Kevin Beales z Refract.ai
Founder Coffee — odcinek 017
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co dwa tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, wnioskach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W siedemnastym odcinku rozmawiałem z Kevinem Bealesem, współzałożycielem Refract.ai — platformy coachingowej dla przedstawicieli ds. rozwoju sprzedaży, opartej na analizie rozmów.
Kevin założył Refract.ai po odejściu z poprzedniej firmy, ponieważ sam doświadczył trudności związanych z coachingiem, rozwojem i skalowaniem zespołów sprzedażowych. Następnie w ciągu 18 miesięcy przeszedł od niemal zera do 5 milionów dolarów.
Ten odcinek jest w całości poświęcony nauce. Rozmawiamy o historii Kevina, o tym, jak uczy się od innych założycieli, o znaczeniu dobrego coachingu sprzedażowego, o tym, dlaczego czyta książki o sprzedaży i jak uczy swoje dzieci, by zostały świetnymi przedsiębiorcami.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć, Kevin. Miło gościć cię w Founder Coffee.
Kevin: Jeroen, naprawdę wspaniale tu być. Bardzo dziękuję za zaproszenie.
Jeroen: Cała przyjemność po mojej stronie. Jesteś założycielem Refract. Mam mówić Refract.ai czy po prostu Refract?
Kevin: Nie jestem drobiazgowy. Możesz używać obu nazw, ale tak, chodzi o Refract.ai. Zgadza się, jestem założycielem.
Jeroen: Refract.ai. Co dokładnie robi wasza firma, jeśli ktoś jeszcze jej nie zna?
Kevin: Analizujemy rozmowy sprzedażowe i pomagamy organizacjom identyfikować momenty, które można wykorzystać w coachingu, pojawiające się podczas rozmów telefonicznych, prezentacji i spotkań. Wykonujemy tę ciężką pracę za ciebie, żeby wspierać coaching sprzedażowy: możesz dzielić się tym, co robią twoi najlepsi pracownicy, i pokazywać, co odróżnia ich rozmowy od pozostałych. Te momenty coachingowe mają bezpośredni wpływ na przychód i wyniki.
Jeroen: To trochę tak, jak wtedy, gdy menedżer sprzedaży jechał z tobą w teren i próbował cię coachować. Teraz możesz nagrywać takie rozmowy, digitalizować je i udostępniać innym, dzięki czemu całe doświadczenie staje się — powiedziałbym — skuteczniejsze i bardziej zespołowe.
Kevin: Dokładnie. Możesz to robić bez konieczności jeżdżenia z pracownikiem w teren i bez osobistej obecności w tym samym czasie. Zyskujesz nie tylko wgląd w to, co dzieje się podczas pojedynczej rozmowy, lecz także w to, co dzieje się w często setkach czy tysiącach rozmów prowadzonych w twojej organizacji każdego dnia, tygodnia czy miesiąca.
Jeroen: Na tym etapie chodzi o rozmowy telefoniczne czy nie tylko?
Kevin: O jedno i drugie. O rozmowy telefoniczne i prezentacje online. Może to również dotyczyć spotkań twarzą w twarz.
Jeroen: Okej.
Kevin: Zdecydowanie częściej wykorzystuje się to przy rozmowach telefonicznych, telekonferencjach i prezentacjach online. Technicznie nie ma jednak znaczenia, gdzie dana rozmowa jest przechwytywana czy nagrywana.
Jeroen: Jak to działa w przypadku rozmowy twarzą w twarz? Kładziesz telefon komórkowy na stole?
Kevin: Wystarczy, że nagrywasz dźwięk albo obraz z rozmowy. Niektórzy nasi klienci robią to za pośrednictwem ekranów lub telefonów komórkowych, ale zdecydowanie można powiedzieć, że i tak obserwujemy przejście w stronę większej liczby zespołów sprzedaży wewnętrznej i sprzedaży na odległość. Można więc śmiało stwierdzić, że właśnie w tych obszarach i środowiskach rozwiązanie jest wykorzystywane częściej.
Jeroen: Tak. Czy pomysł zrodził się na podstawie twoich doświadczeń ze sprzedaży? Jak dokładnie do tego doszło? Gdzie byłeś, kiedy zaczynałeś Refract.ai? Kiedy pojawiła się ta iskra?
Kevin: Miałem wcześniej firmę, z której wyszliśmy, i kiedy zastanawiałem się nad niektórymi doświadczeniami z tamtego okresu oraz nad tym, co zrobimy dalej, towarzyszył mi zespół, który wtedy ze mną przeszedł. Wyzwanie związane z coachingiem, rozwijaniem i skalowaniem naszych zespołów sprzedażowych było bardzo realne. W swojej absolutnie najgorszej formie — i wstyd mi teraz to przyznać — czasami wyglądało to tak, że jechałem z kimś na spotkanie. Siedzisz z tyłu taksówki w drodze na lotnisko i nie możesz się powstrzymać przed rozpoczęciem rozmowy o spotkaniu, o tym, co poszło dobrze, i o pomysłach, nad którymi można było się jeszcze zastanowić. Tak, to fatalny sposób na coaching sprzedażowy. Nie ma wspólnej refleksji nad tym, co właściwie się wydarzyło, a prawda jest taka, że niekoniecznie jest to skuteczny sposób działania.
Prawda jest jednak taka, że w przypadku większości rozmów prowadzonych w naszych organizacjach nie ma możliwości dowiedzenia się, co wydarzyło się podczas danej rozmowy, ani wskazania momentów, które mogłyby posłużyć do coachingu. W 100% wynikało to z osobistych doświadczeń i pytania: jak skutecznie prowadzić coaching zespołów, nie musząc siedzieć obok drugiej osoby, zmieniać dynamiki rozmowy, a potem być może i tak nie mieć wspólnej refleksji nad tym, co się wydarzyło.
Jeroen: Nad jaką firmą wtedy pracowałeś?
Kevin: Poprzednia firma, którą założyłem, nazywała się The Test Factory. The Test Factory była internetową platformą do przeprowadzania ocen i testów. Robiliśmy wszystko — od testów dla pięciolatków w szkołach po testy dla lekarzy przygotowujących się do egzaminów. Byliśmy platformą do zarządzania treścią i przeprowadzania testów, a współpracowaliśmy z naprawdę niesamowitymi klientami. Pracowaliśmy między innymi z Microsoft, Organizacją Narodów Zjednoczonych oraz wieloma komisjami egzaminacyjnymi i wydawcami. To właśnie wtedy pojawił się pomysł na Refract.
Jeroen: To była twoja pierwsza firma czy prowadziłeś wcześniej inne?
Kevin: To była pierwsza firma, którą założyłem. Wcześniej byłem częścią dwóch startupów, które odniosły sukces i się skalowały. Przeszedłem tę drogę jako członek zespołu zarządzającego. Kierowałem zespołem sprzedażowym w firmie Communicator, działającej w obszarze e-mail marketingu, a wcześniej pracowałem w firmie NPP, która dostarczała rozwiązania z zakresu subskrypcji i płatności. W NPP byłem pierwszym pracownikiem. W Communicator byłem chyba piątym pracownikiem i przechodziłem tam przez proces skalowania firmy. Potem byłem już gotowy i bardzo chciałem zrobić coś własnego.
Jeroen: Masz już za sobą kilka startupów. Pracowałeś też w świecie korporacji albo przynajmniej, powiedzmy, w zwykłych firmach?
Kevin: Tak, przed tymi dwoma startupami miałem kilka „korporacyjnych posad”. Pracowałem dla Adidas oraz dla drużyny piłkarskiej Premier League w Wielkiej Brytanii — w obu przypadkach zajmowałem się obszarem cyfrowym, kiedy rozwiązania cyfrowe zaczynały nabierać znaczenia, zarówno od strony komercyjnej, jak i technicznej. Zawsze jednak chciałem zrobić coś własnego. Od bardzo młodego wieku taki był mój plan i myślę, że w przypadku większości z nas często właśnie tak to wygląda: ta myśl nie daje ci spokoju, aż w końcu nadchodzi odpowiedni moment.
Jeroen: Tak, wiele osób zaczyna właściwie w marketingu cyfrowym. Zauważyłem podczas tych wywiadów, że wielu z nas zaczynało od tworzenia stron internetowych, kiedy byliśmy młodzi. Czy u ciebie też tak było?
Kevin: Mam bardzo niewielkie umiejętności techniczne. Być może potrafię jakoś odnaleźć się w technicznej rozmowie, ale zdecydowanie bliżej mi do strony komercyjnej niż technicznej.
Jeroen: Czyli bardziej do marketingowej strony marketingu cyfrowego.
Kevin: Wiem, słuchałem kilku twoich wcześniejszych wywiadów. Myślę, że nawet ten niewielki kawałek doświadczenia z pracy w korporacyjnej organizacji — a z tego, co wiem z twoich innych wywiadów, wiele osób, być może ja również, naprawdę źle to znosiło i znajdowało wszelkie powody, żeby ostatecznie zostać założycielem firmy — może być bardzo cenny. Bez faktycznej pracy w dużej organizacji korporacyjnej czasami trudno naprawdę zrozumieć, jak ona działa.
Jeroen: Tak. Wcześniej pytałeś, który wywiad był jak dotąd moim ulubionym, ale nie ujawnię odpowiedzi. A który jest twoim?
Kevin: Powiedziałeś mi, ale nie będę tego wykrzykiwał na głos.
Jeroen: Powiedz mi. Który jest twoim ulubionym?
Kevin: Muszę powiedzieć, że bardzo blisko współpracuję z Hannah Chaplin. To ona nas poznała. Jeśli ktoś jeszcze o niej nie słyszał, jest założycielką Receptive, firmy z Sheffield tutaj, w Wielkiej Brytanii.
Tak, Hannah i ja spędziliśmy razem sporo czasu. Wszystko to, w czym Receptive jest dobre, to rzeczy, z którymi Refract radzi sobie nieco gorzej — i myślę, że działa to też w drugą stronę. Wiele się od siebie nauczyliśmy. Bardzo ciekawie było słuchać jej wywiadu z tobą.
Jeroen: To fajne. Czy są jeszcze jakieś startupy albo założyciele firm, których w jakiś sposób szczególnie podziwiasz?
Kevin: Oczywiście lubię takie wydarzenia jak SaaStock i podobne imprezy, na których można posłuchać ludzi, którzy odnieśli spektakularny sukces. Osobiście najwięcej czerpię jednak od tych, którzy są być może na bardziej podobnym etapie — na ścieżce bliższej naszej. Wiem, że większość tych niezwykle udanych organizacji przeszła przez wiele takich samych etapów i mierzyła się z tymi samymi wyzwaniami i szansami, które dotyczą nas wszystkich. Myślę jednak, że najwięcej wartości dały mi kontakty z ludźmi, którzy pozostawali jeszcze poza głównym radarem, ale byli na podobnym poziomie rozwoju i w podobnym momencie co my.
Nie chodzi zresztą tylko o firmy SaaS. Oczywiście SaaS ma własny model biznesowy, ekonomię i wyzwania, które są dla niego bardzo charakterystyczne. Wiele czerpałem jednak także od założycieli firm z innych branż, w których problemy związane z rekrutowaniem najlepszych talentów, zarządzaniem nimi, nagradzaniem ich i motywowaniem, a także budowaniem kultury organizacyjnej nie są specyficzne dla SaaS. Zawsze zadziwia mnie, jak wiele podobieństw dostrzegają z perspektywy założyciela lub CEO w bardzo różnych organizacjach.
Jeroen: Tak, zgadzam się z oboma punktami. Zwłaszcza z pierwszym. Kiedy chodzisz na konferencje, często słuchasz opowieści o firmach, które odniosły spektakularny sukces, a potem przychodzą i tłumaczą, jak my również odniesiemy spektakularny sukces.
Zauważam jednak, że w naszym przypadku miałbym trudności z coachingiem startupu, który nie jest jeszcze na etapie, na którym my jesteśmy, tak aby pomóc mu odnieść sukces na jego własnym etapie. Zawsze jesteś przecież tak bardzo skupiony na swoich aktualnych problemach i tak intensywnie się rozwijasz, że kiedy odbierasz coaching od kogoś, kto zaszedł znacznie dalej, są rzeczy, których ta osoba chyba nie potrafi już wtedy właściwie pojąć.
Kevin: Tak, w stu procentach. I myślę, że historie sukcesu, choć niezwykle ważne, zostały już dobrze opowiedziane. Opowiadano je wiele razy, a w każdej z nich jest kawałek właściwego biznesu we właściwym czasie, kawałek szczęścia i kawałek sieci kontaktów, którą się ma — a żadna z tych rzeczy niekoniecznie ma zastosowanie w każdym naszym biznesie. Sam bardzo wiele wyciągnąłem — podobnie jak zapewne wiele osób słuchających tej rozmowy — z firm, którym się nie udało. Dlaczego im się nie udało? I jak wiele można się nauczyć nie tylko o pułapkach i rzeczach, których należy unikać, ale też o tym, że w przypadku każdego z nas, wiesz, od sukcesu dzieli nas czasem naprawdę niewiele i że historię każdej naszej organizacji można napisać na nowo, a do obrania zupełnie innego kierunku często nie potrzeba wielkich zmian.
Jeroen: Tak. Gdzie czytasz o takich historiach?
Kevin: Sam odszukałem kilka takich osób. Próbowałem umówić się na drinka z ludźmi, którzy przeszli pewną drogę, ale ostatecznie im się nie udało. Myślę jednak, że zdecydowanie trudniej znaleźć takie historie. Oczywiście trudniej je opowiedzieć i naprawdę trzeba podziwiać tych, którzy — szczególnie wychodząc na scenę — decydują się o nich mówić.
Regionalnie, tutaj, w północno-wschodniej Anglii, jednym z niedawnych wydarzeń technologicznych było spotkanie w całości poświęcone firmom, którym się nie udało. Wystąpiła seria prelegentów i to było świetne.
Jeroen: Tak, właśnie to sprawdzam. Przypomniałem sobie, że istniała taka strona internetowa, chyba autopsy.io. Można tam znaleźć listę różnych firm, które zbankrutowały, a ich założyciele opisali to na blogu, wspominając, co zrobili źle. Oczywiście zawsze o wiele ciekawiej jest porozmawiać bezpośrednio z tymi osobami, bo za tym, co napisały, zawsze kryje się znacznie więcej.
Kevin: Dokładnie. I jestem pewien, że w większości tych historii jest wiele rzeczy, których z oczywistych powodów nie można powiedzieć głośno. Ale tak, myślę, że warto mieć jakiś punkt odniesienia: jak wygląda spektakularny sukces, co może pójść w biznesie nie tak i które z tych elementów są ze sobą najbardziej powiązane.
Jeroen: Właśnie. Co oznacza dla ciebie sukces w przypadku Refract.ai?
Kevin: Świetne pytanie. Myślę — zastrzegam sobie jednak prawo do zmiany zdania w miarę rozwoju firmy — że mamy przed sobą ogromną szansę rynkową. Obecnie ponad połowa naszych klientów ma siedzibę w Stanach Zjednoczonych, a mówimy o szansie rynkowej polegającej na tym, że organizacje chcą poprawić jakość i rezultaty swoich rozmów sprzedażowych.
To duży rynek. Jednocześnie kilka razy wpadałem w kłopoty w rozmowach z inwestorami i potencjalnymi inwestorami, kiedy padało pytanie — niekoniecznie zadane tak bezpośrednio jak tutaj — „czy uważasz, że potencjalnie jesteście firmą jednorożcem?”. Nie zawsze pytano o to dokładnie tymi słowami, a ja odpowiadałem: „nie”. I nie zawsze spotykało się to z dobrym przyjęciem.
Czasami brzmi to tak, jakbym nie miał ambicji, choć osoby, które mnie znają, prawdopodobnie nigdy by tego o mnie nie powiedziały. Myślę jednak, że wynika to po prostu z mojego rozumienia tego, jak wygląda sukces dla mnie i mojego zespołu zarządzającego w Refract. Nie uważam, że musimy stać się jednorożcem, żeby móc uznać, że odnieśliśmy sukces — ani że jest to konieczne w jakimkolwiek innym sensie. Sukces ma oczywiście różne poziomy. Dotyczy zarówno kwestii finansowych, jak i tego, co udało się osiągnąć.
Mam ogromne szczęście, bo większość z nich przeszła ze mną z poprzedniej firmy. Pracujemy razem od dawna, ale w Refract po raz pierwszy zajmują stanowiska menedżerów wyższego szczebla. Największą częścią sukcesu będzie dla mnie obserwowanie tego, co osiągną, a następnie tego, czym zajmą się później.
Oczywiście dla wszystkich zaangażowanych istnieje również aspekt finansowy, ale z pewnością nie celujemy w status jednorożca.
Jeroen: Nie celujecie w status jednorożca, ale nadal podążacie ścieżką VC, jeśli dobrze rozumiem?
Kevin: Tak, mamy finansowanie VC. Jak już mówiłem, nie oznacza to ani braku ambicji, ani braku szans. Obecnie wszyscy jesteśmy w Wielkiej Brytanii, ale mamy bardzo globalną bazę klientów. Planujemy rozszerzać działalność pod względem geograficznym, więc podążamy ścieżką VC. Myślę jednak, że przy naszych obecnych aspiracjach — i jeszcze raz zastrzegam sobie prawo do zmiany zdania — być może za dwa lata, kiedy będę z tobą rozmawiać, opowiem ci o naszych aspiracjach związanych ze statusem jednorożca i wszystko będzie wyglądać inaczej. Ale dzisiaj powiedziałbym, że jesteśmy trochę poniżej tego poziomu.
Jeroen: Dzisiaj jesteś skromny.
Kevin: Cóż, coś w tym rodzaju.
Jeroen: Tak, a poza stroną finansową, jakie masz jeszcze aspiracje?
Kevin: Myślę, że rozwiązujemy tutaj ogromny problem, o którym nie mówi się zbyt wiele. Kluczowe wyzwanie, które rozwiązujemy, najlepiej pokazuje kilka statystyk z opublikowanych raportów. Wynika z nich, że trzy czwarte organizacji wskazuje coaching jako najważniejszą rolę menedżera sprzedaży.
Zazwyczaj menedżer sprzedaży poświęca na coaching mniej niż 5% swojego czasu, a nawet to prawdopodobnie dość hojny szacunek, bo spora część tego, co klasyfikuje się jako „coaching”, to rozmowy o pipeline i o tym, co zamknie się w przyszłym miesiącu. Są nawet badania pokazujące rozbieżność między tym, ile coachingu — zdaniem handlowców — otrzymują, a tym, ile coachingu — zdaniem menedżerów — zapewniają.
To nie działa. Mam na myśli to, że coaching sprzedażowy nie działa, a mimo to powszechnie uznaje się go za najlepszy sposób wpływania na wyniki i za najważniejsze zadanie lidera sprzedaży.
Jeśli chodzi o nasze aspiracje, czuję, że mamy tu do naprawienia poważny problem, a rozwiązania nie są proste. Kiedy mówimy o wykorzystaniu do tego AI i technologii, naprawdę chciałbym wierzyć, że zarówno my, jak i nasi konkurenci, jesteśmy dopiero na początku tej drogi i tej ewolucji.
Naprawdę ekscytuje mnie to, dokąd nas to zaprowadzi i jaki wpływ możemy mieć na ten rzeczywisty problem coachingu sprzedażowego. W miarę jak coraz więcej zadań na niższych szczeblach sprzedaży przejmują automatyczne rozwiązania oparte na AI i chatbotach, tym ważniejszy staje się bardziej zaawansowany, złożony koniec sprzedaży rozwiązań — tam, gdzie słowa, które wybieramy, i rozmowy, które prowadzimy, decydują o sukcesie albo porażce.
Jeroen: Tak. Jeśli dobrze usłyszałem, podchodzisz do tego z myślą o naprawdę długiej perspektywie.
Kevin: Tak. To wschodzący rynek. To nowy rynek. Szczerze mówiąc, nadal mam poczucie, że jesteśmy na nim na dość wczesnym etapie adopcji, a także na dość wczesnym etapie, jeśli chodzi o to, gdzie technologia może i z pewnością będzie się znajdować w przyszłości. Zdecydowanie nie jest to krótka droga.
Jeroen: Czym właściwie zajmujesz się teraz? Chciałbym na chwilę odejść od aspiracji i zapytać, co w tym momencie robisz jako założyciel startupu. Jakie są twoje obowiązki? Jakie są najważniejsze rzeczy, którymi zajmujesz się w ciągu dnia? Jak wygląda twój dzień, tak w zasadzie?
Kevin: Typowy dzień. Zresztą jestem pewien, że każdy powiedziałby, że nie ma czegoś takiego jak typowy dzień, ale prawdopodobnie obejmuje on rekrutację i trochę czasu spędzonego z moim zespołem. Nie tylko z zespołem menedżerskim, lecz także czas na rozmowy w cztery oczy z ludźmi tutaj, w Refract. Oczywiście sporą część czasu zajmują też rozmowy z potencjalnymi inwestorami, omawianie strategii i tym podobne sprawy.
Nadal poświęcam dużo czasu na coaching zespołu sprzedaży i oczywiście ma to znaczenie dla tego, czym się zajmujemy, oraz dla technologii, którą dostarczamy. Nie robią tego wyłącznie nasi menedżerowie sprzedaży i liderzy sprzedaży, a na koniec — i prawdopodobnie przede wszystkim — rozmawiam zarówno z klientami, jak i z potencjalnymi klientami.
Nadal jesteśmy na stosunkowo wczesnym etapie, a rzeczy, które wyznaczą naszą drogę i kierunek, w którym pójdziemy, wynikają z rozmów z klientami, potencjalnymi klientami oraz z klientami, z którymi nie udało nam się podpisać umowy. Celem jest możliwość wytyczenia naszej ścieżki przez ewolucję tego rynku i ewolucję tego produktu.
Jeroen: Tak. Jak duży jest wasz zespół sprzedaży?
Kevin: Na dziś nasz zespół sprzedaży liczy siedem osób.
Jeroen: Siedem osób.
Kevin: Jako firma jesteśmy zespołem liczącym nieco ponad 20 osób. Nadal jesteśmy więc stosunkowo młodzi, mali, elastyczni i wciąż się uczymy. Ale zdecydowanie staramy się — i jestem pewien, że to oczywiste, podobnie jak dla wielu twoich słuchaczy — osiągać więcej, niż sugerowałaby nasza skala, i dokonać wiele przy pomocy małego zespołu.
Jeroen: Jakim firmom sprzedajecie?
Kevin: Nasz największy klient ma na całym świecie trzy i pół tysiąca handlowców i jest jedną z technologicznych firm z listy Fortune 500. Współpracujemy też z organizacjami rekrutacyjnymi zatrudniającymi sześć czy siedem osób, w przypadku których wartość tych rozmów ma kluczowe znaczenie dla biznesu i decyduje o jego sukcesie. Wszystkie rozmiary — współpracujemy z organizacjami każdego rodzaju.
Współpracujemy również z wieloma trenerami sprzedaży, coachami i autorami książek, którzy wykorzystują Refract do tworzenia dla siebie nowych źródeł przychodu, oferując coaching oraz coaching na odległość. Ale tak, jak zapewne znów zauważa wielu słuchających nas osób, widać stopniowe przesuwanie się w górę rynku: organizacja się powiększa. Organizacje zainteresowane zakupem tej technologii również stają się stopniowo coraz większe.
Jeroen: Tak. Słyszę, że w Refract dużo uwagi poświęcacie coachingowi sprzedażowemu. Refract zajmuje się coachingiem sprzedażowym. Zakładam więc, że to jedna z umiejętności, które wnosisz do swojej firmy. Jak myślisz, jakie — poza tym — umiejętności jako założyciel wnosisz do biznesu?
Kevin: Myślę, że gdyby przeanalizować, w czym — moim zdaniem — jako firma jesteśmy najlepsi, to chyba…
Jeroen: Tak naprawdę pytałem o ciebie, ale o firmie też możemy porozmawiać.
Kevin: Pewnie mówię to trochę tak, jakbym chował się za swoją firmą i dodawał sobie odrobinę skromności. Tym, w czym zdecydowanie jesteśmy najlepsi, jest sprzedaż, i od początku budowaliśmy model sprzedaży z myślą o skalowalności. Sprzedajemy liderom sprzedaży, więc naprawdę nie ma się gdzie schować. Nie ma miejsca na kiepski outreach — czy to telefoniczny, e-mailowy, czy prowadzony w kanałach społecznościowych. Bardzo szybko by nas zdemaskowano. To ma dla nas dobre i złe strony. Poprzeczka jest naprawdę wysoko i oczywiście musimy ją przeskoczyć w każdej rozmowie. Musimy zaimponować liderowi sprzedaży własnymi umiejętnościami sprzedażowymi — między innymi właśnie dlatego, co sprzedajemy. To zdecydowanie nasza najmocniejsza strona. To właśnie tam, jak sądzę, znajduje się największa pula naszych umiejętności, i chyba dotyczy to zarówno mnie osobiście, jak i firmy.
W innych obszarach firmy uzupełniają mnie osoby o zupełnie innym zestawie umiejętności — w marketingu, po stronie technologicznej i po stronie customer success. Mam doświadczenie w sprzedaży, zdobywane w SaaS i przy budowaniu zespołów sprzedaży SaaS. Tak więc właśnie tam leży moje doświadczenie i, mam nadzieję, również moje największe umiejętności.
Jeroen: No właśnie. Kiedy budujesz firmę, zawsze mierzysz się z różnymi problemami związanymi ze wzrostem. Z którymi z nich zmagacie się teraz? Jakie problemy obecnie rozwiązujecie, powiedzmy?
Kevin: Gdybyśmy odbyli tę rozmowę sześć miesięcy temu, byłbym o wiele bardziej sfrustrowany. Mieliśmy poczucie, że robimy wszystko właściwie, a mimo to sprawy nie posuwały się tak szybko, jak chcieliśmy czy jak mieliśmy nadzieję.
Z naszej perspektywy ostatnie sześć miesięcy wiele zmieniło. Przypominało to okres, kiedy pracowałem w firmie, zanim założyłem własną. W ciągu 18 miesięcy przeszliśmy od niemal zerowych przychodów do 5 milionów dolarów. Z pięciu osób urośliśmy do 17 i, szczerze mówiąc, kiedy na to patrzę z perspektywy czasu, wszystko wydawało się naprawdę łatwe. W porównaniu z resztą mojej kariery faktycznie było naprawdę łatwe. Wszystko po prostu wydawało się właściwe: właściwa rzecz, właściwe miejsce, właściwy czas — i odnieśliśmy wiele sukcesów.
Prawdopodobnie po raz pierwszy w karierze znów mam poczucie, że wszystko toczy się w dobrym kierunku. Koła się rozpędzają, można powiedzieć, i być może zmusza nas to do nieco głębszego zastanowienia się: co teraz z tym zrobimy? Jak będzie wyglądać przyszłość? Obecnie przyglądamy się planom i myślimy, że być może możemy działać trochę szybciej. Które rekrutacje powinniśmy nieco przyspieszyć?
Myślę, że teraz najważniejszym tematem jest pozyskiwanie talentów, a jesteśmy w położeniu, które ma zarówno zalety, jak i wady. Mamy siedzibę w Newcastle, w północno-wschodniej części Wielkiej Brytanii, a w mieście i regionie działa prężna scena technologiczna. W porównaniu z innymi, bardziej znanymi ośrodkami technologicznymi jest ona jednak stosunkowo niewielka, a ludzie mają mniejsze doświadczenie. To zdecydowanie miało dla nas dobre i złe strony.
Jedną z naszych największych zalet jest to, że nie ma tu wielu świetnych firm SaaS z prawdziwie globalnymi ambicjami. Być może są osoby, które pracowały już w takich firmach, przeszły tę drogę i wcześniej wyciągnęły po drodze pewne wnioski. Takich organizacji nie ma jednak zbyt wiele. Z drugiej strony pula talentów jest mniejsza, więc pojawiają się pytania i rozmowy o tym, jak zatrudniać osoby spoza regionu. Czy ściągamy ludzi do regionu? Czy budujemy większy zespół oparty na pracy na odległość, zespół zdalny? To jedne z wyzwań i tematów, o których teraz dyskutujemy: jak rosnąć i zadbać o to, by zbudować odpowiedni zespół talentów do realizacji tych planów.
Jeroen: Tak. Czy w Newcastle są jeszcze jakieś znane startupy?
Kevin: Tak. Powiedziałbym jednak, że wiele z nich działa nieco poniżej radaru. Na północnym wschodzie jest niesamowita firma o nazwie SaleCycle. Z tego, co sobie przypominam, SaleCycle ma ponad 300 pracowników w 12 krajach na całym świecie. To jedna z najszybciej rozwijających się firm technologicznych w Wielkiej Brytanii. Nie jest jednak aż tak znana ani szeroko opisywana.
Jest też firma o nazwie Performance Horizon. Jej założyciele wcześniej sprzedali Google firmę za jakieś niewyobrażalne pieniądze i znów robią furorę. Mało kto wie, że w Newcastle znajduje się jedyna w Wielkiej Brytanii firma programistyczna z indeksu FTSE 100 — odpowiednika amerykańskiego Fortune 500 — o nazwie Sage.
Jeroen: Tak.
Kevin: Sage nie jest jednak postrzegana jako firma przede wszystkim SaaS-owa ani jako firma technologiczna w tym samym sensie. Warto jednak zauważyć, że jest to największa firma z siedzibą w Wielkiej Brytanii, która działa tutaj, w Newcastle.
Jeroen: Startupy, w których pracowałeś, też wszystkie znajdowały się w Newcastle?
Kevin: Pierwszy startup, z którym pracowałem, znajdował się w Manchesterze, czyli — dla osób spoza Wielkiej Brytanii — dwie i pół, trzy godziny jazdy stąd, a ja pracowałem zdalnie. Jak mówiłem, byłem tam pierwszym pracownikiem i prawdopodobnie, gdyby pominąć kwestię geografii, nie wiem, czy nadal bym tam pracował. Na pewno jednak nie odszedłbym wtedy, kiedy odszedłem.
Założyłem rodzinę i stało się to po prostu trochę zbyt trudne, ale była to niesamowita firma. Właśnie przeprowadzili rundę serii B. Dzisiaj mają w USA więcej pracowników niż w Wielkiej Brytanii, a to było niesamowite doświadczenie. Prawdopodobnie zbyt wcześnie zrezygnowałem z tej przygody — z powodów osobistych, a nie z jakiejkolwiek innej przyczyny.
To było zdecydowanie wyzwanie na wcześniejszym etapie mojej kariery. Jak znaleźć coś z siedzibą tam, gdzie mieszkam? Byłem też dość mocno związany z regionem osobiście. Jak znaleźć właściwe firmy? Myślę, że to przyspieszyło moją drogę do założenia czegoś własnego.
Jeroen: Tak. Masz żonę i dzieci, a potem założyłeś własną firmę, żeby lepiej tym wszystkim zarządzać. To zupełnie odwrotne od tego, co zwykle robią ludzie. Zazwyczaj kiedy ma się żonę i dzieci, znajduje się dobrze płatną pracę konsultingową w jakiejś korporacji, gdzie nie trzeba się za bardzo przemęczać.
Kevin: Zdecydowanie jedno i drugie. Myślę, że kryje się za tym całkiem dobra historia. Pracowałem w tej firmie, Communicator, o której wspominałem. To była praca, w której wszystko wydawało się naprawdę łatwe, świetnie sobie radziliśmy, a ja odszedłem około 18 miesięcy przed jej przejęciem, żeby założyć The Test Factory. W tamtym momencie myślałem, że wszystko jest naprawdę łatwe, więc uznałem: zróbmy coś własnego. Czułem się gotowy, żeby podjąć to ryzyko, a przy tym miałem świadomość możliwości, jakie oferował region.
Wróciłem do domu i porozmawiałem o tym z żoną. Powiedziałem jej, a ona wybuchła płaczem. Potem zaprosiła swoją mamę, która również wybuchła płaczem, i jej mama błagała mnie: musisz mieć porządną pracę, musisz zadbać o to, żeby móc utrzymać rodzinę. W drodze było nasze drugie dziecko i, znowu, jestem pewien, że wiele osób słuchających tej rozmowy może się z tym utożsamić. Moja żona jest całkowicie pozbawiona skłonności do ryzyka. Jest moim zupełnym przeciwieństwem. Pomysł założenia firmy — jak sądzę, nazwała go nawet jednym z moich szalonych pomysłów — był dla niej przerażający, zwłaszcza przy małych dzieciach i odpowiedzialności, którą ponosi się zarówno finansowo, jak i na innych poziomach.
Tak, płakała. Zawsze uważała, że to zły pomysł, i muszę przyznać, że uważała tak aż do dnia przejęcia firmy. Później zrobiło się całkiem ciekawie, bo teraz sama mnie zachęca. Ja również często zachęcam swoje dzieci. Są jeszcze dość małe, ale namawiam je, żeby myślały przedsiębiorczo i zastanawiały się, co chcą robić — a to może obejmować prowadzenie własnego biznesu albo zrobienie czegoś na własną rękę.
Jeroen: Tak.
Kevin: Sporo o tym rozmawiamy i bawimy się tutaj w coś, co nazywamy „Dragon’s Den” – w Stanach Zjednoczonych to „Shark Tank”. Bawię się w to z moimi dziećmi. Wymyślają swoje pomysły na biznes, zastanawiają się, jak je zaprezentować, a potem prowadzimy negocjacje. Teraz moja żona naprawdę się w to angażuje i uważa, że dla naszych dzieci przejście przez takie wyzwanie byłoby świetnym pomysłem.
Ale powiem jedno — i jestem pewien, że tak samo jest w przypadku wielu osób, które nas słuchają. To kolejka górska, prawda? Dla nas wszystkich to kolejka górska. Jednego dnia jesteś na szczycie, następnego dnia jesteś na samym dole, wszystko idzie raz w górę, raz w dół, a ty decydujesz się na tę przejażdżkę. W przypadku mojej żony zdecydowanie nie chodzi tylko o to, że nie wsiada do tej kolejki — ona w ogóle nie chce nią jechać.
W domu w ogóle nie rozmawiam już o pracy. Dosłownie: możemy być w trakcie rundy finansowania albo właśnie podpisać umowę z dużym klientem, a ja prawie nic nie mówię, bo wiem, że ona nie chce jechać tą kolejką górską. Jeśli wspomnę tylko o dobrych rzeczach, wie, że nie mówię o tych złych, więc tak. Chyba właśnie taka dynamika sprawdza się u nas, ale jestem pewien, że dla wielu osób, które nas słuchają, zachowanie równowagi między życiem zawodowym a osobistym jest trudne.
Jeroen: Może powiesz coś osobom, które są teraz na wczesnym etapie i dopiero zaczynają: jak przekonałeś żonę, że mimo wszystko chcesz zacząć własny biznes? Miałeś przygotowany plan awaryjny?
Kevin: Prawdę mówiąc, nie. Tak naprawdę chyba stałem się dość uparty i zdecydowałem, że właśnie to zrobię — i podjąłem tę decyzję. Myślę, że gdyby była to wspólna decyzja, nigdy by do tego nie doszło. Ale czułbym ten niedosyt i nigdy nie byłbym szczęśliwy, po prostu pracując dla kogoś innego. Tak, prawdopodobnie wykorzystałem wszystkie posiadane umiejętności sprzedażowe, żeby jak najlepiej przedstawić jej ten pomysł jako korzystny dla niej. Nie było łatwo tego sprzedać. To była wymagająca odbiorczyni.
Jeroen: Tak. Jak obecnie zachowujesz równowagę między pracą a życiem prywatnym? Ile godzin pracujesz i jak dbasz o to, żeby wszystko pozostało na swoim miejscu i było zrównoważone?
Jeśli chodzi o liczbę godzin spędzanych w biurze, nie jest najgorzej. Naprawdę staram się zachować równowagę w życiu. Mam trzech małych synów i to oczywiście jest ważne. Mam też szczęście pracować z tutaj świetnym zespołem zarządzającym i wszyscy podzielamy tę filozofię. Myślę, że wszyscy zauważamy jedną rzecz — i moja żona też mi to mówi. Powtarza: „Nigdy cię nie ma. Zawsze widzę, że myślisz o czymś innym. Przez pół czasu zachowujesz się tak, jakby w ogóle nie było cię w tym pokoju”, a prawda jest taka, że rzeczywiście tak jest. Kiedy nie pracujesz, nadal pracujesz. Myślisz o tych wszystkich sprawach i rozgrywasz je sobie w głowie — i tak, nie sądzę, żeby to kiedykolwiek się kończyło.
Myślę, że dobrze radzę sobie z równowagą między pracą a życiem prywatnym, ale tak, powiem to wprost. Jutro właśnie wybieram się na urlop i nie da się tak po prostu wyłączyć, prawda? Oczywiście dotyczy to nas wszystkich — i nie chcemy się wyłączać.
Chcesz być zaangażowany. Chcesz nadal mieć wpływ. Ale to kwestia równowagi. Myślę, że jednym z najtrudniejszych zadań dla każdego foundera jest znalezienie tej osobistej równowagi — szczególnie w relacji z osobami, które nie zdecydowały się na takie wybory jak ty. Niezależnie od tego, czy chodzi o partnera, dzieci, czy kogokolwiek innego. Oni nie podjęli takich decyzji jak ty i musisz to uszanować.
Jeroen: Tak. Skoro mowa o wyjeździe na urlop i wyłączaniu się — czy po pewnym czasie nie czujesz, że rzeczywiście zaczynasz się odłączać? Kiedy urlop jest zbyt krótki, nigdy tak naprawdę nie przestajesz myśleć o pracy, ale gdy trwa wystarczająco długo, w końcu się to udaje. Wtedy nawet trochę trudniej wrócić do tego samego rytmu. Czy u ciebie w ogóle tak nie jest?
Kevin: Szczerze mówiąc, nie. I nie chodzi o to, że czegoś mi brakuje albo że czegoś nie dostaję. To zdecydowanie kwestia wyboru. Siedzenie przy basenie w słońcu z telefonem w ręku, rozmawianie z ludźmi na Slacku albo sprawdzanie, co dzieje się w e-mailach, jest dla mnie relaksujące i stanowi przerwę. Rozumiem, że nie każdy musi tego chcieć, ale myślę, że to dość typowe dla founderów, którzy niekoniecznie chcą całkowicie się odłączyć. Tak właśnie jest w moim przypadku.
Jeroen: Jasne. Jaką książkę planujesz przeczytać przy basenie?
Kevin: Każda książka, którą ze sobą zabieram, dotyczy sprzedaży albo biznesu. Te, które mam obecnie spakowane, to między innymi książka jednego z ludzi, z którymi współpracujemy — Jeba Blounta — właśnie opublikował nową. Nosi tytuł „Objections” i właśnie ją czytam. Tamara Schenk napisała książkę o sales enablement. To prawdopodobnie dość wąski temat, związany z obszarem, w którym działamy, i wiem, Jeroen, że ciebie również interesuje. Napisała świetne rzeczy, więc nie mogę się doczekać lektury.
Większość z nich to książki o sprzedaży. Niektóre dotyczą biznesu, ale tak, sporo czytam. A właściwie nie — nie czytam aż tak dużo. Prawdopodobnie częściej słucham podcastów i innych tego typu rzeczy. Urlop to chyba okres, w którym czytam najwięcej, ale tak, zwykle są to książki o sprzedaży, ku rozpaczy mojej żony.
Jeroen: Czy nadal masz poczucie, że dużo się uczysz, czytając te książki o sprzedaży? Czy czytasz je od deski do deski?
Kevin: Od deski do deski, zaznaczając różne rzeczy w książce. Cały czas się uczymy, wszyscy jesteśmy w drodze i myślę, że czasem uczysz się rzeczy, o których wcześniej nawet nie pomyślałeś. Czasami przypominasz sobie coś, co już wiedziałeś, ale zdajesz sobie sprawę, że nie robisz tego tak często, jak mógłbyś. Niekiedy książka po prostu pokazuje z innej perspektywy problem, wyzwanie, z którym się mierzysz, albo konkretną sytuację czy scenariusz.
Cały czas się uczę i naprawdę, kiedy prowadzę rozmowę sprzedażową, nagrywam ją i udostępniam zespołowi. Proszę ich, żeby mnie coachowali i dawali mi informacje zwrotne. Każdą rozmowę można poprowadzić inaczej i lepiej, szczególnie gdy masz możliwość się nad nią zatrzymać i ją przeanalizować. Tak, bez cienia wątpliwości cały czas się uczę. Czasem zastanawiasz się, na jakim etapie tej drogi jesteś. Wszyscy jesteśmy dopiero na samym początku.
Jeroen: Tak. Na koniec: jaka jest najlepsza rada, jaką kiedykolwiek dostałeś?
Kevin: Najlepsza rada, jaką kiedykolwiek dostałem. To dobre pytanie. Myślę, że usłyszałem ją, kiedy pracowałem w Adidas. Nigdy jej tego nie powiedziałem, ale gdy pracowałem w Adidas, miałem świetną szefową. Była dość onieśmielającą kobietą. Wiele osób w organizacji trochę się jej bało, ale dla mnie była świetną szefową i pierwszą osobą, która naprawdę dostrzegła we mnie handlowca.
W tamtym czasie pracowałem w marketingu w Adidas, a dokładniej po stronie digitalu. Miałem dość staroświeckie wyobrażenie o sprzedaży — wydawało mi się, że chodzi w niej o bycie bardzo twardym i przyjmowanie ogromnej liczby odmów. Nie byłem pewien, czy to dla mnie, a ona zdecydowanie mnie coachowała, mimo że nie należało to do jej obowiązków ani zakresu odpowiedzialności w jej zespole. Naprawdę pomogła mi zrozumieć, że mam w sobie handlowca, i pomogła mi to dostrzec. Zawsze będę jej za to bardzo wdzięczny. Myślę, że to była najlepsza rada. Niekoniecznie jedno zdanie czy pojedyncza wskazówka, ale obecność kogoś, kto pomógł mi odnaleźć siebie i własną drogę — właśnie wtedy, w Adidas.
Jeroen: Super. Dziękuję, Kevin. Dziękuję, że wystąpiłeś w Founder Coffee.
Kevin: Świetnie. Dziękuję, Jeroen. Wielkie dzięki.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕
Mamy nadzieję, że ten odcinek przypadł Ci do gustu. Jeśli tak, oceń nas w iTunes!
Więcej gorących tematów o startupach, rozwoju i sprzedaży
👉 obserwuj @salesflare na Twitterze lub Facebooku
