Russ Heddleston z DocSend
Odcinek 007 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co dwa tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, wnioskach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym siódmym odcinku rozmawiałem z Russem Heddlestonem, współzałożycielem DocSend, wiodącej firmy zajmującej się śledzeniem dokumentów. Po dorastaniu w Dakocie Południowej, a jeszcze przed założeniem DocSend, Russ mógł pochwalić się naprawdę imponującym doświadczeniem. Pracował w Microsoft, Dropbox i Conversant. Sprzedał też firmę Facebookowi.
Po raz pierwszy usłyszałem o Russie i DocSend, kiedy pojawił się w TechCrunch. Podczas naszej rozmowy mówimy o tym, co TechCrunch dla niego oznaczał, jak budować świetny produkt, jak zatrudnić VP sprzedaży oraz o tym, jak na początku pracy nad DocSend odmówił udziału w programie The Bachelorette.
Witajcie w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć Russ, świetnie, że jesteś z nami w Founder Coffee.
Russ: Dzięki, Jeroen. Miło tu być.
Jeroen: Jesteś założycielem DocSend. Co robi wasza firma dla tych, którzy jeszcze nie znają DocSend?
Russ: DocSend to pod wieloma względami po prostu wygodny sposób na wysyłanie linków do załączników oraz sprawdzanie, kto je czyta i komu je dalej przekazuje.
Wielu założycieli korzysta z niego do wysyłania swoich prezentacji dla inwestorów, ale większość naszego biznesu pochodzi od zespołów sprzedaży i marketingu. Używają DocSend do zarządzania wszystkimi materiałami, śledzenia tego, z czego ludzie korzystają, a z czego nie, oraz sprawdzania, jak te materiały radzą sobie na rynku.
Jeroen: Czyli w zasadzie daje wam wgląd w dokumenty, które wysyłacie, i w to, jak ludzie z nimi wchodzą w interakcję?
Russ: Tak, dokładnie. Istnieje bowiem silna korelacja między tym, jak ludzie angażują się w wysyłane im treści, a tym, czy zdecydują się robić z tobą interesy.
W innych przypadkach chodzi też o bezpieczeństwo dokumentów, o które ludzie się martwią. „Nie przekazuj tego dalej”.
A z jeszcze innej perspektywy DocSend to po prostu bardzo łatwy sposób, żeby znaleźć i wysyłać różne rzeczy. Wygoda jest więc niejako wbudowana w cały produkt.
Jeroen: Jakie są niektóre z typowych historii sukcesu związanych z DocSend?
Russ: Można wyróżnić kilka rodzajów historii sukcesu, którymi ludzie będą się dzielić.
Jedna z moich ulubionych pochodzi od firmy, z którą New York Times zaczął współpracować. Pewnego dnia jedna z pracownic weszła do nich i powiedziała: „Właśnie sprzedałam deal za milion dolarów!”
Zespół marketingowy zapytał: „Jak to zrobiłaś?”
A ona na to: „Zamiast wysyłać załącznik PowerPointa o rozmiarze 400 megabajtów” (wcześniej właśnie tak robiła), „wysłałam link DocSend i mogłam zobaczyć, że agencja przeczytała całość — to było bardzo pomocne. Potem zobaczyłam, że agencja przekazała go klientowi, a klient również przeczytał całość”.
Ponieważ sprzedawali reklamy, wiedzieli, że gdzieś jest klient — marka, która chce kupić tę przestrzeń reklamową. Dzięki temu mogła zobaczyć, kto po stronie marki przeczytał materiał, więc do nich zadzwoniła.
Powiedzieli: „Jasne, może wpadniesz i przedstawisz nam swoją ofertę?”.
Kiedy pojawiła się na spotkaniu, już wiedziała, kto przy stole przeczytał jej propozycję i ile czasu na to poświęcił, ponieważ DocSend pokazuje nazwę oraz profile LinkedIn osób, które czytają treści.
Dzięki temu jeszcze przed spotkaniem wiedziała, jak poprowadzić prezentację, i po prostu odpowiedziała na wszystkie pytania osoby, która przeczytała propozycję najdokładniej. Ta osoba sprzedała ją potem reszcie obecnych w sali. To naprawdę świetna historia!
Jedną z moich pierwszych historii sukcesu było jednak wysłanie jednego z pierwszych linków DocSend potencjalnemu inwestorowi. Na pierwszej stronie prezentacji znajdowała się strona założycieli, a ja mam dwóch współzałożycieli, którzy razem ze mną studiowali informatykę na Stanford. Tworzymy więc świetny zespół założycielski.
Ta osoba otworzyła prezentację. W moim e-mailu nie napisałem, czym zajmuje się DocSend. Napisałem tylko: „Hej, tutaj jest prezentacja. Daj znać, jeśli chcesz się spotkać”.
Spojrzał na pierwszą stronę i nie przeszedł dalej. Widziałem to w danych. Odpisał jednak: „Hej, podoba mi się to, nad czym pracujecie. Nie mogę się doczekać, żeby dowiedzieć się więcej. Daj nam znać, kiedy będzie ci pasować”.
To było coś w rodzaju: przecież nie ma możliwości, żebyś wiedział, nad czym pracujemy. Dość ironiczne, że za pierwszym razem, gdy wysłałem link DocSend, przyłapałem kogoś na kłamstwie. Ważniejsze było jednak to, że przekazał ten link jednemu ze swoich partnerów w firmie. Kiedy później porozmawiałem z tą osobą, ona również uznała tę historię za całkiem zabawną.
Jeroen: Tak, to zabawne. Wspomniałeś, że wszyscy studiowaliście na Stanford. Zaczęliście nad tym pracować od razu po studiach czy robiliście coś innego pomiędzy?
Russ: Mam wrażenie, że robiłem po drodze bardzo wiele rzeczy. Pochodzę z Dakoty Południowej, a na studia wyjechałem do Kalifornii. Wcześniej nie interesowałem się inżynierią oprogramowania, bo w Dakocie Południowej właściwie się tym nie zajmowano. To raczej stan rolniczy.
Stanford słynie jednak z informatyki, a wokół uczelni działa cały ekosystem firm. Wciągnąłem się więc w to wszystko. Przez lata pracowałem jednak w wielu firmach. W 2006 roku byłem na studiach licencjackich na Stanford, a później zrobiłem tam również magisterium.
Na studiach licencjackich odbyłem staż w Microsoft. Odbyłem też staż w Trulia, kiedy pracowało tam zaledwie pięć czy sześć osób — Osami i Pete. Miałem więc okazję to obserwować. Spędziłem tam sześć miesięcy jako stażysta w zespole inżynierii oprogramowania.
Później przez kilka lat kierowałem zespołem inżynierskim w firmie Greystripe, zaraz po ukończeniu Stanford. Była to mobilna sieć reklamowa, którą kupiła firma Valueclick, a następnie przemianowała na Conversant.
Później studiowałem w Harvard Business School i odbyłem staż w Dropbox. Następnie założyłem kolejną firmę, Pursuit, która została przejęta przez Facebook w ramach pozyskania zespołu. Po tym odszedłem z Facebook, żeby prawie pięć lat temu założyć DocSend.
DocSend jest zdecydowanie najdłuższym projektem, nad którym pracuję bez przerwy.
Jeroen: Czy pomysł na DocSend pojawił się, kiedy pracowałeś w Facebook?
Russ: Nie. Kiedy zakładałem poprzednią firmę, Pursuit, chyba zbyt szybko zabraliśmy się do działania. Miałem też dwóch świetnych współzałożycieli, Nicka i Louisa. Obaj są inżynierami oprogramowania i wcześniej pracowali w Trulia.
Po mniej więcej roku zorientowaliśmy się, że pewne rzeczy powinniśmy byli przemyśleć od samego początku. Dlatego przed założeniem DocSend spędziliśmy kilka miesięcy na rozmowach z ludźmi i badaniu tematu.
Pierwotną inspiracją była przede wszystkim chęć pozbycia się załączników, ponieważ historycznie załączniki służyły do dwóch rzeczy. Po pierwsze, można było wysłać komuś e-mailem plik, żeby ta osoba go edytowała i odesłała.
Potem pojawiły się Dropbox, Box i Google Drive. Te rozwiązania wyeliminowały ten problem, dodając warstwę współpracy. Uwielbiam Google Docs, to świetne narzędzie! Nie trzeba już odsyłać sobie załączników tam i z powrotem — można wspólnie pracować nad jednym plikiem, co po prostu ma sens.
Ale drugi przypadek użycia załączników to wysyłanie ich na zewnątrz, do innych osób, kiedy nie współpracujecie i po prostu trzeba coś wyjaśnić. Lepiej wysłać prezentację, wideo albo inny zasób, który można ponownie wykorzystać.
DocSend naprawdę próbował więc wyeliminować ten przypadek użycia. Frustrujące jest to, jak wiele załączników jest wysyłanych, skoro istnieją setki sposobów, żeby załącznika nie wysyłać. I dlatego była to, zasadniczo, całkiem ciekawa wyprawa badawcza.
Studiowałem na Stanfordzie na kierunku interakcja człowiek–komputer. To były naprawdę ciekawe studia, a jedną z ich mantr — a przynajmniej tym, co ja z nich wyniosłem — było to, że oprogramowania jest mnóstwo.
Oprogramowanie działa dokładnie tak, jak je zakodujesz. O wiele trudniejsze jest przekonanie ludzi do korzystania z oprogramowania i rozwiązanie realnego problemu. Zdecydowanie tak było w przypadku problemu, który DocSend obecnie rozwiązuje.
To znaczy: jasne, istnieją inne rozwiązania. Ale pytanie brzmi: dlaczego nie są używane właśnie do tego?
I właśnie na tym polegały badania, które przeprowadziliśmy, zanim zabraliśmy się do pracy i zyskaliśmy wystarczającą pewność, żeby w pełni rozbudować DocSend.
Jeroen: Jeśli chodzi o adopcję, pamiętam, że o was czytałem. Pierwszy raz chyba w kwietniu albo maju 2014 roku, na TechCrunch. Czy ten materiał znacząco wpłynął na wasz rozwój?
Russ: Absolutnie nie.
Jeroen: Nie?
Russ: TechCrunch jest świetny, a dla mnie była to dobra praktyka wystąpień publicznych, ale nie — ten materiał nie miał większego wpływu. Nie jestem pewien, na jakie rodzaje firm TechCrunch wywiera duży wpływ. Wyobrażam sobie, że bardziej na marki konsumenckie i firmy mocniej związane z mediami.
Przed premierą nie można było po prostu założyć konta w DocSend, nawet jeśli ktoś chciał. Wstrzymywaliśmy więc wzrost siłą rzeczy.
Jednym z innych powodów było to, że bardzo ważne jest, aby DocSend działał bez zarzutu. Jeśli link DocSend nie działa tak dobrze jak załącznik, po prostu wrócisz do załącznika.
Poświęciliśmy więc naprawdę dużo czasu na rozwijanie naszego rozwiązania, zanim pozwoliliśmy ludziom z niego korzystać. Później uruchomiliśmy je podczas TechCrunch Battlefield. Zobaczyliśmy po tym wzrost liczby rejestracji, ale nie były to szczególnie wartościowe rejestracje. Sam produkt znacznie bardziej zwiększył świadomość niż jakakolwiek forma publicity. Kiedy spojrzysz na wykres rejestracji, zobaczysz skok, a potem ponowny spadek. Ale później zobaczysz też, że liczba rejestracji stale, choć szybko, rośnie i znacznie przekracza poziom tego skoku.
Nie odradzałbym więc udziału. Uważam, że i tak warto było to zrobić. Przynajmniej z naszego doświadczenia wynika, że nie jest to wydarzenie, od którego zależy przetrwanie firmy — choć właśnie w to chcieliby cię uwierzyć. Nadal jest to jednak naprawdę świetne wydarzenie!
Jeroen: Ale po tym materiale zauważyliście większą adopcję, prawda?
Russ: To był skok, który zasadniczo spadł z powrotem do poziomu bazowego.
Liczba rzeczywiście trochę wzrosła, ale nie aż tak bardzo. Jeśli twoja firma rozwija się organicznie i organizujesz duży marketingowy stunt, możesz spojrzeć na to przez pryzmat liczby miesięcy rejestracji, którym to odpowiada. A najlepiej zadać sobie pytanie, czy rzeczywiście zmieni to nachylenie krzywej wzrostu.
W naszym przypadku tak się nie stało. Wcześniej nie można było się zarejestrować, więc nie wiemy, jak wyglądałby poziom bazowy. Większość osób, które trafiły do DocSend i je sprawdziły, później odeszła — nie zostały klientami ani nawet regularnymi użytkownikami bezpłatnej wersji.
Duża część korzystania z DocSend, w tym najlepsze przypadki użycia, wynikała z poleceń przekazywanych z ust do ust.
Jeroen: Czyli wysyłanie załączników ma chyba w sobie element wirusowy.
Russ: Zgadza się. Historycznie rzecz biorąc, DocSend jako firma nie miał dużej strategii PR. Firmom B2B trudno jest stworzyć strategię PR.
Przeprowadziliśmy badania na temat tego, co dobrze się u nas sprawdza, i nie sądzę, żeby funkcje miały większy wpływ na wzrost. W ciągu najbliższych kilku miesięcy wprowadzimy jednak jeszcze kilka nowych. To najlepsza rzecz, jaką mogę zrobić w ramach PR.
Jeroen: Czyli publikujecie liczby pokazujące, ile osób czyta poszczególne materiały i co się sprawdza, tak?
Russ: Tak, to naprawdę fascynujące dane.
Jeśli zajmujesz się marketingiem produktu i próbujesz stworzyć treści dla zespołu sprzedaży, zespół sprzedaży nigdy nie mówi ci, czego potrzebuje. Mówi ci, czego — jego zdaniem — potrzebuje, ale to ty zajmujesz się marketingiem produktu. W efekcie wszystko trafia do strefy pozbawionej danych, co jest bardzo frustrujące.
Włączenie do tego badań sprawia mi dużą frajdę, bo tak naprawdę chodzi o niezależne dzielenie się wiedzą. Jeśli korzystasz z DocSend, a nawet po prostu interesuje cię DocSend lub jego działanie, to wiedza o takich średnich statystykach — jak długa powinna być historia sukcesu, jak często jest czytana, ile osób czyta takie materiały i czy warto je tworzyć — odpowiada na pytania, dzięki którym lepiej wykonujesz swoją pracę, a to mnie cieszy.
Dodatkową korzyścią jest też małe logo DocSend umieszczone w materiale, wokół którego koncentrują się badania.
Jeroen: Wróćmy do twojej historii. Wspomniałeś, że dorastałeś w Dakocie Południowej, a potem trafiłeś do Kalifornii. Czy stało się tak dlatego, że chciałeś założyć firmę, czy po prostu chciałeś studiować na dobrej uczelni?
Russ: Kiedy dorastałem, moja rodzina była związana z wojskiem. Urodziłem się w San Francisco i mieszkałem tam przez miesiąc czy dwa. Potem przez pięć lat mieszkaliśmy w Berlinie, przez kolejne pięć w Denver, a na koniec przeprowadziliśmy się do Dakoty Południowej. Nie czułem więc szczególnego przywiązania do tego stanu. I tak prawdopodobnie wyjechałbym gdzieś indziej na studia.
Tak naprawdę zamierzałem studiować na University of Nebraska w Lincoln i miałem tam pełne stypendium w świetnym programie, na który bardzo się cieszyłem. Potem, wracając z wizyty na uczelni, miałem wypadek samochodowy, bo była zima. To przekonało mnie, żeby pojechać i zobaczyć Stanford. Kiedy odwiedziłem Stanford, myślałem sobie wtedy: „Nie kupuję markowych dżinsów. Dlaczego miałbym więc kupować markowe wykształcenie?”
Z perspektywy czasu bardzo się cieszę, że wybrałem Stanford. To wspaniała sieć kontaktów, a studia naprawdę wyprowadziły mnie poza strefę komfortu.
Niewiele osób z Dakoty Południowej wyjeżdża na Stanford, więc wtedy nawet nie wiedziałem, że to w ogóle jest opcja.
Jeroen: Skoro mówimy o marce uczelni, czy uważasz, że jeśli ktoś chce zajmować się startupami, dobrym pomysłem jest studiowanie na Stanford? Zakładam, że wiąże się to z ogromnym zadłużeniem, czyli długiem studenckim?
Russ: Tak, kwestia zadłużenia studenckiego jest naprawdę przerażająca.
Jeśli chodzi konkretnie o Stanford, nie ma tu aż tak dużego powodu do obaw. Jeśli masz fundusz żelazny, a do tego jesteś organizacją non profit, taką jak Stanford, musisz co roku wydać 5% tego funduszu, żeby nadal spełniać warunki organizacji non profit. To bardzo ważne dla funduszy żelaznych tych uczelni.
Nie wiem, czy wynikało to konkretnie z tego powodu, ale Stanford zasadniczo musiał wydawać więcej pieniędzy, żeby mieć pewność, że co roku wykorzystuje 5% funduszu żelaznego. Tak czy inaczej, wprowadzili wtedy — i nadal to obowiązuje — rekrutację bez względu na sytuację finansową.
Jeśli więc nie stać cię na studia, uczelnia naprawdę bardzo dobrze radzi sobie z tym, żeby po prostu nie pobierać od ciebie opłat za naukę, bo zdecydowanie nie chce obciążać studentów ogromnym długiem.
To zdecydowanie nie jest standardem, więc nie wiem, ile innych uczelni działa w ten sposób. To wspaniałe rozwiązanie stosowane przez Stanford i właśnie dzięki niemu uczelnia może mieć naprawdę zróżnicowaną społeczność studentów. Jeśli więc ktoś zastanawia się, czy powinien aplikować na Stanford i czy warto to zrobić, jeśli pewnego dnia chce zostać przedsiębiorcą, zdecydowanie powiedziałbym: aplikuj na Stanford, niezależnie od tego, co zamierzasz robić w przyszłości. Nawet jeśli twoi rodzice nie mają pieniędzy i ty też ich nie masz, uczelnia na pewno pomoże ci znaleźć rozwiązanie, jeśli tylko uda ci się dostać.
The Onion opublikował jakiś czas temu naprawdę świetny tekst. Jako satyryczny serwis informacyjny napisali mniej więcej tak: „W tym roku przyjęcia na Stanford wynoszą 0%”. Wygląda na to, że co roku odsetek przyjętych trochę spada!
Jeroen: Skoro mowa o sieci kontaktów, którzy inni znani założyciele startupów studiowali na Stanford i poznałeś ich dzięki tej sieci?
Russ: Cóż, Stanford nie jest ogromny. Ale co roku kończy go 1500 absolwentów. Wiele osób, które znam najlepiej, poznałem dzięki programowi Mayfield Fellows Program. Co roku uczestniczy w nim zaledwie 12 studentów, a właściwie jest to po prostu program stypendialny łączący pracę z nauką przedsiębiorczości, prowadzony przez Tinę i Toma — są fantastyczni.
Kiedy więc ukończyłem studia w 2006 roku, niewielu absolwentów zakładało odnoszące sukcesy firmy. Ale od tamtej pory naprawdę wiele się zmieniło! Być może najbardziej znanym przykładem jest Instagram. Oboje współzałożyciele, Mike Krieger i Kevin Systrom, byli absolwentami tego programu. Z Mike’em Kriegerem mieliśmy kilka zajęć na Stanfordzie, a Kevina znałem jeszcze ze Stanfordu. Wspaniale patrzeć, jak dobrze im się powiodło!
Później Steve Garrity i Clara Shih wspólnie założyli Hearsay Social. Ta firma również świetnie sobie poradziła. Takich przykładów jest wiele. Niedawno Katrina Lake założyła Stitch Fix i ten biznes także bardzo dobrze się rozwija.
W tym momencie mam już dziesiątki znajomych ze Stanfordu, którzy założyli własne firmy. Harvard, o dziwo, również radzi sobie na tym polu całkiem dobrze. Ostatnio coraz więcej absolwentów HBS, czyli Harvard Business School, zakłada własne firmy, mimo że powszechny stereotyp mówi, iż absolwenci HBS trafiają wyłącznie do bankowości inwestycyjnej i konsultingu. Ostatnio zaczęli jednak dywersyfikować swoje ścieżki.
Jeroen: To chyba dobrze.
Russ: Dobrze mieć tutaj, w San Francisco, taką sieć kontaktów.
Jeroen: Tak. Czy podczas budowania DocSend były jakieś startupy albo osoby założycielskie, na których się wzorowałeś?
Russ: O tak. Jest naprawdę mnóstwo różnych przykładów.
Z pewnością Salesforce i Marc Benioff, jeśli chodzi o stworzenie świetnej firmy B2B. Wiele z jego wczesnych decyzji było po prostu niezwykle trafnych, a sposób, w jaki konsekwentnie rozwijał firmę, robił ogromne wrażenie.
Kiedy pracowałem w Facebooku, Mark Zuckerberg robił na mnie ogromne wrażenie, a w przypadku produktu, którym wtedy zarządzałem — Pages — uczestniczyłem w przeglądach razem z Markiem, a także z Sheryl Sandberg. Samo spędzenie z nimi choćby odrobiny czasu było bardzo pouczające. Sposób, w jaki Mark potrafił prowadzić Facebooka, był niezwykle inspirujący i stanowił świetny wzór. Nawet jeśli rozwiniesz firmę do takiej skali, jak nadal połączyć wszystkie elementy, sprawić, żeby wszystko płynnie ze sobą współdziałało, i zachować sens całego przedsięwzięcia?
To było naprawdę świetne.
Mógłbym tak wymieniać bez końca, ale tak — inspirujących założycieli startupów i liderów firm z pewnością nie brakuje.
Jeroen: Tak, zdecydowanie. Skoro mowa o Salesforce — czy stosujecie również metodologię predictable revenue?
Russ: Och, metodologię Predictable Revenue Aarona Rossa? Przeczytałem tę książkę jakiś czas temu. Skoro nie mogę z całą pewnością odpowiedzieć „tak”, to odpowiedź prawdopodobnie brzmi „nie”. Ale przypomnij mi szybko, na czym dokładnie polega część dotycząca predictable revenue, o której myślisz?
Jeroen: O podziale różnych zadań sprzedażowych, o SDR-ach i tak dalej?
Russ: Tak, dokładnie. O polowaniu, sieciach i włóczniach.
Jeroen: Tak, dokładnie.
Russ: Cóż, zasadniczo mamy dwa biznesy.
Jeden opiera się na inboundzie i samoobsłudze — i to świetny biznes. Właściwie nie ponosimy kosztów pozyskania, ponieważ produkt DocSend jest naprawdę łatwy w obsłudze. Robi dokładnie to, co obiecuje, a to świetny fundament biznesu. W praktyce kosztuje nas to po prostu stworzenie produktu, z którego można łatwo korzystać i który nie wymaga dodatkowych wyjaśnień.
Druga część naszego biznesu to jednak model outboundowy predictable revenue. Mamy zespół BDR-ów, których nazywamy przedstawicielami ds. rozwoju biznesu, i mają oni docelowe konta.
Mamy więc sporo dużych marek, które korzystają z DocSend, a potem w rozmowach powołują się na nie. Po prostu dzwonią do swoich konkurentów i mówią: „Hej, zobaczcie, jak Forbes korzysta z DocSend. Jak zarządzacie treściami, z których korzysta wasz zespół sprzedażowy?”. Albo coś w tym stylu.
Wtedy zaczynają się interesować tematem i umawiają demo. Na początku jest to zwykle raczej rozmowa discovery — po to, żeby zrozumieć, czym zajmuje się ich firma i jak DocSend mógłby się w niej sprawdzić.
Wracając jeszcze do koncepcji HCI — oprogramowanie robi dokładnie to, do czego zostało stworzone. Pytanie brzmi: czy ludzie będą z niego korzystać i czy rozwiąże ono realny problem? Dlatego zawsze staramy się upewnić, że DocSend będzie w danej firmie przydatny, zanim zaczniemy go mocniej promować.
To kolejna rzecz, która zaskoczyła mnie w zespołach sprzedażowych, z którymi pracujemy. Bardzo ważne jest, żeby nie sprzedawać firmie czegoś, czego ona nie docenia — nawet jeśli uda się jej to sprzedać — bo później odbije się to na wskaźniku churn. A to naprawdę zła wiadomość!
Zwłaszcza jako założyciel startupu chcesz starannie wybierać klientów, żeby zostali z tobą na długo. Jeśli wybierzesz ich źle, mogą odejść, ale mogą też zacząć prosić o przypadkowe rzeczy, których nie chcesz budować, i wciągnąć cię w różne kierunki rozwoju.
Ale tak, książka Aarona Rossa i koncepcja Predictable Revenue są świetne. Za pośrednictwem DocSend współpracujemy z tak wieloma zespołami sprzedażowymi, że ten model stał się już bardzo powszechnym standardem organizacji pracy zespołu. To także świetny program rekrutacyjny: można przyjąć ludzi prosto po studiach, przeszkolić ich w konkretnym obszarze, a następnie zaoferować im ścieżkę rozwoju, po której będą mogli awansować i ostatecznie zostać dyrektorem sprzedaży (CRO).
Jeroen: Wspomniałeś, że wasza firma ma dwie strony — nazwijmy je czystą sprzedażą i czystym marketingiem. Czy łatwo jest połączyć te dwa obszary działalności?
Masz na myśli połączenie modelu samoobsługowego z bardziej wspieranym przez sprzedaż modelem dla firm?
Russ: Obiegowa opinia mówi, że posiadanie obu modeli to zły pomysł — a przynajmniej że większość dużych firm zaczyna od jednego z nich i zwykle jeden pozostaje podstawowym.
Jeśli weźmiemy jako przykłady Box i Dropbox, Box od początku koncentrował się głównie na sprzedaży outbound i większych umowach z przedsiębiorstwami, a Dropbox — na sprzedaży inbound. Obie firmy mają oba modele biznesowe, choć nie wiem, jak dokładnie wygląda to w przypadku Dropbox na podstawie jego sprawozdań. Podejrzewam jednak, że przychody z modelu samoobsługowego stanowią tam około 90%, a 10% pochodzi ze sprzedaży prowadzonej przez zespół sprzedażowy. Jeśli firma osiąga przychody na poziomie miliarda dolarów, to nadal daje 100 milionów dolarów ze sprzedaży. Po prostu najpierw świetnie dopracowali jeden model biznesowy, a dopiero później dołożyli drugi!
W przypadku DocSend nadal większość ruchu pochodzi z kanału inbound. Myślę, że istnieje duża szansa, iż to właśnie ten kanał pozostanie naszym głównym mechanizmem wzrostu, ale i tak będziemy musieli zbudować zespół sprzedaży outbound.
W naszym przypadku te dwa modele niemal ze sobą konkurują, a najlepsze jest to, że technologia, którą zbudowaliśmy pod spodem, pozostaje dokładnie taka sama.
Jednym ze sposobów, dzięki którym osiągamy tak wysoki poziom adopcji w większych firmach, jest właśnie konkurencja. Wyobraź sobie, że masz 500 handlowców i mówisz im: „Hej, korzystajcie z tego DocSend, żebyśmy mogli sprawdzać, co wysyłacie, upewnić się, że nie przekazujecie niepoprawnych materiałów, a wy możecie otrzymywać wszystkie te dane”.
Kiedy próbujemy wdrożyć to w takiej firmie, wiele rzeczy, które zbudowaliśmy z myślą o modelu samoobsługowym, okazuje się bardzo pomocnych, bo dla użytkowników końcowych po prostu ma to sens. Korzystanie z DocSend jest naprawdę łatwe.
A więc niemal wszystko się w tych dwóch modelach pokrywa. To przede wszystkim kwestia cennika i pakietów.
Jeroen: Rozumiem. Czyli nie czujesz, że musisz się jakoś dzielić na dwie osoby czy coś w tym rodzaju.
Russ: Tak, dokładnie. A jak wygląda to w waszej firmie — macie jeden główny mechanizm wzrostu? Większość klientów pozyskujecie inbound czy raczej outbound?
Jeroen: U nas jest to inbound. Nie prowadzimy sprzedaży, bo skupiamy się na małych firmach. To głównie startupy technologiczne, a z drugiej strony agencje marketingu cyfrowego. Nie mamy więc sprzedaży. Mamy osobę odpowiedzialną za wsparcie, która częściowo zajmuje się też sprzedażą, ale tradycyjna sprzedaż outbound nie jest u nas czymś, co robimy.
Russ: Rozumiem. To świetnie — koszt w relacji do przychodu jest zdecydowanie wyższy w przypadku sprzedaży outbound. Taki model naturalnie przesuwa firmę w górę rynku: rozmawiasz z coraz większymi firmami i sprzedajesz umowę za milion dolarów. Wygląda na to, że to część DNA firmy, które kształtuje się stosunkowo wcześnie.
Jeroen: Tak. Po prostu znaleźliśmy rynek małych firm, który jest dość słabo obsłużony. Większość naszych konkurentów chce iść w górę rynku. My koncentrujemy się na małych firmach, na tym, żeby rozwiązanie było dla nich praktyczne i bardzo łatwe w użyciu. Oprogramowanie nie powinno wymagać wielu aktualizacji ani dużego nakładu pracy przy wprowadzaniu danych. Na tym się skupiamy i w najbliższym czasie nie planujemy iść w górę rynku. Wszystko będzie opierać się na marketingu inbound!
Russ: Skoro mowa o innej firmie z ciekawą historią — o Gusto — jej CEO jest Josh Reeves. On również jest stypendystą Mayfield i absolwentem Stanfordu. Mieli świetną strategię, żeby zająć górną część rynku. Dolna część rynku jest naprawdę niedostatecznie obsługiwana. Zbudowali więc wspaniały i całkiem duży biznes, skupiając się wyłącznie na segmencie SMB, obsłudze płac i wszystkich powiązanych z nią funkcjach.
Jeroen: Dokładnie, tak.
Russ: Ale bardzo świadomie nie poszli w górę rynku. Kiedy firma osiąga określony rozmiar, po prostu wyrasta z Gusto. Przynajmniej na tym etapie mogą zbudować coś wspaniałego w tym, co robią, i nie muszą robić wszystkiego. Później mogą wejść na wyższy segment rynku, jeśli się na to zdecydują. Budowanie firmy dla tej części rynku, która jest po prostu bardzo niedostatecznie obsługiwana, to jednak bardzo rozsądny sposób na rozwijanie Gusto.
Jeroen: Tak, świadomie decydujemy się nie rozpraszać naszej energii. Dolna i górna część rynku mają zupełnie, zupełnie inne oczekiwania. Dlatego skupiamy się na małych firmach i staramy się, żeby korzystanie z naszego rozwiązania było dla nich bardzo praktyczne. Kiedy zgłasza się do nas większa firma i mówi: „Mamy tę listę wymagań”, odpowiadamy: „Ta lista wymagań brzmi tak, jakbyście potrzebowali Salesforce”.
Russ: Wszystkie pola wyboru.
Jeroen: Tak, dokładnie.
Russ: Tak, czasami też się z tym spotykamy. Wtedy po prostu odpowiadamy: „Nie, nie robimy żadnej z tych rzeczy. Robimy za to inne rzeczy, o które nie pytaliście, a które są ważne”. Czasami ludzie wracają i po prostu zmieniają swoje kryteria, bo zdarza się, że wydaje im się, że chcą rzeczy, których wcale nie potrzebują.
Jeroen: A w waszym przypadku — czy istnieją rozwiązania lepiej dopasowane do firm z wyższego segmentu rynku, czy jesteście jedyną firmą w tej przestrzeni?
Russ: Cóż, nie działamy w żadnej przestrzeni. To jeszcze nie jest przestrzeń.
Zarządzanie treścią było historycznie bardzo rozdrobnione, a do tego niezwykle powolne w kwestii zmian. Zawsze opierało się na załącznikach. Jeśli spojrzysz na EMC, OpenText czy coś podobnego, a nawet na Sharepoint — z Sharepoint spotykamy się cały czas — zobaczysz dokładnie to samo.
Sharepoint robi bardzo, bardzo wiele rzeczy naprawdę dobrze. Ale od jakiegoś czasu się nie zmienił.
Myślę, że DocSend jest w zasadzie swego rodzaju eksperymentem myślowym. Jeśli nie musimy już wysyłać załączników i możemy po prostu wysyłać linki do wszystkiego, to czy jest to lepsze, czy gorsze rozwiązanie? Jeśli lepsze, to co jeszcze może zmienić w firmach?
Wydaje mi się, że przynajmniej nasi klienci zaczynają dostrzegać, jak wiele informacji jest przechowywanych w tych treściach. Chodzi o to, kto je czyta i jak sobie radzą, ale także o wiele uporczywych problemów, które pojawiają się w obszarze zarządzania treścią — związanych z kontrolą wersji i wyszukiwaniem różnych elementów.
W praktyce możemy więc rozwiązać wiele z tych problemów w firmach w dość unikalny sposób. Jeśli jednak mówimy o zespołach sprzedaży i marketingu, Gartner ma raport na temat obszaru zarządzania materiałami sprzedażowymi. Nie jest to jednak szczególnie duży obszar, a większość naszego przychodu nie pochodzi od firm, które postrzegają DocSend jako menedżera materiałów sprzedażowych w swoim biznesie. Myślę więc, że zdecydowanie jesteśmy na etapie definiowania własnej przestrzeni.
Istnieje kilka większych, starszych firm, takich jak Salvo, które wciąż opierają się głównie na załącznikach.
Jeroen: Skoro mowa o przestrzeni — jakie są wasze ambicje? Jaką przestrzeń próbujecie dla siebie stworzyć?
Russ: Istnieje wiele historycznych przykładów firm, którym udało się zdefiniować nową kategorię. DocuSign stworzył na przykład kategorię zarządzania transakcjami cyfrowymi. Trzeba wymyślić marketing i zdefiniować przestrzeń, bo wcześniej podpis nie był żadną przestrzenią. Nie był nawet czymś, co miało własną kategorię. A dzisiaj musieliśmy stworzyć tę przestrzeń!
Myślę, że istnieje duża szansa, że DocSend musi zrobić coś podobnego, aby zdefiniować tę przestrzeń. Osobiście jestem jednak przede wszystkim człowiekiem produktu. Naprawdę lubię rozwiązywać problemy firm, zwłaszcza jeśli są to problemy, których nie rozwiązują inne dostępne rozwiązania. I robić to w sposób, który ma sens i sprawia, że produkt staje się czymś, z czego trudno zrezygnować.
Po prostu uwielbiam patrzeć, jak ludzie korzystają z naszego oprogramowania. Prawdopodobnie podobnie myślisz o swojej firmie, Jeroen — o budowaniu czegoś dla niedostatecznie obsługiwanej części rynku. Jeśli dobrze to zrobisz, rzeczywiście zaczniesz otrzymywać wiele zapytań przychodzących i poleceń z ust do ust, a to prowadzi do świetnego biznesu.
Jeroen: Tak. Skoro mowa o zarządzaniu i budowaniu produktu — czy to właśnie spędza ci ostatnio sen z powiek, czy też bardziej zajmują cię inne aspekty działalności firmy?
Russ: Nie, mamy świetną dyrektorkę ds. zarządzania produktem, Justine. Dlatego całkowicie zostawiam te kwestie po jej stronie. Staram się dostarczać jej wszystkie informacje z rynku, jakie tylko mogę, więc co kwartał spotykam się z zespołami marketingu, sprzedaży i customer success, zbieram cały ich feedback w jednym miejscu i ustalam jego kolejność według ważności. Staram się nadać temu nieco bardziej oparte na danych ramy, a następnie przedstawiam te informacje zespołom inżynieryjnym i produktowym.
Dzięki temu mogą podjąć najlepszą decyzję na podstawie tych informacji. Jeśli działasz w modelu self-service i inbound, a to stanowi 100% twojego biznesu, synteza informacji z rynku i budowanie na tej podstawie nowych rzeczy wygląda zupełnie inaczej.
W przypadku sprzedażowej części biznesu wygląda to inaczej. Czasami nie podchodzą do sprawy zbyt analitycznie. Mówią: „Potrzebuję bla bla bla!”
Ile firm naprawdę korzystałoby z tego bla bla bla? Ile razy to słyszałeś? „Cóż, słyszałem o tym dwa lata temu. Ale wydaje mi się, że to naprawdę ważne.”
I wtedy myślisz: okej. Czy naprawdę na tym powinniśmy oprzeć przyszłość firmy?
To dobrze się u nas sprawdziło. Tak samo jak w przypadku procesu produktowego: kiedy ktoś mówi „bla bla bla”, być może to bla bla bla rzeczywiście jest bardzo ważne. Ale warto sprawdzić, ile razy ten temat się pojawiał, jak duże były te firmy, jak ważna była dla nich ta kwestia, a następnie spróbować ustalić kolejność według ważności tego, co być może chcielibyśmy zbudować.
Więcej czasu poświęcam na ludzi, procesy i rozwijanie DocSend. W tej chwili awansujemy BDR-ów, dając im możliwość przechodzenia kolejnych szczebli. Żeby jednak to zrobić, musisz najpierw zbudować te szczeble. Musisz je zdefiniować.
Na czym polega ta nowa rola, jak działa, do kogo kierujesz działania? Jaki jest twój cel? Masz kwotę sprzedaży? Samo obsadzenie ludzi w rolach i zbudowanie całej tej struktury wiąże się z mnóstwem komplikacji i zajmuje sporo czasu.
Jeroen: Tak, zdecydowanie. Czyli teraz budujesz organizację i poświęcasz czas na rekrutację?
Russ: Tak. Rekrutujemy na kilka stanowisk. Mamy wewnętrznego rekrutera, który bardzo nam pomaga. Ciekawi mnie, czy ty też masz takie odczucia, ale wydaje mi się, że zakładając firmę i rozwijając ją, po prostu raz za razem sprawiasz, że twoja własna rola staje się zbędna. I to świetna sprawa!
Jeroen: Tak, ja też ciągle to robię. Ale po pewnym czasie zaczynasz się zastanawiać: co właściwie będę robić na końcu?
Na przykład na początku zajmowałem się głównie produktem, marketingiem i sprzedażą. Potem zająłem się obsługą klienta, a wykonując wszystkie te zadania, krok po kroku zacząłem delegować je osobom, które potrafiły robić to lepiej ode mnie. Wtedy twoja rola znowu się zmienia. Myślę, że zawsze trzeba przyjąć nową rolę, starać się wykonywać ją najlepiej, jak się da, a potem przejść do kolejnego zadania.
I to jest naprawdę ciekawe, tak mi się przynajmniej wydaje. Nie wiem, co ty o tym sądzisz!
Russ: Uwielbiam to. Nie chciałbym, żeby wyglądało to inaczej.
Widzę, że najłatwiej jest mi rekrutować osoby do obszarów, na których znam się najlepiej, a nawet awansować ludzi na stanowiska w tych obszarach, bo wiem, jak wygląda dana rola.
W obszarach, w których nie znam się zbyt dobrze na danej roli, robi się naprawdę trudno. Na przykład kilka miesięcy temu zatrudniliśmy VP sprzedaży, a ja nigdy wcześniej nie pracowałem w sprzedaży. Nigdy nie miałem kwoty sprzedaży. W DocSend mieliśmy jednak inbound, ale pojawiały się nieco większe deale, które musieliśmy sprzedawać. Więc zajmowałem się tą częścią. W pewnym momencie zrozumiałem jednak, że nie mogę robić tego cały czas. Musieliśmy zatrudnić kilku handlowców!
Zatrudniłem więc handlowców, a następnie przez pewien okres nimi zarządzałem. W pewnym momencie poczułem się w tej roli kompletnie niekompetentny. Kiedy jednak zaczęliśmy szukać lidera sprzedaży, czyli osoby na bardzo ważne stanowisko, wszyscy, z którymi rozmawiałem i których prosiłem o radę w tej kwestii, mówili: „Och, to nigdy się nie uda. Jesteśmy już przy trzecim VP sprzedaży, ale tym razem naprawdę powinno zadziałać”. Dlatego w przypadku tej roli postanowiłem najpierw zatrudnić do niej samego siebie i przez jakiś czas wykonywać tę pracę.
Robiłem to przez pewien czas i naprawdę lepiej zrozumiałem, na czym polega ta rola. Jeszcze zanim faktycznie kogoś zatrudniliśmy, przeprowadziłem rozmowy z wieloma osobami na stanowisku VP sprzedaży — chciałem się z nimi spotkać i zrozumieć, jak wygląda ten proces, bo ta rola może przybierać bardzo różne formy. Sprzedaż enterprise to coś innego niż transakcyjny inbound, a ten z kolei różni się od sprzedaży, w której decyzję podejmuje wiele osób lub interesariuszy. To wszystko jest bardzo subtelne i wcześniej nie zdawałem sobie z tego sprawy.
Kiedy w końcu byliśmy gotowi zatrudnić VP sprzedaży, bo poczułem, że próbując zarządzać grupą handlowców, dotarłem do granicy własnych kompetencji, miałem już całkiem dobre wyobrażenie o tym, kogo szukam. To bardzo pomogło w procesie rekrutacji na to stanowisko.
Rekrutacja, zwłaszcza na stanowiska przywódcze, jest niesamowicie czasochłonna, bo koszt popełnienia błędu jest ogromny. Ale jeśli spojrzeć na to z perspektywy kosztu alternatywnego, a także pieniędzy, które na to wydajesz — czy korzystasz z agencji, czy prowadzisz rekrutację retained search, czy… Ugh. Ludzie są więc niesamowicie ważni!
Jeroen: Tak.
Russ: Wyobrażam sobie, że dla ciebie również ludzie mają ogromne znaczenie w sprzedaży — jeśli chodzi o zatrudnianie właściwych osób?
Jeroen: Zdecydowanie. Wcześniej popełnialiśmy błędy, a potem zmieniliśmy procesy rekrutacyjne, żeby naprawdę mieć pewność, że od razu zatrudniamy właściwe osoby, bo w przeciwnym razie traci się mnóstwo czasu.
Kiedy powinieneś rozwijać firmę, zespół rośnie, a potem znowu się kurczy i musisz zaczynać wszystko od początku. Poza tym jako założyciel czasem musisz ponownie przejąć daną rolę, choć tak naprawdę planujesz zająć się czymś innym.
Russ: Tak, całkowicie się z tym zgadzam.
Jeroen: Jakie są najważniejsze umiejętności, które jako założyciel wnosisz do DocSend? Co twoim zdaniem jest tym, w czym naprawdę jesteś najlepszy w firmie i co napędza jej rozwój?
Russ: Wracając do idei tego, żeby regularnie stawać się zbędnym, prawdopodobnie nie byłoby dobrze, gdybym jako założyciel był jedyną osobą w firmie, która potrafi coś zrobić, i miał kluczowe znaczenie dla wykonywania tego zadania.
Beze mnie firma by upadła. Potrzebna jest pewna redundancja, a z punktu widzenia osobistego szczęścia zdecydowanie nie chcę znajdować się na krytycznej ścieżce żadnego procesu. Wolałbym, żeby zajmował się tym ktoś inny.
Przez lata stałem się dobry w wielu rzeczach. Nadal pewnie nie jestem świetny w zbyt wielu!
Ale sam fakt posiadania stosunkowo szerokiego zestawu umiejętności może być czymś dość rzadkim. Dlatego obecnie najważniejsze rzeczy, które robię, to przede wszystkim pomaganie zespołowi we współpracy i dbanie o to, żeby poszczególne obszary działały razem tak, jak powinny. Z pewnością częścią mojej roli jest reprezentowanie firmy poprzez partnerstwa, udział w konferencjach czy spotkania z innymi osobami.
To po prostu coś, co sprawia mi przyjemność i w czym jestem dobry, a ludzie szanują rolę, jaką pełnię w firmie.
Dwa ostatnie raporty badawcze przygotowaliśmy wspólnie z Harvard Business School. Było to możliwe dzięki moim kontaktom na uczelni. Chodziło o to, żeby porozmawiać z moimi dawnymi profesorami, przekonać ich do współpracy i zebrać wszystko w całość. Zdecydowanie można by to zaliczyć do obszaru marketingu, ale z pewnością nie kieruję marketingiem w DocSend. To przedsięwzięcie odniosło jednak dla nas duży sukces, a ja poświęciłem mu sporo czasu, żeby doprowadzić je do końca.
Przygotowujemy też kolejny raport badawczy, tym razem wspólnie z agencją The Starr Conspiracy z Teksasu. Poznałem ich i odbyłem z nimi świetną rozmowę, więc dzielimy się pracą nad badaniami do nowego raportu. Pojawiają się więc takie rzeczy, na które poświęcam swój czas. Ostatecznie jest to jednak rozproszony czas przeznaczany na różne obszary.
Czy na tym etapie masz w Salesflare jakiś konkretny priorytet? W stu procentach sprzedaż, pozyskiwanie finansowania, rekrutacja czy produkt?
Jeroen: Dla mnie obecnie jest to marketing. To główny obszar, który trzeba teraz poprawić, więc właśnie na nim się koncentruję — i ta historia ciągle się powtarza. Zawsze chodzi o to, co musimy udoskonalić. Zawsze od razu bym się w to zaangażował. W piłce nożnej nazwalibyśmy to chyba grą libero czy czymś w tym rodzaju. Chodzi o zawodnika, który podnosi rzeczy z miejsca, w którym zostały zostawione, i przejmuje piłkę.
Russ: Ktoś musi to zrobić!
Jeroen: Tak! Jeśli więc wyjedziesz teraz na kilka tygodni urlopu, masz poczucie, że możesz zostawić wszystko, czy wciąż jesteś gdzieś naprawdę potrzebny?
Russ: Myślę, że wszystko działałoby znacznie lepiej, niż mi się wydaje. Nie powiedziałbym tego na głos, ale człowiek trochę uważa się za ważnego albo kluczowego i zastanawia się: jak poradzą sobie beze mnie? Prawdopodobnie to po prostu nieprawda.
Tak więc zdecydowanie mógłbym wyjechać na kilka tygodni urlopu i myślę, że wszystko działałoby zupełnie dobrze.
Są jednak rzeczy, które wymagają aktywnego poświęcenia czasu — w przeciwnym razie po prostu się nie wydarzą. Dlatego prawdopodobnie nie wyjechałbym na kilka tygodni — od dłuższego czasu tego nie robiłem, bo zawsze jest jakiś projekt, który chcę doprowadzić do końca.
Jak wspominałem wcześniej, ludzie mają znaczenie. Jak wygląda ścieżka awansu dla młodszych handlowców w DocSend? Nasz VP of sales ma mnóstwo obowiązków, ale bardzo zależy mi na tym, żeby pierwszy BDR, którego awansowaliśmy, odniósł sukces. Poświęcałem aktywnie dużo czasu na zrozumienie tej roli i procesów, ponieważ wiele rzeczy musi się zmienić.
Po prostu trzeba dopilnować, żeby wszystko poszło dobrze, bo gdyby poszło źle, byłby to naprawdę spory problem. Wracając do twojego pytania o wyjazd na trzy tygodnie — jeśli w tym czasie nie wydarzy się nic, przy czym ktoś będzie potrzebował pomocy, nic nie umknie naszej uwadze albo ktoś będzie się tym zajmował, możesz spokojnie jechać!
W tym przypadku fajnie było się zaangażować i poświęcić więcej czasu na dopilnowanie, żeby wszystko działało. Dzięki temu VP sprzedaży ma mniej na głowie. Mogę się w ten sposób dołożyć, co jest dobre.
Czy u was w Salesflare wygląda to podobnie? Czy rzeczywiście moglibyście wziąć trzy tygodnie wolnego?
Jeroen: Zrobiłem to w okresie świątecznym. Było to połączenie Bożego Narodzenia i Nowego Roku, ale tak naprawdę pierwszy raz poczułem wtedy, że wszystko działa beze mnie, bo większość spraw operacyjnych zleciłem na zewnątrz. To było naprawdę świetne uczucie!
Russ: Opowiem ci zabawną historię, która właśnie mi się przypomniała. Mniej więcej w czasie, gdy zaczynaliśmy DocSend, zadzwoniła do mnie pewna osoba i powiedziała: „Gratulacje! Mamy świetne wieści — chcielibyśmy, żebyś przyleciał do Los Angeles na casting. Jak wiesz, nabór zakończy się w przyszłym tygodniu, ale uważamy, że jesteś naprawdę dobrym kandydatem i nie możemy się doczekać, aż do nas przyjedziesz”.
A ja na to: nie miałem pojęcia, o czym ta osoba mówi, więc powiedziałem: „Och, to świetnie. Czy mogłaby mi pani trochę przypomnieć, o czym właściwie rozmawiamy?”. A ona, w dość protekcjonalnym tonie, odpowiedziała: „Cóż, jak pan wie, program The Bachelorette zacznie zdjęcia tego i tego dnia”.
Pomyślałem: co?
Jak się okazało, moja siostra zgłosiła mnie do programu The Bachelorette. Teraz jestem w bardzo szczęśliwym związku. Ale wtedy byłem singlem i to było kompletnie niespodziewane. Kiedy więc zakończyłem rozmowę, powiedziałem: „Muszę się jeszcze odezwać”.
Zadzwoniłem do sióstr, opowiedziałem im, co się stało, i wybuchnąłem śmiechem. A ona na to: „Tak, wysłałam twoje zgłoszenie”. Wtedy naprawdę zacząłem się zastanawiać, czy mógłbym wziąć trzy miesiące wolnego. Czy to jednak nie za długo?
Trzy tygodnie — to mogę zorganizować. Ale trzy miesiące — nie ma mowy. Dlatego nie wystąpiłem w programie The Bachelorette!
Jeroen: Masz teraz żonę i dzieci?
Russ: Nie, mam wspaniałą dziewczynę. Jesteśmy razem od kilku lat. Ale jeszcze nie jesteśmy na tym etapie życia, na którym pojawiają się dzieci.
Jeroen: Jak udaje ci się zachować równowagę między pracą a życiem prywatnym?
Russ: Ta część układa się naprawdę świetnie. Moja dziewczyna pracuje w Pinterest jako analityczka danych, a w zeszły weekend byliśmy w Sun Valley w stanie Idaho, gdzie można świetnie pojeździć na nartach. Wcześniej tam nie byłem.
Za kilka tygodni lecimy też na dziewięć dni do Japonii na ślub innego przyjaciela, co jest świetną perspektywą. Zwykle więc raz w roku wybieramy się razem w podróż trwającą co najmniej 9–10 dni i ruszamy gdzieś w świat. Mieszkamy też razem, co jest naprawdę świetne, zwłaszcza jeśli chodzi o zarządzanie czasem — aż trudno uwierzyć, że kiedyś trzeba było dojeżdżać, żeby się z kimś zobaczyć.
Tak że naprawdę świetnie się to układa. Udało nam się bardzo dobrze to wszystko pogodzić.
Nasza praca jest też stosunkowo elastyczna. Jeśli na przykład wyjdę wcześniej z biura, spędzamy razem parę godzin czy ile akurat trzeba, pracując obok siebie, a potem ruszamy na jakąś przygodę i spędzamy tak resztę dnia.
Jeroen: Pracujesz długo?
Na tym etapie rzeczywiście pracuję dość długo. Ale to w porządku, bo sprawia mi to przyjemność i nie odbiera czasu innym rzeczom, które chciałbym robić w życiu — podróżom i tego typu sprawom. Naprawdę to lubię! Zdecydowanie wolałbym pracować więcej godzin nad czymś, co sprawia mi przyjemność, niż mniej nad czymś, czego nie lubię.
Jeroen: Na czym lubisz spędzać czas, kiedy nie pracujesz?
Russ: Obie moje siostry mieszkają w San Francisco. Dzięki temu często się spotykamy i razem pływamy w zatoce, co jest naprawdę świetnym sposobem, żeby się odstresować i znaleźć w nowym otoczeniu. Woda jest chłodna, ale nie aż tak lodowata, jak się ludziom wydaje. Codziennie w zatoce pływa cała grupa osiemdziesięciolatków — skoro oni mogą, to każdy może.
A poza tym bierzemy udział w triatlonach i wyścigach albo po prostu jeździmy odkrywać różne miejsca. To zajmuje sporą część mojego czasu. Mam tu w San Francisco mnóstwo przyjaciół — zarówno dzięki różnym firmom, w których pracowałem, jak i miejscom, w których studiowałem. Dlatego nigdy nie brakuje imprez ani urodzin. Zawsze mam pełny kalendarz towarzyski!
Jeroen: Gdzie dokładnie mieszkasz w rejonie Zatoki?
Russ: W San Francisco, w dzielnicy Mission.
Jeroen: To jest w centrum?
Russ: Tak. Mamy bardzo blisko do BART-u, czyli tutejszego transportu publicznego. Dojazd do biura zajmuje mi 15 minut, a nasze biuro znajduje się w dzielnicy finansowej, która jest naprawdę przyjemna i czysta, co bardzo cieszy. San Francisco w wielu miejscach jest dość brudne i niebezpieczne.
Około połowy naszej firmy stanowią kobiety. Chciałbym, żeby tak pozostało, i chcę mieć pewność, że nasze biuro znajduje się w przyjemnej i bezpiecznej okolicy. A wy gdzie jesteście w Belgii?
Jeroen: W Antwerpii — to drugie co do wielkości miasto Belgii, położone około pół godziny na północ od Brukseli. To drugi co do wielkości port Europy, światowe centrum diamentów i siedziba Salesflare — z tego również słynie.
Russ: Antwerpia naprawdę może się pochwalić sporymi osiągnięciami.
Jeroen: Tak, zdecydowanie.
Russ: Miasto Salesflare. Świetna sprawa.
Jeroen: Ogólnie rzecz biorąc, nie jest to jeszcze specjalnie startupowe miasto, choć rozwija się naprawdę szybko.
W zeszłym roku miasto Antwerpia wygrało światową nagrodę za działania na rzecz tego, żeby uczynić Antwerpię lepszym miastem dla startupów. Wszystko, co robią, jest naprawdę świetne!
Właśnie tutaj, w ogromnym inkubatorze startupów, zaczynaliśmy działalność Salesflare. Co więcej, pierwszy wieżowiec w Europie jest inkubatorem startupów. Teraz mamy jednak własną przestrzeń biurową, dzieloną z kilkoma innymi startupami, i jest tam naprawdę przyjemnie. Biuro znajduje się na północy, w miejscu, gdzie zaczynał się port w Antwerpii — tam, gdzie Napoleon trzymał swoje okręty wojenne, żeby zaatakować Wielką Brytanię. Nasze biuro jest tuż obok.
Russ: No proszę, świetnie!
Jeroen: Powoli kończąc: jaka jest ostatnia dobra książka, którą udało ci się przeczytać, i dlaczego po nią sięgnąłeś?
Russ: O rany, zawsze jest ich sporo. Niedawno ponownie przeczytałem Wywieranie wpływu Cialdiniego i to było naprawdę świetne. Te rzeczy są ponadczasowe — pokazują po prostu, jak działa perswazja. Zdecydowanie polecam tę książkę.
Jeśli chodzi o coś nieco innego, niedawno przeczytałem Krótką historię prawie wszystkiego Billa Brysona, czyli książkę niezwiązaną tak bezpośrednio z pracą. To jednak naprawdę dobra książka o historii niemal wszystkiego. To również bardzo przyjemna lektura, którą polecam.
Jeroen: Tak, czasem dobrze jest przeczytać coś innego niż książki biznesowe. Żeby zaczerpnąć inspiracji, jak sądzę.
Russ: Tak, dokładnie.
Jeroen: Tak, bo ostatecznie zakres naszych obowiązków też jest szeroki. Czy jest coś, co chciałbyś wiedzieć, kiedy zaczynałeś?
Russ: Myślę, że ważne jest, aby mieć wystarczająco silne przekonanie, by przez dłuższy czas konsekwentnie pracować nad jedną rzeczą, bo jeśli odniesiesz sukces, to wszystko będzie się po prostu toczyć dalej.
Dlatego upewnij się, że masz współzałożycieli, którym naprawdę ufasz i z którymi dobrze się dogadujesz, bo to trochę jak małżeństwo. Zawsze będą posiadać duże udziały w firmie. Liczba firm, które rozpadają się z powodu różnic między założycielami, jest naprawdę wysoka. Tak jak w małżeństwie, wybieraj współzałożycieli startupu z rozwagą i namysłem.
Jeroen: To prawda. W porządku, myślę, że już sporo od ciebie wyciągnąłem. Dzięki, że wystąpiłeś w Founder Coffee, Russ.
Tak jak robimy to ze wszystkimi gośćmi, w ciągu najbliższych kilku tygodni wyślemy ci mały pakiet Founder Coffee. To prawdziwa kawa, więc możesz delektować się nią w domu!
Russ: Dziękuję, świetnie! Dzięki za zaproszenie mnie, Jeroen. Mam nadzieję, że wkrótce znów porozmawiamy.
Jeroen: Oczywiście. Do usłyszenia!
Spodobało Ci się? Przeczytaj wywiady z innymi założycielami w ramach Founder Coffee.
Mamy nadzieję, że podobał Ci się ten odcinek. Jeśli tak, zostaw nam opinię w iTunes!
Więcej gorących tematów o startupach, rozwoju i sprzedaży
👉 obserwuj @salesflare na Twitterze lub Facebooku
