Russ Heddleston z DocSend

Wolisz słuchać? Możesz znaleźć ten odcinek na:

• iTunes / Apple Podcasts
• Google Play
• Soundcloud

Jeroen: Cześć Russ, świetnie mieć cię w Founder Coffee.

Russ: Dzięki Jeroen. Wspaniale jest tu być.

Jeroen: Jesteś założycielem DocSend. Dla tych, którzy nie wiedzą o DocSend, czym zajmuje się Twoja firma?

Russ: DocSend to pod wieloma względami po prostu fajny sposób na wysyłanie linków do załączników i sprawdzanie, kto je czyta i gdzie je przesyła.

Wielu założycieli używa go do wysyłania swoich pitch decków, ale większość naszej działalności pochodzi od zespołów marketingu sprzedaży. Używają oni DocSend do zarządzania wszystkimi swoimi zasobami, śledzenia tego, czego ludzie używają lub nie używają i sprawdzania, jak sobie radzą.

Jeroen: Więc zasadniczo daje ci wgląd w wysyłane dokumenty i sposób, w jaki ludzie wchodzą z nimi w interakcję?

Russ: Tak, dokładnie. Ponieważ istnieje duża korelacja między tym, jak ludzie angażują się w treści, które im wysyłasz, a tym, czy zamierzają robić z tobą interesy.

W innych przypadkach ludzie martwią się również o bezpieczeństwo dokumentów. "Nie przesyłaj tego dalej".

A na inne sposoby, jest to po prostu bardzo łatwy sposób na znajdowanie i wysyłanie rzeczy w DocSend. Wiąże się to również z dużą wygodą.

Jeroen: Jakie są najczęstsze historie sukcesu związane z DocSend?

Russ: Istnieje prawdopodobnie kilka rodzajów historii sukcesu, które ludzie będą mieli.

Jeden z moich ulubionych pochodzi od firmy, z którą zaczął współpracować New York Times. Przyszła i powiedziała im: "Właśnie sprzedałam milion dolarów!".

Tamtejszy zespół marketingowy pytał: "Jak to zrobiliście?".

A ona na to: "Cóż, zamiast wysyłać mój 400-megabajtowy załącznik PowerPoint" (co robili wcześniej), "wysłałam mój link DocSend i mogłam zobaczyć, że agencja go przeczytała, i to było miłe. Ale potem mogłem zobaczyć, że agencja przekazała go klientowi, a następnie klient go przeczytał".

Ponieważ sprzedawali reklamy, wiedzieli, że istnieje klient, marka, która chce kupić tę przestrzeń reklamową. Mogła więc zobaczyć, kto z tej marki ją przeczytał i zadzwoniła do niego.

Powiedzieli: "Tak, dlaczego nie przyjdziesz i nie dasz nam szansy?".

Kiedy pojawiła się na prezentacji, wiedziała już, kto przy stole przeczytał jej propozycję i jak długo, ponieważ DocSend faktycznie pokaże ci nazwiska i profile LinkedIn osób, które czytają treść.

Tak naprawdę wiedziała już, jak pracować nad prezentacją i po prostu odpowiedziała na wszystkie pytania osoby, która przeczytała ją najwięcej razy. Ta osoba następnie sprzedała go reszcie sali. To wspaniała, wspaniała historia!

Jednak jednym z moich najwcześniejszych sukcesów było wysłanie jednego z naszych pierwszych linków DocSend do potencjalnego inwestora. Pierwszą stroną dokumentacji była strona założyciela, a ja mam dwóch współzałożycieli, którzy studiowali informatykę na Stanfordzie. Jesteśmy więc dobrym zespołem założycielskim.

Osoba ta otworzyła pokład. Mój e-mail nie mówił, co robi DocSend. Powiedziałem po prostu: "Hej, oto talia. Daj mi znać, jeśli chcesz się spotkać".

Spojrzał na pierwszą stronę i nie wyszedł poza nią. Widziałem to w danych. Ale odpisał, mówiąc: "Hej, podoba mi się to, nad czym pracujesz. Nie mogę się doczekać, by usłyszeć więcej. Daj nam znać, kiedy ci pasuje".

To tak, jakbyś nie mógł wiedzieć, nad czym pracujemy. To bardzo ironiczne, że za pierwszym razem, gdy wysłałem DocSend, przyłapałem kogoś na kłamstwie. Ale ważniejsze było to, że przekazał ten link jednemu ze swoich partnerów w firmie. Ale kiedy skontaktowałem się z tą osobą, również uznała to za całkiem zabawną historię.

Jeroen: Tak, to zabawne. Wspomniałeś, że wszyscy studiowaliście w Stanford. Czy zaczęliście to zaraz po studiach, czy robiliście coś innego w międzyczasie?

Russ: Mam wrażenie, że robiłem wiele rzeczy pomiędzy. Pochodzę z Południowej Dakoty i przyjechałem do Kalifornii na studia. Wcześniej nie zajmowałem się inżynierią oprogramowania, ponieważ Południowa Dakota tak naprawdę tego nie ma. To raczej stan rolniczy.

Ale Stanford jest świetny dla informatyków i jest tam cały ekosystem firm. Więc się w to wciągnąłem. Przez lata pracowałem w wielu firmach. W 2006 roku ukończyłem studia licencjackie na Stanfordzie i zrobiłem tam również studia magisterskie.

Odbyłem staż w Microsofcie podczas studiów licencjackich. Odbyłem również staż w Trulii, kiedy było tam tylko pięć lub sześć osób, Osami i Pete. Miałem więc okazję to zobaczyć. Byłem tam przez sześć miesięcy jako stażysta inżynierii oprogramowania.

Następnie przez kilka lat prowadziłem inżynierię w firmie o nazwie Greystripe bezpośrednio ze Stanford, sieci reklam mobilnych, która została kupiona przez Valueclick i przemianowana na Conversant.

Ukończyłem Harvard Business School i odbyłem staż w Dropbox. Następnie założyłem inną firmę o nazwie Pursuit, która została przejęta przez Facebooka, a potem odszedłem z Facebooka, aby założyć DocSend prawie pięć lat temu.

DocSend jest więc zdecydowanie najdłuższym projektem, nad którym pracowałem w jednym, nieprzerwanym okresie.

Jeroen: Czy iskra dla DocSend pojawiła się, gdy pracowałeś na Facebooku?

Russ: Nie, kiedy założyłem ostatnią firmę Pursuit, myślę, że wskoczyliśmy na rynek trochę za szybko. Miałem też dwóch współzałożycieli, którzy są niesamowitymi facetami, Nicka i Louisa. Obaj są inżynierami oprogramowania z Trulii.

W zasadzie po roku zdaliśmy sobie sprawę z pewnych rzeczy, o których powinniśmy byli pomyśleć na początku. Tak więc rozpoczynając DocSend, spędziliśmy kilka miesięcy na rozmowach z ludźmi i badaniach, zanim zaczęliśmy działać.

Pierwotną inspiracją było pozbycie się załączników, ponieważ historycznie istniały dwa przypadki użycia załączników. Jednym z nich było wysłanie wiadomości e-mail do Ciebie, abyś mógł ją edytować i odesłać do mnie.

Potem pojawiły się Dropbox, Box i Dysk Google. Te rozwiązania pozbyły się tego problemu, wprowadzając warstwę współpracy. Uwielbiam Dokumenty Google, są niesamowite! Nie musisz wracać i wracać do załączników, możesz pracować nad czymś wspólnie, to ma sens.

Ale innym przypadkiem użycia załączników jest wysyłanie ich na zewnątrz do ludzi, gdy nie współpracujesz i po prostu musisz coś wyjaśnić. Lepiej jest wysłać dokument, film lub inny zasób wielokrotnego użytku.

Tak więc DocSend naprawdę próbował pozbyć się tego przypadku użycia. Frustrujące jest to, jak wiele załączników jest wysyłanych, gdy istnieją setki sposobów, aby nie wysyłać załącznika. To była w zasadzie zabawna podróż badawcza.

Zrobiłem studia magisterskie na Stanfordzie z interakcji człowiek-komputer. To był naprawdę fajny kierunek, a jedną z ich mantr, a przynajmniej taką z niego wyniosłem, było to, że istnieje mnóstwo oprogramowania.

Oprogramowanie zachowuje się dokładnie tak, jak je zakodujesz. O wiele trudniejsze jest przyjęcie oprogramowania i rozwiązanie prawdziwego problemu. Zdecydowanie tak było w przypadku problemu, który rozwiązuje teraz DocSend.

To tak, jasne, istnieją inne rozwiązania. Ale pytanie brzmi, dlaczego nie są do tego wykorzystywane?

I tak, to jest badanie, które przeprowadziliśmy przed wskoczeniem i zbudowaniem wystarczającego przekonania, aby chcieć całkowicie zbudować DocSend.

Jeroen: Jeśli chodzi o adopcję, pamiętam, że czytałem o was. Po raz pierwszy w kwietniu lub maju 2014 roku na TechCrunch. Czy ta funkcja miała duży wpływ na wasz rozwój?

Russ: Absolutnie nie.

Jeroen: Nie?

Russ: TechCrunch jest wspaniały i było to dla mnie dobre ćwiczenie wystąpień publicznych, ale nie. Nie miało to większego wpływu. Nie jestem pewien, na jakie rodzaje firm TechCrunch ma duży wpływ. Wyobrażam sobie marki konsumenckie, rzeczy, które są bardziej zorientowane na media.

Przed uruchomieniem DocSend nie można było się zarejestrować, jeśli się chciało. Więc siłą powstrzymywaliśmy rozwój.

Jednym z innych powodów jest to, że działanie DocSend jest bardzo ważne, a jeśli link DocSend nie działa tak dobrze jak załącznik, to po prostu wrócisz do załącznika.

Spędziliśmy więc naprawdę dużo czasu na budowaniu naszego rozwiązania, zanim pozwoliliśmy ludziom do niego wejść. A potem uruchomiliśmy go na polu bitwy TechCrunch. Po tym wydarzeniu zaobserwowaliśmy wzrost liczby rejestracji, ale nie były to rejestracje wysokiej jakości. Sam produkt rozprzestrzenił znacznie większą świadomość niż jakikolwiek rodzaj reklamy. Kiedy więc spojrzysz na wykres rejestracji, zobaczysz wzrost, a następnie spadek. Ale potem widać, że stale, ale szybko wzrasta znacznie powyżej tego skoku.

Więc nie polecałbym tego. Myślę, że nadal było to coś dobrego do zrobienia. Przynajmniej z naszego doświadczenia wynika, że nie jest to coś, co decyduje o sukcesie lub porażce firmy. Ale nadal jest to naprawdę fajne wydarzenie!

Jeroen: Ale zauważyliście większą adopcję po wprowadzeniu tej funkcji. Prawda?

Russ: To był kolec, który w zasadzie spadł do linii bazowej.

Trochę wzrosła, ale nie aż tak bardzo. Jeśli masz organiczny wzrost swojej firmy i wykonujesz duży chwyt marketingowy, możesz pomyśleć o tym w kategoriach tego, ile miesięcy rejestracji to jest. A najlepiej, czy faktycznie zmieniłoby to nachylenie wykresu wzrostu.

Dla nas tak nie było. Wcześniej nie można było się zarejestrować, więc nie jesteśmy pewni, jaki byłby poziom wyjściowy. Ale większość osób, które przyszły i sprawdziły DocSend, później odeszła i nie została klientami ani nawet regularnymi użytkownikami darmowej wersji.

Wiele zastosowań i najlepszych przypadków użycia DocSend pochodzi z ust do ust.

Jeroen: Wysyłanie załączników ma więc, jak sądzę, aspekt wirusowy.

Russ: Zgadza się. W przeszłości nie było dużej strategii PR dla DocSend w ogóle. Firmom B2B trudno jest mieć strategię PR.

Przeprowadziliśmy kilka badań na temat tego, co sprawdziło się w naszym przypadku i nie sądzę, by funkcje naprawdę wpływały na wzrost. Ale w ciągu najbliższych kilku miesięcy pojawi się kilka kolejnych. To najlepsza rzecz, jaką mogę zrobić dla PR.

Jeroen: Wypluwanie liczb na temat tego, ile osób co czyta i co działa, prawda?

Russ: Tak, to naprawdę fascynujące rzeczy.

Jeśli jesteś marketerem produktu i próbujesz tworzyć treści dla swojego zespołu sprzedaży, zespół sprzedaży nigdy nie powie Ci, czego potrzebuje. Mówią ci, czego ich zdaniem potrzebują, ale to ty jesteś marketerem produktu. Kończy się to więc w strefie wolnej od danych, co jest bardzo frustrujące.

Tak więc wprowadzanie badań daje mi kopa, ponieważ tak naprawdę chodzi o niezależne dzielenie się wiedzą. Jeśli korzystasz z DocSend lub nawet zależy Ci na DocSend lub tym, co robi, znając te średnie statystyki dotyczące tego, jak długie powinno być studium przypadku, jak często jest czytane, ile osób czyta te rzeczy, czy warto je produkować; odpowiada na pytania, które sprawiają, że jesteś lepszy w swojej pracy, a to mnie cieszy.

Ma również dodatkową zaletę w postaci małego logo DocSend w zasobie, wokół którego koncentruje się badanie.

Jeroen: Wracając do twojej historii. Wspomniałeś, że dorastałeś w Południowej Dakocie, a następnie dotarłeś do Kalifornii. Czy to dlatego, że chciałeś założyć firmę, czy tylko dlatego, że myślałeś o pójściu na dobry uniwersytet?

Russ: Cóż, moja rodzina była w wojsku, gdy dorastałem. Urodziłem się więc w San Francisco, mieszkałem tam przez miesiąc lub dwa. Potem przenieśliśmy się do Berlina na pięć lat i Denver na pięć lat, a następnie do Południowej Dakoty. Tak naprawdę nie byłem przywiązany do tego stanu. Prawdopodobnie i tak poszedłbym do szkoły gdzie indziej.

W rzeczywistości miałem iść na Uniwersytet Nebraski w Lincoln i miałem tam pełne stypendium w tym niesamowitym programie, którym byłem naprawdę podekscytowany. A potem miałem wypadek samochodowy wracając z wizyty, bo była zima. To przekonało mnie, by spojrzeć na Stanford. Pojechałem więc odwiedzić Stanford i w tamtym czasie myślałem sobie: "Cóż, nie kupuję markowych dżinsów. Dlaczego więc miałbym kupować markową edukację?".

Z perspektywy czasu bardzo się cieszę, że poszedłem na Stanford. To po prostu wspaniała sieć i naprawdę wyprowadziła mnie poza moją strefę komfortu.

Niewiele osób z Południowej Dakoty wyjeżdża na Stanford, więc nie wiedziałem wtedy, że to coś takiego.

Jeroen: Mówiąc o edukacji marki, czy uważasz, że dobrym pomysłem jest pójście na Stanford, jeśli chce się zostać startupowcem, ponieważ narasta ogromny dług, jak sądzę, studencki?

Russ: Tak, zadłużenie studentów jest naprawdę przerażające.

Cóż, szczególnie w przypadku Stanforda, nie ma wokół tego tak wielu obaw. Jeśli masz dotację i jesteś organizacją non-profit, taką jak Stanford, musisz co roku wydawać 5% swojej dotacji, aby nadal kwalifikować się jako organizacja non-profit, co jest bardzo ważne dla dotacji tych szkół.

Nie wiem, czy to konkretnie z tego powodu, ale Stanford musiał wydawać więcej pieniędzy, aby upewnić się, że co roku wydają 5% kapitału. W każdym razie to, co zrobili i co nadal tam obowiązuje, to ślepa potrzeba przyjęcia.

Jeśli więc nie jesteś w stanie za to zapłacić, w rzeczywistości wykonują bardzo dobrą robotę, po prostu nie pobierając opłat za edukację, ponieważ naprawdę nie chcą obciążać studentów ogromnymi długami.

To zdecydowanie nie jest standardowa rzecz, więc nie wiem, ile innych szkół to robi. To naprawdę wspaniała rzecz, którą robi Stanford i która faktycznie pozwala im mieć naprawdę zróżnicowane ciało studenckie. Ale tak, dla każdego, kto zastanawia się, czy powinienem aplikować na Stanford, czy warto, jeśli chcę kiedyś zostać przedsiębiorcą, zdecydowanie powiedziałbym, że aplikuj na Stanford, bez względu na to, co chcesz kiedyś robić. Nawet jeśli twoi rodzice nie mają pieniędzy, a ty nie masz pieniędzy, na pewno będą z tobą współpracować, aby to rozgryźć, jeśli uda ci się dostać.

The Onion miał naprawdę dobry post jakiś czas temu. Będąc żartobliwą siecią informacyjną, są jak "W tym roku 0% przyjęć do Stanford". Wygląda na to, że każdego roku wskaźnik przyjęć nieco spada!

Jeroen: Mówiąc o sieci, jacy inni znani założyciele startupów studiowali na Stanfordzie, których poznałeś dzięki tej sieci?

Russ: Cóż, Stanford nie jest ogromny. Ale mamy tam 1500 absolwentów rocznie. Wiele osób, które znam najlepiej, uczestniczy w programie zwanym Mayfield Fellows Program. Mają tylko 12 studentów rocznie i jest to w zasadzie tylko stypendium z zakresu przedsiębiorczości prowadzone przez Tinę i Toma, którzy są fantastyczni.

Więc w czasie, gdy ukończyłem studia w 2006 roku, nie było zbyt wielu absolwentów, którzy założyli firmy odnoszące sukcesy. Ale od tego czasu to się naprawdę zmieniło! Być może najbardziej znanym przykładem jest Instagram. Jego współzałożycielami byli obaj absolwenci programu, Mike Krieger i Kevin Systrom. Mike Krieger i ja mieliśmy wspólne zajęcia w Stanford, a Kevina znałem ze Stanford. Niesamowicie jest widzieć, jak dobrze się to udało!

A potem Steve Garrity i Clara Shih założyli razem Hearsay Social. Ta radzi sobie naprawdę dobrze. Jest ich wiele. Niedawno Katrina Lake założyła Stitch Fix, który radzi sobie naprawdę dobrze.

W tym momencie są tylko dziesiątki moich znajomych ze Stanford, którzy założyli firmy. Harvard zaskakująco dobrze radzi sobie również na tym froncie. Ostatnio coraz więcej absolwentów HBS, Harvard Business School, często rozpoczyna działalność, mimo że ogólny stereotyp mówi, że absolwenci HBS zajmują się tylko bankowością inwestycyjną i doradztwem, ostatnio dywersyfikują swoją działalność.

Jeroen: To chyba dobrze.

Russ: Miło jest mieć sieć w San Francisco.

Jeroen: Tak. Czy podczas tworzenia DocSend były jakieś startupy lub założyciele, na których się wzorowałeś?

Russ: O tak. Jest tak wiele różnych przykładów.

Z pewnością jak Salesforce i Marc Benioff pod względem tworzenia świetnej firmy B2B. Wiele rzeczy, które zrobił, było po prostu bardzo mądrych na początku i kontynuowanie tego było po prostu imponujące.

Kiedy pracowałem w Facebooku, Mark Zuckerberg był niesamowicie imponujący, a w przypadku produktu, którym wtedy zarządzałem, Pages, chodziłem na recenzje z Markiem, a także z Sheryl Sandberg. Spędzenie z nimi nawet niewielkiej ilości czasu było po prostu imponujące. Sposób, w jaki Mark prowadził Facebooka, był bardzo inspirujący i stanowił świetny model. Nawet jeśli rozwiniesz firmę do takiej skali, jak nadal łączysz kropki i sprawiasz, że wszystko działa płynnie i ma sens?

To było świetne.

Mógłbym wymieniać dalej i dalej, ale tak. Nie brakuje inspirujących założycieli startupów i liderów firm.

Jeroen: Tak, z pewnością. Mówiąc o Salesforce, czy również stosujecie metodologię przewidywalnych przychodów?

Russ: Aha, metodologia przewidywalnych przychodów Aarona Rossa? Czytałem to jakiś czas temu. Ponieważ nie mogę powiedzieć "tak" na pewno, odpowiedź prawdopodobnie brzmi "nie". Ale jeśli chodzi o przewidywalne przychody, przypomnij mi szybko, o którym aspekcie tego myślisz?

Jeroen: Część dotycząca podziału różnych zadań sprzedażowych, posiadania SDR itp.

Russ: O tak, dokładnie. I polowanie, sieci kontra włócznie.

Jeroen: Dokładnie tak.

Russ: Cóż, w zasadzie mamy dwa biznesy.

Jednym z nich jest inbound i samoobsługa, a to świetny biznes. Pozyskanie klienta nie wiąże się z żadnymi kosztami, ponieważ DocSend jest naprawdę łatwym w użyciu produktem. Robi to, co mówi, że robi, a to jest świetne jako biznes. A to, co naprawdę nas kosztuje, to po prostu stworzenie naprawdę użytecznego, intuicyjnego produktu.

Drugą częścią naszej działalności jest model przewidywalnych przychodów wychodzących. Mamy zespół BDR, nazywamy ich przedstawicielami ds. rozwoju biznesu, którzy mają konta docelowe.

Mamy więc wiele dużych marek, które korzystają z DocSend, a następnie w rozmowach telefonicznych odwołują się do nich. Po prostu dzwonią do swoich konkurentów i mówią: "Hej, oto jak Forbes używa DocSend. Jak wy zarządzacie treściami, z których korzysta wasz zespół sprzedaży?". Albo cokolwiek innego.

Wtedy są zainteresowani i umawiają się na prezentację. Zwykle na początku jest to raczej rozmowa odkrywcza, aby dowiedzieć się, jaka jest ich działalność i jak DocSend będzie pasował.

Ponownie wracając do koncepcji HCI - oprogramowanie robi dokładnie to, co powinno. Pytanie brzmi, czy zostanie przyjęte i rozwiąże rzeczywisty problem? Dlatego zawsze staramy się upewnić, że DocSend będzie przydatny w firmie, zanim spróbujemy go rozwinąć.

To kolejna rzecz, która mnie zaskoczyła - zespoły sprzedażowe, z którymi współpracujemy. Bardzo ważne jest, aby nie sprzedawać tego, co robisz, firmie, która tego nie docenia, nawet jeśli możesz im to sprzedać, ponieważ później pojawi się wskaźnik rezygnacji. A to jest naprawdę złe!

Zwłaszcza jako założyciel startupu chcesz starannie wybierać klientów, aby pozostali przy tobie przez długi czas. Jeśli źle dobierzesz swoich klientów, mogą oni odejść, ale mogą też poprosić cię o przypadkowe rzeczy, których nie chcesz budować, a to może pociągnąć cię w różnych kierunkach.

Ale tak. Myślę, że Książka Aarona Rossa, dotycząca przewidywalnych przychodów, jest świetna. Współpracujemy z tak wieloma zespołami sprzedażowymi za pośrednictwem DocSend, że jest on obecnie bardzo szeroko stosowany jako standardowa konfiguracja zespołu. Jest to również świetny program zasilający, dzięki któremu można przyciągnąć ludzi zaraz po szkole, przeszkolić ich w czymś, a następnie mieć przed sobą drabinę, po której mogą wspinać się po szczeblach kariery i ostatecznie zostać CRO.

Jeroen: Wspomniałeś, że masz dwie strony biznesu - powiedzmy, stronę czysto sprzedażową i stronę czysto marketingową. Czy łatwo jest połączyć te dwie strony działalności?

Posiadanie strony samoobsługowej i bardziej ukierunkowanej strony sprzedaży dla firm?

Russ: Myślę, że konwencjonalna mądrość mówi, że posiadanie obu jest złym pomysłem, a przynajmniej, że większość dużych firm zaczyna od jednego i zwykle ma jeden, który jest główny.

Jeśli chcesz wziąć Box i Dropbox jako przykłady, Box koncentruje się głównie na sprzedaży wychodzącej, bardziej na transakcjach korporacyjnych, a Dropbox koncentruje się głównie na sprzedaży przychodzącej. Obie firmy mają oba modele biznesowe, ale nie wiem, jak to wygląda w przypadku Dropbox. Ale przypuszczam, że jest to prawdopodobnie 90% przychodów z samoobsługi i 10% przychodów ze sprzedaży. Co, jeśli są na poziomie $1 miliarda, wciąż jest $100 milionów od zespołu sprzedaży. Ale naprawdę dopracowali jeden model biznesowy, a później dodali drugi!

Tak więc w przypadku DocSend nadal jest to w większości sprzedaż przychodząca. Myślę, że jest duża szansa, że będzie to dla nas dominujący mechanizm wzrostu, ale posiadanie zespołu sprzedaży wychodzącej jest czymś, co i tak będziemy musieli zrobić.

Dla nas są one niemal konkurencyjne, a fajne jest to, że pod nimi kryje się ta sama technologia, którą stworzyliśmy.

Jednym ze sposobów, w jaki uzyskujemy tak dobre przyjęcie w większych firmach, jest konkurencja. To tak, jakbyś miał 500 sprzedawców i powiedział im: "Hej, użyj tego DocSend, abyśmy mogli zobaczyć, co wysyłasz, aby upewnić się, że nie wysyłasz czegoś nieprawidłowego, a następnie możesz odzyskać wszystkie te dane".

Kiedy próbujemy to wdrożyć, wiele rzeczy, które stworzyliśmy do samoobsługi, okazuje się bardzo pomocnych, ponieważ dla tych użytkowników końcowych ma to po prostu sens. Korzystanie z DocSend jest naprawdę łatwe.

Tak więc prawie wszystko pokrywa się między nimi. Jest to bardziej kwestia cen i opakowania.

Jeroen: Ok, więc nie czujesz, że musisz się rozdzielać czy coś w tym stylu.

Russ: Tak, dokładnie. Czy w przypadku Twojej firmy istnieje główny mechanizm wzrostu? Czy jest to głównie przychodzące, czy zazwyczaj bardziej wychodzące?

Jeroen: Dla nas jest to inbound. Nie zajmujemy się sprzedażą, ponieważ skupiamy się na małych firmach. Są to głównie startupy technologiczne, a z drugiej strony agencje marketingu cyfrowego. Nie zajmujemy się więc sprzedażą. Mamy kogoś w dziale wsparcia, kto częściowo zajmuje się sprzedażą, ale prawdziwa sprzedaż wychodząca nie jest dla nas rzeczą.

Russ: Rozumiem. To świetnie, koszt do przychodu jest zdecydowanie wyższy w przypadku sprzedaży wychodzącej. I naturalnie ciągnie cię w górę na rynku. Rozmawianie z coraz większymi firmami i sprzedawanie transakcji o wartości miliona dolarów. Tak, wydaje się, że jest to część DNA firmy, która została ustalona stosunkowo wcześnie.

Jeroen: Tak. Po prostu uważamy, że rynek małych firm jest dość niedoceniany. Większość naszych konkurentów lubi iść w górę. My naprawdę skupiamy się na małych firmach, czyniąc je praktycznymi i łatwymi w użyciu. Oprogramowanie, które nie wymaga wielu aktualizacji, takich jak wprowadzanie danych. Na tym się skupiamy i nie planujemy w najbliższym czasie wchodzić na wyższy rynek. Wszystko będzie opierać się na marketingu przychodzącym!

Russ: Mówiąc o innej firmie ze wspaniałą historią, Gusto, a Josh Reeves jest tam dyrektorem generalnym. To także kolejny stypendysta Mayfield i absolwent Stanford. Mieli świetną strategię, aby zająć górną część rynku. Dolna część rynku jest naprawdę niedoceniana. Zbudowali więc wspaniały i dość duży biznes, zajmując się tylko małymi i średnimi przedsiębiorstwami, płacami i wszystkimi powiązanymi funkcjami.

Jeroen: Dokładnie tak.

Russ: Ale bardzo celowo nie poszli w górę rynku. Więc osiągasz pewien rozmiar, po prostu kończysz Gusto. Ale przynajmniej dla nich mogą zbudować coś, co jest wspaniałe w tym, co robi, i nie musi robić wszystkiego. Później mogą przejść na wyższy poziom, jeśli tak zdecydują. Ale stworzenie firmy dla części rynku, która jest po prostu bardzo niedoceniana, jest bardzo mądrym sposobem na zbudowanie Gusto.

Jeroen: Tak, świadomie decydujemy się nie dzielić naszej energii. Niższa część rynku i wyższa część rynku mają bardzo, bardzo różne oczekiwania. Postanowiliśmy więc skupić się na małych firmach i sprawić, by było to dla nich bardzo praktyczne. Kiedy przychodzi do nas większa firma i mówi: "Mamy tę listę specyfikacji", odpowiadamy: "Ta lista specyfikacji brzmi tak, jakbyście potrzebowali Salesforce".

Russ: Wszystkie pola wyboru.

Jeroen: Dokładnie tak.

Russ: Tak, od czasu do czasu też to dostajemy. Wtedy odpowiadamy: "Nie, nie robimy żadnej z tych rzeczy. Ale robimy inne rzeczy, o które nie pytałeś, a są one ważne". A czasami ludzie wracają i po prostu zmieniają swoje kryteria, ponieważ czasami ludzie myślą, że chcą rzeczy, których nie chcą.

Jeroen: Czy w waszym przypadku istnieją jakieś rozwiązania, które są bardziej odpowiednie dla firm z "wyższego" rynku, czy też jesteście jedyni w tej przestrzeni?

Russ: Cóż, nie jesteśmy w kosmosie. To jeszcze nie jest przestrzeń.

Zarządzanie treścią było historycznie bardzo fragmentaryczne, a także bardzo powolne do zmiany. Zawsze opierało się na załącznikach. Jeśli więc spojrzeć na EMC, OpenText lub coś podobnego, a nawet Sharepoint, cały czas widzimy Sharepoint.

Sharepoint robi wiele rzeczy naprawdę dobrze. Ale nie zmieniło się to od jakiegoś czasu.

Myślę, że DocSend to w zasadzie rodzaj ćwiczenia myślowego. Jeśli nie musimy już wysyłać załączników i możemy po prostu wysyłać linki do wszystkiego, to czy jest to lepsze czy gorsze? Jeśli lepiej, to co jeszcze może to zmienić dla firm?

Myślę, że przynajmniej nasi klienci zdają sobie sprawę, że w treściach przechowywanych jest wiele informacji. Pod względem tego, kto je czyta i jak sobie radzą, a także istnieje wiele uporczywych problemów, które pojawiają się w obszarze zarządzania treścią, wokół kontroli wersji i znajdowania rzeczy.

Możemy więc rozwiązać wiele z tych problemów dla firm w dość unikalny sposób. Jeśli jednak mówimy o zespołach sprzedażowych i marketingowych, Gartner opublikował raport na temat zarządzania zasobami sprzedażowymi. Nie jest to jednak szczególnie duża przestrzeń, a większość naszych przychodów nie pochodzi od firm, które myślą o DocSend jako o menedżerze zasobów sprzedażowych dla swojej firmy. Myślę więc, że zdecydowanie jesteśmy na etapie, w którym definiujemy własną przestrzeń.

Istnieje kilka większych, starych firm, takich jak Salvo, które nadal opierają się głównie na przywiązaniu.

Jeroen: Mówiąc o przestrzeni, gdzie widzisz swoje ambicje? Jaką przestrzeń starasz się wyrzeźbić?

Russ: Cóż, istnieją wszystkie te historyczne przykłady firm, które są w stanie zdefiniować nową kategorię. W przypadku DocuSign było to zarządzanie transakcjami cyfrowymi. Wymyślenie marketingu i zdefiniowanie przestrzeni, ponieważ wcześniej podpis nie był przestrzenią. To nie była rzecz. A dziś musieliśmy stworzyć przestrzeń!

Myślę, że jest duża szansa, że jest coś takiego, co DocSend musi zrobić, aby zdefiniować przestrzeń. Ale dla mnie osobiście, myślę, że w głębi serca jestem głównie osobą zajmującą się produktami. Naprawdę lubię rozwiązywać problemy dla firm, zwłaszcza jeśli są to problemy, których inne rozwiązania po prostu nie rozwiązują. I robienie tego w sposób, który ma sens i jest bardzo lepki.

Uwielbiam patrzeć, jak ludzie korzystają z naszego oprogramowania. Prawdopodobnie podobnie myślisz o swojej firmie, Jeroen, budując coś dla niedocenianej części rynku. Jeśli robisz to dobrze, otrzymujesz wiele informacji przychodzących i ustnych, a to tworzy świetny biznes.

Jeroen: Tak. Mówiąc o zarządzaniu i budowaniu produktu, czy to jest to, co ostatnio nie daje Ci spać po nocach, czy też jesteś bardziej zajęty innymi aspektami działalności?

Russ: Nie, mamy wspaniałą dyrektor ds. zarządzania produktami, Justine. Więc zostawiam to całkowicie w jej obozie. Staram się upewnić, że dostarczam jej wszystkie informacje z rynku, jakie tylko mogę, więc robię kwartalne spotkania z naszymi zespołami ds. marketingu, sprzedaży i sukcesu klientów i staram się zebrać wszystkie ich opinie w jednym miejscu i uszeregować je. Staram się, aby były one nieco bardziej zorientowane na dane, a następnie przedstawiam je zespołom inżynieryjnym i produktowym.

W ten sposób mogą podjąć najlepszą decyzję w oparciu o te informacje. Jeśli jesteś samoobsługowy i przychodzący, a to jest 100% Twojej firmy, to jest to zupełnie inny proces syntezy informacji dla rynku i tworzenia rzeczy na ich podstawie.

W przypadku części firmy opartej na sprzedaży jest inaczej. Czasami nie są oni najbardziej zorientowani na dane. Mówią: "Potrzebuję bla bla bla!".

Ile firm naprawdę użyłoby bla bla bla? Ile razy to słyszałeś? "Cóż, słyszałem to dwa lata temu. Ale myślę, że to naprawdę ważne".

No dobra. Czy naprawdę na to powinniśmy postawić firmę?

Więc to się dla nas sprawdziło. Podobnie jak proces produktowy, ponieważ za każdym razem, gdy ktoś mówi bla bla bla, być może bla bla bla jest naprawdę ważne. Ale warto przyjrzeć się, ile razy było to widziane, jakiej wielkości były te firmy, jak ważne było to dla nich, a następnie spróbować ustalić kolejność tego, co możesz chcieć zbudować.

Spędzam więcej czasu na stresowaniu się ludźmi, procesami i rozwojem DocSend. Jesteśmy teraz w trakcie promowania BDR-ów w górę szeregów. Ale aby to zrobić, musisz zbudować szeregi. Trzeba je zdefiniować.

Jaka jest ta nowa rola, jak ona działa, kogo chcesz pozyskać? Jaki jest twój cel? Czy masz jakiś limit? Posiadanie ludzi w rolach jest tak skomplikowane, że próba zbudowania wielu z tych struktur zajmuje sporo czasu.

Jeroen: Tak, to prawda. Więc teraz budujesz organizację i poświęcasz czas na zatrudnianie pracowników?

Russ: Tak. Zatrudniamy na niektóre stanowiska. Mamy wewnętrznego rekrutera, który bardzo pomaga. Myślę, że byłbym ciekawy, czy czujesz to samo, ale mam wrażenie, że zakładając firmę, gdy ją budujesz, w zasadzie ciągle się dezaktualizujesz. Co jest świetne!

Jeroen: Tak, ja też to robię. Ale po pewnym czasie zaczynasz się zastanawiać, co ja w końcu zrobię?

Na przykład, zacząłem od strony produktowej, marketingowej i sprzedażowej. Potem zająłem się obsługą klienta, a robiąc wszystkie te rzeczy, zacząłem delegować je krok po kroku komuś, kto może zrobić to lepiej ode mnie. Potem znowu twoja rola ewoluuje. Myślę, że zawsze trzeba przyjąć nową rolę, starać się wykonywać ją jak najlepiej, a następnie przejść do następnej rzeczy.

Myślę, że to naprawdę interesujące. Nie wiem, co o tym sądzisz!

Russ: Uwielbiam to. Nie chciałbym, żeby było inaczej.

Okazuje się, że obszary, o których wiem najwięcej, są tymi, w których najłatwiej jest zatrudnić, a nawet awansować ludzi na dane stanowisko, ponieważ wiem, jak ono działa.

W obszarach, w których nie wiem zbyt wiele o danej roli, może to być naprawdę trudne. Na przykład, kilka miesięcy temu zatrudniliśmy wiceprezesa ds. sprzedaży, a ja nigdy nie pracowałem w sprzedaży. Nigdy nie miałem limitu. Więc w DocSend mieliśmy przychodzące, ale były nieco większe transakcje, które musieliśmy sprzedać. Więc poszedłem i zrobiłem tę część. Ale potem zdałem sobie sprawę, że nie mogę tego robić cały czas. Musimy zatrudnić kilku sprzedawców!

Zatrudniałem więc sprzedawców, a potem zarządzałem nimi przez jakiś czas. Czułem się wtedy bardzo niekompetentny. Ale potem sprowadzenie lidera sprzedaży, to była rola, która jest bardzo ważna, a wszyscy ludzie, z którymi rozmawiałem i prosiłem o radę w tej sprawie, mówili: "Och, to nigdy się nie uda. Mamy już trzeciego wiceprezesa ds. sprzedaży, ale myślę, że tym razem to naprawdę zadziała". Więc zdecydowałem, że po prostu zatrudnię się na tym stanowisku, robiąc to przez jakiś czas.

Robiłem to przez jakiś czas i naprawdę nabrałem empatii do tego, czym jest ta rola. Następnie przeprowadziłem wywiady z wieloma wiceprezesami ds. sprzedaży, jeszcze zanim faktycznie zatrudniliśmy jednego, aby poznać ich i dowiedzieć się, jak działa ten proces, ponieważ jest tak wiele różnych smaków tej roli. To przedsiębiorstwo kontra transakcja przychodząca kontra wiele decyzji lub wielu interesariuszy; jest to po prostu bardzo zniuansowane w sposób, którego nie doceniałem.

Kiedy więc w końcu byliśmy gotowi zatrudnić wiceprezesa ds. sprzedaży, ponieważ czułem, że osiągnąłem swój poziom niekompetencji, próbując zarządzać grupą sprzedawców, miałem całkiem dobre pojęcie o tym, czego szukam. To naprawdę pomogło w poszukiwaniu tej roli.

Zatrudnianie, zwłaszcza liderów, jest niezwykle czasochłonne, ponieważ koszt popełnienia błędu jest ogromny. Ale z perspektywy kosztów alternatywnych, a także z punktu widzenia tego, ile pieniędzy na to wydajesz, jeśli korzystasz z agencji lub prowadzisz samodzielne poszukiwania, lub ... Ugh. Ludzie są więc niezwykle ważni!

Jeroen: Tak.

Russ: Wyobrażam sobie, że dla Ciebie również ludzie mają duże znaczenie w sprzedaży? Pod względem zatrudniania właściwych osób?

Jeroen: Całkowicie. Popełnialiśmy błędy już wcześniej, a potem zmieniliśmy procesy rekrutacyjne, aby naprawdę upewnić się, że natychmiast zatrudniamy właściwe osoby, ponieważ w przeciwnym razie tracimy tak dużo czasu.

Podczas gdy powinieneś budować biznes, zespół rośnie i ponownie się kurczy, a wtedy musisz zacząć wszystko od nowa. Również jako założyciel, czasami musisz wrócić i ponownie przejąć rolę, podczas gdy w rzeczywistości planujesz robić inne rzeczy.

Russ: Tak, nie mógłbym się bardziej zgodzić.

Jeroen: Jakie są główne umiejętności, które jako założyciel wnosisz do DocSend? Jak myślisz, w czym tak naprawdę wyróżniasz się w firmie, co sprawia, że się rozwija?

Russ: Cóż, wracając do tematu rutynowej dezaktualizacji, to prawdopodobnie nie jest dobra rzecz, jeśli jako założyciel byłem jedyną osobą w firmie, która potrafiła coś zrobić i była instrumentalna w robieniu tego.

Beze mnie firma upadłaby. Musi istnieć pewna redundancja, a z perspektywy osobistego szczęścia zdecydowanie nie chcę być na krytycznej ścieżce czegokolwiek. Wolałbym, żeby robił to ktoś inny.

Z biegiem lat stałem się dobry w wielu rzeczach. Prawdopodobnie nadal nie jestem świetny w wielu rzeczach!

Ale posiadanie stosunkowo szerokiego zestawu umiejętności samo w sobie może być czymś rzadkim. Tak więc na chwilę obecną prawdopodobnie najważniejsze rzeczy, które robię, to pomaganie zespołowi we współpracy, upewnianie się, że wszystko działa tak, jak powinno. Z pewnością reprezentowanie firmy poprzez partnerstwa, wyjazdy na konferencje lub spotkania z innymi ludźmi jest częścią tej roli.

To po prostu coś, co lubię i w czym jestem dobry, a ludzie szanują moją rolę w firmie.

Ostatnie dwa raporty badawcze przygotowaliśmy we współpracy z Harvard Business School. Wynikało to z moich kontaktów tam. Poszedłem tam i porozmawiałem z moimi starymi profesorami, aby ich zaangażować i zebrać ten kawałek razem. To zdecydowanie wpadłoby do kieszeni marketingowej, ale zdecydowanie nie prowadzę marketingu dla DocSend. Ale w rzeczywistości było to dla nas bardzo udane, jeśli chodzi o zidentyfikowanie tego i poświęcenie na to mnóstwa czasu, aby to się stało.

Przygotowujemy też kolejny raport badawczy. Tym razem z agencją The Starr Conspiracy z Teksasu. Spotkałem się z nimi i odbyłem świetną rozmowę, więc dzielimy się ciężarem zebrania pewnych badań w nowym raporcie. Pojawiają się więc rzeczy, którym poświęcam czas. Ale nadal jest to rozproszenie czasu w różnych obszarach.

Czy w tym momencie koncentrujesz się na Salesflare? Czy jest to sprzedaż 100%, pozyskiwanie funduszy 100%, rekrutacja czy produkt?

Jeroen: Dla mnie w tej chwili jest to marketing. To główna rzecz, którą trzeba teraz poprawić, więc właśnie na to poświęcam swój czas i to jest powtarzająca się historia. Zawsze chodzi o to, co musimy poprawić. Zawsze wskakuję od razu. W piłce nożnej nazywa się to liberałem, czy jakoś tak. Facet, który podnosi rzeczy, podnosi piłkę tam, gdzie została pozostawiona.

Russ: Cóż, ktoś musi to zrobić!

Jeroen: Tak! Jeśli wyjeżdżasz teraz na kilkutygodniowe wakacje, to czujesz, że możesz zostawić wszystko, czy nadal jesteś wszędzie potrzebny?

Russ: Myślę, że sprawy potoczyłyby się o wiele lepiej niż mi się wydaje. Nie powiedziałbym tego, ale w pewnym sensie myślisz o sobie jako o kimś ważnym lub instrumentalnym, albo jak sobie poradzą beze mnie? To prawdopodobnie nieprawda.

Więc tak, zdecydowanie mógłbym wyjechać na wakacje na kilka tygodni i myślę, że wszystko działałoby dobrze.

Ale są rzeczy, które wymagają proaktywnego czasu, inaczej po prostu się nie wydarzą. Prawdopodobnie nie wziąłbym więc urlopu na kilka tygodni - nie robiłem tego od dłuższego czasu, ponieważ zawsze jest jakiś projekt, który chcę zrealizować.

Jak już wcześniej wspomniałem, liczą się ludzie. Jak wygląda drabina awansu dla młodszych sprzedawców w DocSend? Nasz wiceprezes ds. sprzedaży ma wiele na głowie, ale naprawdę ważne jest dla mnie, aby upewnić się, że pierwszy BDR, którego awansowaliśmy, odniesie sukces. Aktywnie poświęcam dużo czasu na zrozumienie roli i procesów, ponieważ wiele musi się zmienić.

Więc po prostu upewnij się, że wszystko pójdzie dobrze, bo jeśli pójdzie źle, to będzie to dość duży problem. Wracając do twojego pytania o wyjazd na trzy tygodnie - tak długo, jak w tym czasie nie ma niczego, w czym ktoś potrzebowałby pomocy, nic, co wpadłoby w szczeliny lub ktoś by to przykrył, jesteś w porządku!

W tym przypadku fajnie było wskoczyć i poświęcić więcej czasu na upewnienie się, że wszystko działa. To odciąża wiceprezesa ds. sprzedaży. Mogę w ten sposób wnieść swój wkład, co jest dobre.

Czy w przypadku Salesflare jest podobnie? Czy faktycznie bylibyście w stanie wziąć trzy tygodnie wolnego?

Jeroen: Zrobiłem to w okresie świątecznym. To było w okresie Bożego Narodzenia i Nowego Roku, ale tak naprawdę po raz pierwszy poczułem, że wszystko działa beze mnie, ponieważ większość spraw operacyjnych zleciłem na zewnątrz. To było naprawdę dobre uczucie!

Russ: Pozwól, że opowiem ci zabawną historię, która właśnie mi się przypomniała. Mniej więcej w czasie, gdy uruchamialiśmy DocSend, ktoś do mnie zadzwonił i powiedział: "Cóż, gratulacje! Mamy świetną wiadomość, chcielibyśmy, żebyś poleciał do Los Angeles na casting. Jak wiesz, zakończą się one w ciągu najbliższego tygodnia, ale uważamy, że jesteś naprawdę dobrym kandydatem i nie możemy się doczekać, aż się pojawisz".

Nie miałem pojęcia, o czym ta osoba mówi i pomyślałem: "To świetnie. Czy mogłabyś mi trochę przypomnieć, o czym rozmawiamy?". A ona na to: "Cóż", trochę protekcjonalnie: "Jak wiesz, "The Bachelorette" zacznie się kręcić w takim a takim dniu".

Pomyślałem, co?

Jak się okazało, moja siostra zgłosiła mnie do programu Bachelorette. Teraz jestem szczęśliwie w związku. Ale w tamtym czasie byłam singielką i to było naprawdę przypadkowe. Po rozmowie telefonicznej pomyślałam: "Muszę do ciebie wrócić".

Zadzwoniłam do moich sióstr, powiedziałam im, co się stało i wybuchnęłam śmiechem. Ona na to: "Tak, wysłałam twoją aplikację". Wtedy pomyślałem, czy mógłbym wziąć trzy miesiące wolnego. A może to po prostu za długo?

Więc trzy tygodnie, mogę to zrobić. Ale trzy miesiące, nie. Więc nie poszedłem na Bachelorette!

Jeroen: Masz teraz żonę i dzieci?

Russ: Nie, mam dziewczynę, która jest niesamowita. Jesteśmy razem od kilku lat. Ale nie do końca na dziecięcym etapie życia.

Jeroen: Jak radzisz sobie z równowagą między pracą a życiem prywatnym?

Russ: Ta część była naprawdę świetna. Moja dziewczyna pracuje w Pinterest jako analityk danych, a w ostatni weekend byliśmy w Sun Valley w Idaho, gdzie można pojeździć na nartach. Nie byłem tam wcześniej.

Za kilka tygodni wybieramy się na dziewięć dni do Japonii na ślub innego przyjaciela, co jest świetne. Zazwyczaj mamy jedną wspólną wycieczkę w roku, która trwa co najmniej 9-10 dni i jedziemy gdzieś pobiegać. Mieszkamy też razem, co jest naprawdę świetne, zwłaszcza jeśli chodzi o zarządzanie czasem, bo to trochę szalone myśleć o dojeżdżaniu do kogoś.

Więc tak, było świetnie. Udało nam się sprawić, że działa naprawdę dobrze.

Nasze prace są też stosunkowo elastyczne. Na przykład, jeśli wychodzę wcześniej z biura, spędzamy kilka godzin na wspólnej pracy, a potem idziemy na przygodę na resztę dnia.

Jeroen: Czy masz długie godziny pracy?

Russ: W tym momencie są to dość długie godziny pracy. Ale to jest w porządku, ponieważ lubię to i nie przeszkadza mi to w innych rzeczach, które chciałbym robić w życiu. Wycieczki, podróże i tego typu rzeczy. Więc zdecydowanie mi się to podoba! Wolę pracować więcej godzin nad czymś, co lubię, niż mniej godzin nad czymś, czego nie lubię.

Jeroen: Tak. Na co lubisz poświęcać czas, gdy nie pracujesz?

Russ: Obie moje siostry mieszkają w San Francisco. Spotykamy się więc dość często i pływamy razem w zatoce, co jest naprawdę fajnym sposobem na odstresowanie się i wejście w nowe środowisko. Jest chłodno, ale nie tak szalenie, jak ludzie myślą. Jest grupa 80-latków, którzy codziennie pływają w zatoce, a jeśli oni mogą to zrobić, to każdy może to zrobić.

A potem jeździmy na triathlony lub wyścigi, albo po prostu zwiedzamy różne miejsca. To zwykle wypełnia dużo mojego czasu. Mam wielu przyjaciół, którzy są tutaj w San Francisco, po prostu między różnymi firmami, w których pracowałem i między różnymi miejscami, w których chodziłem do szkoły. Więc nigdy nie brakuje imprez i przyjęć urodzinowych. Mam pełny kalendarz towarzyski!

Jeroen: Gdzie dokładnie mieszkasz w Bay?

Russ: Jesteśmy w San Francisco, w dzielnicy Mission.

Jeroen: Czy to jest w centrum?

Russ: Jest, tak. Jest naprawdę blisko do BART, transportu tutaj. Dojazd do biura zajmuje mi 15 minut, a nasze biuro znajduje się w dzielnicy finansowej, która jest naprawdę ładna i czysta, co jest świetne. San Francisco w wielu obszarach jest dość brudne i niebezpieczne.

Około połowa naszej firmy to kobiety. Chciałbym, aby tak pozostało i upewnić się, że nasze biuro znajduje się w ładnej, bezpiecznej okolicy. Gdzie w Belgii się znajdujecie?

Jeroen: Antwerpia to drugie co do wielkości miasto Belgii, położone około pół godziny drogi na północ od Brukseli. Jest to drugi co do wielkości port w Europie, centrum diamentów na świecie i siedziba Salesflare - z czego również jest znana.

Russ: Na samym szczycie pod względem osiągnięć w Antwerpii.

Jeroen: Tak, całkowicie.

Russ: Miasto Salesflare. Niesamowite.

Jeroen: Ogólnie rzecz biorąc, nie jest to miasto startupów, choć rozwija się bardzo szybko.

Miasto Antwerpia zdobyło w zeszłym roku światową nagrodę za swoją publiczną pracę na rzecz uczynienia Antwerpii lepszym miastem dla startupów. Więc wszystkie rzeczy, które robią, są naprawdę niesamowite!

Założyliśmy Salesflare w ogromnym inkubatorze startupów. Właściwie to pierwszy wieżowiec w Europie jest inkubatorem startupów. Ale mamy teraz własną przestrzeń biurową z kilkoma innymi startupami, co jest naprawdę miłe, na północy, gdzie zaczynał się port w Antwerpii - gdzie Napoleon miał swoje okręty wojenne, aby zaatakować Wielką Brytanię w tamtych czasach. Tuż obok znajduje się nasze biuro.

Tak, fajnie!

Jeroen: Tak. Powoli kończąc, jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś i dlaczego zdecydowałeś się ją przeczytać?

Russ: O rany, zawsze jest ich dużo. Ostatnio ponownie przeczytałem Influence Cialdiniego i to było naprawdę świetne. Te rzeczy są tak ponadczasowe, tak jak dzieje się perswazja. Więc gorąco to polecam.

Z nieco innej strony, przeczytałem ostatnio "Krótką historię prawie wszystkiego" Billa Brysona, która nie jest tak bardzo książką związaną z pracą. Ale to naprawdę dobra książka o historii prawie wszystkiego. To także zabawna lektura, którą polecam.

Jeroen: Tak, czasami dobrze jest czytać książki inne niż biznesowe. Chyba po to, by czerpać inspirację.

Russ: Tak, dokładnie.

Jeroen: Tak, bo w końcu nasza praca też jest szeroka. Czy jest coś, o czym chciałbyś wiedzieć, gdy zaczynałeś?

Russ: Cóż, myślę, że ważne jest, aby upewnić się, że masz wystarczająco dużo przekonania, aby pracować nad czymś przez dłuższy czas, ponieważ jeśli odniesiesz sukces, to po prostu będzie to kontynuowane.

Upewnij się więc, że masz współzałożycieli, którym naprawdę ufasz i z którymi dobrze się dogadujesz, ponieważ jest to coś w rodzaju małżeństwa. Zawsze będą oni dużymi posiadaczami kapitału. Liczba firm, które wybuchają z powodu różnic między założycielami, jest naprawdę wysoka. Podobnie jak w przypadku małżeństwa, upewnij się, że wybierasz założycieli startupu z rozwagą i rozwagą.

Jeroen: To prawda. W porządku, myślę, że już tyle od ciebie wyciągnąłem. Dzięki za udział w Founder Coffee, Russ.

Tak jak robimy to dla wszystkich, w ciągu najbliższych kilku tygodni wyślemy ci małą paczkę Founder Coffee. To prawdziwa kawa, więc możesz cieszyć się nią w domu!

Russ: Dziękuję i świetnie! Dziękuję za zaproszenie mnie do Jeroena. Nie mogę się doczekać nadrobienia zaległości.

Jeroen: Oczywiście. Do zobaczenia później!

Podobało się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami.

Mamy nadzieję, że odcinek się podobał.

Jeśli tak, zrecenzuj nas w iTunes!