Kevin Beales, da Refract.ai
Episódio 017 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada duas semanas, tomo café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um bate-papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste décimo sétimo episódio, conversei com Kevin Beales, cofundador da Refract.ai, uma plataforma de coaching para representantes de desenvolvimento de vendas baseada em inteligência de conversas.
Kevin fundou a Refract.ai depois de sair da empresa anterior, porque havia sentido na pele o desafio de orientar, desenvolver e expandir suas equipes de vendas. Depois, ele passou de quase zero a 5 milhões de dólares em 18 meses.
Este episódio é todo sobre aprendizado. Conversamos sobre a trajetória de Kevin, como ele aprende com outros fundadores, a importância de um bom coaching de vendas, por que ele lê livros sobre vendas e como ensina seus filhos a se tornarem grandes empreendedores.
Bem-vindo ao Founder Coffee.
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Transcrição
Jeroen: Oi, Kevin. É ótimo ter você no Founder Coffee.
Kevin: Jeroen, é absolutamente fantástico estar aqui. Muito obrigado pelo convite.
Jeroen: Por nada. Você é o fundador da Refract. Refract.ai, preciso dizer, ou simplesmente Refract?
Kevin: Não sou exigente. Você pode chamar de qualquer um dos dois, mas sim, Refract.ai. Sou eu mesmo.
Jeroen: Refract.ai. Para quem não conhece a Refract.ai, o que exatamente sua empresa faz?
Kevin: Certo. Analisamos conversas de vendas e ajudamos organizações a identificar os momentos que podem ser trabalhados em chamadas, demonstrações e reuniões. Fazemos o trabalho pesado do coaching de vendas para que você possa compartilhar o que seus melhores profissionais fazem e destacar o que eles fazem de diferente em suas conversas. Esses momentos de coaching têm um impacto direto na receita e no desempenho.
Jeroen: É meio como quando seu gerente de vendas acompanhava você em uma visita e tentava orientar seu trabalho. Agora você pode gravar isso, digitalizar, compartilhar com outras pessoas e tornar a experiência mais eficaz e colaborativa, eu diria.
Kevin: Exatamente. E você consegue fazer isso sem precisar acompanhar a pessoa ou estar presente ao mesmo tempo. Isso não apenas oferece insights sobre o que está acontecendo em uma conversa específica, mas também sobre o que costuma representar centenas ou milhares de conversas em sua organização todos os dias, semanas ou meses.
Jeroen: Neste momento, isso é para conversas por telefone ou não?
Kevin: Para os dois. Conversas por telefone e demonstrações na web. Também pode ser usado em reuniões presenciais.
Jeroen: Certo.
Kevin: É usado principalmente em chamadas telefônicas, conferências e demonstrações na web. Mas, tecnicamente, não faz diferença onde isso é capturado ou gravado.
Jeroen: Como funciona quando é uma conversa presencial? Você coloca o celular sobre a mesa?
Kevin: Desde que você capture o áudio ou o vídeo da conversa. Alguns de nossos clientes fazem isso por meio das telas ou dos celulares, mas acho justo dizer que, de qualquer forma, há uma mudança em direção a mais equipes de vendas internas e vendas a distância. Então, é justo dizer que vemos a ferramenta sendo usada mais nessas áreas e ambientes.
Jeroen: Sim. Foi algo que você começou a partir da sua experiência em vendas? Como isso aconteceu exatamente? Onde você estava quando começou a Refract.ai? Quando surgiu a faísca?
Kevin: Eu tinha um negócio anterior que passou por um exit e, refletindo sobre algumas das experiências que tive ali e pensando no que faríamos em seguida, havia uma equipe que veio comigo naquela época. O desafio de treinar, desenvolver e escalar nossas equipes de vendas era muito real. Na sua pior forma — e tenho vergonha de admitir isso hoje —, às vezes eu acompanhava alguém em uma reunião. Depois, você está sentado no banco de trás de um táxi a caminho do aeroporto e não consegue evitar começar a falar sobre a reunião, sobre o que deu certo e sobre quais ideias poderiam ter sido discutidas. É uma maneira horrível de fazer coaching de vendas. Não há uma reflexão compartilhada sobre o que realmente aconteceu e, obviamente, na prática, essa não é necessariamente uma forma eficaz de fazer isso.
No entanto, a verdade é que, na maioria das conversas de todas as nossas organizações, não existe uma oportunidade de saber o que aconteceu naquela conversa nem de destacar os momentos que poderiam ser aproveitados no coaching. Então, isso veio 100% das minhas experiências pessoais: como fazer coaching de equipes de forma eficaz sem precisar ficar ao lado de alguém, mudando a dinâmica da conversa e, talvez, sem nem chegar a ter uma reflexão compartilhada sobre o que aconteceu.
Jeroen: Em que tipo de empresa você trabalhava naquele momento?
Kevin: O negócio anterior que fundei era uma empresa chamada The Test Factory. A The Test Factory era uma plataforma online de avaliações e testes. Fazíamos de tudo: desde testes para crianças de cinco anos na escola até provas para médicos se preparando para os exames. Éramos a plataforma responsável por gerenciar o conteúdo e aplicar os testes, e trabalhamos com alguns clientes incríveis. Trabalhamos com empresas como Microsoft, com as Nações Unidas e com muitas instituições examinadoras e editoras. Foi durante esse período que surgiu a ideia da Refract.
Jeroen: Esse foi o seu primeiro negócio ou você já tinha tido outros?
Kevin: Foi o primeiro negócio que fundei. Eu já tinha participado de duas startups anteriores, ambas bem-sucedidas e que cresceram bastante. Passei por essa jornada como parte da equipe de gestão. Liderei a equipe de vendas de uma empresa chamada Communicator, que atuava com marketing por e-mail, e, antes disso, trabalhei em uma empresa chamada NPP, que oferecia soluções de assinatura e pagamento. Na NPP, fui o primeiro funcionário. Na Communicator, acho que fui o quinto funcionário e passei por toda essa jornada de crescimento. Então eu estava pronto e empolgado para fazer algo por conta própria.
Jeroen: Você já passou por algumas startups. Também trabalhou no mundo corporativo ou, pelo menos, no que podemos chamar de empresas tradicionais?
Kevin: Sim. Antes dessas duas startups, tive alguns “empregos corporativos”. Trabalhei na Adidas e em um time de futebol da Premier League no Reino Unido, ambos na área digital, justamente quando o digital começava a ganhar força — tanto comercial quanto tecnicamente. Mas eu sempre quis fazer algo por conta própria. Esse sempre foi o meu plano desde muito jovem e, como acho que acontece com a maioria de nós, é algo que fica martelando até chegar o momento certo.
Jeroen: Sim, muitos de nós começamos, na verdade, no marketing digital. Percebi, ao fazer estas entrevistas, que muitos começam criando sites quando são jovens. Isso também aconteceu com você?
Kevin: Tenho pouquíssimas habilidades técnicas. Talvez eu consiga me virar em uma conversa técnica, mas definitivamente sou mais da área comercial do que da área técnica.
Jeroen: Mais do lado de marketing do marketing digital.
Kevin: Eu sei, depois de ouvir algumas das suas outras entrevistas. Acho que ter nem que seja aquela pequena fatia de experiência de trabalhar em uma organização corporativa — algo que, pelo que sei de algumas das suas outras entrevistas, muita gente, talvez eu inclusive, achou realmente difícil e acabou encontrando todos os motivos para se tornar fundador — é bastante valioso. Mas entender de verdade como funcionam as grandes organizações empresariais sem trabalhar em uma delas às vezes é bem difícil.
Jeroen: Sim. Antes você perguntou qual tinha sido minha entrevista favorita até agora, e eu disse que não podia revelar. Qual é a sua?
Kevin: Você me contou, mas não vou falar em voz alta.
Jeroen: Sim. Conte para mim. Qual foi a sua favorita?
Kevin: Preciso dizer que trabalho muito próximo da Hannah Chaplin. Foi ela que nos apresentou. Para quem ainda não ouviu falar dela, ela é a fundadora da Receptive, uma empresa sediada em Sheffield, aqui no Reino Unido.
Sim, Hannah e eu passamos bastante tempo juntos. Tudo aquilo em que a Receptive é boa são coisas em que a Refract não é tão boa, e acho que o mesmo vale no sentido inverso. Então aprendemos muito um com o outro. Foi realmente interessante ouvir a entrevista dela com você.
Jeroen: Legal. Existem outras startups ou fundadores que você admira especialmente?
Kevin: Sim. Obviamente, gosto de eventos como o SaaStock e outros desse tipo, em que podemos ouvir pessoas que tiveram um sucesso enorme. Mas, pessoalmente, tiro mais valor de quem talvez esteja em uma jornada mais parecida, mais alinhada com a nossa. Sei que a maioria dessas organizações extremamente bem-sucedidas passou por muitos dos mesmos caminhos e enfrentou os mesmos desafios e oportunidades que todos nós enfrentamos. Mas acho que tirei mais valor daqueles que estavam bem fora dos holofotes, porém em uma escala e em um momento realmente semelhantes aos nossos.
Além disso, não estou falando apenas de empresas SaaS. Obviamente, a SaaS tem seu próprio modelo de negócio, sua própria economia e desafios muito específicos. Mas definitivamente aprendi muito com fundadores de outros setores, nos quais os problemas de recrutar os melhores talentos, gerenciar, recompensar e incentivar essas pessoas e construir uma cultura não são exclusivos de SaaS. Sempre fico impressionado com o quanto eles encontram situações semelhantes em organizações muito diferentes, do ponto de vista de um fundador ou CEO.
Jeroen: Sim, concordo com os dois pontos. Especialmente com o primeiro. Quando você vai a conferências, muitas vezes ouve empresas que alcançaram um sucesso extraordinário explicando como nós também vamos alcançar um sucesso extraordinário.
Mas percebo que, no nosso caso, eu teria dificuldade para orientar uma startup que ainda não estivesse na fase em que estamos agora a ter sucesso na própria fase, porque você está sempre tão concentrado nos problemas deste momento e evolui tanto que, quando recebe orientação de alguém que está muito mais à frente, há coisas que essa pessoa simplesmente já não consegue compreender naquele momento, na minha opinião.
Kevin: Sim, com certeza. E acho que as histórias de sucesso, embora sejam extremamente importantes, já foram muito bem contadas. Elas foram contadas muitas vezes, e existe uma parte de estar no negócio certo na hora certa, uma parte de sorte, uma parte das redes de contatos que você tem, e nada disso necessariamente se aplica a todas as nossas empresas. Aprendi muito, assim como tenho certeza de que muitas pessoas que estão ouvindo também aprenderam, com empresas que não deram certo. Por que elas não deram certo? E aprender o máximo possível não apenas sobre as armadilhas e as coisas que devemos evitar, mas acho que, para todos nós, é aquela ideia de que, não fosse pela graça de Deus, estaríamos na mesma situação — você sabe, podemos reescrever a história de todas as nossas organizações, e não é preciso mudar muita coisa para que elas tomem uma direção diferente.
Jeroen: Sim. Onde você lê sobre essas histórias?
Kevin: Fui atrás de algumas dessas pessoas. Tentei marcar um encontro para tomar uma bebida com pessoas que percorreram uma trajetória e não conseguiram chegar ao resultado esperado. Mas acho que é definitivamente mais difícil encontrar essas histórias. Obviamente, são histórias mais difíceis de contar, e você precisa admirar muito quem, especialmente, sobe ao palco para contá-las.
Regionalmente, aqui no nordeste da Inglaterra, um dos eventos recentes de tecnologia foi totalmente dedicado a empresas que não deram certo. Eles tiveram uma série de palestrantes, e foi ótimo.
Jeroen: Estou verificando agora. Lembrei que havia um website, acho que era o autopsy.io. Você pode encontrar uma lista de diferentes empresas que faliram, e elas escreveram sobre isso no blog, mencionando o que fizeram de errado. Mas, obviamente, é sempre muito mais interessante conversar com as próprias pessoas, porque há sempre muito mais por trás do que aquilo que elas escreveram.
Kevin: Exatamente, e tenho certeza de que há muita coisa, na maioria dessas histórias, que não pode ser dita em voz alta, por motivos óbvios. Mas, sim, acho que é importante ter uma noção do que é um sucesso extraordinário, do que pode dar errado em uma empresa e de quais histórias estão mais alinhadas com a nossa realidade.
Jeroen: Certo. O que sucesso significa para você na Refract.ai?
Kevin: Ótima pergunta. Acho que — e me reservo o direito de mudar de ideia conforme a empresa avance — temos uma enorme oportunidade de mercado. Atualmente, mais da metade dos nossos clientes está nos Estados Unidos, e estamos falando de uma oportunidade de mercado em que as organizações querem melhorar a qualidade e os resultados de suas conversas de vendas.
Esse é um mercado grande. Mas, ao mesmo tempo, já me deparei algumas vezes com investidores e potenciais investidores quando me fizeram essa pergunta — não necessariamente de forma tão direta quanto esta —, mas algo como: “Você acha que, em termos de potencial, sua empresa pode se tornar um unicórnio?”. Talvez não tenham usado exatamente essas palavras, e eu respondo que não. E isso nem sempre é bem recebido.
Às vezes, isso parece falta de ambição, algo que as pessoas que me conhecem provavelmente jamais diriam a meu respeito. Mas acho que isso está fundamentado na minha visão de sucesso para mim e para a equipe de gestão da Refract. Não acho que precisamos nos tornar um unicórnio para considerar que alcançamos o sucesso, ou para alcançar o sucesso em qualquer sentido. Acho que o sucesso vem em vários níveis, obviamente. Ele envolve tanto o aspecto financeiro quanto aquilo que você conquistou.
Tenho muita sorte de que a maioria deles tenha vindo comigo da minha empresa anterior. Trabalhamos juntos há muito tempo, mas eles são gestores seniores de primeira viagem na Refract, e a maior parte do sucesso, para mim, será ver o que eles conquistam e o que decidem fazer depois.
Obviamente, há também um elemento financeiro para todos os envolvidos, mas certamente não estamos mirando em uma ambição de unicórnio.
Jeroen: Não estão mirando em uma ambição de unicórnio, mas ainda seguem a trajetória de VC, se não me engano?
Kevin: Sim, temos financiamento de VC. E, como eu disse, isso não significa que falte ambição ou oportunidade. No momento, todos nós estamos no Reino Unido, mas temos uma base de clientes muito global. Nossos planos são expandir a empresa geograficamente, então estamos seguindo essa trajetória de VC. Mas acho que, provavelmente, isso se deve apenas às nossas aspirações atuais — e vou repetir que me reservo o direito de mudar de ideia. Talvez, quando eu estiver falando com você daqui a dois anos, eu conte sobre nossas ambições de nos tornarmos um unicórnio, e tudo seja diferente. Mas, sim. Hoje, eu diria que estamos um pouco abaixo disso.
Jeroen: Hoje, você está sendo modesto.
Kevin: Bem, algo assim, sim.
Jeroen: Sim, e, além do aspecto financeiro, que outras aspirações você tem?
Kevin: Acho que estamos resolvendo um problema enorme aqui, sobre o qual não se fala tanto assim. Mas o principal desafio que resolvemos provavelmente fica mais claro com alguns dados de relatórios publicados, segundo os quais três quartos das organizações consideram o coaching a função mais importante de um gerente de vendas.
Normalmente, um gerente de vendas passa menos de 5% do seu tempo fazendo coaching e, mesmo na prática, isso provavelmente é uma estimativa bastante generosa, porque muita coisa classificada como “coaching” é conversar sobre o seu pipeline e sobre o que vai fechar no mês que vem. Há até outros estudos que mostram a discrepância entre quanto coaching os representantes acham que recebem e quanto coaching os gerentes acham que oferecem.
Está quebrado. Quero dizer, o coaching de vendas está quebrado e, ainda assim, é universalmente aceito como a melhor forma de influenciar o desempenho, universalmente aceito como a coisa mais importante que um líder de vendas deve fazer.
Em termos das nossas aspirações, parece que há um grande problema para resolver, e não existem soluções fáceis para isso. Acho que, quando falamos sobre o uso de IA e tecnologia para fazer isso, eu gostaria muito de pensar que, tanto para nós quanto para os nossos concorrentes, estamos no início de uma jornada e de uma evolução nesse sentido.
Acho que o que realmente me empolga é pensar aonde isso vai nos levar e que impacto podemos ter nesse problema real do coaching de vendas. À medida que avançamos para um cenário em que vendedores, especialmente os que estão na base da hierarquia, têm substitutos mais automatizados, baseados em IA e chatbots, é na ponta mais sofisticada e complexa da venda de soluções que, na verdade, as palavras que escolhemos e as conversas que temos fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso.
Jeroen: É. Se entendi bem, você está nisso pensando no longo prazo.
Kevin: É. É um mercado emergente. É um mercado novo. Ainda sinto, para dizer a verdade, que estamos numa fase de adoção relativamente inicial nesse mercado e até numa fase de adoção inicial em relação ao que a tecnologia pode ser — e certamente será — no futuro. Definitivamente, não parece uma jornada curta.
Jeroen: O que você faz de fato neste momento? Para voltar das aspirações à realidade: o que você faz agora como fundador de uma startup? Quais são as suas responsabilidades? Quais são as coisas mais importantes que você faz em um dia? Como é o seu dia, basicamente?
Kevin: Um dia típico. Quero dizer, novamente, tenho certeza de que todo mundo diria que não existe isso de dia típico, mas provavelmente ele inclui algumas contratações e algum tempo com a minha equipe. Não apenas com a minha equipe de gestão, mas também algum tempo sentado com a equipe aqui na Refract. Obviamente, passo uma parte do tempo conversando com possíveis investidores, discutindo estratégias e coisas do tipo.
Ainda faço bastante coaching com a equipe de vendas e, obviamente, isso é importante em relação ao que fazemos e à tecnologia que oferecemos. Não são apenas os nossos gerentes e líderes de vendas que fazem isso. E, por fim — e provavelmente o mais importante —, converso tanto com clientes quanto com leads.
Ainda estamos numa fase relativamente inicial aqui, e as coisas que vão definir a nossa jornada e o caminho que seguiremos são orientadas pelos clientes, pelos leads e pelos clientes que não conquistamos. O objetivo é conseguir traçar o nosso caminho à medida que esse mercado e esse produto evoluem.
Jeroen: É. Qual é o tamanho da sua equipe de vendas?
Kevin: Até o momento, a nossa equipe de vendas tem sete pessoas.
Jeroen: Sete pessoas.
Kevin: Como empresa, somos uma equipe de pouco mais de 20 pessoas. Então ainda somos relativamente jovens, pequenos, ágeis e estamos na fase de aprendizado. Mas definitivamente estamos tentando, como tenho certeza de que muitos dos seus ouvintes também tentam, superar as expectativas e conquistar muito com uma equipe pequena.
Jeroen: Para que tipo de empresa vocês vendem?
Kevin: O nosso maior cliente tem 3.500 representantes de vendas no mundo todo e é uma das empresas de tecnologia da Fortune 500. Também trabalhamos com organizações de recrutamento que têm seis ou sete funcionários, para as quais o valor dessas conversas é essencial para o negócio e faz a diferença para o sucesso que alcançam como empresa. Trabalhamos com organizações de todos os tamanhos.
Também trabalhamos com muitos treinadores de vendas, coaches e autores publicados que usam a Refract para criar novas fontes de receita oferecendo coaching e coaching à distância. Mas, sim, como tenho certeza de que muitas das pessoas que estão ouvindo também percebem, há esse avanço gradual mercado acima: a organização vai ficando maior. O tipo de organização interessada em comprar essa tecnologia também vai ficando gradualmente maior.
Jeroen: É. Estou entendendo que você gosta de fazer bastante coaching de vendas na Refract. A Refract trabalha com coaching de vendas. Imagino que essa seja provavelmente uma das habilidades que você traz para a empresa. Além disso, quais você acha que são as habilidades que você, como fundador, traz para o negócio?
Kevin: Acho que, se você analisasse no que eu acredito que somos melhores como empresa, eu diria que …
Jeroen: Na verdade, eu estava perguntando sobre você, mas o negócio também vai bem.
Kevin: Provavelmente estou dizendo isso meio que me escondendo atrás do meu negócio, com um pouco de modéstia. O que fazemos definitivamente melhor é vendas, e construímos um modelo de vendas pensado para crescer desde o início. Vendemos para líderes de vendas, então realmente não há onde se esconder. Não existe espaço para uma prospecção ruim, seja por telefone, e-mail ou canais sociais. Descobririam isso muito rapidamente. Isso é bom e ruim para nós. A régua é muito alta e, obviamente, precisamos superar essa régua em todas as conversas. Precisamos impressionar um líder de vendas com nossas próprias habilidades de vendas, tanto pelo que estamos vendendo quanto por qualquer outra coisa. É definitivamente aí que somos mais fortes. É definitivamente aí que, na minha opinião, está o maior conjunto de habilidades, e acho que isso vale tanto pessoalmente quanto do ponto de vista do negócio.
Em outras áreas do negócio, conto com pessoas com conjuntos de habilidades muito diferentes em marketing, na área de tecnologia e no lado de sucesso do cliente. Minha experiência é em vendas, e isso foi em SaaS e na construção de equipes de vendas de SaaS. Então, sim, é definitivamente aí que está minha experiência e, espero, onde estão minhas melhores habilidades.
Jeroen: Isso. Agora, ao construir a empresa, você sempre enfrenta diferentes desafios de crescimento. Quais são os que você está enfrentando neste momento? Quais problemas você está resolvendo agora, digamos assim?
Kevin: Se tivéssemos tido esta conversa seis meses atrás, eu estaria muito mais frustrado. Parecia que estávamos fazendo tudo certo e, ainda assim, as coisas não estavam avançando tão rápido quanto queríamos ou esperávamos.
Os últimos seis meses mudaram as coisas do nosso ponto de vista. Foi como se eu tivesse voltado à época em que trabalhei em uma empresa antes de abrir meu próprio negócio. Em 18 meses, fomos de quase zero dólares a 5 milhões de dólares. Passamos de cinco para 17 pessoas e, sinceramente, quando olho para trás, tudo pareceu muito fácil. Comparado ao resto da minha carreira, foi realmente muito fácil. Parecia que tudo estava acontecendo na hora certa, no lugar certo e da maneira certa, e tivemos muito sucesso.
Provavelmente pela primeira vez na minha carreira, senti novamente que tudo estava descendo ladeira abaixo de um jeito bom. As engrenagens estavam girando ladeira abaixo, por assim dizer, e isso talvez esteja nos desafiando a pensar um pouco mais sobre o que fazemos com isso. Como será o futuro? Estamos analisando os planos neste momento e pensando que talvez possamos avançar um pouco mais rápido. Que contratações precisamos antecipar um pouco?
Acho que, neste momento, o que mais ocupa nossa mente é contratar talentos, e estamos em uma posição que tem vantagens e desvantagens. Estamos sediados em Newcastle, no nordeste do Reino Unido, e há uma boa cena de tecnologia aqui na cidade e na região. Mas, comparado a outros ambientes de tecnologia mais conhecidos, é um mercado relativamente pequeno e com menos experiência. Isso definitivamente foi bom e ruim para nós.
Uma das grandes vantagens para nós é que não existem muitas empresas de SaaS excelentes com ambições globais genuínas. Talvez haja algumas com pessoas que já passaram por isso, fizeram acontecer e aprenderam algumas lições ao longo do caminho. Não há tantas organizações assim, mas, ao mesmo tempo, o pool de talentos é menor, e algumas das conversas agora são sobre como contratar pessoas de fora da região. Vamos trazer pessoas para a região? Vamos construir uma equipe mais distribuída, também baseada em trabalho remoto? Esses são alguns dos desafios e das discussões atuais: como crescer e garantir que estamos formando a equipe de talentos certa para isso.
Jeroen: Sim. Existem outras startups conhecidas em Newcastle?
Kevin: Sim. Mas eu diria que muitas passam despercebidas. Há uma empresa incrível sediada no nordeste chamada SaleCycle. Pelo que estou supondo, a SaleCycle tem mais de 300 funcionários em 12 países ao redor do mundo. É uma das empresas de tecnologia que mais crescem aqui no Reino Unido. Não é necessariamente tão conhecida ou tão bem divulgada.
Há outra empresa chamada Performance Horizon. Os fundadores dela venderam anteriormente uma empresa para o Google por uma quantia absurda de dinheiro e estão fazendo sucesso de novo. O que quase ninguém sabe é que Newcastle abriga a única empresa de software do Reino Unido presente no FTSE 100 — o equivalente britânico ao Fortune 500 dos Estados Unidos —, uma empresa chamada Sage.
Jeroen: Sim.
Kevin: Mas talvez a Sage não seja vista como uma empresa com SaaS como prioridade, nem seja percebida da mesma forma sob a perspectiva de tecnologia. Ainda assim, é importante destacar que ela é a maior empresa sediada no Reino Unido aqui em Newcastle.
Jeroen: As startups onde você trabalhou também ficavam todas em Newcastle?
Kevin: A primeira com que trabalhei ficava em Manchester, que, para quem está fora do Reino Unido, fica a duas horas e meia ou três horas de carro daqui, e eu trabalhava remotamente. Como eu disse, fui o primeiro funcionário de lá e, provavelmente, se você tivesse tirado a geografia da equação, não sei se eu ainda estaria lá ou não. Mas definitivamente não teria saído quando saí.
Comecei a formar uma família, e isso ficou um pouco difícil demais, mas era uma empresa incrível. Eles acabaram de concluir suas rodadas da série B. Hoje, têm mais pessoas nos Estados Unidos do que no Reino Unido, e foi uma experiência incrível. Provavelmente saí cedo demais dessa experiência, por circunstâncias pessoais, e não por qualquer outro motivo.
Mas isso definitivamente foi um desafio para mim no início da carreira. Como encontrar algo baseado onde eu moro? Eu tinha uma ligação pessoal muito forte com a região. Como encontrar as empresas certas? Acho que isso acelerou minha jornada para fazer algo por conta própria.
Jeroen: Sim. Você tem esposa e filhos e, então, abriu seu próprio negócio para conseguir administrar melhor essa situação. Isso vai contra o que as pessoas normalmente fariam. Normalmente, quando você tem esposa e filhos, consegue um emprego bem remunerado em alguma empresa corporativa, onde não precisa fazer muita coisa.
Kevin: A resposta é definitivamente as duas coisas. E acho que talvez haja uma boa história aqui. Eu trabalhava para esta empresa, a Communicator, como eu disse. Esse foi o emprego em que tudo parecia realmente fácil, estávamos indo muito bem, e saí cerca de 18 meses antes de a empresa ser adquirida para abrir a The Test Factory. Naquele momento, eu achava que tudo era realmente fácil e pensei: vamos fazer algo por conta própria. Eu simplesmente me sentia pronto para dar esse salto e talvez também estivesse um pouco consciente das oportunidades na região.
Voltei para casa e conversei sobre isso. Contei para minha esposa, e ela começou a chorar. Depois, chamou a mãe dela, que também começou a chorar, e a mãe dela implorou para mim, dizendo: você precisa ter um emprego de verdade, precisa garantir que consegue sustentar sua família. Eu estava esperando um segundo filho e, novamente, tenho certeza de que isso ressoa com muitas das pessoas que estão ouvindo. Minha esposa é completamente avessa a riscos. Ela é completamente o oposto de mim. A ideia de abrir um negócio, acho que ela chegou a chamar de uma das minhas ideias malucas, era horrível para ela, ainda mais enquanto tínhamos uma família jovem e as responsabilidades financeiras e de outros tipos que isso envolve.
É, ela chorou. Ela sempre achou que era uma má ideia e, tenho que dizer, continuou achando que era uma má ideia até o dia em que a empresa foi adquirida. E aí foi bastante interessante, porque agora ela incentiva. Eu também incentivo bastante meus filhos. Eles ainda são bem pequenos, mas quero que pensem de forma empreendedora e reflitam sobre o que querem fazer — isso pode incluir empreender ou fazer algo por conta própria.
Jeroen: Sim.
Kevin: Nós falamos bastante sobre isso e brincamos de algo que chamamos de “Dragon’s Den” aqui — “Shark Tank” nos Estados Unidos. Eu brinco disso com meus filhos. Eles aparecem com suas ideias de negócio, pensam em como apresentá-las e então fazemos uma negociação. Agora minha esposa está realmente abraçando a ideia e acha que seria um ótimo desafio para nossos filhos passarem por isso.
Mas vou dizer uma coisa — e, de novo, tenho certeza de que isso vale para muita gente que está ouvindo. É uma montanha-russa, não é? Sabe, para todos nós é uma montanha-russa. Em um dia você está lá em cima, no dia seguinte está lá embaixo, e tudo fica subindo e descendo — e você escolhe andar nessa montanha-russa. No caso da minha esposa, com certeza, ela não só não anda nessa montanha-russa como também não quer andar nela.
Hoje eu não falo nada sobre trabalho em casa. Literalmente, podemos estar passando por uma rodada de investimento ou fechando com um cliente importante, e eu quase não digo nada, porque sei que ela não quer andar nessa montanha-russa. Se eu mencionar apenas as coisas boas, ela sabe que não estou mencionando as ruins, então é isso. Acho que essa é a dinâmica que tem funcionado para nós, mas tenho certeza de que, mais uma vez, para muitas pessoas que estão ouvindo, equilibrar a relação entre vida profissional e vida pessoal é difícil.
Jeroen: Talvez para algumas pessoas que estejam nos estágios iniciais agora, começando do zero: como você convenceu sua esposa de que iria começar algo mesmo assim? Você tinha um plano B preparado?
Kevin: Para falar a verdade, não. Sinceramente, provavelmente fiquei bastante obstinado, decidi que era isso que eu faria e tomei a decisão. Acho que, se tivesse sido uma decisão coletiva, isso nunca teria acontecido. Mas eu teria ficado com aquela vontade, e nunca teria sido feliz simplesmente trabalhando para outra pessoa. É, provavelmente usei todas as habilidades de vendas que tenho para tentar apresentar isso da melhor forma possível, como um resultado favorável para ela. Não foi uma venda fácil. Aquela era uma audiência difícil.
Jeroen: É. Como você equilibra seu trabalho e sua vida hoje? Que tipo de jornada você cumpre e como garante que as coisas continuem em equilíbrio?
Kevin: Em termos de horas no escritório, não é tão ruim. Eu tento equilibrar a vida. Tenho três filhos pequenos, e isso obviamente é importante. Também tenho a sorte de contar com uma ótima equipe de gestão aqui e, sim, todos compartilhamos essa filosofia. Acho que o que todos nós percebemos — e minha esposa volta e meia me diz isso — é o seguinte. Ela fala: “Você nunca está presente. Eu sempre vejo que está pensando em outra coisa. Na metade do tempo, você parece não estar na sala”, e a verdade é que isso é mesmo verdade. Quando você não está trabalhando, ainda está trabalhando. Você fica pensando em todas essas coisas, revendo todas essas coisas na cabeça, e, sim, não acho que isso pare.
Acho que faço um bom trabalho ao equilibrar vida profissional e pessoal, mas é como eu digo: amanhã estou prestes a sair de férias, e você não consegue desligar, sabe? Obviamente, é igual para todos nós, e nós não queremos desligar.
Você quer estar envolvido. Quer continuar causando impacto. Mas é uma questão de equilíbrio. Acho que uma das coisas mais difíceis para qualquer fundador é encontrar esse equilíbrio pessoal — especialmente quando há pessoas que não escolheram fazer as mesmas escolhas que você. Seja um parceiro, seus filhos ou quem for. Essas pessoas não fizeram as escolhas que você fez, e você precisa respeitar isso.
Jeroen: É. Falando sobre sair de férias e desligar, você não sente que, depois de certo tempo, começa a conseguir desligar? Quando as férias são curtas demais, você nunca consegue realmente desligar, mas, quando duram o suficiente, consegue. Aí até fica um pouco mais difícil voltar ao mesmo ritmo — ou isso não acontece com você?
Kevin: Sinceramente, não. E não é que eu sinta que esteja faltando ou que isso seja uma deficiência. É definitivamente uma escolha. Ficar sentado à beira da piscina, ao sol, com o telefone na mão, conversando com as pessoas no Slack ou vendo o que está acontecendo no e-mail é relaxante para mim e representa uma pausa. Eu entendo que essa não seja necessariamente a escolha de todo mundo, mas acho que, mais uma vez, isso é mais típico de fundadores que não querem necessariamente desligar por completo. Mas, sim, esse é definitivamente o meu caso.
Jeroen: Certo. Que livro você pretende ler à beira da piscina?
Kevin: Todo livro que estou levando comigo é um livro de vendas ou de negócios. Os que coloquei na mala até agora são, na verdade, o livro de vendas que um dos caras com quem trabalhamos, um sujeito chamado Jeb Blount, acabou de publicar. O livro se chama “Objections”, e estou lendo. Uma mulher chamada Tamara Schenk escreveu um livro sobre capacitação em vendas. Esse tema provavelmente é bastante específico para a área em que atuamos, e sei que também é uma área importante para você, Jeroen. Ela escreveu coisas ótimas, então estou animado para ler esse livro.
A maioria são livros de vendas. Alguns são livros de negócios, mas, sim, eu leio bastante. Ou melhor, não leio tanto assim. Provavelmente ouço mais podcasts e coisas do tipo. Sair de férias é provavelmente quando mais leio, mas, sim, normalmente são livros de vendas — para grande desgosto da minha esposa.
Jeroen: Você sente que ainda aprende bastante ao ler esses livros de vendas? Você os lê de capa a capa?
Kevin: De capa a capa, fazendo anotações no livro. Aprendo o tempo todo, e todos nós estamos simplesmente em uma jornada. Acho que, às vezes, você aprende coisas nas quais nunca tinha pensado antes. Às vezes, alguém simplesmente lembra você de coisas que já sabia, mas que percebe que não faz tanto quanto poderia. Às vezes, o livro apenas apresenta uma perspectiva diferente sobre um problema ou desafio que você está enfrentando, ou sobre uma situação específica.
Aprendo o tempo todo e, sinceramente, quando participo de uma conversa de vendas, eu a gravo e compartilho com minha equipe. Peço que me orientem e me deem feedback. Toda conversa pode ser conduzida de uma forma diferente e melhor, especialmente quando você tem a oportunidade de refletir e pensar sobre ela. Então, sim, aprendo o tempo todo, sem sombra de dúvida. Às vezes você se pergunta em que ponto está nessa jornada de aprendizado. Todos nós ainda estamos bem no começo.
Jeroen: É. Para terminar, qual foi o melhor conselho que você já recebeu?
Kevin: O melhor conselho que já recebi. Essa é uma boa pergunta. Acho que foi quando eu trabalhava na Adidas. Nunca cheguei a contar isso para essa pessoa, mas, quando trabalhava na Adidas, eu tinha uma ótima chefe. Ela era uma mulher bastante intimidadora. Muitas pessoas na organização tinham bastante medo dela, mas ela foi uma ótima chefe para mim e foi a primeira pessoa a realmente reconhecer que havia um vendedor dentro de mim.
Naquele momento, eu trabalhava com marketing na Adidas e depois passei para o lado digital. Eu tinha uma visão meio antiquada de vendas, eu acho: que era preciso ser muito duro e lidar com uma quantidade enorme de rejeição. Eu não tinha muita certeza de que aquilo combinava comigo, e ela definitivamente me orientou, embora não fosse obrigação dela fazer isso nem fizesse parte das responsabilidades da equipe dela. Ela realmente me mostrou que havia um vendedor dentro de mim e me ajudou a enxergar isso. Sou sempre muito grato por isso. Acho que foi o melhor conselho. Não necessariamente uma frase específica ou um conselho isolado, mas alguém que me ajudou a me encontrar e a descobrir meu caminho — foi isso que aquele período na Adidas representou para mim.
Jeroen: Legal. Obrigado, Kevin. Obrigado por participar do Founder Coffee.
Kevin: Fantástico. Obrigado, Jeroen. Muito obrigado.
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