Kevin Beales, de Refract.ai
Episodio 017 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, de nuestras pasiones, de lo que hemos aprendido… en una conversación íntima para conocer a la persona que hay detrás de la empresa.
Para este decimoséptimo episodio, hablé con Kevin Beales, cofundador de Refract.ai, una plataforma de coaching para representantes de desarrollo de ventas basada en inteligencia conversacional.
Kevin fundó Refract.ai después de salir de su empresa anterior, porque había vivido de primera mano el reto de formar, desarrollar y hacer crecer sus equipos de ventas. Después pasó de casi 0 a 5 millones de dólares en 18 meses.
Este episodio gira por completo en torno al aprendizaje. Hablamos de la trayectoria de Kevin, de cómo aprende de otros fundadores, de la importancia de un buen coaching de ventas, de por qué lee libros sobre ventas y de cómo enseña a sus hijos a convertirse en grandes emprendedores.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen: Hola, Kevin. Es genial tenerte en Founder Coffee.
Kevin: Jeroen, es absolutamente fantástico estar aquí. Muchas gracias por invitarme.
Jeroen: De nada. Eres el fundador de Refract. Refract.ai, ¿tengo que decir, o simplemente Refract?
Kevin: No soy quisquilloso. Puedes llamarlo de cualquiera de las dos maneras, pero sí, Refract.ai. Así es, soy su fundador.
Jeroen: Refract.ai. Para quienes no conozcan Refract.ai, ¿a qué se dedica exactamente tu empresa?
Kevin: De acuerdo. Analizamos conversaciones de ventas y ayudamos a las organizaciones a identificar los momentos en llamadas, demos y reuniones en los que se puede mejorar mediante coaching. La idea es encargarnos del trabajo pesado del coaching de ventas para que puedas compartir lo que hacen tus mejores profesionales y destacar qué hacen de forma diferente en sus conversaciones. Estos momentos de aprendizaje tienen un impacto directo en los ingresos y el rendimiento.
Jeroen: Es algo parecido a cuando tu gerente de ventas te acompañaba en tus visitas e intentaba ayudarte a mejorar. Ahora puedes grabarlo, digitalizarlo y compartirlo con otras personas para convertirlo en una experiencia más eficaz y colaborativa, diría yo.
Kevin: Exactamente. Y, además, puedes hacerlo sin tener que acompañar a alguien en sus visitas ni estar presente al mismo tiempo. No solo te ofrece información sobre lo que ocurre en una conversación concreta, sino también sobre lo que suele suceder en cientos o miles de conversaciones dentro de tu organización cada día, semana o mes.
Jeroen: Entonces, ¿por ahora es para conversaciones telefónicas o no?
Kevin: Para ambas. Conversaciones telefónicas y demos web. También puede utilizarse en reuniones presenciales.
Jeroen: Vale.
Kevin: Sin duda se usa más para llamadas telefónicas, llamadas de conferencia y demos web. Pero, técnicamente, no importa dónde se capture o grabe la conversación.
Jeroen: ¿Cómo funciona cuando se trata de una conversación presencial? ¿Dejas el teléfono móvil sobre la mesa?
Kevin: Siempre que captures el audio o el vídeo de la conversación. Algunos de nuestros clientes lo hacen a través de sus pantallas o de sus móviles, pero creo que es justo decir que, en cualquier caso, se está produciendo un cambio hacia equipos de ventas internas y la venta a distancia. Así que también es justo decir que vemos que se utiliza más en esas áreas y entornos.
Jeroen: Sí. ¿Es algo que empezaste a partir de tu experiencia en ventas? ¿Cómo sucedió exactamente? ¿Dónde estabas cuando empezaste Refract.ai? ¿Cuándo surgió la chispa?
Kevin: Tenía una empresa anterior de la que habíamos salido, y, al reflexionar sobre algunas de las experiencias de entonces y pensar en qué íbamos a hacer después, me di cuenta de algo. En aquel momento, había un equipo que me acompañó. El reto de poder formar, desarrollar y hacer crecer nuestros equipos de ventas era muy real. En su peor versión —y me da vergüenza admitirlo ahora—, a veces consistía, por mi parte, en acompañar a alguien a una reunión. Te sientas en la parte trasera de un taxi de camino al aeropuerto y no puedes evitar empezar a hablar de la reunión, de lo que salió bien y de las ideas sobre las que podríamos haber reflexionado. Sí, es una forma horrible de recibir coaching de ventas. No hay una reflexión compartida sobre lo que ocurrió realmente y, obviamente, en el fondo no es necesariamente la forma más eficaz de hacerlo.
Sin embargo, la verdad es que, en la mayoría de las conversaciones de nuestras organizaciones, no hay ninguna oportunidad de saber qué ocurrió en esa conversación ni de destacar los momentos que podrían servir para formar al equipo. Así que todo surgió al 100 % de una experiencia personal: ¿cómo formar eficazmente a los equipos sin tener que sentarte al lado de alguien, cambiando la dinámica de la conversación, y sin acabar quizá sin una reflexión compartida sobre lo ocurrido de todos modos?
Jeroen: ¿En qué tipo de empresa trabajabas en aquel momento?
Kevin: La empresa anterior que fundé se llamaba The Test Factory. The Test Factory era una plataforma online de evaluación y exámenes. Hacíamos de todo: desde pruebas para niños de cinco años en el colegio hasta exámenes para médicos que se estaban preparando para sus oposiciones. Éramos la plataforma para gestionar el contenido y realizar los exámenes, y trabajábamos con clientes increíbles. Trabajamos con empresas como Microsoft, las Naciones Unidas y muchos organismos examinadores y editoriales. Sí, fue durante esa etapa cuando surgió la idea de Refract.
Jeroen: ¿Fue tu primera empresa o ya habías tenido otras antes?
Kevin: Fue la primera empresa que fundé. Antes había formado parte de dos startups que tuvieron éxito y crecieron. Viví ese recorrido como miembro del equipo directivo. Dirigía el equipo de ventas de una empresa llamada Communicator, dedicada al email marketing, y antes de eso trabajé en una empresa llamada NPP, que ofrecía soluciones de suscripción y pagos. En NPP fui el primer empleado. En Communicator creo que fui el empleado número cinco y viví todo ese proceso de crecimiento. Después ya estaba preparado y tenía muchas ganas de hacer algo por mi cuenta.
Jeroen: Has pasado por varias startups. ¿También has estado en el mundo corporativo o, al menos, en lo que podríamos llamar empresas normales?
Kevin: Sí. Antes de esas dos startups tuve un par de «trabajos corporativos». Trabajé para Adidas y para un equipo de fútbol de la Premier League en el Reino Unido, en ambos casos en el área digital, justo cuando lo digital empezaba a convertirse en algo importante, tanto desde el punto de vista comercial como técnico. Pero siempre quise hacer algo por mi cuenta. Ese fue siempre mi plan desde muy joven y, como creo que suele ocurrirle a la mayoría, es algo que va consumiéndote por dentro hasta que llega el momento.
Jeroen: Sí, muchos empezamos en realidad en el marketing digital. Me he dado cuenta al hacer estas entrevistas de que muchos empezamos creando sitios web cuando somos jóvenes. ¿También fue así en tu caso?
Kevin: Tengo muy pocas habilidades técnicas. Quizá pueda defenderme en una conversación técnica, pero sin duda soy más comercial que técnico.
Jeroen: Más bien en el lado del marketing dentro del marketing digital.
Kevin: Lo sé, después de haber escuchado algunas de tus otras entrevistas. Creo que quizá el simple hecho de haber probado aunque solo fuera una pequeña porción de la experiencia de trabajar en una organización corporativa —algo que, por lo que sé gracias a tus otras entrevistas, a mucha gente, quizá a mí incluido, le resultó realmente difícil y le dio todos los motivos para acabar convirtiéndose en founder— es muy valioso. Entender de verdad cómo funcionan las grandes organizaciones empresariales sin haber trabajado en una es a veces bastante difícil.
Jeroen: Sí. Antes me preguntaste cuál ha sido mi entrevista favorita hasta ahora, y dije que no estaba permitido decirlo. ¿Cuál es la tuya?
Kevin: Me lo dijiste, pero no voy a gritarlo a los cuatro vientos.
Jeroen: Vamos, dímelo. ¿Cuál es tu favorita?
Kevin: Tengo que decir que trabajo muy estrechamente con Hannah Chaplin. Ella nos presentó. Para quienes no la conozcan, es la fundadora de Receptive, una empresa con sede en Sheffield, aquí en el Reino Unido.
Sí, Hannah y yo pasamos mucho tiempo juntos. Todo lo que Receptive hace bien son cosas que Refract no hace tan bien, y creo que también ocurre al revés. Así que hemos aprendido mucho el uno del otro. Fue muy interesante escuchar la entrevista que hizo contigo.
Jeroen: Qué bien. ¿Hay alguna otra startup o algún otro founder a quien admires especialmente?
Kevin: Sí. Obviamente, me gusta asistir a eventos como SaaStock y otros de ese tipo para escuchar a personas que han tenido un éxito enorme. Pero, personalmente, saco mucho más valor de quienes quizá se encuentran en una etapa más parecida, en un recorrido más alineado con el nuestro. Sé que la mayoría de esas organizaciones de éxito extraordinario han recorrido muchos de los mismos caminos y se han enfrentado a los mismos retos y oportunidades que todos nosotros. Pero creo que he obtenido más valor de quienes estaban bastante fuera del radar, pero tenían un tamaño, una escala y un momento realmente similares a los nuestros.
Además, no solo de empresas SaaS. Obviamente, SaaS tiene su propio modelo de negocio, su propia economía y unos retos muy específicos. Pero también he aprendido mucho de founders de otros sectores, porque los problemas de contratar al mejor talento, gestionar, recompensar y motivar a ese talento, y construir una cultura no son exclusivos de SaaS. Siempre me sorprende comprobar cuánto tienen en común organizaciones muy diferentes cuando las observas desde la perspectiva de un founder o CEO.
Jeroen: Sí, estoy de acuerdo con los dos puntos. Especialmente con el primero. Si vas a conferencias, a menudo escuchas a empresas tremendamente exitosas que vienen a explicar cómo nosotros también vamos a tener un éxito arrollador.
Pero me doy cuenta de que, en nuestro caso, me resultaría difícil asesorar a una startup que todavía no se encuentra en la fase en la que estamos ahora para que tenga éxito en su propia fase, porque siempre estás muy centrado en los problemas que tienes en ese momento y evolucionas muchísimo. Así que, cuando recibes asesoramiento de alguien que está mucho más avanzado, creo que hay cosas que esa persona ya no puede comprender del todo en ese momento.
Kevin: Sí, al cien por cien. Y creo que las historias de éxito, aunque son enormemente importantes, ya se han contado bien. Se han contado muchas veces, y siempre hay una parte de tener el negocio adecuado en el momento adecuado, una parte de suerte, una parte de las redes de contactos que tienes, y todas esas cosas no se aplican necesariamente a todos nuestros negocios. Yo he aprendido mucho de empresas que no han salido adelante, como seguramente muchas de las personas que nos escuchan: por qué no salieron adelante y qué se puede aprender, no solo sobre los escollos y las cosas que hay que evitar, sino también porque creo que, para todos nosotros, estamos donde estamos por pura gracia de Dios, ¿sabes? Podríamos reescribir la historia de todas nuestras organizaciones, y no hace falta cambiar mucho para que tomen una dirección diferente.
Jeroen: Sí. ¿Dónde lees sobre esas historias?
Kevin: He buscado a algunas de esas personas. He intentado quedar para tomar algo con gente que ha recorrido un camino y no le ha salido bien. Pero creo que, sin duda, es más difícil encontrar esas historias. Evidentemente, son historias más difíciles de contar, y hay que admirar mucho a quienes, sobre todo, suben a un escenario y cuentan esas experiencias.
A nivel regional, aquí en el noreste de Inglaterra, uno de los últimos eventos tecnológicos que se organizaron estaba totalmente centrado en empresas que no salieron adelante. Tuvieron una serie de ponentes, y estuvo genial.
Jeroen: Sí, lo estoy comprobando ahora. Recuerdo que había un sitio web, creo que autopsy.io. Puedes encontrar una lista de distintas empresas que quebraron y que escribieron sobre ello en su blog, explicando qué hicieron mal. Pero, evidentemente, siempre es mucho más interesante hablar con las personas en cuestión, porque detrás de lo que escribieron siempre hay muchísimo más.
Kevin: Exacto, y estoy seguro de que, en la mayoría de esas historias, hay muchas cosas que no se pueden decir en voz alta, por razones obvias. Pero sí, supongo que es importante tener una medida de lo que significa un éxito descomunal, de lo que puede salir mal en un negocio y de qué casos son los que más se ajustan a nuestra realidad.
Jeroen: Exacto. ¿Qué significa el éxito para ti en Refract.ai?
Kevin: Buena pregunta. Creo que —y me reservo el derecho a cambiar de opinión a medida que avance el negocio— tenemos una enorme oportunidad de mercado. Actualmente, más de la mitad de nuestros clientes están en Estados Unidos, y cuando hablamos de nuestra oportunidad de mercado, hablamos de que las organizaciones quieren mejorar la calidad y el resultado de sus conversaciones de ventas.
Es un mercado enorme. Pero, al mismo tiempo, me he llevado algún que otro chasco con inversores y posibles inversores cuando me han hecho esta pregunta, aunque no necesariamente de forma tan directa: «¿Crees que, por su potencial, tu empresa puede convertirse en un unicornio?». No siempre me lo han preguntado con esas palabras, y yo respondo que no, algo que no siempre sienta bien.
A veces eso se interpreta como falta de ambición, algo que probablemente nunca dirían de mí quienes me conocen. Pero creo que mi respuesta se basa simplemente en cómo entiendo el éxito para mí y para mi equipo directivo en Refract. No creo que tengamos que convertirnos en un unicornio para poder decir que hemos alcanzado el éxito, ni mucho menos. Creo que el éxito tiene distintos niveles, evidentemente. Está el nivel financiero, pero también tiene que ver con lo que has conseguido.
Tengo mucha suerte de que la mayoría de ellos vinieran conmigo de mi empresa anterior. Llevamos mucho tiempo trabajando juntos, pero en Refract son gerentes sénior por primera vez, y para mí la parte más importante del éxito será ver lo que consiguen y qué hacen después.
Evidentemente, también hay un componente financiero para todas las personas implicadas, pero desde luego no creo que aspiremos a convertirnos en un unicornio.
Jeroen: No aspiráis a convertiros en un unicornio, pero seguís la vía del capital riesgo, si no me equivoco.
Kevin: Sí, tenemos financiación de capital riesgo. Y, como digo, eso no significa que nos falte ambición o que la oportunidad sea limitada. Ahora mismo todos estamos en el Reino Unido, pero tenemos una base de clientes muy global. Nuestros planes pasan por expandir geográficamente el negocio, así que seguimos esa vía del capital riesgo. Pero creo que, al menos en lo que respecta a nuestras aspiraciones actuales —y vuelvo a decir que me reservo el derecho a cambiar de opinión—, quizá cuando hable contigo dentro de dos años te estaré contando nuestras aspiraciones de convertirnos en un unicornio y todo será diferente. Pero sí: hoy diría que estamos justo por debajo de eso.
Jeroen: Hoy eres modesto.
Kevin: Bueno, algo así, sí.
Jeroen: Sí, y aparte del aspecto financiero, ¿qué otras aspiraciones tienes?
Kevin: Creo que aquí estamos resolviendo un problema enorme del que no se habla demasiado. Pero el desafío clave que resolvemos se entiende mejor a través de un par de datos de informes publicados, según los cuales tres cuartas partes de las organizaciones señalan el coaching como la función más importante de un gerente de ventas.
Normalmente, un gerente de ventas dedica menos del 5 % de su tiempo al coaching y, aun así, probablemente eso sea bastante generoso, porque buena parte de lo que se considera «coaching» consiste en hablar del pipeline y de qué se cerrará el mes que viene. Incluso hay otros estudios que muestran la discrepancia entre cuánto coaching creen los reps que reciben y cuánto coaching creen los gerentes que ofrecen.
Está roto. Quiero decir, el coaching de ventas está roto y, aun así, todo el mundo acepta que es la mejor forma de influir en el rendimiento y que es lo más importante que puede hacer un líder de ventas.
En cuanto a nuestras aspiraciones, parece que ahí hay un gran problema que resolver y no existen soluciones fáciles para hacerlo. Creo que, cuando hablamos del uso de la IA y la tecnología para conseguirlo, me gustaría pensar que tanto nosotros como nuestros competidores estamos al principio de un viaje y de una evolución en ese sentido.
Creo que lo que realmente me entusiasma es adónde nos va a llevar esto y qué impacto podemos tener en este problema real del coaching de ventas. A medida que avanzamos hacia más vendedores, hacia los niveles inferiores de la escala, con sustitutos más automatizados, basados en IA y chatbots, es precisamente en el extremo de la venta de soluciones más sofisticadas y complejas donde las palabras que elegimos y las conversaciones que mantenemos marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Jeroen: Sí. Si te he entendido bien, estás en esto a largo plazo.
Kevin: Sí. Es un mercado emergente. Es un mercado nuevo. Sigo sintiendo, sinceramente, que estamos en una fase bastante temprana de adopción en ese mercado, e incluso en una fase bastante temprana en cuanto a lo que la tecnología puede llegar a ser, y será, estoy seguro, en el futuro. Desde luego, no parece un viaje corto.
Jeroen: ¿A qué te dedicas exactamente ahora mismo? Para volver de las aspiraciones a lo que haces como fundador de una startup en este momento. ¿Cuáles son tus responsabilidades? ¿Qué es lo más importante que haces en un día? ¿Cómo es tu día, básicamente?
Kevin: Un día normal. Quiero decir, de nuevo, estoy seguro de que todo el mundo diría que no existe un día normal, pero probablemente incluya algunas contrataciones y pasar tiempo con mi equipo. No solo con mi equipo directivo, sino también sentándome con el equipo de Refract. Obviamente, también dedico cierto tiempo a hablar con posibles inversores, a debatir estrategias y cosas por el estilo.
Sigo dedicando mucho tiempo al coaching del equipo de ventas y, obviamente, eso es importante en relación con lo que hacemos y con la tecnología que ofrecemos. No solo se encargan de ello nuestros gerentes y líderes de ventas y, por último —y probablemente lo más importante—, hablo tanto con clientes como con leads.
Seguimos en una etapa relativamente temprana y las cosas que van a definir nuestro viaje y el camino que tomemos están impulsadas por los clientes, los leads y los clientes que no conseguimos captar. El objetivo es poder trazar nuestro camino a través de la evolución de este mercado y de la evolución de este producto.
Jeroen: Sí. ¿Qué tamaño tiene tu equipo de ventas?
Kevin: Hasta la fecha, nuestro equipo de ventas está formado por siete personas.
Jeroen: Siete personas.
Kevin: Como empresa, somos un equipo de algo más de 20 personas. Así que seguimos siendo bastante jóvenes, pequeños y ágiles, y estamos en fase de aprendizaje. Pero sin duda estamos intentando, como seguramente también les ocurre a muchos de tus oyentes, superar nuestras propias posibilidades y conseguir mucho con un equipo pequeño.
Jeroen: ¿A qué tipo de empresas vendéis?
Kevin: Nuestro cliente más grande tiene 3500 reps de ventas en todo el mundo y es una de las empresas tecnológicas de la lista Fortune 500. También trabajamos con organizaciones de selección de personal de seis o siete empleados, donde el valor de esas conversaciones es fundamental para el negocio y marca la diferencia en el éxito que alcanzan como empresa. Trabajamos con organizaciones de todos los tamaños.
También trabajamos con muchos formadores de ventas, coaches y autores publicados que utilizan Refract para crear nuevas fuentes de ingresos ofreciendo coaching y coaching a distancia. Pero sí, como seguramente también ocurre con muchas de las personas que están escuchando esto, se ve ese avance gradual hacia arriba: la organización va creciendo y el tipo de organizaciones interesadas en comprar esta tecnología también es cada vez más grande.
Jeroen: Sí. Entiendo que en Refract os gusta hacer mucho coaching de ventas. Refract gira en torno al coaching de ventas. Supongo que probablemente esa sea una de las habilidades que aportas a tu empresa. Aparte de eso, ¿cuáles dirías que son las habilidades que tú, como fundador, aportas a la empresa?
Kevin: Creo que, si analizáramos en qué diría que somos mejores como empresa, supongo que …
Jeroen: En realidad te preguntaba por ti, pero la empresa también está bien.
Kevin: Probablemente lo esté diciendo con cierta modestia, como si me escondiera un poco detrás de mi empresa. Lo que sin duda hacemos mejor son las ventas, y hemos creado un modelo comercial diseñado desde el principio pensando en la escalabilidad. Vendemos a líderes de ventas, así que realmente no hay dónde esconderse. No hay lugar para una prospección de mierda, ya sea por teléfono, correo electrónico o canales sociales. Nos descubrirían enseguida. Eso es algo bueno y malo para nosotros. El listón está muy alto y, obviamente, tenemos que superarlo en cada conversación. Tenemos que demostrarle a un líder de ventas que sabemos vender, precisamente a través de lo que estamos vendiendo, además de todo lo demás. Sin duda, ahí es donde somos más fuertes. También es, creo, donde se concentra la mayor parte de nuestras capacidades, y supongo que eso es verdad tanto a nivel personal como empresarial.
En otras áreas de la empresa, cuento con personas que tienen unas capacidades muy distintas en marketing, en el área tecnológica y en el área de éxito del cliente. Mi experiencia está en las ventas, concretamente en SaaS y en la creación de equipos comerciales para empresas SaaS. Así que sí, ese es sin duda mi ámbito de experiencia y, espero, donde están mis mejores capacidades.
Jeroen: Sí. Ahora bien, al construir una empresa siempre te enfrentas a distintos problemas de crecimiento. ¿Cuáles son los que afrontáis ahora mismo? ¿Qué problemas estáis resolviendo en este momento, por decirlo así?
Kevin: Si hubiéramos tenido esta conversación hace seis meses, habría estado mucho más frustrado. Sentíamos que estábamos haciendo todo lo correcto y, aun así, las cosas no avanzaban tan rápido como queríamos o esperábamos.
Desde nuestra perspectiva, los últimos seis meses han supuesto un cambio. Me ha recordado a la etapa de mi carrera anterior a crear mi propia empresa. En 18 meses pasamos de tener prácticamente cero dólares a 5 millones de dólares. Pasamos de cinco personas a 17 y, sinceramente, cuando miro atrás, todo me parece muy fácil. Comparado con el resto de mi carrera, realmente lo fue. Todo parecía encajar: era lo correcto, en el lugar adecuado y en el momento adecuado, y tuvimos mucho éxito.
Probablemente por primera vez en mi carrera he vuelto a sentir algo así: que todo avanza cuesta abajo, en el buen sentido. Las ruedas están girando cuesta abajo, por así decirlo, y eso quizá nos está obligando a pensar un poco más en qué hacemos con esta situación. ¿Cómo será el futuro? Ahora mismo estamos revisando nuestros planes y pensando que quizá podemos avanzar un poco más rápido. ¿Qué contrataciones tenemos que adelantar?
Supongo que lo que más tenemos en mente ahora mismo es contratar talento, y estamos en una posición que tiene ventajas y desventajas. Estamos en Newcastle, en el noreste del Reino Unido, y aquí, tanto en la ciudad como en la región, hay un buen ecosistema tecnológico. Pero, comparado con otros entornos tecnológicos más conocidos, es relativamente pequeño y hay menos experiencia. Eso, sin duda, ha sido bueno y malo para nosotros.
Una de las grandes ventajas para nosotros es que no hay muchas empresas SaaS excelentes con auténticas aspiraciones globales. Quizá sí haya algunas personas que ya hayan pasado por eso, lo hayan hecho y hayan aprendido algunas lecciones por el camino. Pero no hay muchas organizaciones de ese tipo. Al mismo tiempo, la cantera de talento es más pequeña, y eso plantea conversaciones como: ¿cómo contratamos a personas de fuera de la región? ¿Atraemos a gente a la región? ¿Construimos también un equipo más distribuido, basado en el trabajo remoto? Esos son algunos de los retos y debates que tenemos ahora: cómo crecer y asegurarnos de reunir el talento adecuado para conseguirlo.
Jeroen: Sí. ¿Hay otras startups conocidas en Newcastle?
Kevin: Sí. Pero diría que muchas pasan desapercibidas. Hay una empresa increíble en el noreste que se llama SaleCycle. SaleCycle tiene, si no me equivoco, más de 300 empleados en 12 países de todo el mundo. Es una de las empresas tecnológicas que más rápido crecen aquí, en el Reino Unido. No necesariamente es tan conocida ni recibe tanta atención.
También hay otra empresa llamada Performance Horizon. Sus fundadores vendieron anteriormente una empresa a Google por una cantidad descomunal de dinero, y ahora vuelven a estar arrasando. Lo que no sabe casi nadie es que Newcastle alberga la única empresa de software del Reino Unido incluida en el FTSE 100 —el equivalente al Fortune 500 estadounidense—, una empresa llamada Sage.
Jeroen: Sí.
Kevin: Pero quizá Sage no se perciba como una empresa que prioriza SaaS, ni se la vea con los mismos ojos desde el punto de vista tecnológico. Aun así, es destacable porque es la mayor empresa con sede en el Reino Unido que hay aquí, en Newcastle.
Jeroen: Las startups en las que trabajaste, ¿también estaban todas en Newcastle?
Kevin: La primera con la que trabajé estaba en Manchester, que para quienes no sean del Reino Unido queda a unas dos horas y media o tres horas en coche, y yo trabajaba en remoto. Como decía, fui su primer empleado y, probablemente, si hubiéramos eliminado la cuestión geográfica de la ecuación, no sé si seguiría allí o no. Pero desde luego no me habría marchado cuando lo hice.
Empecé a formar una familia y eso se volvió un poco demasiado difícil, aunque era una empresa increíble. Acaban de completar sus rondas de serie B. Hoy tienen más gente en Estados Unidos que en el Reino Unido, y fue una experiencia fantástica; probablemente abandoné demasiado pronto. Fue por circunstancias personales, no por ninguna otra razón.
Pero ese fue sin duda un reto para mí al principio de mi carrera. ¿Cómo encuentro algo que esté basado donde yo vivo? Además, estaba bastante ligado personalmente a la región. ¿Cómo encuentro las empresas adecuadas? Supongo que eso aceleró mi decisión de hacer algo por mi cuenta.
Jeroen: Sí. Tienes mujer e hijos y luego montaste tu propia empresa para poder gestionar mejor esa situación. Es justo lo contrario de lo que haría normalmente la gente. Lo habitual sería que, con mujer e hijos, consiguieras un puesto bien remunerado en alguna empresa corporativa en el que no tuvieras que hacer demasiado.
Kevin: La respuesta es, sin duda, ambas cosas. Y creo que aquí puede haber una buena historia. Trabajaba para esta empresa, Communicator, como decía. Ese era el trabajo en el que todo parecía muy fácil: nos iba genial y me marché unos 18 meses antes de que adquirieran la empresa para fundar The Test Factory. En aquel momento pensaba que todo era realmente fácil y que podía hacer algo por mi cuenta. Me sentía preparado para dar el salto y quizá también era un poco consciente de las oportunidades que había en la región.
Volví a casa y hablamos del tema. Se lo conté a mi mujer y se echó a llorar. Luego llamó a su madre, que también se echó a llorar, y su madre me suplicó algo así como: «Tienes que conseguir un trabajo de verdad, tienes que asegurarte de que puedes mantener a tu familia». Estábamos esperando a nuestro segundo hijo y, de nuevo, estoy seguro de que esto les resultará familiar a muchas de las personas que nos escuchan. Mi mujer es completamente reacia al riesgo. Es totalmente opuesta a mí. La idea de montar una empresa, creo que ella la llamó una de mis ideas disparatadas. La idea de hacerlo le parecía horrible, teniendo hijos pequeños y todas las responsabilidades económicas y de cualquier otro tipo que eso conlleva.
Sí, lloró. Siempre pensó que era una mala idea y, tengo que decirlo, siguió pensando que era una mala idea hasta el día en que adquirieron la empresa. Después ha sido bastante interesante, porque ahora anima a los demás a hacerlo. Yo también animo mucho a mis hijos. Todavía son bastante pequeños, pero les digo que piensen como emprendedores y que reflexionen sobre lo que quieren hacer, aunque eso incluya emprender o montar algo por su cuenta.
Jeroen: Sí.
Kevin: Hablamos bastante de ello y aquí jugamos a lo que llamamos «Dragon’s Den» —«Shark Tank» en Estados Unidos—. Yo juego con mis hijos. Ya sabes, se les ocurren ideas de negocio, piensan cómo presentarlas y después negociamos. Ahora mi mujer se está sumando de verdad y cree que sería una gran idea que nuestros hijos pasaran por ese reto.
Pero diré una cosa y, de nuevo, estoy seguro de que esto les pasa a muchas de las personas que nos escuchan. Es una montaña rusa, ¿verdad? Ya sabes, para todos nosotros es una montaña rusa. Un día estás arriba del todo y al siguiente estás abajo, subes y bajas, y eliges subirte a esa montaña rusa. En el caso de mi mujer, definitivamente no solo no se sube a esa montaña rusa, sino que tampoco quiere hacerlo.
Ahora ya no hablo de trabajo en casa. Es decir, podemos estar en plena ronda de financiación o cerrar un cliente importante y yo apenas digo nada, porque sé que ella no quiere subirse a esa montaña rusa. Si solo menciono las cosas buenas, sabe que no estoy mencionando las malas, así que sí. Supongo que esa es la dinámica que nos ha funcionado, pero estoy seguro de que, de nuevo, para muchas de las personas que nos escuchan, equilibrar la vida laboral y la vida personal resulta difícil.
Jeroen: Quizá para quienes están ahora mismo en las primeras etapas, empezando, ¿cómo le vendiste a tu mujer la idea de que ibas a emprender de todos modos? ¿Tenías preparado un plan alternativo?
Kevin: La verdad es que no. La verdad es que probablemente me volví bastante obstinado y decidí que esto era lo que iba a hacer, y tomé esa decisión. Creo que, si hubiera sido una decisión colectiva, nunca habría sucedido. Pero me habría quedado con esa espinita y nunca habría sido feliz trabajando para otra persona. Sí, probablemente utilicé todas las habilidades de ventas que tengo para intentar presentarlo de la mejor manera posible como un resultado favorable para ella. No fue fácil venderle la idea. Era un público difícil.
Jeroen: Sí. ¿Cómo equilibras ahora mismo el trabajo y la vida personal? ¿Qué horario tienes y cómo te aseguras de que todo siga en su sitio, en equilibrio?
Kevin: En cuanto a las horas que paso en la oficina, no está tan mal. Sí intento equilibrar mi vida. Tengo tres hijos pequeños y, obviamente, eso es importante. También tengo la suerte de contar aquí con un gran equipo directivo y, sí, todos compartimos esa filosofía. Creo que lo que todos constatamos —y mi mujer me lo dice también— es lo siguiente. Me dice: «Nunca estás aquí. Siempre noto que estás pensando en otra cosa. La mitad del tiempo parece que no estás en la habitación», y la verdad es que es cierto. Cuando no estás trabajando, sigues trabajando. Estás pensando en todas esas cosas y dándoles vueltas, y sí, no creo que eso se detenga.
Creo que se me da bien equilibrar el trabajo y la vida personal, pero sí, digo esto: mañana me voy de vacaciones y no puedes desconectar, ¿sabes? Obviamente, nos pasa lo mismo a todos y no queremos desconectar.
Quieres estar implicado. Quieres seguir teniendo un impacto. Pero es cuestión de equilibrio. Creo que probablemente una de las cosas más difíciles para cualquier fundador es conseguir ese equilibrio personal, especialmente cuando se trata de personas que no han elegido tomar las mismas decisiones que tú. Ya sea tu pareja, tus hijos o quien sea. Ellos no han tomado las decisiones que tú has tomado y tienes que respetarlo.
Jeroen: Sí. Hablando de irse de vacaciones y desconectar, ¿no sientes que, después de cierto tiempo, puedes empezar a desconectar? Cuando son demasiado cortas, nunca llegas a desconectar del todo, pero cuando duran lo suficiente, sí puedes hacerlo. Entonces incluso resulta un poco más difícil volver al mismo ritmo, ¿o a ti no te pasa?
Kevin: Sinceramente, no. Y no es que sienta que me falte algo o que eso sea una carencia. Es una decisión totalmente consciente. Sentarme al lado de la piscina, al sol, con el teléfono, hablar con gente por Slack o ver qué está pasando en el correo electrónico me relaja y para mí es una pausa. Entiendo que no sea necesariamente la elección de todo el mundo, pero creo que, de nuevo, es algo más habitual entre los fundadores que no necesariamente quieren desconectar por completo. Pero sí, ese es definitivamente mi caso.
Jeroen: Perfecto. ¿Qué libro piensas leer junto a la piscina?
Kevin: Todos los libros que me llevo son de ventas o de negocios y, de hecho, los que tengo preparados ahora mismo incluyen el libro que acaba de publicar uno de los hombres con los que trabajamos, un tal Jeb Blount. Se llama «Objections» y lo estoy leyendo. Una mujer llamada Tamara Schenk ha escrito un libro sobre sales enablement. Probablemente sea bastante específico del área en la que trabajamos y sé que, obviamente, también lo conoces, Jeroen. Ha escrito cosas muy buenas, así que tengo muchas ganas de leer ese libro.
La mayoría son libros de ventas. Algunos son libros de negocios, pero sí, leo mucho. O no, no leo mucho. Probablemente escucho más podcasts y cosas por el estilo. Irme de vacaciones es seguramente cuando más leo, pero sí, normalmente son libros de ventas, para disgusto de mi mujer.
Jeroen: ¿Sientes que sigues aprendiendo mucho cuando lees estos libros de ventas? ¿Los lees de principio a fin?
Kevin: De principio a fin, y marcando cosas en el libro. Aprendiendo todo el tiempo; todos estamos recorriendo un camino y creo que a veces aprendes cosas que nunca se te habían ocurrido. A veces te recuerdan cosas que ya sabías, pero que sabes que no aplicas tanto como podrías. A veces simplemente ofrecen una perspectiva diferente sobre un problema o un reto al que te estás enfrentando, o sobre una situación concreta.
Aprendiendo todo el tiempo y, sinceramente, cuando tengo una conversación de ventas, la grabo y la comparto con mi equipo. Les pido que me hagan coaching y me den feedback. Cualquier conversación se puede desarrollar de otra manera y mejorar, sobre todo cuando tienes la oportunidad de reflexionar y pensar en ella. Sí, aprendo todo el tiempo, sin ninguna duda. A veces te preguntas en qué punto de ese camino de aprendizaje te encuentras. Todos estamos todavía justo al principio.
Jeroen: Sí. Para terminar, ¿cuál es el mejor consejo que has recibido?
Kevin: El mejor consejo que he recibido. Es una buena pregunta. Creo que fue cuando trabajaba en Adidas. Nunca se lo he dicho a esa persona, pero cuando trabajaba en Adidas tenía una jefa estupenda. Era una mujer bastante intimidante. A mucha gente de la organización le daba bastante miedo, pero conmigo fue una jefa estupenda y fue la primera persona que reconoció de verdad que yo llevaba un vendedor dentro.
En aquel momento trabajaba en marketing para Adidas, en el área digital. Tenía una visión de las ventas que era, supongo, muy anticuada: pensaba que consistían en ser muy duro y soportar una cantidad enorme de rechazos. No estaba muy seguro de que eso fuera lo mío y ella me hizo coaching, aunque no era su trabajo ni formaba parte de sus responsabilidades dentro de su equipo. Me ayudó de verdad a descubrir que llevaba un vendedor dentro y a verlo por mí mismo. Siempre le estaré muy agradecido por ello. Creo que ese fue el mejor consejo. No necesariamente una frase concreta o un único consejo, sino que, en aquella etapa en Adidas, hubo alguien que me ayudó a encontrarme a mí mismo y a descubrir mi camino.
Jeroen: Genial. Gracias, Kevin. Gracias por estar en Founder Coffee.
Kevin: Fantástico. Muchas gracias, Jeroen. Gracias de verdad.
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