Kevin Beales de Refract.ai
Épisode 017 de Founder Coffee
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous parlons de vie, de passions, de leçons apprises… dans le cadre d’une conversation intime qui nous permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce dix-septième épisode, j’ai parlé avec Kevin Beales, cofondateur de Refract.ai, une plateforme de coaching destinée aux sales development reps et basée sur l’intelligence conversationnelle.
Kevin a lancé Refract.ai après avoir quitté son entreprise précédente, parce qu’il avait lui-même ressenti la difficulté de coacher, de faire progresser et de faire évoluer ses équipes commerciales. Il est ensuite passé de presque 0 à 5 millions de dollars en 18 mois.
Cet épisode parle avant tout d’apprentissage. Nous revenons sur le parcours de Kevin, sur la façon dont il apprend auprès d’autres fondateurs, sur l’importance d’un bon coaching commercial, sur les raisons pour lesquelles il lit des livres sur la vente et sur la manière dont il apprend à ses enfants à devenir de grands entrepreneurs.
Bienvenue dans Founder Coffee.
Où écouter ?
Tu peux écouter cet épisode sur :
Transcription
Jeroen : Salut, Kevin. Ravi de t’accueillir dans Founder Coffee.
Kevin : Jeroen, c’est absolument génial d’être ici. Merci beaucoup de m’avoir invité.
Jeroen : Avec plaisir. Tu es le fondateur de Refract. Refract.ai, dois-je préciser, ou simplement Refract ?
Kevin : Je ne suis pas très regardant. Tu peux l’appeler comme tu veux, mais oui, Refract.ai. C’est bien moi.
Jeroen : Refract.ai. Pour ceux qui ne connaissent pas Refract.ai, que fait exactement ton entreprise ?
Kevin : D’accord. Nous analysons les conversations commerciales et aidons les organisations à repérer les moments propices au coaching qui surviennent pendant les appels, les démos et les réunions. L’objectif est de faire le gros du travail pour le coaching commercial, afin que tu puisses partager les pratiques de tes meilleurs éléments et mettre en évidence ce qu’ils font différemment dans leurs conversations. Ces moments propices au coaching ont un impact direct sur le revenu et les performances.
Jeroen : C’est un peu comme lorsque ton gestionnaire commercial t’accompagnait sur le terrain pour essayer de te coacher. Sauf que maintenant, tu peux enregistrer tout ça, le numériser, le partager avec d’autres et en faire une expérience plus efficace et plus collaborative, je dirais.
Kevin : Exactement. Et tu peux faire tout ça sans devoir accompagner quelqu’un sur le terrain ni être présent au même moment. Cela te donne non seulement des informations sur ce qui se passe au cours d’une conversation individuelle, mais aussi sur ce qui se passe dans les centaines, voire les milliers de conversations que compte généralement ton organisation chaque jour, chaque semaine ou chaque mois.
Jeroen : Pour l’instant, cela concerne les conversations téléphoniques, ou pas forcément ?
Kevin : Les deux. Les conversations téléphoniques et les démos en ligne. Cela peut aussi concerner les réunions en face à face.
Jeroen : D’accord.
Kevin : C’est surtout utilisé pour les appels téléphoniques, les conférences téléphoniques et les démos en ligne. Mais techniquement, peu importe où la conversation est capturée ou enregistrée.
Jeroen : Comment cela fonctionne-t-il pour une conversation en face à face ? Tu poses ton téléphone portable sur la table ?
Kevin : Du moment que tu captures l’audio ou la vidéo de la conversation. Certains de nos clients la capturent via leur écran ou leur téléphone portable, mais je pense qu’il est tout à fait juste de dire qu’il y a de toute façon un mouvement vers davantage d’équipes commerciales sédentaires et de vente à distance. Je pense donc qu’il est juste de dire que nous voyons surtout cette solution utilisée dans ces secteurs et ces environnements.
Jeroen : Oui. Est-ce quelque chose que tu as lancé à partir de ton expérience dans la vente ? Comment cela s’est-il exactement passé ? Où étais-tu lorsque tu as lancé Refract.ai ? Quand l’étincelle s’est-elle produite ?
Kevin : J’avais déjà créé une entreprise dont nous avions réussi à sortir, et je repensais à certaines des expériences que nous y avions vécues, tout en réfléchissant à ce que nous allions faire ensuite. À l’époque, une équipe m’avait suivi. Le défi consistant à accompagner, développer et faire évoluer nos équipes commerciales était bien réel. Dans sa pire expression — et j’ai un peu honte de l’admettre aujourd’hui — il m’arrivait parfois de participer à une réunion avec quelqu’un. Puis, assis à l’arrière d’un taxi sur le chemin de l’aéroport, impossible de ne pas commencer à parler de la réunion, de ce qui s’était bien passé et des idées auxquelles on aurait pu réfléchir. Oui, c’est une façon épouvantable de faire du coaching commercial. Il n’y a aucune réflexion partagée sur ce qui s’est réellement passé et, à vrai dire, ce n’est évidemment pas la manière la plus efficace de procéder.
Cependant, la réalité, c’est que dans la plupart des conversations qui ont lieu au sein de nos organisations, il n’y a aucun moyen de savoir ce qui s’est passé ni de mettre en évidence les moments propices au coaching. Tout est donc parti à 100 % de mes expériences personnelles : comment accompagner efficacement des équipes sans devoir rester assis à côté de quelqu’un, ce qui modifie la dynamique de la conversation, et sans forcément avoir ensuite une réflexion partagée sur ce qui s’est passé.
Jeroen : Dans quel type d’entreprise travaillais-tu à ce moment-là ?
Kevin : L’entreprise que j’avais fondée auparavant s’appelait The Test Factory. The Test Factory était une plateforme en ligne d’évaluation et de tests. Nous proposions aussi bien des tests pour des enfants de cinq ans à l’école que des tests pour des médecins qui préparaient leurs examens. Nous fournissions la plateforme pour gérer le contenu et faire passer les tests, et nous avons travaillé avec des clients formidables. Nous avons notamment travaillé avec Microsoft, les Nations unies, ainsi qu’avec de nombreux organismes d’examen et éditeurs. C’est à cette période que l’idée de Refract a commencé à émerger.
Jeroen : C’était ta première entreprise ou tu en avais déjà créé d’autres ?
Kevin : C’était la première entreprise que j’avais fondée. J’avais auparavant fait partie de deux startups qui avaient toutes les deux rencontré le succès et changé d’échelle. J’avais vécu cette aventure au sein de l’équipe dirigeante. Je dirigeais l’équipe commerciale d’une entreprise appelée Communicator, spécialisée dans l’e-mail marketing, et avant cela, je travaillais pour une entreprise appelée NPP, qui fournissait des solutions d’abonnement et de paiement. Chez NPP, j’étais le tout premier employé. Chez Communicator, je crois que j’étais le cinquième, et j’ai vécu cette phase de changement d’échelle. J’étais alors prêt et impatient de créer quelque chose par moi-même.
Jeroen : Tu as déjà connu plusieurs startups. As-tu aussi travaillé dans le monde de l’entreprise, ou du moins dans ce qu’on pourrait appeler des entreprises normales ?
Kevin : Oui. Avant ces deux startups, j’ai eu quelques « emplois en entreprise ». J’ai travaillé pour Adidas et pour une équipe de football de Premier League au Royaume-Uni, dans les deux cas sur le volet numérique, à une époque où le numérique commençait à devenir un véritable enjeu — aussi bien sur le plan commercial que technique. Mais j’ai toujours voulu faire quelque chose par moi-même. C’était mon projet depuis tout petit et, comme c’est souvent le cas pour la plupart d’entre nous, cette envie te travaille jusqu’au jour où le moment arrive.
Jeroen : Oui, beaucoup d’entre nous commencent dans le marketing digital. Je l’ai remarqué en faisant ces interviews : beaucoup commencent par créer des sites web quand ils sont jeunes. Est-ce aussi ton cas ?
Kevin : J’ai très peu de compétences techniques. Je peux peut-être donner le change dans une conversation technique, mais je suis clairement davantage du côté commercial que du côté technique.
Jeroen : C’est plutôt le côté marketing du marketing digital.
Kevin : Je sais, j’ai écouté certaines de tes autres interviews. Je pense que le simple fait d’avoir cette petite tranche d’expérience dans une grande organisation, même minime — et je sais, d’après certaines de tes autres interviews, que beaucoup de gens, moi y compris peut-être, l’ont vraiment mal vécu et ont trouvé toutes les raisons de finir par devenir fondateurs — est très utile. Mais comprendre comment fonctionnent les grandes organisations sans avoir réellement travaillé pour l’une d’elles est parfois assez difficile.
Jeroen : Oui. Tout à l’heure, tu m’as demandé quelle était mon interview préférée jusqu’à présent, et j’ai répondu que je ne pouvais pas le révéler. Quelle est la tienne ?
Kevin : Tu me l’as dit, mais je ne vais pas le crier sur tous les toits.
Jeroen : Allez, dis-moi. Laquelle préfères-tu ?
Kevin : Je dois dire que je travaille très étroitement avec Hannah Chaplin. C’est elle qui nous a présentés. Pour ceux qui ne la connaissent pas, elle est la fondatrice de Receptive, une entreprise basée à Sheffield, ici au Royaume-Uni.
Oui, Hannah et moi avons passé beaucoup de temps ensemble. Tout ce que Receptive fait bien, ce sont des choses que Refract maîtrise un peu moins, et je pense que l’inverse est également vrai. Nous avons donc beaucoup appris l’un de l’autre. C’était vraiment intéressant d’écouter son interview avec toi.
Jeroen : C’est sympa. Y a-t-il d’autres startups ou fondateurs que tu admires particulièrement, d’une manière ou d’une autre ?
Kevin : Oui. Évidemment, j’aime les événements comme SaaStock et ce genre de rendez-vous, où l’on peut écouter des personnes qui ont connu un succès phénoménal. Mais, personnellement, c’est surtout auprès de ceux qui suivent peut-être un parcours plus proche du nôtre, plus comparable, que je trouve le plus de valeur. Je sais que la plupart de ces organisations qui connaissent un succès phénoménal ont traversé beaucoup des mêmes étapes et rencontré les mêmes défis et opportunités que nous tous. Mais je pense que j’ai surtout appris de ceux qui étaient bien moins visibles, mais qui se trouvaient à une échelle et à un moment vraiment similaires aux nôtres.
Et pas seulement des entreprises SaaS. Évidemment, le SaaS a son propre modèle économique, ses propres paramètres financiers et des défis qui lui sont très spécifiques. Mais j’ai aussi énormément appris auprès de fondateurs d’autres secteurs, car les problèmes liés au recrutement des meilleurs talents, à la gestion, à la reconnaissance et à la motivation de ces talents, ainsi qu’à la création d’une culture, ne sont pas propres au SaaS. Je suis toujours étonné de constater qu’ils ont vécu des expériences si similaires dans des organisations très différentes, du point de vue d’un fondateur ou d’un CEO.
Jeroen : Oui, je suis d’accord avec ces deux points. Surtout le premier. Quand tu vas à des conférences, tu écoutes souvent des entreprises qui ont connu un succès phénoménal venir t’expliquer comment, toi aussi, tu vas connaître un succès phénoménal.
Mais je constate que, pour nous, j’aurais du mal à accompagner une startup qui n’en est pas encore à la phase où nous sommes aujourd’hui pour l’aider à réussir à son propre stade, parce que tu es toujours tellement concentré sur tes problèmes du moment et que tu évolues tellement que, lorsque tu reçois les conseils de quelqu’un qui est beaucoup plus loin, il y a certaines choses qu’il n’arrive tout simplement plus à saisir à ce moment-là, je pense.
Kevin : Oui, à cent pour cent. Et je pense que les histoires de succès, aussi importantes soient-elles, ont déjà été très bien racontées. Elles l’ont été de nombreuses fois, et il y a une part de bonne entreprise au bon moment, une part de chance, une part liée aux réseaux dont tu disposes, et toutes ces choses ne s’appliquent pas nécessairement à toutes nos entreprises. Comme beaucoup de gens qui nous écoutent, j’ai énormément appris d’entreprises qui n’ont pas marché. Pourquoi n’ont-elles pas marché, et que peut-on apprendre non seulement de leurs pièges et des choses à éviter, mais je pense que, pour nous tous, nous ne sommes pas à l’abri, tu sais : il suffirait de peu pour réécrire l’histoire de chacune de nos organisations et les faire prendre une autre direction.
Jeroen : Oui. Où est-ce que tu lis des choses sur ces entreprises ?
Kevin : J’ai cherché certaines de ces personnes. J’ai essayé de prendre un verre avec des gens qui s’étaient lancés dans une aventure qui n’avait pas marché. Mais je pense qu’il est nettement plus difficile de trouver ces histoires. Ce sont évidemment des histoires plus difficiles à raconter, et il faut vraiment admirer ceux qui, en particulier, montent sur scène pour les raconter.
Dans le nord-est de l’Angleterre, l’un des événements tech récents était entièrement consacré aux entreprises qui n’avaient pas marché. Ils avaient invité toute une série d’intervenants, et c’était vraiment très bien.
Jeroen : Oui, je suis justement en train de vérifier. Je me souvenais qu’il existait un site web, autopsy.io, je crois. Tu peux y trouver une liste de différentes entreprises qui ont fait faillite, et leurs fondateurs ont écrit un article à ce sujet sur leur blog en expliquant ce qu’ils avaient fait de travers. Mais évidemment, il est toujours beaucoup plus intéressant de parler directement aux personnes concernées, parce qu’il y a toujours tellement plus derrière leur histoire que ce qu’elles ont pu en écrire.
Kevin : Exactement, et je suis sûr que, dans la plupart de ces histoires, il y a beaucoup de choses qui ne peuvent pas être dites à voix haute, pour des raisons évidentes. Mais oui, je suppose que le simple fait d’avoir une idée de ce à quoi ressemble un succès phénoménal, de ce qui peut mal tourner dans une entreprise, et de ce qui correspond le mieux à nos objectifs…
Jeroen : Oui. Que signifie le succès pour toi avec Refract.ai ?
Kevin : Excellente question. Je pense — et je me réserve le droit de changer d’avis à mesure que l’entreprise progresse — que nous avons une énorme opportunité de marché. Plus de la moitié de nos clients sont actuellement basés aux États-Unis, et quand nous parlons de notre opportunité de marché, nous parlons d’organisations qui veulent améliorer la qualité et les résultats de leurs conversations commerciales.
C’est un marché important. Mais en même temps, je me suis retrouvé plusieurs fois en difficulté avec des investisseurs, ou des investisseurs potentiels, lorsqu’on m’a posé la question — pas forcément de manière aussi directe — : « Penses-tu que ton entreprise a le potentiel pour devenir une licorne ? » Ce n’est pas toujours formulé avec ces mots, et je réponds que non, ce qui n’est pas toujours très bien accueilli.
Cela peut parfois donner l’impression que je manque d’ambition, ce que les gens qui me connaissent ne diraient probablement jamais de moi. Mais je pense que ma vision est simplement ancrée dans ce à quoi ressemble le succès pour moi et pour mon équipe de direction chez Refract. Je ne pense pas que nous ayons besoin de devenir une licorne pour pouvoir considérer que nous avons réussi, ni même pour atteindre un quelconque objectif. Je pense que le succès existe à plusieurs niveaux, évidemment. Il se mesure à la fois sur le plan financier et en fonction de ce que tu as accompli.
J’ai vraiment de la chance : la plupart d’entre eux m’ont suivi depuis mon entreprise précédente. Nous travaillons ensemble depuis longtemps, mais ce sont leurs premiers postes de direction chez Refract, et la plus grande part de mon succès consistera à voir ce qu’ils vont accomplir, puis ce qu’ils feront ensuite.
Évidemment, il y a aussi une dimension financière pour toutes les personnes impliquées, mais je ne pense certainement pas que notre objectif soit de devenir une licorne.
Jeroen : Vous ne visez pas le statut de licorne, mais vous suivez quand même la trajectoire du capital-risque, si je ne me trompe pas ?
Kevin : Oui, nous avons bénéficié d’un financement en capital-risque. Et comme je le disais, cela ne signifie pas que nous manquons d’ambition ou d’opportunités. Nous sommes tous basés au Royaume-Uni pour le moment, mais notre clientèle est très internationale. Nous avons prévu d’étendre géographiquement l’entreprise, et nous suivons donc bien cette trajectoire du capital-risque. Mais je pense que, compte tenu de nos ambitions actuelles — et je le répète, je me réserve le droit de changer d’avis —, peut-être que, lorsque je te parlerai dans deux ans, je te raconterai nos ambitions de devenir une licorne et que tout aura changé. Mais oui, aujourd’hui, je dirais que nous nous situons juste en dessous de cet objectif.
Jeroen : Aujourd’hui, tu es modeste.
Kevin : Eh bien, quelque chose comme ça, oui.
Jeroen : Oui, et en dehors de l’aspect financier, quelles autres ambitions as-tu ?
Kevin : Je pense que nous nous attaquons ici à un problème énorme, dont on ne parle pas assez. Mais le principal défi que nous aidons à résoudre est probablement mieux illustré par quelques statistiques tirées de rapports publiés, selon lesquelles les trois quarts des organisations considèrent le coaching comme le rôle le plus important d’un gestionnaire commercial.
En règle générale, un gestionnaire commercial consacre moins de 5 % de son temps au coaching. Et même en pratique, c’est probablement assez généreux, parce qu’une grande partie de ce qui est considéré comme du « coaching » consiste à parler de ton pipeline et de ce qui va se conclure le mois prochain. D’autres études montrent même l’écart entre la quantité de coaching que les commerciaux pensent recevoir et celle que les gestionnaires pensent fournir.
C’est cassé. Je veux dire, le coaching commercial est cassé, alors même qu’il est unanimement reconnu comme le meilleur moyen d’influencer les performances et comme la chose la plus importante qu’un responsable commercial puisse faire.
En ce qui concerne nos ambitions, on a l’impression qu’il y a là un gros problème à résoudre, et qu’il n’existe pas de solutions faciles. Quand on parle de l’utilisation de l’IA et de la technologie pour y parvenir, j’aime vraiment à penser que, pour nous comme pour nos concurrents, nous n’en sommes qu’au début d’un parcours et d’une évolution dans ce domaine.
Ce qui m’enthousiasme vraiment, je crois, c’est de voir où tout cela va nous mener et quel impact nous pouvons avoir sur ce vrai problème du coaching commercial. À mesure que nous nous dirigeons davantage vers des commerciaux — vers le bas de l’échelle — qui disposent de remplaçants automatisés reposant sur l’IA et les chatbots, c’est à l’autre extrémité, celle des ventes de solutions plus sophistiquées et complexes, que les mots que nous choisissons et les conversations que nous avons font réellement la différence entre le succès et l’échec.
Jeroen : Oui. Si j’ai bien compris, tu t’inscris dans une démarche qui va s’inscrire dans la durée.
Kevin : Oui. C’est un marché émergent. C’est un nouveau marché. À vrai dire, j’ai toujours le sentiment que nous en sommes à un stade assez précoce de l’adoption sur ce marché, et même à un stade assez précoce en ce qui concerne ce que la technologie peut et pourra être à l’avenir, j’en suis certain. Cela ne ressemble définitivement pas à un parcours de courte durée.
Jeroen : Qu’est-ce que tu fais concrètement aujourd’hui ? Pour revenir des ambitions à ce que tu fais en tant que fondateur de startup à ce moment précis : quelles sont tes responsabilités ? Quelles sont les choses les plus importantes que tu fais au cours d’une journée ? À quoi ressemble ta journée, en gros ?
Kevin : Une journée type. Encore une fois, je suis sûr que tout le monde dirait qu’une journée type, ça n’existe pas, mais elle comprend probablement du recrutement et du temps passé avec mon équipe. Pas seulement avec mon équipe de gestion, mais aussi du temps passé à m’asseoir avec l’équipe ici, chez Refract. Évidemment, je consacre aussi un certain temps à échanger avec des investisseurs potentiels, à discuter stratégie, et ainsi de suite.
Je continue à faire beaucoup de coaching auprès de l’équipe commerciale, et c’est évidemment important au regard de ce que nous faisons et de la technologie que nous fournissons. Ce ne sont pas seulement nos gestionnaires commerciaux et nos responsables commerciaux qui s’en chargent. Enfin, et c’est probablement le plus important, je parle à la fois à nos clients et à nos prospects.
Nous en sommes encore à un stade relativement précoce, et les éléments qui vont façonner notre parcours et la voie que nous suivrons sont dictés par les clients, les prospects et les clients que nous ne parvenons pas à signer. L’objectif est de pouvoir cartographier notre trajectoire à travers l’évolution de ce marché et celle de ce produit.
Jeroen : Oui. Quelle est la taille de ton équipe commerciale ?
Kevin : À ce jour, notre équipe commerciale compte sept personnes.
Jeroen : Sept personnes.
Kevin : Notre entreprise compte une équipe d’un peu plus de 20 personnes. Nous sommes donc encore assez jeunes, petits et agiles, et nous sommes toujours en phase d’apprentissage. Mais nous essayons clairement, comme je suis sûr que beaucoup de tes auditeurs cherchent également à le faire, de jouer dans une cour plus grande que la nôtre et d’accomplir beaucoup avec une petite équipe.
Jeroen : À quels types d’entreprises vendez-vous ?
Kevin : Notre plus gros client compte 3 500 commerciaux dans le monde et fait partie des entreprises technologiques du Fortune 500. Nous travaillons aussi avec des organisations de recrutement de six ou sept employés, pour lesquelles la valeur de ces conversations est essentielle à leur activité et fait la différence dans le succès qu’elles connaissent en tant qu’entreprise. Nous travaillons avec des organisations de toutes tailles.
Nous travaillons également avec beaucoup de formateurs commerciaux, de coachs et d’auteurs publiés, qui utilisent Refract pour créer de nouvelles sources de revenu en proposant du coaching et du coaching à distance. Mais oui, comme je suis sûr que beaucoup de personnes qui nous écoutent le constatent aussi, on observe cette remontée progressive vers le haut : l’organisation grandit, et les organisations intéressées par l’achat de cette technologie deviennent elles aussi progressivement plus grandes.
Jeroen : Oui. J’entends que tu fais beaucoup de coaching commercial chez Refract. Refract, c’est le coaching commercial. J’imagine que c’est probablement l’une des compétences que tu apportes à ton entreprise. Selon toi, quelles sont, en dehors de cela, les compétences que tu apportes à l’entreprise en tant que fondateur ?
Kevin : Je pense que si tu analysais ce que nous faisons le mieux en tant qu’entreprise, je dirais que…
Jeroen : Je te posais la question à propos de toi, en fait, mais l’entreprise convient aussi.
Kevin : Je me cache probablement un peu derrière mon entreprise en disant cela, avec une certaine modestie. Ce que nous faisons définitivement le mieux, c’est la vente, et nous avons construit un modèle commercial pensé dès le départ pour être scalable. Nous vendons à des responsables commerciaux, donc il n’y a vraiment aucun endroit où se cacher. Il n’y a pas de place pour une prospection médiocre, que ce soit par téléphone, par e-mail ou sur les canaux sociaux. Nous serions démasqués très rapidement. C’est à la fois une bonne et une mauvaise chose pour nous. La barre est vraiment très haute, et nous devons évidemment la franchir à chaque conversation. Nous devons impressionner un responsable commercial par nos propres compétences commerciales, en raison de ce que nous vendons, mais aussi de tout le reste. C’est définitivement là que nous sommes les plus forts. C’est définitivement là, je pense, que se trouve notre plus grand vivier de compétences, et je suppose que c’est vrai aussi bien sur le plan personnel que du point de vue de l’entreprise.
Dans les autres domaines de l’entreprise, je suis entouré de personnes aux compétences très différentes, en marketing, dans la tech et du côté de la réussite client. Mon parcours, c’est la vente, dans le SaaS et dans la création d’équipes commerciales SaaS. Donc oui, c’est clairement là que se trouve mon expérience et, je l’espère, mes meilleures compétences.
Jeroen : Oui. Quand on développe une entreprise, on se heurte toujours à différents problèmes de croissance. Lesquels rencontres-tu en ce moment ? Quels sont les problèmes que tu es en train de résoudre, disons ?
Kevin : Si nous avions eu cette conversation il y a six mois, j’aurais été beaucoup plus frustré. Nous avions l’impression de faire tout ce qu’il fallait, et pourtant les choses n’avançaient pas aussi vite que nous le voulions ou que nous l’espérions.
Les six derniers mois ont changé les choses de notre point de vue. J’ai eu l’impression de retrouver la période que j’avais vécue dans l’entreprise où je travaillais avant de créer la mienne. En 18 mois, nous sommes passés de presque zéro dollar à 5 millions de dollars. Nous sommes passés de cinq à 17 personnes et, franchement, quand j’y repense, tout semblait vraiment facile. Comparé au reste de ma carrière, c’était effectivement très facile. Tout semblait simplement être au bon endroit, au bon moment, et nous avons connu beaucoup de succès.
C’est probablement la première fois de ma carrière que j’ai à nouveau l’impression que tout roule dans le bon sens. Les roues tournent dans la descente, si je puis dire, et cela nous pousse peut-être à réfléchir un peu plus à la question suivante : qu’allons-nous faire de cette dynamique ? À quoi ressemble l’avenir ? Nous examinons actuellement nos plans et nous nous disons que nous pouvons peut-être aller un peu plus vite. Quels recrutements devons-nous avancer un peu ?
Je dirais que le sujet qui est le plus présent à l’esprit en ce moment, c’est le recrutement de talents, et nous sommes dans une situation qui comporte à la fois des avantages et des inconvénients. Nous sommes basés à Newcastle, dans le nord-est du Royaume-Uni, et il y a une bonne scène tech ici, dans la ville et dans la région. Mais comparé à d’autres écosystèmes tech plus connus, celui-ci est relativement petit et l’expérience y est moins importante. Cela a clairement été à la fois une bonne et une mauvaise chose pour nous.
L’un des grands avantages pour nous, c’est qu’il n’y a pas beaucoup de grandes entreprises SaaS ayant de véritables ambitions internationales. Il y a peut-être quelques personnes qui ont déjà vécu cette expérience et en ont tiré des leçons. Ces organisations ne sont pas très nombreuses, mais, à l’inverse, le vivier de talents est plus réduit. Nous nous demandons notamment comment recruter des personnes en dehors de la région. Devons-nous attirer des gens dans la région ? Devons-nous aussi construire une équipe davantage répartie géographiquement, une équipe à distance ? Ce sont quelques-uns des défis et des sujets de discussion actuels : comment grandir et nous assurer de réunir les bons talents pour y parvenir ?
Jeroen : Oui. Y a-t-il d’autres startups connues à Newcastle ?
Kevin : Oui. Mais je dirais que beaucoup d’entre elles passent sous les radars. Il y a une entreprise remarquable basée dans le nord-est, qui s’appelle SaleCycle. SaleCycle compte, si je ne me trompe pas, plus de 300 employés répartis dans 12 pays du monde. C’est l’une des entreprises tech qui connaît la croissance la plus rapide au Royaume-Uni. Elle n’est simplement pas forcément aussi connue ni aussi visible.
Il y a une autre entreprise qui s’appelle Performance Horizon. Ses fondateurs avaient auparavant vendu une entreprise à Google pour des sommes absolument astronomiques, et ils sont à nouveau en train de faire des étincelles. Ce que l’on ignore complètement, c’est que Newcastle abrite la seule entreprise logicielle du FTSE 100 au Royaume-Uni — l’équivalent du Fortune 500 aux États-Unis —, une entreprise appelée Sage.
Jeroen : Oui.
Kevin : Mais Sage n’est peut-être pas perçue comme une entreprise SaaS avant tout, ni considérée de la même manière du point de vue de la tech. Elle n’en reste pas moins remarquable, puisqu’il s’agit de la plus grande entreprise basée au Royaume-Uni ici, à Newcastle.
Jeroen : Les startups pour lesquelles tu as travaillé étaient-elles elles aussi toutes à Newcastle ?
Kevin : La première avec laquelle j’ai travaillé était à Manchester, qui, pour les personnes qui ne connaissent pas le Royaume-Uni, se trouve à deux heures et demie ou trois heures de route. Je travaillais à distance. Comme je l’ai dit, j’y étais le tout premier employé et, si l’on avait fait abstraction de la géographie, je ne sais pas si j’y serais encore aujourd’hui. Mais je ne serais certainement pas parti au moment où je l’ai fait.
J’ai commencé à fonder une famille, et cela est devenu un peu trop difficile, mais c’était une entreprise formidable. Elle vient de boucler ses tours de financement de série B. Elle compte aujourd’hui davantage de personnes aux États-Unis qu’au Royaume-Uni, et cela a été une expérience extraordinaire. J’ai probablement quitté cette aventure trop tôt, simplement en raison de circonstances personnelles, et non pour une autre raison.
Mais cela a clairement été un défi pour moi au début de ma carrière. Comment trouver quelque chose basé là où je suis ? J’étais personnellement très attaché à la région. Tu sais, comment trouver les bonnes entreprises ? Je suppose que cela a accéléré mon parcours vers la création de ma propre entreprise.
Jeroen : Oui. Tu as une femme et des enfants, puis tu as créé ta propre entreprise pour pouvoir mieux gérer tout cela. C’est contraire à ce que les gens font habituellement. Normalement, avec une femme et des enfants, on décroche un poste de consultant bien payé dans une grande entreprise, où l’on n’a pas besoin de trop en faire.
Kevin : La réponse, c’est clairement les deux. Et je pense qu’il y a peut-être une petite anecdote intéressante à raconter. Je travaillais pour cette entreprise, Communicator, comme je l’ai dit. C’était le poste où tout semblait vraiment facile, où nous obtenions d’excellents résultats, et je suis parti environ 18 mois avant son acquisition pour créer The Test Factory. À ce moment-là, je trouvais que tout était vraiment facile, et je me suis dit : faisons quelque chose nous-mêmes. Je me sentais prêt à franchir le pas et j’étais peut-être aussi un peu conscient des opportunités qui existaient dans la région.
Je suis rentré chez moi et j’en ai parlé avec ma femme. Je lui ai dit et elle a éclaté en sanglots. Elle a ensuite fait venir sa mère, qui s’est elle aussi mise à pleurer, puis sa mère m’a supplié en me disant : « Il faut que tu aies un vrai travail, il faut que tu sois certain de pouvoir subvenir aux besoins de ta famille. » J’attendais un deuxième enfant et, là encore, je suis sûr que beaucoup de personnes qui nous écoutent peuvent s’y reconnaître. Ma femme est totalement réfractaire au risque. Elle est complètement à l’opposé de moi. L’idée de créer une entreprise — je crois qu’elle a parlé de l’une de mes idées farfelues — lui semblait tout simplement horrible, alors que nous avions une jeune famille et toutes les responsabilités que cela implique, financières et autres.
Oui, elle a pleuré. Elle a toujours pensé que c’était une mauvaise idée et, je dois le dire, elle a continué à le penser jusqu’au jour où l’entreprise a été rachetée. Puis les choses sont devenues assez intéressantes, parce qu’aujourd’hui elle m’encourage. J’encourage aussi beaucoup mes enfants. Ils sont encore assez jeunes, mais je les pousse à réfléchir comme des entrepreneurs et à penser que ce qu’ils veulent faire pourrait inclure l’entrepreneuriat ou le fait de créer quelque chose par eux-mêmes.
Jeroen : Oui.
Kevin : On en parle assez souvent, et ici, on joue à ce qu’on appelle « Dragon’s Den » — l’équivalent de Shark Tank aux États-Unis. J’y joue avec mes enfants. Tu sais, ils imaginent leurs idées de business, réfléchissent à la manière de les présenter, puis on négocie. Maintenant, ma femme adhère vraiment à l’idée et pense que ce serait un excellent exercice pour nos enfants, de relever ce défi.
Mais je dois dire — et je suis sûr que c’est pareil pour beaucoup de personnes qui nous écoutent — que c’est un vrai tour de montagnes russes, non ? Tu sais, pour nous tous, c’est un tour de montagnes russes. Un jour, tu es tout en haut, le lendemain, tu es tout en bas, ça monte et ça descend, et tu choisis de monter dans ces montagnes russes. Pour ma femme, en tout cas, non seulement elle ne monte pas dans ces montagnes russes, mais elle n’a pas non plus envie de le faire.
Je ne parle plus du tout du travail à la maison. Par exemple, on peut être en pleine levée de fonds ou signer un gros client, et je ne dirai presque rien, parce que je sais qu’elle n’a pas envie de monter dans ces montagnes russes. Si je ne mentionne que les bonnes nouvelles, elle sait que je ne lui parle pas des mauvaises, donc voilà. C’est la dynamique qui fonctionne pour nous, je suppose, mais je suis sûr que, là encore, pour beaucoup de personnes qui nous écoutent, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle est difficile à trouver.
Jeroen : Peut-être que certaines personnes qui sont encore aux débuts de leur aventure et qui se lancent se demandent comment tu as convaincu ta femme de te lancer malgré tout. Avais-tu préparé un plan de secours ?
Kevin : Pour être honnête, non. Pour être honnête, je suis probablement devenu assez obstiné et j’ai décidé que c’était ce que j’allais faire, puis j’ai pris cette décision. Je pense que si nous avions dû prendre cette décision ensemble, ça ne serait jamais arrivé. Mais j’aurais gardé cette envie au fond de moi, et je n’aurais jamais été heureux de continuer à travailler pour quelqu’un d’autre. Oui, j’ai probablement utilisé toutes les compétences commerciales que je possède pour essayer de lui présenter cela comme une issue favorable pour elle. Ce n’était pas facile à vendre. Le public était plutôt difficile à convaincre.
Jeroen : Oui. Comment trouves-tu l’équilibre entre ton travail et ta vie personnelle aujourd’hui ? Combien d’heures travailles-tu et comment fais-tu pour que tout reste à sa place, dans un certain équilibre ?
Kevin : En ce qui concerne les heures passées au bureau, ce n’est pas trop mal. J’essaie vraiment de préserver un équilibre. J’ai trois jeunes garçons, et c’est évidemment important. J’ai aussi la chance d’avoir une excellente équipe de direction, et oui, nous partageons tous cette philosophie. Je pense que ce que nous constatons tous — et ma femme me le dit aussi —, c’est ceci. Elle me dit : « Tu n’es jamais vraiment là. Je vois bien que tu penses toujours à autre chose. La moitié du temps, tu n’as pas l’impression d’être dans la pièce », et la vérité, c’est que c’est vrai. Quand tu ne travailles pas, tu travailles encore. Tu penses à toutes ces choses, tu les rejoues dans ta tête, et oui, je ne pense pas que ça s’arrête.
Je pense que je gère plutôt bien l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, mais oui, je le dis souvent : je pars justement en vacances demain, et tu ne peux pas vraiment déconnecter, tu sais ? Évidemment, c’est pareil pour nous tous, et nous n’avons pas envie de déconnecter.
Tu veux rester impliqué. Tu veux continuer à avoir un impact. Mais c’est une question d’équilibre. Je pense que l’une des choses les plus difficiles pour n’importe quel fondateur, c’est de trouver cet équilibre personnel — surtout avec des personnes qui n’ont pas choisi de faire les mêmes choix que toi. Que ce soit un partenaire, des enfants ou qui que ce soit. Ces personnes n’ont pas fait les mêmes choix que toi, et tu dois le respecter.
Jeroen : Oui. Puisque tu parles de partir en vacances et de déconnecter, tu n’as pas l’impression qu’au bout d’un certain temps, tu arrives à vraiment déconnecter ? Quand les vacances sont trop courtes, tu ne décroches jamais complètement, mais quand elles durent assez longtemps, tu y arrives. Et il devient même un peu plus difficile de retrouver le même rythme, ou cela ne t’arrive pas du tout ?
Kevin : Honnêtement, non. Et ce n’est pas que j’aie l’impression qu’il me manque quelque chose ou qu’il y ait un problème. C’est clairement un choix. Être assis au bord de la piscine, au soleil, avec mon téléphone, discuter avec des gens sur Slack ou voir ce qui se passe dans mes e-mails, c’est relaxant pour moi et ça représente une pause. Je comprends que ce ne soit pas forcément le choix de tout le monde, mais je pense que c’est encore une fois assez typique des fondateurs qui n’ont pas nécessairement envie de déconnecter complètement. Mais oui, c’est clairement mon cas.
Jeroen : Oui. Quel livre prévois-tu de lire au bord de la piscine ?
Kevin : Tous les livres que j’emporte avec moi sont soit des livres de vente, soit des livres sur le business. Parmi ceux que j’ai préparés en ce moment, il y a notamment le nouveau livre de l’un des hommes avec qui nous travaillons, un certain Jeb Blount. Il s’appelle « Objections », et je suis en train de le lire. Une femme appelée Tamara Schenk a écrit un livre sur l’enablement commercial. C’est probablement très spécifique au domaine dans lequel nous travaillons, et je sais que cela te concerne aussi, Jeroen. Elle a écrit des choses formidables, donc j’ai hâte de lire ce livre.
La plupart sont des livres de vente. Certains sont des livres sur le business, mais oui, je lis beaucoup. Enfin non, je ne lis pas beaucoup. J’écoute probablement davantage de podcasts et d’autres contenus de ce genre. Les vacances sont sans doute le moment où je lis le plus, mais oui, ce sont généralement des livres de vente, au grand désespoir de ma femme.
Jeroen : As-tu l’impression d’apprendre encore beaucoup en lisant ces livres de vente ? Les lis-tu de la première à la dernière page ?
Kevin : De la première à la dernière page, en annotant les passages importants. J’apprends en permanence, et nous sommes tous en chemin. Je pense que, parfois, tu apprends des choses auxquelles tu n’avais jamais pensé auparavant. Parfois, on te rappelle des choses que tu savais déjà, mais que tu ne mets pas autant en pratique que tu le pourrais. Parfois, cela te fait voir sous un autre angle un problème ou un défi auquel tu es confronté, ou une situation particulière.
J’apprends en permanence et, honnêtement, lorsque j’ai une conversation commerciale, je l’enregistre et je la partage avec mon équipe. Je leur demande de me coacher et de me donner leur feedback. Chaque conversation peut être menée différemment et mieux, surtout quand tu as la possibilité de prendre du recul et d’y réfléchir. Oui, j’apprends en permanence, sans l’ombre d’un doute. On se demande un peu où l’on en est dans ce parcours d’apprentissage. Nous sommes tous encore tout au début.
Jeroen : Oui. Pour finir, quel est le meilleur conseil qu’on t’ait jamais donné ?
Kevin : Le meilleur conseil qu’on m’ait jamais donné. C’est une bonne question. Je pense que c’était lorsque je travaillais chez Adidas. Je ne l’ai jamais dit à cette personne, mais quand je travaillais chez Adidas, j’avais une excellente patronne. C’était une femme assez intimidante. Beaucoup de personnes dans l’organisation avaient assez peur d’elle, mais c’était une excellente patronne pour moi, et la première personne à vraiment reconnaître qu’il y avait un commercial en moi.
À l’époque, je travaillais dans le marketing chez Adidas, puis du côté du digital. J’avais une vision de la vente qui était, je suppose, très démodée : il fallait être très dur et essuyer énormément de refus. Je ne savais pas vraiment si cela me correspondait, et elle m’a vraiment coaché, même si ce n’était pas son rôle ni une responsabilité prévue dans son équipe. Elle m’a vraiment aidé à comprendre qu’il y avait un commercial en moi, et à le voir moi-même. Je lui en serai toujours très reconnaissant. Je pense que c’était le meilleur conseil. Pas forcément une phrase précise ou un conseil formulé en une seule phrase, mais plutôt le fait qu’une personne m’a aidé à me trouver et à trouver ma voie, à cette époque chez Adidas.
Jeroen : Super. Merci, Kevin. Merci d’être venu dans Founder Coffee.
Kevin : Génial. Merci, Jeroen. Merci beaucoup.
Ça t’a plu ? Lis les interviews Founder Coffee avec d’autres fondateurs. ☕
Nous espérons que cet épisode t’a plu. Si c’est le cas, laisse-nous un avis sur iTunes !
Pour encore plus de contenu passionnant sur les startups, la croissance et les ventes
👉 suis @salesflare sur Twitter ou Facebook
