David Darmanin z Hotjar

Wolisz słuchać? Możesz znaleźć ten odcinek na:

• iTunes / Apple Podcasts
• Google Play
• Soundcloud

Jeroen: Cześć David, świetnie jest być na Founder Coffee.

David: Dziękuję za zaproszenie. Wspaniale jest tu być.

Jeroen: Jesteś założycielem Hotjar. Oczywiście dla tych, którzy jeszcze nie wiedzą lub być może nie mają firmy SaaS lub strony internetowej, czy chciałbyś wyjaśnić, czym dokładnie zajmuje się Hotjar?

David: Hotjar to grupa narzędzi zebranych w jednym rozwiązaniu, które pozwala zrozumieć, w jaki sposób używana jest witryna lub aplikacja. Możesz wizualizować, gdzie ludzie klikają lub jak przewijają. Możesz nawet odtworzyć rzeczywiste doświadczenie lub zobaczyć, gdzie porzucają podróż, a następnie możesz również zadawać pytania, aby dowiedzieć się, dlaczego ci użytkownicy lub odwiedzający zachowują się w taki sposób.

Jeroen: Dlaczego ludzie zazwyczaj korzystają z Hotjar? Jakie problemy próbują rozwiązać?

David: Zazwyczaj są dwa rodzaje grup, do których się zwracamy. Są to marketerzy lub osoby zajmujące się sprzedażą, które próbują przyciągnąć odwiedzających na stronę lub witrynę i chcą zobaczyć, jak faktycznie reagują na treści tam zawarte, ich doświadczenia i co dzieje się później. W pewnym sensie poprawiają wydajność swoich wydatków, budżetu i czasu, aby uzyskać większą wartość z tego, co robią.

Następnie mamy również zespoły produktowe i zespoły wsparcia lub zespoły ds. doświadczeń klientów. Zazwyczaj są one bardziej zainteresowane spojrzeniem na powracającego użytkownika lub klienta i tym, jak rozwija się jego doświadczenie. Pomaga im to zidentyfikować punkty blokujące lub punkty bólu, rzeczy, które mogą poprawić dla klientów.

Jeroen: Więc chodzi o to, by dowiedzieć się, co poprawić?

David: To wszystko.

Jeroen: Czy jest to coś, co zaczęło się od własnego doświadczenia? Kiedy zdecydowałeś się zbudować Hotjar?

David: Pracowałem wewnętrznie w firmie programistycznej. Byłem tam przez kilka lat, zaczynając jako tak zwany specjalista ds. optymalizacji i projektant, aż do wiceprezesa ds. projektowania.

Uczestniczyłem w wielu wydarzeniach, korzystałem z wielu narzędzi. Pod wieloma względami byłem faktycznym użytkownikiem. Następnie przeszedłem do konsultacji z kilkoma dużymi firmami, a także startupami. Ciekawie było zobaczyć, że moje bolączki były podzielane przez inne firmy. Interesujące było to, jak opisywali to, czego szukali, i ich brak wiedzy na temat tego, jak te narzędzia mogą być potężne. To jest podróż, którą teraz odbywamy. Dzięki Hotjar buduję rozwiązanie, którego wtedy chciałem.

Mamy również nadzieję, że zmienimy sposób, w jaki zachodzą zmiany. To ważne stwierdzenie.

Głównie dlatego, że wspomniałem wcześniej, że Hotjar pozwala zadawać pytania. Jest analityka i dane, ale jest też informacja zwrotna, dane jakościowe. Dzięki Hotjar dążymy do połączenia tych dwóch elementów w bardzo potężny sposób. Zamiast po prostu patrzeć na dane, pomogłoby ci to zrozumieć, co do cholery te dane ci mówią. Na przykład, jaka historia kryje się za określonym zachowaniem?

Jeroen: W pewnym sensie starasz się uzyskać holistyczne opinie od ludzi, którzy nie są obok ciebie?

David: Zgadza się. W dzisiejszym świecie tak łatwo jest utknąć za ekranem, patrząc na wykresy i dane. Zespoły nie rozmawiają wystarczająco dużo z użytkownikami, aby zrozumieć, co tak naprawdę napędza ich zachowanie.

Jeroen: W tym przypadku chodzi więc o uzyskanie wglądu w doświadczenie danej osoby, bez konieczności rozmawiania z nią lub siedzenia obok niej. W jakiej firmie pracowałeś, gdy zajmowałeś się projektowaniem i czym dokładnie się zajmowali?

David: To było przed smartfonami. Pomyślałbyś, że jestem stary, gdy to mówię. Zasadniczo było to oprogramowanie narzędziowe dla komputerów PC. Było to bardzo podstawowe oprogramowanie B2C dla systemu operacyjnego Windows. Potem przeniosłem się dalej i wtedy zacząłem pracować dla Conversion Rate Experts. To tam zacząłem wykonywać całą pracę ukierunkowaną na konwersję.

Jeroen: Zaczęło się bardziej z punktu widzenia konwersji?

David: Zdecydowanie.

Jeroen: Wyobrażam sobie, że teraz chodzi też bardziej o użyteczność?

David: Tak, zdecydowanie.

Ujmę to w ten sposób, że zawsze byłem pasjonatem projektowania i UX produktu, a następnie konwersji, gdzie zacząłem ściśle współpracować z marketingiem, aby wypełnić lukę między nimi.

Naprawdę zaczynasz zdawać sobie sprawę, że w dzisiejszym świecie, w którym doświadczenie jest wszystkim, jest to naprawdę ważne. Sposób, w jaki użytkownicy mówią o tobie, oceniają cię lub recenzują, jest naprawdę ważny - być może ważniejszy niż dekadę temu. Być może sensowne byłoby tutaj użycie terminu "growth hack". W rzeczywistości, w miarę jak idziemy naprzód, wzrost i optymalizacja naprawdę wynikają z poprawy doświadczenia klienta. Sprawienie, by ludzie mówili, że robisz coś niesamowitego, jest jedynym sposobem na wygraną w przyszłości.

Pod wieloma względami zbudowaliśmy Hotjar wokół tego samego myślenia i w ten sposób prowadzimy naszą sprzedaż. Oczywiście mamy spory udział w incepcji, jedząc własną karmę dla psów. Używamy Hotjar do ulepszania Hotjar i staramy się to robić w ten sposób. Zamiast testować, słyszeliśmy wiele o testach dzielonych i testach, a nie o testowaniu dla samego testowania.

Zawsze mamy obsesję na punkcie użytkowników i naszych klientów, aby zrozumieć, gdzie jest kolejna największa poprawa, którą musimy wprowadzić. Wtedy test jest naprawdę narzędziem, którego używasz do mierzenia tego, co robisz, ale nie jest środkiem do celu.

Jeroen: Jak to działa w Twoim przypadku? Czy masz środowisko testowe, z którego sam korzystasz, czy też pracujesz również po stronie produkcyjnej, która obejmuje tylko testy deweloperskie?

David: Nie, zdecydowanie mamy środowisko testowe. Ale robimy też coś, co wewnętrznie nazywamy flagowaniem funkcji. Czasami tworzymy rzeczy, które są dostępne tylko na naszym własnym koncie. To pozwala nam dużo eksperymentować i sprawdzić, czy faktycznie sami z nich korzystamy, zanim udostępnimy je wszystkim innym.

Jeroen: To ma sens. My też to robimy; często jest to łatwiejsze. Ponadto, można wtedy po prostu dostarczyć go garstce użytkowników, zobaczyć, co myślą, zanim w zasadzie wdrożysz go dla wszystkich.

David: Tak.

Jeroen: Wspomniałeś, że najpierw interesowałeś się designem. Czy studiowałeś projektowanie? Właściwie, czy mógłbyś powiedzieć nam coś więcej o swojej historii, np. gdzie dorastałeś?

David: Właściwie to zabawna historia. Moi rodzice wyemigrowali do Australii z Malty pod koniec lat 70-tych. Zasadniczo, w tamtych czasach Malta, będąc maleńką wyspą, nie przeżywała najlepszych czasów. Wiele osób opuściło wyspę. Moi rodzice wyjechali do Australii.

Mój tata chciał stworzyć społeczność. Kupił małego Maca i dużą drukarkę, kserokopiarkę, aby móc tworzyć rzeczy, które mógłby rozpowszechniać i tworzyć społeczność. To właśnie wtedy naprawdę zakochałem się w projektowaniu. Cały pomysł wykorzystania interfejsu tego Maca był pierwszą klasą Mackintosha. Zakochałem się też w idei tworzenia i drukowania rzeczy. Byłem dość młody.

Szybko do przodu, to zawsze była moja pasja. Zawsze zajmowałem się projektowaniem, ale jak na ironię, z jakiegoś powodu skończyłem na wydziale prawa - co jest teraz bardzo zabawne.

Jeroen: Słyszałem to już wcześniej. Jak to się dzieje?

David: Zasadniczo zawsze byłem bardzo dobry w językach. Najwyraźniej jestem dość przekonujący. Wszyscy wtedy dzielili się swoimi radami dotyczącymi kariery, które zawsze dotyczyły tego, co powinieneś robić lub gdzie powinieneś się udać. Na Malcie pójście do szkoły prawniczej jest czymś wielkim. To szalone, jak wiele osób idzie na studia prawnicze.

Jeroen: Czy to dlatego, że jest to praca rządowa?

David: Myślę, że historycznie, ale myślę, że teraz to się zmienia. Po prostu zawody takie jak prawnicy i lekarze na Malcie były postrzegane z dużym szacunkiem. Byłem bardzo popychany w tym kierunku. Jak na ironię, prawie nigdy nie chodziłem na wykłady na uniwersytecie. Udało mi się przez nie przebrnąć.

Zrobiłem doktorat, dostałem nakaz i w ogóle. Nie mam pojęcia jak! W tym czasie zawsze zajmowałem się projektowaniem, dzięki czemu mogłem wychodzić w weekendy. Założyłem agencję reklamową.

Miałem mnóstwo zleceń. Dużo pracowałem. Dużo wtedy drukowałem. Potem nastąpił wielki przełom dzięki dużemu międzynarodowemu klientowi, z którym pracowałem, który miał siedzibę na Gozo, mniejszej wyspie w pobliżu Malty. To było dla komika Billy'ego Connolly'ego. Zapytali: "Hej, robisz dla nas niesamowite prace drukowane. Czy możesz to zrobić dla strony internetowej?"

Pomyślałem: "Oczywiście, mogę zrobić stronę". Oczywiście nie miałem pojęcia. To było bardzo dawno temu.

Od tego wszystko się zaczęło. Nauczyłem się tylko tyle, by być niebezpiecznym. Bawiłem się trochę Drupalem, ASP i niestety Flashem, ponieważ klient chciał Flasha. To był właściwie moment, w którym coś zbudowałem.

Bardzo frustrujące było dla mnie mierzenie tego, co tam zbudowałem - czy jest to dobre, czy nie? Frustrujące było dla mnie to, że polegałem na moim kliencie, który dawał mi taką informację zwrotną. Aspiracją byłoby zdobycie jakiejś nagrody. W pewnym sensie to jest właśnie David, dla którego budujemy Hotjar.

Sprzedajemy Hotjar naprawdę dużym klientom. Mamy jednak wizję, zgodnie z którą chcielibyśmy naprawdę zmienić sposób budowania i ulepszania sieci, tak aby bardziej zależało nam na użytkowniku. Myślę, że oddając tę technologię w ręce studentów, małych startupów, ludzie po prostu zaczną działać. Możliwość zobaczenia lub zmierzenia reakcji na to, co stworzyli, jest bardzo potężną rzeczą.

Jeroen: Widziałem, że sam założyłeś podcast, czy ma on wystartować mniej więcej po wyemitowaniu tego?

David: Tak, do tego czasu zostanie uruchomiony.

Jeroen: The Human Strike Back. Skąd pomysł na tytuł podcastu?

David: Główną ideą jest powiązanie podcastu z naszą wizją. Tak jak mówiliśmy wcześniej, tak łatwo jest utknąć za ekranem, patrząc na liczby i linie. Zmieńmy układ, przesuńmy przycisk. W rzeczywistości jedynym sposobem, aby naprawdę wygrać, aby naprawdę odnieść sukces, jest zrozumienie wyzwań użytkowników i zobaczenie, co próbują osiągnąć.

Każdy chce stać się lepszą wersją samego siebie, prawda?

Pomysł polega na zrozumieniu emocji i nawiązaniu połączenia z ich wyzwaniami. A następnie zasadniczo budować wokół tego. Na tym polega cała idea "human strike back". Przeprowadzamy wywiady z bardzo interesującymi osobowościami na temat ich historii. O tym, jak stawiamy ludzi na pierwszym miejscu, w przeciwieństwie do liczb, przychodów czy konwencjonalnych wskaźników.

Stawianie ludzi na pierwszym miejscu pozwala im odnosić sukcesy. W niektórych z tych przypadków, ponieważ mogą lepiej zrozumieć wszystkie te dane.

Będzie też kilka innych historii, które mówią o stawianiu ludzi na pierwszym miejscu, nie tylko z punktu widzenia doświadczenia lub biznesu, ale także z osobistego punktu widzenia. Zespół i kultura. To będzie całkiem interesujące. Daje to tylko trochę widoczności dla innego sposobu myślenia.

Jeroen: Właściwie to próbuję zrobić bardzo podobną rzecz z tą serią wywiadów/podcastów. Zauważyłem, że wiele podcastów jest o liczbach i hackach wzrostu, i nie wiem o czym. Bardzo miło jest zobaczyć ludzi, którzy za tym stoją, jakie są rzeczywiste problemy. Sposób, w jaki ulepszasz swoją firmę, zamiast tego, ile zarabiasz MRR. Myślę, że dodaje to o wiele więcej wartości.

David: Absolutnie. To prawdziwa historia!

Jeroen: Jakiego rodzaju kulturę próbujesz stworzyć w Hotjar? Jaką firmę próbujesz zbudować?

David: Kiedy zaczęliśmy pracować razem, jako współzałożyciele, nasza czwórka mieszkała na Malcie. Chociaż jeden z nas jest Szwedem. Druga osoba, z którą pracowaliśmy, mieszkała w Szwecji, to Johan. Pomimo tego, że byliśmy we czwórkę na Malcie, byliśmy tak blisko siebie, wciąż pracowaliśmy zdalnie. Czysto dlatego, że wiedzieliśmy, że w końcu będziemy zdalni.

Zacząłem od tego, ponieważ leży to u podstaw naszej kultury, w którą wierzymy, że zatrudniamy niesamowitych ludzi, którzy podzielają te same wartości. Wiemy, że mogą się od nas różnić, ale powinni być w stanie dodać do naszej kultury lub przynajmniej w jakiś sposób ją dopasować. To zdecydowanie ma duży wpływ na sposób, w jaki wszyscy jesteśmy w firmie.

Bardzo wierzymy w wolność i przywództwo w porównaniu z zarządzaniem. Bardzo wcześnie, kiedy zaczynaliśmy zatrudniać pierwszych kilka osób, wymieniliśmy kilka wartości, wokół których musieliśmy zatrudniać. Jest to coś, co gorąco polecam każdemu, kto zaczyna zatrudniać - usiądźcie razem, założyciele lub początkowa grupa osób prowadzących startup.

Co cenimy? Co lubimy w sposobie, w jaki pracujemy? Co cenimy w sobie nawzajem lub w tym, jacy jesteśmy?

I nie bądź fałszywy. Musisz być szczery, ponieważ nawet jeśli jesteś inny lub wyjątkowy, dobrze jest to zaakceptować. Dobrze jest nie ulegać wpływom. To właśnie zrobiliśmy.

Uwielbiamy być bardzo szczupli i uczciwi. Cenimy sobie duży szacunek. Spisaliśmy więc wszystkie te wartości. To było trzy lata temu lub trzy i pół roku temu.

Teraz ten zespół ma około 60 lat, przeszliśmy długą drogę. To znacznie większy zespół. Sprowadziliśmy teraz stronę trzecią. Przeprowadzili oni wywiady z całym zespołem i zapytali ich, co sądzą o tych pierwotnych wartościach.

To było całkiem interesujące. Przeprowadziliśmy kilka ćwiczeń, w których ludzie głosowali nad wartościami, do których czują się najbardziej przywiązani. Obecnie wprowadzamy nowe wartości. Będziemy je wprowadzać wspólnie z zespołem. To oni je stworzyli. Właśnie prezentujemy wyniki badania.

Teraz sprowadziliśmy je do czterech prostych wartości, z których każda określa, w jaki sposób dana wartość jest realizowana w praktyce. W rzeczywistości będziemy blogować o całym tym procesie i tych nowych wartościach. Wkrótce pojawi się on na naszym blogu!

Jeroen: Na początku sam je ustalałeś, a teraz przejrzałeś je z zespołem i wyszło coś innego, czy było naprawdę podobnie?

David: To dobre pytanie. Było kilka rzeczy, do których nie przywiązywaliśmy wystarczającej wagi. Ale teraz nabrały one większego znaczenia.

Na przykład, uznaliśmy za oczywiste, że jesteśmy transparentni, ponieważ tak po prostu działaliśmy. Okazało się, że jest to jedna z naszych najsilniejszych wartości. Teraz stało się to jednym z czterech filarów.

Podczas gdy niektóre rzeczy, które wymieniliśmy, nie były tak naprawdę wartościami, myśleliśmy, że tak nie jest. To była część tego procesu, w którym osoba trzecia spojrzała na nas z zewnątrz, co moim zdaniem jest bardzo potężne. Rzecz w tym, że bardzo łatwo jest być stronniczym lub robić to samemu, zwłaszcza gdy jest się większym zespołem.

Niektóre rzeczy uległy zmianie, a co ważniejsze, to destylacja tego, co tam jest, aby było bardziej krystalicznie jasne i łatwiejsze do udostępnienia i zrozumienia - szczególnie przy zatrudnianiu i budowaniu zespołu, aby upewnić się, że akceptują to wszystko.

Jeroen: To musi być naprawdę trudne, jeśli masz 60 osób na całym świecie, które nie są fizycznie razem jako zespół. Jak to wszystko zsynchronizować?

David: Myślę, że to tylko kwestia nastawienia. Uważam, że jest to znacznie łatwiejsze. Pracowałem w firmie, w której 150 osób było razem w biurze. Myślę, że było to bardziej skomplikowane niż praca zdalna. Prawdopodobnie taka jest też natura tego, kim się stałem.

Co mam przez to na myśli? Myślę, że wspólne przebywanie w biurze ma oczywiście ogromne zalety - na przykład fakt, że można zebrać wszystkich razem i po prostu bezpośrednio porozmawiać. Myślę, że moje przeczucie jest takie, że w rzeczywistości potrzebne są również pewne sytuacje polityczne - gdzie siedzisz i kto jest blisko kogo, a ta osoba jest zawsze obok tej osoby.

Następnie, gdy jesteś zbyt duży, musisz pomyśleć o tym, dlaczego niektórzy ludzie nie rozmawiają z niektórymi ludźmi. Myślę, że praca zdalna oferuje interesującą możliwość, a mianowicie natychmiast daje ci jakość. Tak długo, jak twoje połączenie internetowe jest tak dobre, jak wszystkich innych, mam taką samą odległość.

Na przykład ja, jako dyrektor generalny, jestem w takiej samej odległości od wszystkich członków zespołu. Wszyscy siedzimy obok siebie. To, co znaleźliśmy, jeśli chodzi o utrzymanie synchronizacji, to tak naprawdę słowo "dyscyplina".

Myślę, że kiedy jesteś osobiście w biurze, bardzo łatwo jest porzucić część dyscypliny, ponieważ bierzesz to za coś oczywistego. Myślę jednak, że praca zdalna w pewnym sensie zmusza do jeszcze większej dyscypliny. Na przykład teraz, gdy mamy 60 lat, podwajamy nasze działania. Naprawdę piszemy i budujemy razem - jakie są nasze priorytety i nad czym pracujemy. Korzystamy z modelu Salesforce o nazwie V2MOM.

Jeroen: A co to dokładnie jest?

David: Każdy zespół, który rozrósł się do ponad 30-40 osób, to zdecydowanie interesujący model, któremu warto się przyjrzeć. Stworzył go Marc Benioff. Zasadniczo chodzi o to, że każdy zespół lub prawie każda osoba powinna mieć wizję, wartości, metody, przeszkody i mierniki. Zasadniczo teraz, gdy jesteśmy większą grupą, definiujemy je dla każdego zespołu. Wciąż to robimy. Pomoże nam to być lepiej dopasowanymi. Są też prostsze rzeczy, które robimy. W każdy piątek cała firma zarządza w ciągu jednego roku, aby zademonstrować, co zostało zrobione - tylko to, co zostało zrobione, a nie faktycznie wysłane.

Następnie mamy spotkania firmowe. Mamy cotygodniowe, jak to nazywamy, spotkania przy ognisku, podczas których rozmawiamy. Myślę, że zawsze jest jakiś sposób na powielenie wyników. Myślę, że niebezpieczną rzeczą jest to, że kiedy jesteś zdalny, nie możesz myśleć w kategoriach próby zastąpienia tego, co było fizycznie, ale po prostu myśleć w inny sposób.

Jeroen: Na przykład, my również organizujemy spotkania co dwa tygodnie lub co tydzień, o których wspominasz, ale robimy to fizycznie. Jednym z głównych atrybutów takiego spotkania jest tablica. Jak można zastąpić tablice?

David: W rzeczywistości podczas cotygodniowych spotkań nie potrzebujemy tablicy. To, co robimy, polega na tym, że każdy, kto demonstruje, po prostu używa zoomu. Albo udostępniasz slajdy, które mogą zawierać coś, co chcesz pokazać zespołowi, albo po prostu udostępniasz swój ekran i pokazujesz, co faktycznie zbudowałeś i jak to działa.

Jeroen: Jeśli masz spotkanie, czy zapisujesz punkty, którymi ktoś się dzieli w dokumencie Word lub Google?

David: To dobre pytanie, ponieważ uważamy te rzeczy za oczywiste. Teraz na naszych spotkaniach przywódczych zdecydowanie mamy taką mentalność, że nie lubimy upiększać slajdów i dokumentów roboczych. Nienawidzimy tego.

Wszystko jest bardzo praktyczne i stworzone do pracy. Na przykład, gdy organizujemy spotkanie liderów, umieszczamy w nim pole z notatkami, działaniami lub czymkolwiek innym. Są one tam zapisywane, a następnie przenoszone do Trello i przypisywane do poszczególnych osób.

Ponownie, w ostatecznym rozrachunku wszystko zależy od dyscypliny. Wracając do pytania o tablicę, są zespoły, które zmagają się bez tablicy. Zwłaszcza, gdy robisz takie rzeczy, jak projektowanie lub robisz takie rzeczy, jak doświadczenie użytkownika. Ale wtedy używają różnych narzędzi i różnych podejść, aby to odtworzyć. Teraz faktycznie eksperymentujemy. Myślę, że G Suite ma fizyczną tablicę sprzętową, która jest cyfrowa do udostępniania, z czym będziemy eksperymentować tym razem.

Jeroen: Interesujące. Spojrzałem na funding dla Hotjar i nie znalazłem niczego bezpośrednio. Czy jesteście finansowani, czy nadal bootstrapujecie?

David: Powodem, dla którego nic nie znalazłeś, jest to, że jesteśmy samofinansujący się.

Jeroen: Nigdy nie myślałeś o pozyskaniu finansowania?

David: Właściwie to tak.

Odkryliśmy, że jesteśmy rentowni i byliśmy rentowni bardzo wcześnie. Rozwijamy się całkiem dobrze, ale zdecydowanie mamy wyzwania. Rozmawiając z niektórymi inwestorami, stwierdziliśmy, że myślimy w nieco inny sposób niż typowa firma. Prawdopodobnie dlatego, że oczywiście przynosimy zyski, co oczywiście doprowadziło nas do tego, że jesteśmy bardzo zwinni i bardzo oszczędni, ostrożni z pieniędzmi. Zawsze inwestujemy nieco za krzywą, a nie przed krzywą.

Inwestorzy chcieli, abyśmy myśleli znacznie szerzej i inwestowali znacznie bardziej agresywnie. W jakiś sposób bardzo wierzymy w budowanie rzeczywistego biznesu, który jest rentowny i zarabia pieniądze. To coś, co bardzo lubimy. Myślę, że prawdopodobnie nie czuliśmy się dobrze, kiedy rozmawialiśmy z inwestorami i prawdopodobnie oni również nie czuli się dobrze z nami. Myślę, że skoro tak naprawdę nie potrzebujemy teraz zbierać pieniędzy, to nie ma sensu tego robić. Ale będziemy nadal o tym myśleć w przyszłości.

To jednak zabawna sytuacja. Zastanawiałem się nad tym przez kilka nocy. Ponieważ jest to interesujące, zwłaszcza gdy inwestorzy nieustannie cię ścigają. Istnieje ten strach przed przegapieniem.

Czy jesteśmy głupi, nie robiąc tego? Większość firm ma tendencję do dwóch skrajności. Jedna skrajność polega na tym, że podnoszą jak szaleni, inwestują jak szaleni, tak że w zasadzie nikt nie może z tobą konkurować, a ty w zasadzie przejmujesz rynek siłą. Oznacza to, że musisz przenieść się na wyższy poziom rynkowy, pobierać wysokie ceny, aby zrekompensować to marnotrawstwo.

Druga droga polega na tym, aby działać nieco wolniej, bardziej opłacalnie i nadal być zorientowanym na wzrost. To bardziej podejście podobne do Basecamp lub MailChimp. Myślę, że jako startup, kiedy się rozwijasz i dobrze sobie radzisz, łatwo jest mieć mały kryzys tożsamości, jeśli chodzi o to, co naprawdę chcesz robić. Myślę, że wracając do całego zdalnego i wolności, dajemy wszystkim w zespole budżety, którymi sami zarządzają. Mają dodatki, ludzie rezerwują własne urlopy.

Naprawdę cenimy sobie nasz styl życia i sposób, w jaki prowadzimy działalność. Biorąc pod uwagę, że przynosimy zyski, postanowiliśmy na razie trzymać się tej drogi.

Jeroen: Czym dokładnie zajmujesz się teraz w Hotjar?

David: Powiedziałbym, że najważniejszą rzeczą, jaką teraz robię, jest opieranie się pokusie ingerencji.

Jeroen: Siedzisz tam cały dzień czy?

David: Nie. Wtrącanie się w różne rzeczy. Rzecz w tym, że jako założyciel jestem generalistą. Jest sporo rzeczy, w których mam spore doświadczenie. Oczywiście doświadczenie użytkownika, optymalizacja współczynników konwersji, copywriting itp.

Jest wiele rzeczy, w które byłem zaangażowany przez długi czas w mojej karierze. Kiedy pracuję z zespołami, naprawdę chcę do nich dołączyć. Ale w miarę rozwoju zaczynasz zdawać sobie sprawę, że bycie dyrektorem generalnym może być niebezpieczne. Po prostu dlatego, że bardzo łatwo jest nie pozwolić swojemu zespołowi na rozwój, aby naprawdę był właścicielem tego, "jak robimy rzeczy".

Ponadto, kiedy mówisz coś jako dyrektor generalny, jest to odbierane jako sposób, w jaki powinno się to robić. Powiedziałbym, że główną rzeczą, o której się uczę, jest to, jaki jest najlepszy sposób na znalezienie równowagi między pozwoleniem zespołom na samodzielne działanie, aby mogły się rozwijać, a jednocześnie przekazywaniem informacji na bieżąco. To jest coś, czego się uczę.

Właściwie to ekscytujące jest móc nauczyć się tej nowej rzeczy, jak być liderem i pomagać innym w nauce, jednocześnie nie ingerując i nie mówiąc im, co mają robić. To dla mnie naprawdę interesujące wyzwanie.

Poza tym powiedziałbym, że zdecydowanie najbardziej skupiam się na ludziach i kulturze. To mój główny priorytet; zwłaszcza teraz, gdy zatrudniamy również na bardziej wyspecjalizowane stanowiska - dyrektora sprzedaży, kluczowe role w marketingu, kluczowe role w produkcie itp. Zatrudnianie jest zdecydowanie moim priorytetem. Znalezienie ludzi, którzy wykonają pracę znacznie lepiej ode mnie, dzięki czemu zdecydowanie będę w stanie oprzeć się pokusie ingerencji.

Następnie, po prostu ogólne prowadzenie firmy. Jeśli chodzi o finanse, przywództwo, ustalanie priorytetów, nad czym powinniśmy pracować w następnej kolejności. Nadal jestem bardzo zaangażowany w produkt i zawsze będę.

Mapa drogowa dla Hotjar, to, co budujemy na przyszłość i rozmowy z klientami. Na tym tak naprawdę się skupiam.

Ostatnim elementem jest to, że jestem jedynym członkiem zespołu na poziomie C. Jestem więc bardzo publiczny. Jeśli chodzi o kwestie związane z prywatnością lub czymkolwiek związanym z bezpieczeństwem, jestem osobą, która wychodzi na rynek i mówi naszym klientom o wszelkich wyzwaniach, możliwościach lub rzeczach, które robimy.

Jeroen: Występujesz też w podcastach i innych rzeczach.

David: Dokładnie, na tym polega cała zabawa.

Jeroen: Wygląda na to, że jesteś bardzo podekscytowany produktami i budowaniem firmy?

David: Tak, zdecydowanie.

Jeroen: Czujesz się trochę jak budowniczy? Co tak naprawdę daje ci energię podczas budowania Hotjar?

David: To znowu dobre pytanie. Są wzloty i upadki. Zdecydowanie podróż jest trudna i jest wiele, powiedzmy, trudnych momentów podczas tej podróży. Myślę, że ty również o tym wiesz. Dlatego mówię wielu młodszym startupom, którym doradzam lub pomagam, którym po prostu udzielam rad i nie otrzymuję za to wynagrodzenia, że jeśli na początku jest naprawdę trudno, to zdecydowanie powinieneś uznać to za negatywne w stosunku do biznesu, który próbujesz stworzyć. Z czasem sprawy stają się coraz trudniejsze. To tak, jakbyś nie mógł zmagać się ze sprzedażą lub budowaniem tego, co próbujesz zrobić, na bardzo wczesnym etapie. Jeśli jest to zbyt trudne, skalowanie będzie się później potęgować.

Jeroen: Myślisz, że sytuacja się pogorszy? Wręcz przeciwnie. Myślę, że problemy stają się lepsze. Zawsze masz problemy, ale one się poprawiają. Oczywiście mogą być większe, na większą skalę, ale wiele rzeczy staje się też łatwiejszych.

David: Tak. Może nie wytłumaczyłem się dobrze. Różnorodność problemów się zmienia. Chodzi mi o to, że wraz z rozwojem, coraz więcej uwagi poświęca się innym rodzajom problemów.

Jeroen: Tak, robią to.

David: Niezależnie od tego, czy chodzi o ludzi, zatrudnianie czy nie wiem, regulacje prawne. Jest tak wiele rzeczy, które trzeba dodać, zwłaszcza gdy zaczyna się przekraczać to, co nazywam progami widoczności.

Na przykład, jako firma, kiedy osiągniesz poziom marki. Niektórzy ludzie, o których mówisz, że osiągają markę, nie wiem, dlaczego używają ARR jako odniesienia. Kiedy osiągasz 10 000 000 ARR i zaczynasz być bardziej widoczny dla świata zewnętrznego, sprawy stają się bardziej skomplikowane.

Nie zrozum mnie źle. Jeśli chodzi o rozwój biznesu, zdecydowanie sprawy stają się łatwiejsze, ponieważ ludzie są bardziej świadomi, więc więcej osób aplikuje. Ale sprawy stają się też bardziej złożone. Chodzi mi o to, że jeśli już na początku jest ciężko, bardzo ciężko utrzymać się i rozwijać, to w pewnym sensie już utknąłeś. Później będzie to jeszcze bardziej skomplikowane. Dobrze jest pamiętać, że w końcu będziesz musiał skupić się na nowych problemach.

W pewnym sensie to, co budujesz, zdecydowanie musi mieć trochę własnego życia i własną trajektorię, jeśli wiesz, co mam na myśli. W przeciwieństwie do kogoś, kto sprzedaje ręcznie, jedną transakcję po drugiej. Nawet przy zatrudnianiu, jeśli ciągle dodajesz złożoności, tak łatwo jest się wypalić i stracić to. Wracając do pierwotnego pytania, zdecydowanie były wzloty i upadki.

Energia, której potrzebujesz, różni się na różnych etapach. Myślę, że właśnie w tym kontekście nasz cel i nasza wizja były dla nas tak ważne. Choć jesteśmy na rynku dopiero od czterech lat, wydaje się, że minęło znacznie więcej czasu. Wizja i nasz cel, to jest to, co naprawdę utrzymuje ogień przy życiu, ponieważ wiemy, że pod względem produktu, tego, co zbudowaliśmy i co robimy, jesteśmy dosłownie na samym początku. Ledwo zaczęliśmy.

Gdybyśmy tego nie mieli, to teraz widzę, jak łatwo byłoby sprawić, by chodziło tylko o produkt i jak łatwo jest się tym wszystkim zmęczyć, jeśli wiesz, co mam na myśli. Dlatego tak ważne jest posiadanie celu i wizji.

Jeroen: Wspomniałeś krótko o ryzyku wypalenia, jak sobie z tym radzicie? Jak w zasadzie uniknąć wypalenia?

David: To dobre pytanie. To, co zrobiliśmy, to danie sporej ilości urlopu wypoczynkowego i bardzo do tego zachęcamy. Pod koniec zeszłego roku zawstydzaliśmy ludzi, którzy nie robili sobie przerw. Mamy rankingi osób, które nie robią sobie przerw. Myślę, że to najbardziej podstawowa i najważniejsza zasada. Regularnie też sprawdzamy, jak wszyscy się czują i jak sobie radzą. Korzystamy z 15Five, które jest świetnym narzędziem do sprawdzania, jak wszyscy się czują i jak sobie radzą.

Myślę, że w rzeczywistości sprowadza się to do tego, by się nie forsować. I bycia realistą w kwestii tego, co można, a czego nie można zrobić. Zdecydowanie mieliśmy okoliczności, w których ludzie byli blisko granic możliwości. Jestem bardzo dumny z tego, że nawet jeśli nie mamy konkretnego systemu lub narzędzia do tego, nasze istniejące systemy i ludzie zauważyli te rzeczy i zajęliśmy się nimi.

Ponownie, kiedy jesteś bootstrapped, finansujesz się sam, zatrudniasz, gdy sprawy trochę się psują, jeśli wiesz, co mam na myśli. Jak na ironię, jesteś nieco bardziej podatny na przekraczanie limitów.

Jeroen: Zwłaszcza, że pracujesz zdalnie. Wydaje mi się, że bariera między pracą a życiem prywatnym jest również mniej widoczna, jeśli pracujesz przy kuchennym stole.

David: Zgadzam się.

W rzeczywistości wprowadziliśmy kilka dodatków. Na przykład, gdy dajemy, myślę, że jest to około 4000 euro na utworzenie budżetu domowego biura, więc jest to sprzęt, krzesło lub to.

Mamy również miesięczny dodatek na przestrzeń roboczą, który można wykorzystać, jeśli chcesz pracować w kawiarni lub w przestrzeni coworkingowej. Lub jeśli po prostu potrzebujesz mieć rzeczy w domu, aby móc po prostu mieć ładniejsze środowisko.

Mamy też takie rzeczy jak budżet wakacyjny. W tym roku wprowadziliśmy budżet coworkingowy. Możesz polecieć lub podróżować pociągiem, aby pracować obok kogoś, z kim mieszkasz blisko lub daleko.

Jeroen: To naprawdę dobre!

David: Lub jeśli masz małe dzieci i nie możesz podróżować, możesz wykorzystać ten fundusz, aby przylecieć do ludzi, którzy będą z tobą pracować. Mamy też budżet wellness, który może być wykorzystany na terapeutę lub pójście na siłownię. W rzeczywistości zdaliśmy sobie sprawę, że kluczem jest zapewnienie naszym pracownikom i wykonawcom rekompensaty, która jest nie tylko pieniężna, ale w pewnym sensie poprzez posiadanie tych dodatków i budżetów, w pewnym sensie zmuszamy nasz zespół do korzystania z zasobów. To było naprawdę niesamowite mieć kogoś, kto faktycznie mieszka w San Francisco i pracuje dla Hotjar.

Powiedział, że sposób, w jaki to zrobiłeś i zorganizowałeś te dodatki i wszystko, podoba nam się, ponieważ nigdy wcześniej nie korzystaliśmy z tych rzeczy ani nie robiliśmy takich rzeczy, ponieważ oczywiście byliśmy ostrożni.

Mamy młodą rodzinę. Widzę wpływ takiego działania. Mamy też kilka osób w Stanach Zjednoczonych. Stanowią oni oczywiście mniejszość i nie wydają zbyt wiele. Nie mają tyle czasu, by pokrywać się z innymi członkami zespołu.

Miło było zobaczyć, że teraz wprowadziliśmy model przestrzeni coworkingowej. Wszyscy polecieli na spotkanie z jednym z członków zespołu, który był w Meksyku, aby spędzić razem czas. Widać wpływ wprowadzenia takiego rozwiązania. To buduje relacje i ludzie wychodzą z domów. Robimy też sesje. Podczas tego ogniska rozmawialiśmy o tym, jakie są negatywne i pozytywne strony pracy zdalnej, a także dzieliliśmy się wskazówkami, jak podzielić nasz dzień. Zgadzam się, to zdecydowanie wyzwanie. Ponownie, wymagana jest tutaj duża samodyscyplina.

Jeroen: Co do amerykańskich kolegów. Zastanawiałem się, czy mają taki sam tryb wakacji jak ich europejscy koledzy?

David: Tak, i oczywiście im się to podoba. To co zrobiliśmy, to wzięliśmy sporo naszych benefitów, dodatków i wszystkich tych rzeczy, które oferujemy. Wiele z nich ewoluowało iteracyjnie w czasie. Nawet w tym jesteśmy szczupli.

Myślę, że mamy teraz 60 osób z około 17 krajów. Zwłaszcza jeśli chodzi o święta państwowe, zwolnienia chorobowe i urlopy rodzicielskie, każdy kraj ma inne kwoty.

Powiedzieliśmy, że pieprzyć święta państwowe. Zamierzamy dać wszystkim 40 dni urlopu. Oznacza to, że jeśli chcesz być wolny w swoim kraju w święto państwowe, musisz to zarezerwować, co oznacza, że informujesz o tym zespół. Wspaniałe w tym wszystkim jest to, że nie przepadam za dniami wolnymi od pracy na Malcie. Oznacza to, że odpoczywam wtedy, kiedy tego potrzebuję, a nie wtedy, kiedy rząd zdecyduje, że powinienem odpoczywać.

Ponadto ustaliliśmy dość wysokie kwoty urlopu rodzicielskiego i zwolnienia chorobowego. Pozwalamy również pracownikom na branie bezpłatnych urlopów na tak długo, jak chcą. Stworzyliśmy strukturę, która działa niezależnie od krajów. Wszystko działa na zasadzie, którą nazywamy "team-man way", gdzie łączymy wszystkie te zasady.

Jeroen: W wielu krajach obowiązują określone zasady dotyczące dni wolnych od pracy. Na przykład, musisz wziąć te urlopy lub być na urlopie rodzicielskim przez określony czas. Udało wam się więc zbudować system, który obejmuje wszystkie kraje i jest z nimi zgodny?

David: Tak. W większości krajów mamy do czynienia z wykonawcami, a nie pracownikami. Są to osoby samozatrudnione.

Jeroen: Dzięki temu jest łatwiej.

David: To znacznie ułatwia i oczywiście pozwala nam mieć tę strukturę. Wybierając liczby dotyczące urlopu rodzicielskiego i wszystkiego innego, upewniliśmy się, że obejmujemy prawie wszystkie kraje, nawet te najbardziej ambitne - aby upewnić się, że jesteśmy objęci we wszystkich dziedzinach.

Jedną z rzeczy, którą robimy przy okazji urlopu rodzicielskiego, jest przyznawanie takiej samej ilości urlopu zarówno matkom, jak i ojcom. Jest to coś, na czym bardzo nam zależy. Jeśli masz szczęście, że do rodziny dołącza maluch, myślę, że jako ojcowie powinniśmy mieć takie samo prawo, prawda? Ciesz się tym wyjątkowym czasem.

Jeroen: Absolutnie! Jeśli chodzi o czas, ile godzin dziennie pracujesz dla Hotjar?

David: Granice są zdecydowanie dość rozmyte. Jako CEO nie mam wielu osób, które mogłyby się mną zająć, moim wypaleniem czy podziałem czasu. Myślę, że wcześniej pracowałem znacznie dłużej. To było trochę za dużo. Teraz mam dwójkę małych dzieci, jedno jutro skończy cztery lata.

Jeroen: Oh, gratulacje!

David: Dziękuję! Drugi ma jeden rok. W czerwcu skończy dwa lata. Używam teraz mojego kalendarza. Każdego dnia, od około szóstej, mam trzygodzinny blok na kolację, co oznacza, że nikt nie może wtedy ze mną nic zarezerwować. Wstaję i wychodzę.

Jeroen: To maltańska kolacja, trzy godziny.

David: To głównie karmienie dzieci, opieka nad nimi po wszystkim, usypianie ich i takie tam. Po prostu upewniam się, że jestem zaangażowany. Powiedziałbym, że nie jest to aż tak ekstremalne. Prawdopodobnie pracuję teraz około 50-60 godzin tygodniowo.

Jeroen: Lepsze to niż bycie konsultantem ds. strategii.

David: Nie jestem pewien.

Jeroen: Och, jestem pewien. Skąd właściwie pochodzisz, bo wspomniałeś o Australii i Malcie?

David: Obecnie mieszkam na Malcie.

Jeroen: Ok, z siedzibą na Malcie.

David: Tak, moja żona jest Szwedką. Uwielbia Maltę i pogodę, którą tu mamy. Mamy tu całą rodzinę. Uwielbiamy tu być. Wiele osób myśli, że jesteśmy na Malcie ze względów podatkowych, ale w rzeczywistości tak nie jest. Jako maltańscy przedsiębiorcy płacimy stosunkowo wysoki podatek, zgodnie z europejskimi standardami.

Jeroen: Naprawdę?

Podatek od osób prawnych wynosi około 35%. Nie narzekamy, ale interesujące jest to, że Malta wyrobiła sobie reputację miejsca, w którym optymalizuje się podatki, ale tak nie jest w naszym przypadku.

Jeroen: Czy firma ma również siedzibę na Malcie, ponieważ wspomniałeś o podatkach od osób prawnych?

David: Tak. To maltańska firma handlowa.

Jeroen: Czy są jakieś inne fajne firmy na Malcie, czy tylko wy?

David: Na Malcie jest kilka fajnych firm, ale z bardzo różnych branż.

Jeroen: Nie tak bardzo w tej samej sferze?

David: Nie.

Jeroen: Czy znajdujesz jakieś lokalne talenty, czy to tylko ty?

David: Nie, mamy. Znaleźliśmy lokalne talenty, ale nie uważamy ich za lokalne, jeśli wiesz, co mam na myśli.

Dla nas to po prostu inny kraj. Możemy znaleźć ludzi na Malcie, ale nie ma to większego znaczenia. Na Malcie mamy coś, co nazywamy lounge. To coś w rodzaju kwatery głównej, gdzie zasadniczo możemy organizować spotkania i inne rzeczy, ale nikt nie ma biurka, biura ani niczego innego. Zazwyczaj spędzamy tam czas w środy i piątki.

Jeroen: Czy często robisz rzeczy na Malcie z zespołem, czy ludzie zazwyczaj pozostają tam, gdzie są?

David: Czasami ludzie przychodzą na Maltę, zwłaszcza jeśli ktoś nowy dołącza do zespołu. Możemy zorganizować tutaj spotkanie. Czasami organizujemy meetupy, ale odchodzimy od tego. Malta nie jest najbardziej optymalnym miejscem do podróżowania. Zazwyczaj wymaga postoju.

Na przykład, w maju odbędzie się spotkanie liderów. Wszyscy spotkamy się w Londynie, ponieważ jest to jedna centralna lokalizacja, wszyscy możemy przylecieć. Z kolei dwa razy w roku organizujemy spotkanie lub rekolekcje dla całej firmy. Następne odbędzie się w czerwcu na Malcie. Nie odbyło się ono od dwóch i pół roku. Ostatnie, grudniowe, odbyło się w Alpach, a poprzednie w hiszpańskiej Marbelli.

Jeroen: To miłe. Powoli kończąc, jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś i dlaczego zdecydowałeś się ją przeczytać?

David: To trudne pytanie. Przeczytałem całkiem sporo książek.

Jeroen: Ostatnia dobra?

David: Jestem wielkim fanem książki Radical Candor. To świetna książka, którą wykorzystaliśmy do poprawy sposobu, w jaki przekazujemy sobie nawzajem informacje zwrotne w firmie. Przeprowadziliśmy również szkolenia na jej temat. Niedawno przemawiałem na wydarzeniu w Sztokholmie i po drodze zdecydowałem, że chcę poprawić sposób, w jaki prezentuję. Przeczytałem wtedy tę książkę. Jestem pewien, że słyszałeś o TED Talks, prawda?

Jeroen: Tak.

David: Jest taka książka, która nazywa się TED Talks i jest czymś w rodzaju oficjalnego przewodnika po wystąpieniach publicznych. To była całkiem dobra książka!

Jeroen: Słyszałem, jak ludzie o niej mówili, ale sam jeszcze jej nie czytałem.

David: Gorąco polecam każdemu, kto chce prezentować.

Jeroen: Radykalna szczerość i TED Talks?

David: Tak.

Jeroen: Szczerość jest bardzo związana z wartościami, które wyznajesz.

David: Absolutna racja!

Jeroen: W szczególności wartość przejrzystości, o której wspomniałeś. Ostatnie pytanie, gdybyś miał zacząć od nowa z Hotjar, co zrobiłbyś inaczej?

David: Nienawidzę tego pytania.

Jeroen: Właśnie dlatego o to pytam!

David: Nienawidzę tego, ponieważ w rzeczywistości jestem perfekcjonistą. Gdybym wrócił, wiele rzeczy zrobiłbym inaczej. Problem w tym, czy nam się uda, czy nie, prawda?

Czy bym to spieprzył, czy nie? Zdecydowanie, powiedziałbym, że chciałbym spędzić więcej czasu, trochę więcej czasu w wersji beta. Trochę więcej czasu na definiowanie i projektowanie tego, czym produkt będzie w przyszłości. W ciągu ostatniego roku poruszaliśmy się nieco wolniej, ponieważ musieliśmy ponownie zaprojektować, przeprojektować zaplecze. Potencjalnie można było tego uniknąć. Mogło to jednak oznaczać, że przegapiliśmy idealne okno czasowe, w którym wystartowaliśmy. Wtedy nie odnieślibyśmy takiego sukcesu. To zawsze jest trudne.

Powiedziałbym, że to naprawdę trudna równowaga, kiedy uruchamiasz coś szybko, aby szybko wejść na rynek lub zbudować coś nieco bardziej złożonego, myśląc bardziej o przyszłym wzroście. Mówię tak, ponieważ poprzedni startup, który prowadziliśmy, poświęciliśmy sporo czasu na budowanie z góry, ale potem nie odnieśliśmy sukcesu, ponieważ spędziliśmy zbyt dużo czasu na budowaniu zamiast na walidacji. Dlatego powiedziałem, że chciałbym dłużej prowadzić wersję beta. Mieliśmy osiem do dziewięciu miesięcy wersji beta. Myślę, że z łatwością moglibyśmy zrobić rok lub półtora.

Jeroen: Więcej nauki. Aby w dłuższej perspektywie uzyskać lepsze wyniki z produktem?

David: Tak.

Jeroen: Całkowicie to rozumiem. Na razie to wszystko! Jeszcze raz dziękuję Davidowi za udział w Founder Coffee. Rozmowa z tobą była bardzo interesująca!

David: Było mi bardzo miło, świetne pytania.

Jeroen: Dziękuję i do zobaczenia wkrótce!

Podobało się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami.

Mamy nadzieję, że odcinek się podobał.

Jeśli tak, zrecenzuj nas w iTunes!