Kevin Beales de Refract.ai

Café du fondateur épisode 017

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Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.

Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de notre vie, de nos passions, de ce que nous avons appris, ... dans le cadre d'un entretien intime, pour apprendre à connaître la personne qui se cache derrière l'entreprise.

Pour ce dix-septième épisode, je me suis entretenu avec Kevin Beales, cofondateur de Refract.ai, une plateforme de coaching pour les représentants en développement des ventes basée sur l'intelligence des conversations.

Kevin a lancé Refract.ai après avoir quitté son entreprise précédente, parce qu'il avait ressenti le défi d'être capable de coacher, de développer et de faire évoluer ses équipes de vente. Il est alors passé de presque 0 à 5 millions de dollars en 18 mois.

Cet épisode est consacré à l'apprentissage. Nous parlons de l'histoire de Kevin, de la façon dont il apprend des autres fondateurs, de l'importance d'un bon coaching commercial, de la raison pour laquelle il lit des livres sur la vente et de la façon dont il apprend à ses enfants à devenir de grands entrepreneurs.

Bienvenue à Founder Coffee.


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Jeroen : Bonjour, Kevin. C'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.

Kevin : Jeroen, je suis ravi d'être ici. Merci beaucoup de m'avoir invité.

Jeroen : Il n'y a pas de quoi. Vous êtes le fondateur de Refract. Refract.ai, dois-je dire, ou simplement refract ?

Kevin : Je ne suis pas difficile. Vous pouvez l'appeler comme vous voulez, mais oui, Refract.ai. Oui, je le suis.

Jeroen : Refract.ai. Pour ceux qui ne connaissent pas Refract.ai, que fait exactement votre entreprise ?

Kevin : D'accord. Nous analysons les conversations de vente et aidons les entreprises à établir le profil des moments propices au coaching qui se produisent lors des appels, des démonstrations et des réunions. Il s'agit de faire le gros du travail pour le coaching commercial afin que vous puissiez partager ce que font vos meilleurs éléments et mettre en évidence ce qu'ils font différemment dans leurs conversations. Ces moments propices au coaching ont un impact direct sur le chiffre d'affaires et les performances.

Jeroen : C'est un peu comme lorsque votre directeur commercial vous accompagnait sur la route et essayait de vous coacher. Aujourd'hui, vous pouvez l'enregistrer, le numériser, le partager avec d'autres, ce qui rend l'expérience plus efficace et plus collaborative, je dirais.

Kevin : Exactement, et oui, pouvoir faire cela sans avoir à suivre ou à être présent en même temps. Cela vous permet non seulement de savoir ce qui se passe dans une conversation individuelle, mais aussi dans des centaines, des milliers de conversations au sein de votre organisation, chaque jour, chaque semaine, chaque mois.

Jeroen : C'est pour les conversations téléphoniques à ce stade, ou pas ?

Kevin : Les deux. Conversations téléphoniques et démonstrations en ligne. Il peut également s'agir de réunions en face à face.

Jeroen : D'accord.

Kevin : On l'utilise surtout pour les appels téléphoniques, les conférences téléphoniques et les démonstrations en ligne. Mais techniquement, il n'y a pas de différence entre l'endroit où la vidéo est capturée ou enregistrée et l'endroit où elle l'est.

Jeroen : Comment cela se passe-t-il lors d'une conversation en face à face ? Posez-vous votre téléphone portable sur la table ?

Kevin : Tant que vous capturez l'audio ou la vidéo de la conversation. Certains de nos clients capturent cela sur leur écran ou leur téléphone portable, mais je pense qu'il est tout à fait juste de dire qu'il y a une évolution vers plus d'équipes de vente internes et de vente à distance dans tous les cas. Je pense donc qu'il est juste de dire que nous l'utilisons davantage dans ces domaines et dans ces environnements.

Jeroen : Oui. Est-ce quelque chose que vous avez commencé à faire à partir d'une expérience dans le domaine de la vente ? Comment cela s'est-il passé exactement ? Où étiez-vous lorsque vous avez lancé Refract.ai ? Quand l'étincelle s'est-elle produite ?

Kevin : J'avais déjà une entreprise dont nous nous sommes retirés, et je réfléchissais à certaines de mes expériences et à ce que nous allions faire ensuite. Une équipe m'accompagnait à l'époque. Le défi de pouvoir encadrer, développer et faire évoluer nos équipes de vente était très réel. Dans sa pire forme, et je suis gêné de l'admettre maintenant, il m'arrive parfois d'accompagner quelqu'un lors d'une réunion. Vous êtes assis à l'arrière d'un taxi sur le chemin du retour à l'aéroport, et vous ne pouvez pas vous empêcher de parler de la réunion, de ce qui s'est bien passé et des idées qui auraient pu être approfondies. Oui, c'est une très mauvaise façon d'obtenir un coaching commercial. Il n'y a pas de réflexion commune sur ce qui s'est réellement passé, et évidemment, en vérité, ce n'est pas nécessairement la manière la plus efficace de le faire.

Cependant, la vérité est que la plupart des conversations, dans toutes nos organisations, ne permettent pas de savoir ce qui s'est passé au cours de cette conversation ou de mettre en évidence les moments propices à l'entraînement. Il s'agissait donc de 100% à partir d'expériences personnelles : comment coacher efficacement des équipes sans avoir à s'asseoir à côté de quelqu'un, en changeant la dynamique de la conversation, et peut-être même sans avoir une réflexion partagée sur ce qui s'est passé de toute façon.

Jeroen : Sur quel type d'entreprise travailliez-vous à ce moment-là ?

Kevin : La précédente entreprise que j'ai fondée s'appelait The Test Factory. Il s'agissait d'une plateforme d'évaluation et de test en ligne. Nous faisions tout, des tests pour les enfants de cinq ans à l'école jusqu'aux médecins préparant leurs examens. Nous étions la plateforme qui gérait le contenu, fournissait les tests et travaillait avec des clients extraordinaires. Nous avons travaillé avec des gens comme Microsoft, les Nations unies, et beaucoup de commissions d'examen et d'éditeurs. C'est à ce moment-là que l'idée de Refract s'est imposée.

Jeroen : Était-ce votre première entreprise ou en aviez-vous d'autres auparavant ?

Kevin : C'était la première entreprise que je fondais. J'avais participé à deux start-ups précédentes qui avaient toutes deux réussi et s'étaient développées. J'avais suivi ce parcours en tant que membre de l'équipe de direction. J'ai dirigé l'équipe de vente d'une société appelée Communicator, spécialisée dans le marketing par courrier électronique, et avant cela, d'une société appelée NPP, qui proposait des solutions d'abonnement et de paiement. J'ai été le tout premier employé de NPP. Pour Communicator, je pense que j'étais l'employé numéro cinq et j'ai traversé cette période d'expansion. J'étais alors prêt et enthousiaste à l'idée de faire quelque chose moi-même.

Jeroen : Vous avez vu des start-ups à plusieurs reprises. Avez-vous également fréquenté le monde de l'entreprise, ou du moins, disons, des entreprises normales ?

Kevin : Avant ces deux start-ups, j'ai eu quelques "emplois d'entreprise". J'ai travaillé pour Adidas et pour une équipe de football de la Premier League au Royaume-Uni, tous deux dans le domaine numérique, alors que le numérique commençait à prendre de l'importance, tant sur le plan commercial que technique. Mais j'ai toujours voulu faire quelque chose pour moi-même. C'est ce que j'ai toujours voulu faire depuis mon plus jeune âge et, comme c'est souvent le cas pour la plupart d'entre nous, c'est quelque chose qui vous brûle les lèvres jusqu'à ce que le moment vienne.

Jeroen : Oui, beaucoup d'entre nous commencent, en fait, dans le marketing numérique. J'ai remarqué, lors de ces interviews, que beaucoup d'entre nous commençaient par construire des sites web lorsqu'ils étaient jeunes. Est-ce que c'est aussi votre cas ?

Kevin : J'ai très peu de compétences techniques. Je peux peut-être me débrouiller dans une conversation technique, mais je suis plus commercial que technique.

Jeroen : Il s'agit plutôt de l'aspect marketing du marketing numérique.

Kevin : Je sais, pour avoir écouté certaines de vos autres interviews. Je pense que le fait d'avoir ne serait-ce qu'une petite part de pizza d'expérience de travail dans une entreprise, ce que je sais d'après vos autres interviews, beaucoup de gens, moi y compris, ont trouvé vraiment difficile, et ont trouvé toutes les raisons de devenir un fondateur. Mais il est parfois difficile de comprendre le fonctionnement des grandes entreprises sans avoir travaillé dans l'une d'entre elles.

Jeroen : Oui. Vous m'avez demandé tout à l'heure quelle était mon interview préférée jusqu'à présent, et elle n'a pas été révélée. Quelle est la vôtre ?

Kevin : Tu me l'as dit, mais je ne vais pas le crier sur tous les toits.

Jeroen : Oui. Dis-moi ce que tu en penses. Quelle est ta préférée ?

Kevin : Je dois dire que je travaille en étroite collaboration avec Hannah Chaplin. C'est elle qui nous a présentés. Pour ceux qui ne le savent pas, elle est la fondatrice de Receptive, une entreprise basée à Sheffield, ici au Royaume-Uni.

Oui, nous avons passé beaucoup de temps ensemble, Hannah et moi. Toutes les choses pour lesquelles Receptive est bon sont celles pour lesquelles Refract n'est pas aussi bon, et je pense que c'est la même chose à l'inverse. Nous avons donc beaucoup appris l'une de l'autre. C'était vraiment intéressant d'entendre son interview avec vous.

Jeroen : C'est cool. Y a-t-il d'autres startups ou fondateurs que vous admirez d'une manière ou d'une autre ?

Kevin : Oui. Évidemment, j'apprécie les visites comme le SaaStock et ce genre d'événements pour entendre les gens qui ont eu beaucoup de succès. Mais ce qui m'apporte le plus, personnellement, ce sont les personnes qui sont peut-être dans une situation plus similaire, plus proche de la leur. Je sais que la plupart de ces organisations extrêmement prospères ont suivi en grande partie le même chemin, et qu'elles ont été confrontées aux mêmes défis et aux mêmes opportunités que nous. Mais je pense que j'ai tiré le plus de valeur de celles qui étaient bien en dessous du radar, mais à une échelle de taille similaire, et à un moment semblable à nous-mêmes, en fait.

En outre, il ne s'agit pas uniquement d'entreprises SaaS. Il est évident que le SaaS a son propre modèle commercial, sa propre économie et ses propres défis. Mais j'ai beaucoup appris des fondateurs d'autres secteurs, où les problèmes de recrutement des meilleurs talents, de gestion, de récompense et d'incitation de ces talents, de construction d'une culture, toutes ces choses ne sont pas spécifiques à SaaS. Je suis toujours étonné qu'ils aient vu tant de choses similaires dans des organisations très différentes du point de vue du fondateur/chef d'entreprise.

Jeroen : Oui, je suis d'accord avec les deux points. Surtout le premier. Si vous assistez à des conférences, vous entendez souvent ces entreprises hyper-réussites qui viennent ensuite vous expliquer comment nous allons nous aussi être hyper-réussites.

Mais je remarque qu'avec nous-mêmes, j'aurais des difficultés à coacher une startup qui n'est pas dans la phase dans laquelle nous sommes actuellement pour qu'elle réussisse dans sa phase, parce que vous êtes toujours tellement concentré sur vos problèmes du moment, et vous évoluez tellement que lorsque vous vous faites coacher par quelqu'un qui est bien plus loin, il y a certaines choses qu'il ne peut tout simplement plus saisir à ce moment-là, je pense.

Kevin : Oui, 100%. Je pense que les histoires de réussite, bien qu'extrêmement importantes, ont été bien racontées. Elles ont été racontées à maintes reprises, et il y a une part de bon business au bon moment, une part de chance, une part de réseaux, et toutes ces choses ne s'appliquent pas nécessairement à toutes nos entreprises. J'ai beaucoup appris, comme beaucoup de personnes qui nous écoutent, sur les entreprises qui n'ont pas fonctionné. Pourquoi n'ont-elles pas fonctionné, et j'ai appris à connaître non seulement les pièges et les choses à éviter, mais je pense que pour nous tous, c'est là mais pour la grâce de Dieu, vous savez, que nous pouvons réécrire l'histoire de toutes nos organisations, et qu'il n'y a pas grand-chose à changer pour qu'elle prenne une direction différente.

Jeroen : Oui. Où peut-on trouver des informations à ce sujet ?

Kevin : J'ai cherché à rencontrer certaines de ces personnes. J'ai essayé d'aller boire un verre avec des gens qui avaient fait le même parcours, mais ça n'a pas marché. Mais je pense qu'il est certainement plus difficile de trouver ces histoires. Elles sont évidemment plus difficiles à raconter, et il faut vraiment admirer ceux qui montent sur scène et racontent ces histoires.

Au niveau régional, ici dans le nord-est de l'Angleterre, l'un des récents événements technologiques organisés était axé sur les entreprises qui n'ont pas fonctionné. Il y avait une série d'orateurs, et c'était très bien.

Jeroen : Oui, je suis en train de vérifier. Je me suis souvenu qu'il y avait un site web, je crois qu'il s'agit de autopsy.io. On peut y trouver une liste de différentes entreprises qui ont fait faillite, et elles ont écrit sur leur blog en mentionnant ce qu'elles ont fait de mal. Mais évidemment, il est toujours plus intéressant de parler aux personnes elles-mêmes parce qu'il y a toujours beaucoup plus que ce qu'elles ont écrit.

Kevin : Exactement, et je suis sûr qu'il y a beaucoup de choses, dans la plupart de ces histoires, qui ne peuvent pas être dites à haute voix, pour des raisons évidentes. Mais oui, je pense qu'il suffit d'avoir cette mesure de ce à quoi ressemble l'uber succès, de ce qui peut mal tourner dans une entreprise, et de ceux qui sont les plus alignés.

Jeroen : Oui. Qu'est-ce que le succès signifie pour vous avec Refract.ai ?

Kevin : Excellente question. Je pense, et je me réserve le droit de changer d'avis au fur et à mesure que l'entreprise progresse, que nous avons une énorme opportunité de marché. Plus de la moitié de nos clients sont actuellement basés aux États-Unis, et nous parlons de notre opportunité de marché, à savoir que les organisations veulent améliorer la qualité et le résultat de leurs conversations de vente.

C'est un marché important. Mais en même temps, je suis tombé quelques fois sur des investisseurs, des investisseurs potentiels, quand on m'a posé la question, pas nécessairement de manière aussi directe, mais "pensez-vous que vous êtes une entreprise licorne en puissance ?". La question n'est pas nécessairement posée en ces termes, et je réponds non, ce qui n'est pas toujours bien perçu.

Cela passe parfois pour un manque d'ambition, alors que ceux qui me connaissent ne diraient probablement jamais cela de moi. Mais je pense qu'il s'agit simplement de savoir à quoi ressemble le succès pour moi et mon équipe de direction chez Refract. Je ne pense pas qu'il faille devenir une licorne pour que nous ayons coché la case du succès, ni nulle part d'ailleurs. Je pense que le succès se situe à différents niveaux, évidemment. Il se situe à la fois au niveau financier et au niveau de ce que vous avez accompli.

J'ai vraiment de la chance que la plupart d'entre eux m'aient rejoint depuis mon ancienne entreprise. Nous travaillons ensemble depuis longtemps, mais c'est la première fois qu'ils sont cadres supérieurs chez Refract, et la plus grande partie de la réussite pour moi sera de voir ce qu'ils accomplissent, et ce qu'ils feront ensuite.

Il est évident qu'il y a un élément financier pour toutes les personnes impliquées, mais ce ne sont certainement pas des aspirations de licornes que nous visons.

Jeroen : Je ne vise pas les aspirations d'une licorne, mais toujours la voie du capital-risque, si je ne me trompe pas ?

Kevin : Oui, nous avons donc le financement du capital-risque. Et comme je l'ai dit, cela ne veut pas dire que nous manquons d'ambition ou d'opportunités. Nous sommes tous basés au Royaume-Uni pour l'instant, mais nous avons une clientèle très internationale. Nous avons l'intention d'étendre géographiquement nos activités, et nous sommes donc sur la voie de la coopération volontaire. Mais je pense qu'il ne s'agit probablement que de nos aspirations actuelles, et je précise que je me réserve le droit de le faire. Peut-être que lorsque je prendrai la parole dans deux ans, je vous parlerai de nos aspirations de licorne, et tout sera différent, mais oui. Aujourd'hui, je dirais que c'est juste en dessous.

Jeroen : Aujourd'hui, vous êtes modeste.

Kevin : Quelque chose comme ça, oui.

Jeroen : Oui, et en dehors de l'aspect financier, quelles sont vos autres aspirations ?

Kevin : Je pense que nous résolvons un problème de taille, dont on ne parle pas beaucoup. Les trois quarts des organisations considèrent le coaching comme le rôle le plus important d'un directeur des ventes.

En règle générale, un directeur commercial consacre moins de 5% de son temps au coaching, et même dans la pratique, ce chiffre est probablement assez généreux car une grande partie de ce qui est considéré comme du "coaching" consiste à parler de votre pipeline et de ce qui va être conclu le mois prochain. D'autres études montrent même l'écart entre la quantité de coaching que les représentants pensent recevoir et la quantité de coaching que les managers pensent donner.

Il est défectueux. Je veux dire par là que le coaching commercial ne fonctionne pas et pourtant il est universellement reconnu comme le meilleur moyen d'influencer les performances, universellement reconnu comme la chose la plus importante à faire pour un responsable commercial.

En ce qui concerne nos aspirations, nous avons l'impression qu'il y a un gros problème à résoudre et qu'il n'y a pas de solutions faciles pour y parvenir. Lorsque nous parlons de l'utilisation de l'IA et de la technologie pour y parvenir, j'aimerais vraiment penser que, tant pour nous que pour nos concurrents, nous sommes au début d'un voyage et d'une évolution.

Je pense que ce qui me passionne vraiment, c'est de savoir où cela va nous mener et quel impact nous pouvons avoir sur ce véritable problème du coaching commercial. Alors que nous nous dirigeons de plus en plus vers les vendeurs, vers le bas de l'échelle avec des remplaçants plus automatisés, l'IA, les robots de conversation, c'est à l'extrémité plus sophistiquée, complexe, la vente de solutions, où en fait les mots que nous choisissons, les conversations que vous avez, sont la différence entre le succès et l'échec.

Jeroen : Oui. Si j'ai bien compris, vous êtes là pour le long terme.

Kevin : Oui, c'est un marché émergent. C'est un nouveau marché. J'ai toujours l'impression, en vérité, que nous en sommes à un stade d'adoption assez précoce sur ce marché, et même à un stade d'adoption assez précoce en ce qui concerne ce que la technologie peut faire et fera, j'en suis sûr, à l'avenir. Le chemin à parcourir n'est vraiment pas court.

Jeroen : Que faites-vous en ce moment ? Pour revenir des aspirations à ce que vous faites en tant que fondateur de startup en ce moment. Quelles sont vos responsabilités ? Quelles sont les choses les plus importantes que vous faites dans une journée ? À quoi ressemble votre journée, en gros ?

Kevin : Une journée type. Je veux dire, encore une fois, je suis sûr que tout le monde dirait qu'il n'y a rien de typique, mais il est probable qu'elle comprenne un peu d'embauche et un peu de temps avec mon équipe. Pas seulement mon équipe de direction, mais aussi le temps passé avec l'équipe de Refract. Il est évident que je passerai beaucoup de temps à discuter avec des investisseurs potentiels, à parler de stratégies, etc.

Je continue à encadrer l'équipe de vente, ce qui est évidemment important pour ce que nous faisons et pour la technologie que nous fournissons. Ce n'est pas seulement le fait de nos directeurs des ventes et de nos responsables des ventes, et enfin, ce qui est probablement le plus important, c'est de parler aux clients et aux prospects.

Nous en sommes encore à un stade relativement précoce, et les éléments qui formeront notre parcours et la voie que nous suivrons seront déterminés par les clients, les prospects et les clients que nous n'aurons pas signés. L'objectif est de pouvoir tracer notre chemin à travers l'évolution de ce marché et de ce produit.

Jeroen : Oui. Quelle est la taille de votre équipe de vente ?

Kevin : Notre équipe de vente compte sept personnes à ce jour.

Jeroen : Sept personnes.

Kevin : Nous sommes une équipe d'un peu plus de 20 personnes. Nous sommes donc encore assez jeunes, petits, agiles et en phase d'apprentissage. Mais nous essayons vraiment, comme, j'en suis sûr, pour beaucoup de vos auditeurs, de nous surpasser et d'accomplir beaucoup de choses avec une petite équipe.

Jeroen : À quel type d'entreprises vendez-vous ?

Kevin : Notre plus gros client compte trois mille cinq cents représentants commerciaux dans le monde et fait partie des 500 entreprises technologiques les plus importantes du classement Fortune. Nous travaillons également avec des entreprises de recrutement de six ou sept employés, pour lesquelles la valeur de ces conversations est cruciale et fait la différence entre le succès et la réussite de l'entreprise. Nous travaillons avec des organisations de toutes tailles.

Nous travaillons également avec un grand nombre de formateurs en vente, de coachs, d'auteurs publiés, qui utilisent Refract pour créer de nouvelles sources de revenus pour eux-mêmes en offrant du coaching et du coaching à distance. Mais oui, comme je suis sûr, encore une fois, avec beaucoup de gens qui nous écoutent, vous voyez que vous nagez graduellement en amont, l'organisation devient plus grande. Le type d'organisations intéressées par l'achat de cette technologie s'agrandit aussi progressivement.

Jeroen : Oui. J'ai entendu dire que vous aimiez faire beaucoup de coaching de vente chez Refract. Refract se consacre à l'accompagnement des ventes. Je suppose que c'est probablement l'une des compétences que vous apportez à votre entreprise. À part cela, quelles sont, selon vous, les compétences que vous apportez à votre entreprise en tant que fondateur ?

Kevin: I think if you were to analyze what do I think that we’re best at as a business, and I guess that …

Jeroen : Je parlais de vous, en fait, mais les affaires vont bien aussi.

Kevin: I’m probably saying it kind of hiding behind my business with a little modesty. What we’re definitely best at is sales, and we’ve built that model for sales that is designed with scalability in mind from the outset. We sell to sales leaders, so there’s really no hiding place. There is no place for shitty outreach, whether that’s phone, email, or social channels. We’d get found out very quickly. That’s a good and bad thing for us. The bar is really high, and we obviously have to get over that bar in every conversation. We have to impress a sales leader in our own sales skills by virtue of what we’re selling as much as anything else. That is definitely where we’re the strongest. That’s definitely where, I think, the biggest pool of skills lie, and I guess that’s true personally as well as from a business standpoint.

In other areas of the business, I’m complimented with people with a very different skill set in marketing, on the tech side and the customer success side. My background’s sales and that’s been in SaaS and building SaaS sales teams. So yeah, that’s definitely where my experience is, and hopefully, my best skills lie.

Jeroen: Yep. Now, building the company, you always face kind of different growth pains. What are the ones that you’re facing right now? What are the problems that you are fixing right now, let’s say.

Kevin: If we’d had this conversation six months ago, I’d have been filled with a lot more frustration. It felt like we were doing all of the right things, and yet things weren’t going quite as fast as we wanted, or quite as fast as we hoped.

The last six months have changed, from our perspective. It’s felt like my time at the business prior to finding my own business. We went in 18 months, from almost zero dollars to $5 million. We went from five people to 17 people, and frankly, when I look back, it all felt really easy. Comparatively to the rest of my career, it actually was really easy. It just all felt like it was the right thing, the right place, the right time, and we enjoyed a lot of success.

Probably for the first time in my career, I have felt like that time again, where everything feels like it is rolling downhill in a good way. The wheels are turning downhill, should I say, and so that’s maybe challenging us to think a little bit more about, well, what do we do with that? What does the future look like? We’re looking at plans at the moment and thinking, that maybe we can go a little bit faster. What hires do we need to bring forward a little bit more?

I guess the top of mind right now is hiring talent, and we’re in a position that has both pros and cons. We’re based in Newcastle in the northeast of the UK, and there’s a good tech scene here in the city and in the region. But compared to other, more well-known tech environments, it’s relatively small and there’s less experience. That has definitely been good and bad for us.

One of the great things for us is that there are not a lot of great SaaS businesses with genuine global aspirations. Maybe with some people that have been there and done it, and learned some lessons along the way previously. There aren’t that many of those organizations, but equally, the talent pool is smaller, and some of the conversations around how do we hire people outside the region? Are we pulling people to the region? Are we building more of a distance-based team, remote-based team as well? Those are some of the challenges and discussions now, about how do we grow and make sure we build the right talent for that.

Jeroen : Oui. Y a-t-il d'autres startups connues à Newcastle ?

Kevin: Yeah. But I would say a lot of them fly under the radar. There’s an amazing company based in the northeast called SaleCycle. So SaleCycle has, I’m guessing here, 300 plus employees in 12 countries around the world. They are one the fastest-growing tech companies here in the UK. Not necessarily as well-known or as well-profiled.

There’s another company called Performance Horizon. The founders of that previously sold a business to Google for some uber sums of money, and they’re tearing it up again. Completely unknown is that Newcastle has the only FTSE 100, it’s the equivalent of the Fortune 500 in the US, software company in the UK, in a company called Sage.

Jeroen : Oui.

Kevin : Mais Sage n'est peut-être pas considérée comme une entreprise axée sur le SaaS et n'est pas perçue de la même manière du point de vue de la technologie. Mais elle est remarquable car c'est la plus grande entreprise basée au Royaume-Uni, ici à Newcastle.

Jeroen : Les start-ups dans lesquelles vous avez travaillé se trouvaient-elles toutes à Newcastle ?

Kevin: The first one I worked with was in Manchester, which, for those outside of the UK, it’s two and a half, three hours drive away, and I worked remotely. As I said, I was the very first employee there, and probably, if you’d taken geography out, whether I’d still be there or not, I don’t know. But I definitely wouldn’t have left when I did.

I started having a family, and that became just a little bit too difficult, but it was an amazing company. They’ve just done their series B rounds now. They’ve got more people in the US than they have in the UK today, and that was an amazing experience, and I probably bailed too early on that experience. Just through personal circumstance rather than anything else.

Mais c'était certainement un défi pour moi au début de ma carrière. Comment trouver quelque chose là où je suis, et j'étais très attaché à la région. Vous savez, comment trouver les bonnes entreprises, et je suppose que cela a accéléré mon envie de faire quelque chose moi-même.

Jeroen: Yeah. You got a wife and kids, and then you started your own business to be able to manage that better. That’s contrary to what people normally would do. Normally, wife and kids, you get a well-paying consulting job in some kind of corporate company where you don’t have to do too much.

Kevin: The answer is definitely both. And I think there may be a little good story here. I was working for this company, Communicator, as I say. This is the job where it all just felt really easy, and we were doing great, and I left about 18 months before they were acquired, to start The Test Factory. At that point, I thought it was all really easy, and let’s do something myself, and I just felt ready to take that leap, and perhaps a little bit conscious as well aware of the opportunities in the region.

I came home, and I discussed this. I told my wife and she burst into tears. She then got her mum around, and her mum burst into tears, and her mum begged me, like, you need to have a proper job, you need to make sure you can provide for your family. I had a second child on the way, and again, I’m sure this resonates with a lot of the people listening. My wife is completely risk-averse. She’s completely opposite to me. The thought of starting a business, I think she actually called it one of my hair-brain ideas. The thought of starting was horrific, whilst having a young family and the responsibilities that you have, both financially and otherwise.

Yeah, she cried. She always thought it was a bad idea, and I have to say, she thought it was a bad idea until the day that it was acquired. And then it’s been quite interesting because now she encourages. I encourage my kids a lot too. They’re still quite young, but to think entrepreneurially, and think about what they want to do might include being entrepreneurial or doing something themselves.

Jeroen : Oui.

Kevin: We talk about it quite a lot, and we play what we call “Dragon’s Den” here – Shark Tank in the US. I play that with my kids. You know, they come up with their business ideas, and they think about pitching it, and then we have a negotiation. Now my wife’s really embracing that and thinks this would be a great idea for our kids, to go through that challenge.

But I will say, and again, I’m sure this is the same for a lot of people listening. It’s a rollercoaster, right? You know, for all of us, it’s a rollercoaster. One day, you’re really high, the next day, it’s really low, and it goes up and down, and you choose to ride that roller coaster. Definitely, for my wife, she not only not rides that rollercoaster, but she also doesn’t want to ride that roller coaster.

I don’t talk about work at all now at home. As in literally we’ll be going through a funding round or we’ll sign up a big client, and I’ll hardly say anything, because I know she doesn’t want to ride that roller coaster. If I only mention the good things, she knows that I’m not mentioning the bad things, so yeah. That’s the dynamics, I guess, that have worked for us, but I’m sure, again, for lots of people listening, those dynamics between your work life and personal life are hard to balance.

Jeroen : Pour ceux qui en sont aux premiers stades, comment avez-vous fait comprendre à votre femme que vous alliez quand même commencer quelque chose ? Aviez-vous un plan de secours ?

Kevin: In truth, I didn’t. In truth, I probably became quite headstrong and decided this is what I’m going to do, and made that decision. I think if it had been a collective decision, it would have never happened. But I’d have had that itch, and I’d have never been happy just going through, working for someone else. Yeah, I probably used all of whatever sales skills I have to try and best present this as a favorable outcome for her. That wasn’t an easy sell. That was a hard audience.

Jeroen : Oui. Comment conciliez-vous votre travail et votre vie en ce moment ? Quels sont vos horaires de travail et comment faites-vous pour que les choses restent en équilibre ?

Kevin: In terms of hours in the office, it’s not too bad. I do try and balance life. I’ve got three young boys, and that’s obviously important. I’m lucky to have a great management team here as well, and yeah, we all share that philosophy. I think the thing that we all find, and again, my wife says this to me. She’s like, “You’re never there. I can always see you’re thinking about something else. You don’t feel like you’re in the room half the time,” and the truth is that that’s true. When you’re not working, you’re still working. You’re thinking about all those things, and playing through all those things, and yeah, I don’t think that stops.

I think I do a good job of a work-life balance, but yeah, I say this. I’m just about to go on holiday, on vacation, tomorrow, and you can’t turn off, you know? Obviously, it’s the same for all of us, and we don’t want to turn off.

You want to be involved. You want to still have an impact. But it’s a balance. I think probably one of the hardest things for any founder, is how do you get that personal balance – particularly with people that haven’t chosen to make the choices that you have. Whether that’s a partner, children, whatever. They’ve not made those choices that you have, and you’ve got to be respectful of that.

Jeroen: Yeah. Talking about going on vacation and turning off, don’t you feel like, after a certain amount of time, you can start turning off? When it’s too short, you never really switch it off, but when it’s long enough, then you can. Then it even becomes a bit harder to come back into the same flow, or you don’t have that at all?

Kevin: Honestly, I don’t. And it’s not that I feel that, that’s missing or lacking. That’s definitely a choice. Sitting by the side of the pool in the sun with my phone, chatting to people on Slack or seeing what’s happening on email is relaxing for me, and is a break for me. I appreciate that that’s not necessarily everyone’s choice, but I think, again, that’s more typical of founders who don’t necessarily want to turn off completely. But yeah, that’s definitely the case for me.

Jeroen : Oui. Quel livre prévoyez-vous de lire au bord de la piscine ?

Kevin: Every book that I’m taking with me is either a sales book or a business book, and the ones that I’ve got packed at the moment, actually, are the sales book one of the guys we work with, a guy called Jeb Blount, has just published. A book called “Objections”, and I’m reading that. A lady called Tamara Schenk has written a book on sales enablement. That’s probably quite specific to the area that we’re in, and I know obviously for yourself as well, Jeroen. She’s written some great stuff, so I’m excited to read that book.

Most of them are sales books. Some of them are business books, but yeah, I read a lot. Or no, I don’t read a lot. I probably listen to more podcasts and things like that. Going on holiday is probably the time I most prolifically read, but yeah, it’s normally sales books, much to my wife’s disgust.

Jeroen : Avez-vous l'impression d'apprendre encore beaucoup de choses en lisant ces livres de vente ? Les lisez-vous d'un bout à l'autre ?

Kevin: Cover to cover, marking things in the book. Learning all the time, and we’re all just on a journey, and I think sometimes you learn things that you never thought of before. Sometimes you’re kind of reminded of things that you knew but you know you don’t do as much as you could. Sometimes it just puts a different complexion on a problem or a challenge that you’re having, or a particular situation or scenario.

Learning all the time, and genuinely, when I go on a sales conversation, I record it and I share it with my team. I ask them to coach me and give me feedback. Every conversation can be played out differently and better, and especially with the opportunity to reflect and think about that. Yeah, learning all the time, without any shadow of a doubt. You kind of wonder where you are on that learning journey. We’re all just right at the start.

Jeroen: Yeah. Finally, what’s the best piece of advice you ever got?

Kevin: The best piece of advice I ever got. That’s a good question. I think that was when I worked at Adidas. I’ve never actually told this person this, but when I worked at Adidas, I had a great boss. She was quite a scary woman. A lot of people in the organization were quite scared of her, but she was a great boss for me, and she was the first person to really recognize that there was a salesperson in me.

I was working in marketing at that point in time for Adidas, and then on the digital side. I kind of had a view of sales which was, I guess, very old-fashioned, and that it was about being very tough, and an awful lot of rejection. I wasn’t really sure if that was me, and she definitely coached me, even though that wasn’t her job to do, and it wasn’t part of her remit in her team. She really coached me that there was a salesperson inside of me, and really helped me see that. I’m always really grateful to that. I think that was the best advice. Not necessarily a single line or a single line of advice, but someone that helped me find myself and helped me find my path was that time at Adidas.

Jeroen : Cool. Merci, Kevin. Merci d'avoir participé à l'émission Founder Coffee.

Kevin : Fantastique. Merci, Jeroen. Je vous remercie de votre attention.


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Jeroen Corthout