Hilfe von Makros lernen, Statistiken zu erstellen und an einem einzigen Datensatz mitzuarbeiten, jemand musste sich freiwillig melden und jede einzelne Excel-Tabelle herunterladen, die er ├╝ber einen Zeitraum von 30 Tagen erstellt hatte, und zwar von hundert Personen, und dann jede einzelne davon ├Âffnen, kopieren/einf├╝gen und so weiter.

Es war also sehr ineffizient. Aber wenn man zumindest ein Minimum an technischem Hintergrundwissen hat, kann man sofort ein Online-Forum oder ein Online-Software-Tool erstellen, in das die Leute einfach die Zahlen eingeben k├Ânnen, und die Statistiken laufen immer in Echtzeit, richtig? Das ist keine Raketenwissenschaft!

Als ich auf der gesch├Ąftlichen Seite arbeitete, sah ich die Ineffizienzen, die es dort gab, also baute ich ein internes Tool, fast wie ein Nebenprojekt innerhalb des Unternehmens. Das wurde dann das offizielle Tool des Unternehmens. Es war eine wirklich interessante Erfahrung zu sehen, wie eine kleine Technologie so viel Nutzen f├╝r die Menschen im Alltag bringen kann.

Das hat mich ziemlich inspiriert, und ich dachte: "Wow! Das will ich f├╝r den Rest meines Lebens machen." Ich m├Âchte einfach nur anerkennen, was das Leben der Menschen einfacher macht, und Feedback dazu bekommen, denn das Feedback ist meiner Meinung nach das Wichtigste - wenn die Leute sagen: "John, das ist gro├čartig", oder "Das ist so einfach zu bedienen, kannst du das verbessern?", oder "K├Ânnen wir das hinzuf├╝gen?"

Und allein dieser Prozess war so lohnend. Also dachte ich mir: "Ich will das f├╝r den Rest meines Lebens machen." Also ging ich wieder zur Schule, beendete mein Studium und ├╝berlegte, sobald ich meinen Abschluss hatte, wie ich das f├╝r immer machen k├Ânnte.

Ich habe versucht, es r├╝ckg├Ąngig zu machen, und dann gab es mehrere M├Âglichkeiten, richtig? Man kann sofort damit anfangen, was die letzte Option war, oder man kann zu einem Beratungsunternehmen gehen. Damals dachte ich, das sei der vern├╝nftigste Weg, aber wenn ich jetzt dar├╝ber nachdenke, ist es vielleicht nicht der beste Weg. Erst in die Beratung gehen und dann einen MBA machen, dann ein Unternehmen gr├╝nden, oder in einem anderen Tech-Unternehmen arbeiten und dann in den USA studieren und solche Sachen machen.

Also zeichnete ich einen Entscheidungsbaum, ordnete eine Art von Pfad an, wartete ab, und was ich interessant fand, war, dass ich auch die Verbrennungsrate und das Risiko, alles zu verlieren, was ich hatte, als wichtigen Input einbrachte. Wenn man eine einfache Rechnung aufstellt, ist das Risiko, ein Technologieunternehmen zu f├╝hren, am geringsten, wenn man sofort anf├Ąngt. Wenn man nicht verheiratet ist und keine Kinder hat, hat man ein sehr geringes Risiko. Man kann einfach mit Sojahackfleisch und rohem Hackfleisch weitermachen.

Wenn ich jetzt anfange, ist das das geringste Risiko, das ich eingehen kann, denn wenn ich die ganze Beratung und den MBA und so weiter mache, bin ich verheiratet, habe zwei Kinder, meine Burn-Rate w├╝rde steigen, ich muss mich um meinen sozialen Ruf k├╝mmern, meine Eltern w├Ąren entt├Ąuscht. Es gibt so viele Dinge, an die ich denken muss, w├Ąhrend ich, wenn ich jetzt anfange, fast nichts verliere - vielleicht ein paar Jahre. Aber wenn etwas funktioniert, dann wei├č man es. Man lernt, wie man Fahrrad f├Ąhrt, sozusagen.

Langer Rede kurzer Sinn: Ich denke, es ist das geringste Risiko, das ich im Moment eingehen kann.

Jeroen: Und Sie haben das alles mit Hilfe des Entscheidungsbaums und einer Excel-Tabelle usw. berechnet, richtig?

John: Ja, das war eigentlich ein ziemlich langer Denkprozess. Ich kam zur├╝ck in die Schule, beendete mein Studium im Laufe von zweieinhalb Jahren und machte meinen Abschluss. W├Ąhrend dieser zweieinhalb Jahre habe ich mir viele Notizen gemacht, damit ich meine Entscheidungen nicht bereue, und ein Teil dieses Prozesses war dieser Entscheidungsbaum. Ich denke also, dass ich ein Jahr lang dar├╝ber nachgedacht habe, was ich mit meinem Leben anfangen soll, und ja, das war sozusagen das Ergebnis.

Jeroen: Gibt es jemanden, der Sie bei diesem Prozess besonders inspiriert hat?

John: Ein paar, nat├╝rlich der Gr├╝nder des Unternehmens, f├╝r das ich kurz gearbeitet habe. Aber es gibt auch einen ziemlich bekannten, intriganten Milliard├Ąr, einen Spielemogul namens Jay. Und dann Masayoshi San von SoftBank. Ich glaube nicht, dass er statisch gesehen ber├╝hmt war, aber ich habe eine Biografie ├╝ber ihn gelesen, und die war wirklich inspirierend. Richard Branson war auch ziemlich cool. Aber ich glaube, Masayoshi Son war ein bisschen mehr ein L├Âwe. Eine Figur, die ich wirklich sehr inspirierend fand, aber jetzt ist er in einem viel gr├Â├čeren Ma├čstab t├Ątig. Deshalb denke ich: "Oh, wie soll ich diesen Kerl jemals einholen?"

Jeroen: Was gef├Ąllt Ihnen am meisten am Aufbau eines Startups? Sie haben einige Dinge erw├Ąhnt, wie das Erstellen von Software, das L├Âsen von Problemen, das Einholen von Feedback und die Verbesserung der Software.

John: Ich denke, es sind mehrere Dinge. Zum einen ist die M├Âglichkeit, sich als Person weiterzuentwickeln, einfach so lohnend. Man lernt so viele unglaubliche Menschen kennen, kann mit ihnen zusammenarbeiten und direkt von ihnen lernen. Ich sch├Ątze, dass es eine sehr lohnende Sache ist, sehr schnell mit vielen sehr, sehr klugen Leuten in Kontakt zu kommen. Manchmal hat es auch sehr viel Spa├č gemacht, ihnen zu helfen, in unser Unternehmen einzusteigen. Und sehr lohnend. Daf├╝r bin ich sehr dankbar.

Aber ich denke, wenn man ├╝ber den intrinsischen Motivationsrahmen von Daniel Pink nachdenkt, gibt es drei Dinge: Zweck, Autonomie und Beherrschung. Die Gr├╝ndung und Leitung eines Start-ups hat buchst├Ąblich die h├Âchste ├ťbereinstimmung in all diesen drei Faktoren. Zum Beispiel der Zweck: Sie gr├╝nden das Unternehmen, weil Sie mit Leidenschaft dabei sind, weil Sie eine Bedeutung daf├╝r haben. Nat├╝rlich wollen Sie kein Unternehmen gr├╝nden, weil Sie etwas Cooles ├╝ber diese Industrie- und Tech-Giganten gelesen haben. Diese Unternehmen neigen dazu, kl├Ąglich zu scheitern, nicht immer, aber meistens. Es ist also sehr lohnend, einen Sinn, eine innere Berufung, zu finden.

Zweitens die Beherrschung, denn man hat gerade erst ein Unternehmen gegr├╝ndet, muss so viele Dinge lernen und einigerma├čen gut darin sein, was wiederum eine gro├če Chance f├╝r die Beherrschung des letzten Teils er├Âffnet: die Autonomie.

Noch einmal: Wir f├╝hren ein kleines Unternehmen. Man muss sich nicht mit vielen Prozessen befassen, sich mit den Systemen des Unternehmens vertraut machen und was auch immer das sein mag. Man hat sehr viel Autonomie, vor allem in der Anfangsphase, wenn man das Schiff buchst├Ąblich steuern kann, manchmal zu schnell. All diese drei Dimensionen sind also erf├╝llt, und schon hat man eine intrinsische Motivation.

Jeroen: Und wie hat sich das Leben eines Startup-Gr├╝nders f├╝r Sie von Anfang Dezember bis heute ver├Ąndert?

John: Wow. Ich habe so viel gelernt, ich glaube, ich ver├Ąndere mich st├Ąndig. Ich muss mich ver├Ąndern, so viel. Aber ich denke, man kann es auch so ausdr├╝cken: Unser CFO sagte einen Ausdruck wie "Lebe den Traum", und ich habe das Gef├╝hl, dass ich den Traum lebe. Nat├╝rlich sage ich nicht, dass jeder Tag ein Spaziergang ist, aber damals im Mai 2007 war ich in Korea, in diesem kleinen Studio mit einem Freund, und wir haben einfach Code entwickelt, und wir haben immer nach Artikeln aus dem Silicon Valley gesucht. Man denkt an Y Combinator und ich denke: "Oh mein Gott, das ist so cool! Eines Tages m├Âchte ich wirklich dabei sein", aber dann war Y Combinator dieser Star, der weit, weit weg war und Geld von sogenannten Sand Hill Road-Investoren aus dem Silicon Valley sammelte. Selbst sie zu treffen war ein Traum f├╝r mich, ein Technologieunternehmen aufzubauen, das weltweit Nutzer mit gro├čartigen Logos hat, sei es Reddit oder einfach nur wirklich gro├če Unternehmen mit vielen Nutzern.

Das sind alles sehr vertr├Ąumte Dinge, ├╝ber die wir damals in Korea nachgedacht haben, als wir kein Geld hatten. Jetzt, wo ich dar├╝ber nachdenke, bin ich tats├Ąchlich Teil dieses Prozesses geworden. Die Reise. Ich bin hier, arbeite mit fabelhaften Leuten und spreche buchst├Ąblich jeden Tag mit Botschaftern des Silicon Valley. Nicht jeden Tag, aber vielleicht einmal pro Woche. Und ich spreche mit all diesen fantastischen Kunden und monatlich mit zig Millionen von Nutzern.

Es ist ein hartes St├╝ck Arbeit. Es gibt so viele Probleme zu l├Âsen, aber wenn man es aus der Vogelperspektive betrachtet, denkt man: "Wow! Ich lebe sozusagen diesen Traum." Es ist nicht so glamour├Âs, wie ich dachte, aber ich mache mir nichts aus Glamour, also ist es okay.

Es hat also Spa├č gemacht. Vieles davon hat mich inspiriert und mich auf hoffentlich gute Weise ver├Ąndert, denke ich.

Jeroen: Was machen Sie jetzt pers├Ânlich? Wie sieht Ihr Tag aus, oder was sind die Dinge, die Sie besch├Ąftigen?

John: Oh, wow! Ich betrachte das Gesch├Ąft also in vier verschiedenen Dimensionen. Ich nenne es den 2 PM-Rahmen: Menschen, Produkt, Markt und Geld. Als CEO jongliert man st├Ąndig mit diesen vier Dingen. Markt/Kunden: Man versucht zu verkaufen, aber auch mit den Kunden zu sprechen, den Markt zu verstehen, eine Vision zu finden und die zu l├Âsenden Probleme zu finden. Und dann kristallisiert man das in ein Produkt um, das eine L├Âsung f├╝r dieses Problem oder diese Vision darstellt. Um das zu tun, muss man die richtigen Leute einstellen, und um diese Leute einzustellen, braucht man das richtige Gesch├Ąftsmodell oder eine Spendenaktion und solche Dinge.

Sobald man ein bestimmtes Problem gel├Âst hat, kommt das n├Ąchste Problem hinzu. Das senkt die Kosten und ist wie ein Kreislauf des Lebens, bei dem ein Problem direkt nach dem anderen oder manchmal parallel zum ersten auftritt. In letzter Zeit versuche ich also, mich mehr auf die Markteinf├╝hrung zu konzentrieren. Ich spreche mit gr├Â├čeren Kunden.

Die Einstellung von Mitarbeitern ist eine der wertvollsten T├Ątigkeiten, die eine F├╝hrungskraft oder ein Manager ausf├╝hren kann. Ich verbringe also mehr Zeit damit, neue Mitarbeiter einzustellen, Kunden zu treffen und einfach mit unserem Produkt-/Entwicklungsteam dar├╝ber zu sprechen, was so etwas wie ein weiterer Start f├╝r unser Produkt ist und was einige der ├╝bergeordneten Produktideen und Punkte sind, die wir in die Roadmap aufnehmen wollen, die vielleicht nicht zu den unmittelbaren Punkten geh├Âren, die wir n├Ąchste Woche herausgeben werden. Oder etwas, das wir bis 2019 durchdenken wollen, und was sind einige der Dinge, die wir bis dahin liefern wollen, um neue M├Ąrkte zu erschlie├čen und unser Unternehmen etwas anders zu positionieren.

Es geht also um solche Dinge.

Jeroen: Sie sprechen von den aktuellen Ambitionen und Zukunftspl├Ąnen, wo sehen Sie SendBird auf lange Sicht?

John: Wir haben auf unserer Website ein Mission Statement, in dem es hei├čt: "Wir digitalisieren die menschlichen Interaktionen f├╝r Unternehmen", denn wenn wir an "Chat" denken, denken viele Leute nur an eine Funktion, bei der man einen Text auf dem Bildschirm sendet.

Aber wenn man ein paar Jahre zur├╝ckdenkt und an die erste Zeit denkt, als wir ein Einwahlmodem hatten, war einer der ersten Anwendungsf├Ąlle, dass die Leute Online-Chatr├Ąume einrichteten. Danach gab es ICQ, IRC, jede einzelne Art von fortschreitender Technologie, die Leute fragten nach besseren Kommunikationswerkzeugen und -technologien. Und ich denke, der Chat ist eine der M├Âglichkeiten, die es gibt, weil er wahrscheinlich eine der effizientesten M├Âglichkeiten ist, mit Menschen in Kontakt zu bleiben und mit ihnen zu interagieren.

Deshalb haben wir eine Kategorie f├╝r Messaging-Apps. Es ist die am meisten genutzte App-Kategorie der Welt. Wir glauben also, dass die Digitalisierung vieler menschlicher Interaktionen weitergehen wird, solange unsere Bev├Âlkerung w├Ąchst und immer mehr Menschen Zugang zum Internet haben.

Wenn man noch einen Schritt weiter geht, wenn man sich mit dem Partner oder der Partnerin oder mit der Familie unterhalten will, kommt es manchmal zu einem Streit, bei dem man sagt: "Moment, lass uns doch mal telefonieren oder uns auf einen Kaffee treffen", und das ist das Ergebnis. Das bedeutet, dass bei dieser Interaktion noch etwas fehlt. Ob es nun Emojis, Videos oder Sprache sind, es muss eine weitere Ebene geben, um einige der Dinge zu erg├Ąnzen, die man als "M├Ąngel" des Chats bezeichnen k├Ânnte.

Wir denken also ├╝ber verschiedene M├Âglichkeiten nach, wie wir diese Erfahrung noch reichhaltiger gestalten k├Ânnen, so dass wir eines Tages sagen k├Ânnen: "Oh, lass uns einfach chatten", und dann kann man eine echte, echte Interaktion von Mensch zu Mensch haben. Und danach wird eine Phase kommen, in der Dinge nur noch ├╝ber digitale Medien m├Âglich sind, sei es das Senden eines 3D-Fotos, das man sich in AR oder VR ansehen kann, oder ├Ąhnliches. Wie k├Ânnen wir also diese Erfahrung noch besser machen, so dass wir tats├Ąchlich dazu beitragen k├Ânnen, dass die digitale Interaktion zum Standard der menschlichen Kommunikation wird?

Das ist sozusagen unser langfristiges Ziel. Und um dorthin zu gelangen, haben wir eine Menge, einen Teil der Roadmap-Funktionen, eine Menge verschiedener Dinge, die wir von Kunden lernen m├╝ssen, und wir brauchen einfach eine Menge Leute, um diese Vision aufzubauen.

Ja, das ist sozusagen unser l├Ąngerfristiges Ziel. Aber was die tats├Ąchliche Zugkraft angeht, so haben wir uns in den letzten Jahren jedes Jahr verdreifacht. Wir versuchen herauszufinden, wie lange wir diese Wachstumsrate noch beibehalten k├Ânnen, und auch das ist ziemlich spannend. Denn das Wachstum bezieht sich nicht nur auf Dollarbetr├Ąge, sondern auch darauf, wie viele Menschen ├╝ber unsere Plattform chatten, wie viele Nachrichten ├╝ber unsere Plattform verschickt werden. Solche Dinge.

Es ist aufregend.

Jeroen: Sie sehen also, wie sich Ihre Plattform auswirkt?

John: Ja. Und vor allem, wenn man Kunden im echten Leben trifft. Man ist so inspiriert, dass man denkt: "Oh, wir dachten, du w├Ąrst nur eine Million MAU, mit zehn Millionen Nachrichten." Wenn man sich das jetzt anschaut, denkt man: "Oh, ihr seid ein echtes Unternehmen, das sind eure Lieferanten oder Kunden oder Dienstleister" - solche Dinge. Sie sehen sie in Aktion, und wir sind so inspiriert, weil Sie ihnen das Leben tats├Ąchlich leichter machen.

Jeroen: Und ist alles auf den Chat ausgerichtet, um den Chat grunds├Ątzlich zu verbessern? Oder sehen Sie SendBird auch in anderen Arten der Kommunikation? Oder wird sich alles weiterhin um den Chat drehen, auch wenn es ein Videoanruf ist, der nur aus dem Chat kommt?

Wie soll das funktionieren?

John: Im Moment verdoppeln wir den Chat, weil wir hier noch viele ungenutzte M├Âglichkeiten sehen, und viele Kunden, die uns nutzen sollten, es aber nicht tun. Wir wollen ihnen wirklich helfen, auf unsere Plattform umzusteigen.

Wir denken, dass wir uns noch ein oder zwei Jahre lang voll darauf konzentrieren k├Ânnen, aber um auf unsere Mission zur├╝ckzukommen, denken wir, dass es andere M├Âglichkeiten gibt, in Echtzeit zu kommunizieren, die unser Chat-Erlebnis erheblich verbessern k├Ânnen. Wir forschen also auch in diesen Bereichen, das k├Ânnte Sprache sein, das k├Ânnte Video sein.

Aber was Ihre Frage betrifft, so geht es im Moment haupts├Ąchlich um den Chat.

Jeroen: Ein bisschen mehr zum Thema Arbeit und Leben. Wie sieht Ihr Tag aus? Ich kann mir vorstellen, dass du mit Koreanern zusammenarbeitest. Wie passt du deinen Tag in Bezug auf die Arbeitszeiten an?

John: Ich hoffe, dass jemand ein Patentrezept daf├╝r hat, denn wir haben eine Situation in unserer Zeitverschiebung - zwischen den USA und Korea. Das ist gut und schlecht. Es ist gut, weil man wenigstens ein paar Stunden ├ťberschneidungen hat, aber schlecht, weil man nicht die ganze ├ťberschneidung hat, wenn man wirklich sinnvoll mit Korea zusammenarbeiten will. Man muss in Doppelschichten arbeiten, das hei├čt, man kommt um 9 oder 10 Uhr ins B├╝ro, arbeitet bis 17 oder 18 Uhr oder sogar 19 Uhr und bekommt dann diese Slack- und E-Mail-Benachrichtigungen, wenn es etwa 16 oder 17 Uhr ist. Wenn man dann wirklich viel mit dem koreanischen B├╝ro chatten oder kommunizieren will, muss man bis 22 Uhr oder Mitternacht arbeiten, es ist also ein hartes St├╝ck Arbeit.

Es lohnt sich aber, weil Sie mehr kommunizieren. Aber es lohnt sich nicht so sehr, wenn man anf├Ąngt, die Beziehung zu den Menschen um einen herum zu verletzen. Man muss also das richtige Gleichgewicht finden, den richtigen Rhythmus und solche Dinge. Bis jetzt haben wir noch kein Patentrezept gefunden, also versuchen wir einfach, hart daran zu arbeiten, dass wir immer im Einklang sind.

Jeroen: Sind Ihre Arbeitstage dann bis 22 Uhr?

John: Ich hoffe, die Leute flippen nicht aus, aber im Durchschnitt gehe ich gegen 2 Uhr morgens schlafen. Das ist eine ziemlich lange Arbeitszeit f├╝r die letzten 3 Jahre. Aber in letzter Zeit habe ich versucht, mich darauf zu beschr├Ąnken, nur zu arbeiten oder zumindest vor Mitternacht schlafen zu gehen. Das ist sehr schwer. Es ist nicht so, dass sie mich am sp├Ąten Abend st├Ąndig anpiepsen, sie wissen auch, dass die Amerikaner schlafen m├╝ssen. Aber manchmal sieht man sie mit Slack chatten, oder man sieht eine E-Mail, die reinkommt, und denkt sich: "Oh, damit kann ich Bob helfen", oder: "Oh ja, dazu habe ich ein paar Gedanken", und dann st├╝rzt man sich hinein und denkt: "Oh ja, es geht wieder los. Mein Hirn ist voll aufgewacht, also lass uns einen weiteren Anruf t├Ątigen."

So funktioniert es also, und ich habe das gro├če Gl├╝ck, dass mich die Arbeit so gut wie nie stresst, sie macht mir wirklich Spa├č. Dieser Teil ist also nicht wirklich schwer f├╝r mich. Man kann nicht erwarten, dass jeder im Unternehmen so arbeitet, und so kann man ein Unternehmen nicht f├╝hren. Ich habe also versucht, die Leute dazu zu bringen, etwas mehr Harmonie im Leben zu haben.

Jeroen: Wenn ich so dar├╝ber nachdenke, gibt es da nicht gerade einen Kulturkonflikt? Denn wenn ich mich nicht irre, arbeitet man in Korea ziemlich lange und macht lange Arbeitszeiten. Und in den USA ist es ein bisschen gem├Ą├čigter.

John: Wow. (lacht) Okay. Nochmals, Sie sind mit der koreanischen Kultur bestens vertraut. Sie sind nicht so extrem - ich will nicht klischeehaft sein, aber wenn man online ├╝ber diese Dinge von Michael Morris oder ├Ąhnliche Dinge liest, sagen die Leute: "Hey, China arbeitet 9-9-6." Nun, in Korea arbeiten wir nicht 9-9-6, sondern eher 9-8-5, oder 9-9-5, manchmal 9-10-5. Das ist ein bisschen besser.

Aber ja, das ist Ihr Punkt, wir arbeiten im Allgemeinen l├Ąnger. Aber ich denke, es ist eine andere Kultur. Hier ist es nicht unbedingt so, dass die Leute, wenn sie nach Hause gehen, abschalten und nicht arbeiten. Sie essen mit ihrer Familie zu Abend und loggen sich dann wieder ein und arbeiten, wenn sie m├╝ssen. Es ist also flexibler und flie├čender, und die Kultur ist anders.

In Korea und Japan, vielleicht auch in Deutschland, ist man sehr zeitbewusst, selbst bei Teamaufgaben - nicht unbedingt bei Besprechungen, z. B. Kundentreffen und dergleichen. P├╝nktlich im B├╝ro zu erscheinen, wird in diesen Kulturen mehr gesch├Ątzt. Hier im Silicon Valley hingegen, wo der Schwerpunkt weniger auf der Produktion oder ├Ąhnlichen Dingen liegt, ist die Strenge in Bezug auf die Zeit ein wenig anders. Bei Kundenterminen sind wir nat├╝rlich alle sehr p├╝nktlich.

Diese Dinge schaffen also eine Diskrepanz in der Kultur, aber letztendlich, so glaube ich, habe ich irgendwo gelesen, was HSBC sagte: "World's local bank, you have to think globally, but act locally." Wir versuchen auch, Richtlinien und Systeme einzuf├╝hren, die der lokalen Kultur gerecht werden und sich in diese Richtung entwickeln. Wir arbeiten also an solchen Dingen.

Das war eine sehr lange Antwort.

Jeroen: Gibt es irgendetwas, was Sie neben Ihrer Arbeit noch tun?

John: Ein paar Dinge, denke ich. Ich lese gerne B├╝cher, aber ich glaube, das ist fast ein Klischee. Ich mag Autos ziemlich gerne, weil ich glaube, dass ich innerlich noch nicht ganz ausgereift bin. Ich mag Autos und gro├če Ger├Ąusche und solche Sachen. Ich genie├če es, auf Bergstra├čen zu fahren und solche Sachen, wenn ich das Gef├╝hl habe: "Oh, das ist eine Menge Stress", und ich fahre schnell in die Berge und komme dann zur├╝ck und denke: "Okay, das ist toll." Also mache ich das.

Jeroen: Was f├╝r ein Auto f├Ąhrst du in die Berge?

John: Nachdem ich mein erstes Unternehmen verkauft hatte, habe ich eine Menge verschiedener Autos ausprobiert. Schreckliche Art zu investieren. Kaufen Sie niemals viele hochgradig abschreibende Verm├Âgenswerte - es sind nicht einmal Verm├Âgenswerte, es sind nur Dinge. Aber ja, ich mag generell kleine Autos, die L├Ąrm machen.

Das ist nicht gut f├╝r die Umwelt, also wei├č ich, dass ich bald auf die Elektrik umsteigen muss. Aber ich wei├č, dass es kommen wird, in dieser Hinsicht bin ich ein alter Hase.

Jeroen: Was ist im Moment Ihr Lieblingsauto?

John: Oh Mann! Da gibt es ein paar. Aber ich mag die deutsche Technik insgesamt. Die Art von Pr├Ązision und Perfektion und die Besessenheit von Qualit├Ąt. Ich mag also Marken wie Mercedes oder Porsche. Die M2-Serie von BMW ist auch sehr sch├Ân. Wenn man sparsam sein will, dann sind Ferraris nat├╝rlich auch sehr sch├Ân. Aber wenn ich mich f├╝r eine Marke entscheiden m├╝sste, dann w├Ąre Porsche mein Favorit.

Jeroen: Welcher Porsche ist das?

John: 911, GT3 oder GTS. Ich fahre einen GTS, das ist eine gute Wahl. Aber er hat keine R├╝ckbank, also ist er nicht wirklich gut f├╝r eine Familie. Nun, man kann dar├╝ber streiten, ob der GTS ├╝berhaupt f├╝r eine Familie geeignet ist. Aber ich denke, der GTS ist ein Familienauto, also.

Jeroen: Du hast auch kurz erw├Ąhnt, dass du gerne B├╝cher liest. Welches ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast? Und warum haben Sie sich daf├╝r entschieden, es zu lesen?

John: Oh wow, okay. K├╝rzlich habe ich Stephen Hawkings neuestes Buch gelesen, ich glaube, es war "Kurze Antworten auf gro├če Fragen", und es hat ziemlich viel Spa├č gemacht, es zu lesen. Ich habe mich ├╝ber schwarze L├Âcher informiert, ├╝ber das Neueste in der Quantenmechanik, ├╝ber die Rahmenbedingungen, wie man das Leben betrachten kann, und solche Dinge. Das war sehr fruchtbar.

Au├čerdem mag ich Gils "High Growth Handbook", das mir sehr gut gef├Ąllt, ich bin etwa zur H├Ąlfte durch. Ich versuche, drei B├╝cher parallel durchzulesen. Nur um mich nicht zu Tode zu langweilen.

Ich lese einfach viele wissenschaftliche B├╝cher, sei es ├╝ber Neurowissenschaften, Evolution, Kognitionswissenschaften, Psychologie oder Komplexit├Ątsforschung. Diese Dinge interessieren mich einfach. Dann Verhaltens├Âkonomie. Ich versuche einfach, Muster und Regeln im Leben zu finden, aus denen ich lernen kann, die ich auf die Wirtschaft, auf zwischenmenschliche Beziehungen oder ├ähnliches anwenden kann.

Jeroen: Das erste Prinzip gef├Ąllt mir sehr gut, ich finde es in B├╝chern und wende es an.

John: Ja. Das ist interessant, denn bis vor kurzem hatte ich noch nie etwas ├╝ber das erste Prinzip geh├Ârt. Aber ich denke, wenn man den Drang versp├╝rt, neigt man dazu, das zu tun, weil man keinen ├╝berm├Ą├čig komplexen Code erstellen will, der das Problem auf sehr effiziente Weise l├Âst. Man muss es also immer in eine einfachere und elegantere Form bringen.

Das bringt einen zum Nachdenken, ich glaube, man nennt es das erste Prinzip des Denkens.

Jeroen: Gibt es etwas, das Sie gerne gewusst h├Ątten, als Sie anfingen?

John: Oh Mann! All die Dinge, die ich heute wei├č.

Jeroen: Ja, nat├╝rlich.

John: Der Umgang mit Menschen ist etwas, das man einfach lernen muss. Ich meine, manche Menschen k├Ânnen besser mit Menschen umgehen, und das schon in jungen Jahren. Aber ich war ein ziemlich asoziales Kind, das nur eine Menge Spiele gespielt hat. Ich war ein professioneller Gamer in Korea, als ich jung war. Ich war ein sehr streberhafter Typ. Ich konnte ├╝berhaupt nicht gut mit Menschen umgehen. Ich habe einfach nicht verstanden, wie Menschen denken, arbeiten oder motiviert sind. Also habe ich im Laufe des letzten Jahrzehnts auf die harte Tour gelernt, wie man mit Menschen arbeitet. Das war eine interessante Reise. Wenn ich das fr├╝her gewusst h├Ątte, w├Ąre das Leben f├╝r alle einfacher gewesen.

Und Dinge wie Erwartungsmanagement - wie man nicht nur mit den Mitarbeitern, sondern auch mit Investoren und Familienmitgliedern kommuniziert. Wie man die richtigen Erwartungen setzt und wie man die richtigen R├╝ckmeldungen gibt. Das sind Dinge, die ich wirklich erst lernen musste, indem ich eine Menge Fehler gemacht habe.

Ich w├╝nschte also wirklich, ich h├Ątte diese Dinge fr├╝her gewusst. Aber andere Dinge sind Dinge, die man unterwegs lernen kann.

Jeroen: Letzte Frage. Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben?

John: Der beste Ratschlag. Oh, wow! John: Okay. Es gibt ein paar Mantras, nach denen ich sozusagen lebe: Es gibt keine richtigen oder falschen Entscheidungen. Man muss seine Entscheidungen richtig treffen, nat├╝rlich auf der Grundlage der Tatsache, dass man moralisch und rechtlich im Recht sein muss, aber aus gesch├Ąftlicher Sicht m├Âchte man die Entscheidung mit 30% an Informationen treffen, nicht wenn man 70% Informationen hat.

Eine schnelle Entscheidung ist immer besser als eine langsame und richtige Entscheidung, also versuchen Sie, sich schneller zu entscheiden. Das war ein guter Ratschlag.

Die andere Sache w├Ąre: Auch das geht vorbei. Wie ich als Start-up-Gr├╝nder einsch├Ątze, durchlebt man ein Wechselbad der Gef├╝hle. In meinem ersten Unternehmen hatte ich eine schwere Zeit. Und wenn man die erste Million Dollar einnimmt, denkt man: "Ja! Ich bin der K├Ânig der Welt. Ich kann jetzt losziehen und die Welt erobern!" Und dann merkt man schnell, dass eine Million Dollar Geld ist, das man wahrscheinlich sehr schnell ausgeben kann, indem man einfach ein paar Leute einstellt.

Auch das wird vorbeigehen, d.h. wenn man sch├Âne Momente hat, sollte man f├╝r die Zukunft planen und sich nicht zu sehr freuen. Aber auch wenn es wirklich dunkle Tunnel gibt, wenn man durch dunkle Tunnel geht, denkt man: "Okay", aber solange man durchkommt. Es gibt fast immer einen Ausweg. Also einfach durchhalten, nicht aufgeben.

Solche Dinge sind ziemlich gute Ratschl├Ąge gewesen. Aber im Gro├čen und Ganzen ist der Rahmen, den ich benutze, etwas, das "MicroMentor" genannt wird, was bedeutet, dass jeder um dich herum mindestens eine Superkraft hat, von der du lernen willst. Konzentrieren Sie sich also auf diese und versuchen Sie nicht, die ganze Person zu betrachten, denn niemand ist perfekt. Aber wenn du nur diese eine Dimension dieser Person betrachtest, dann hat diese Person diese Superkraft, und du k├Ânntest st├Ąndig versuchen, eine Sammlung von Superkr├Ąften um dich herum zu schaffen, von denen du lernen kannst. Im wahrsten Sinne des Wortes k├Ânnen 30 Menschen um Sie herum wie 30 Mikro-Mentoren sein.

In diesem Sinne erhalte ich dann buchst├Ąblich jeden Tag Ratschl├Ąge.

Jeroen: Das ist ein toller Ratschlag. Nochmals vielen Dank, John, dass Sie bei Founder Coffee dabei sind.

John: Ja, es hat Spa├č gemacht. Ich danke Ihnen f├╝r die interessanten Fragen.

Jeroen: Vielen Dank.


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Jeroen Corthout