Russ Heddleston van DocSend

Liever luisteren? Je kunt deze aflevering vinden op:

• iTunes / Apple Podcasts
• Google Play
• Soundcloud

Jeroen: Hoi Russ, leuk dat je bij Founder Coffee bent.

Russ: Bedankt Jeroen. Het is geweldig om hier te zijn.

Jeroen: Je bent de oprichter van DocSend. Voor degenen die DocSend niet kennen, wat doet je bedrijf?

Russ: DocSend is in veel opzichten gewoon een leuke manier om koppelingen naar bijlagen te sturen en te zien wie ze leest en waar ze ze naartoe doorsturen.

Veel oprichters gebruiken DocSend voor het verzenden van hun pitchdecks, maar het grootste deel van onze omzet komt van verkoop-marketingteams. Zij gebruiken DocSend om al hun middelen te beheren, om bij te houden wat mensen wel en niet gebruiken en om te zien hoe ze het doen.

Jeroen: Dus het geeft je eigenlijk inzicht in de documenten die je verstuurt en hoe mensen ermee omgaan?

Russ: Ja, precies. Want er is een grote correlatie tussen hoe mensen omgaan met de inhoud die je ze stuurt en of ze zaken met je gaan doen.

In andere gevallen maken mensen zich ook zorgen over de veiligheid van documenten. 'Stuur dit niet door naar anderen'.

En op andere manieren is het gewoon een heel gemakkelijke manier om dingen te vinden en te verzenden in DocSend. Er zit dus ook veel gemak in.

Jeroen: Wat zijn enkele veel voorkomende succesverhalen van mensen met DocSend?

Russ: Er zijn waarschijnlijk een paar smaken van succesverhalen die mensen zullen hebben.

Een van mijn favorieten is van een bedrijf waarmee de New York Times was gaan samenwerken. Ze kwam binnen en zei: "Ik heb net een miljoenendeal verkocht!"

Het marketingteam daar had zoiets van "Hoe heb je dat gedaan?".

En ze zegt: "Nou, in plaats van mijn PowerPoint-bijlage van 400 megabyte te versturen" (wat ze eerder deden), "stuurde ik mijn DocSend-link en kon ik zien dat het bureau het had gelezen, en dat was fijn. Maar toen kon ik zien dat het bureau het doorstuurde naar de klant en dat de klant het doorlas."

Omdat ze advertenties verkochten, wisten ze dat er een klant was, een merk dat advertentieruimte wilde kopen. Ze kon dus zien wie van het merk de advertentie had gelezen en dus belde ze hen op.

Ze zeiden: "Ja, waarom kom je niet binnen en geef ons een pitch?"

Toen ze kwam opdagen voor de pitch, wist ze al wie rond de tafel haar voorstel had gelezen en hoe lang, omdat DocSend je de naam en de LinkedIn-profielen laat zien van de mensen die de inhoud lezen.

Ze wist dus eigenlijk al hoe ze door de pitch heen moest werken en ze ging gewoon in op alle vragen van de persoon die het het meest gelezen had. Die persoon verkocht het vervolgens voor haar aan de rest van de zaal. Het is een geweldig verhaal!

Maar een van de eerste succesverhalen voor mij was het versturen van een van onze eerste DocSend-koppelingen naar een potentiële investeerder. De allereerste pagina van het dek was de oprichterspagina en ik heb twee medeoprichters die allemaal naar Stanford gingen voor computerwetenschappen. Dus we zijn een goed oprichtersteam.

Dus de persoon opende het dek. In mijn e-mail stond niet wat DocSend aan het doen was. Ik zei gewoon: "Hé, hier is het dek. Laat me weten of je me wilt ontmoeten."

Hij keek naar de eerste pagina en ging niet verder dan dat. Dat kon ik zien aan de gegevens. Maar hij reageerde terug en zei: "Hé, ik vind het geweldig waar je mee bezig bent. Ik kan niet wachten om meer te horen. Laat ons weten wanneer het je uitkomt."

En het is alsof je op geen enkele manier kunt weten waar we aan werken. Het is heel ironisch dat de eerste keer dat ik een DocSend stuurde, ik iemand op een leugen betrapte. Maar wat belangrijker was, was dat hij die link doorstuurde naar een van zijn partners in het bedrijf. Maar toen ik die persoon betrapte, vonden ze het ook wel een grappig verhaal.

Jeroen: Ja, dat is grappig. Je zei dat jullie allemaal naar Stanford zijn gegaan. Zijn jullie hier direct na de universiteit mee begonnen, of hebben jullie tussendoor nog iets anders gedaan?

Russ: Ik heb het gevoel dat ik veel dingen tussendoor heb gedaan. Ik kom oorspronkelijk uit South Dakota en kwam naar Californië om te studeren. Ik hield me niet bezig met software engineering omdat Zuid-Dakota daar niet echt iets van heeft. Het is meer een agrarische staat.

Maar Stanford is geweldig voor computerwetenschappen en er is daar een heel ecosysteem van bedrijven. Dus ik werd er in meegesleurd. Maar ik heb in de loop der jaren bij een heleboel bedrijven gewerkt. Ik heb in 2006 op Stanford gestudeerd en ik heb er ook een master gedaan.

Ik liep stage bij Microsoft toen ik nog studeerde. Ik liep ook stage bij Trulia toen er nog maar vijf of zes mensen waren, Osami en Pete. Dus dat heb ik gezien. Ik liep daar zes maanden stage als software engineer.

Daarna heb ik een paar jaar engineering gedaan bij een bedrijf dat Greystripe heette en direct vanuit Stanford kwam, een mobiel advertentienetwerk dat werd gekocht door Valueclick en werd omgedoopt tot Conversant.

Ik zat op de Harvard Business School en liep stage bij Dropbox. Daarna startte ik een ander bedrijf, Pursuit, dat werd overgenomen door Facebook en daarna verliet ik Facebook om bijna vijf jaar geleden DocSend te starten.

Dus DocSend is zeker de langste periode dat ik aan iets heb gewerkt.

Jeroen: Ontstond de vonk voor DocSend toen je bij Facebook werkte?

Russ: Nee, toen ik het laatste bedrijf Pursuit begon, denk ik dat we er een beetje te snel in zijn gesprongen. Ik had ook twee medeoprichters die geweldige jongens zijn, Nick en Louis. Ze zijn allebei software-ingenieurs van Trulia.

Na een jaar realiseerden we ons een aantal dingen waar we eerst aan hadden moeten denken. Dus toen we DocSend begonnen, hebben we heel wat maanden besteed aan het interviewen van mensen en het doen van onderzoek voordat we begonnen.

De oorspronkelijke inspiratie was eigenlijk om van bijlagen af te komen, want historisch gezien waren er twee gebruikssituaties voor bijlagen. De ene was, ik ga iets naar je e-mailen zodat je het kunt bewerken en naar me terug kunt sturen.

Toen kwamen Dropbox, Box en Google Drive. Die oplossingen maakten daar een einde aan door een samenwerkingslaag in te bouwen. Ik hou van Google Docs, het is geweldig! Je hoeft niet heen en weer te gaan in bijlagen, je kunt samen aan iets werken, dat is logisch.

Maar het andere gebruik van bijlagen is om ze extern naar mensen te sturen als je niet samenwerkt en gewoon iets moet uitleggen. Het is beter om een deck of een video of een herbruikbaar bestand mee te sturen.

DocSend probeerde dus echt van dat gebruik af te komen. Het is frustrerend om te zien hoeveel bijlagen er worden verzonden terwijl er gewoon honderden manieren zijn om geen bijlage te verzenden. Dus dat was eigenlijk een leuke onderzoeksreis.

Ik heb mijn Master in Human Computer Interaction gedaan op Stanford. Het was eigenlijk een heel leuke studie en een van de mantra's die ze hebben, of die ik in ieder geval heb meegenomen, was dat er veel software is.

Software gedraagt zich precies zoals je het codeert. Het is veel moeilijker om de software te adopteren en een echt probleem op te lossen. Dat was zeker het geval met het probleem dat DocSend nu oplost.

Ja, natuurlijk zijn er andere oplossingen. Maar de vraag is, waarom worden die hier niet voor gebruikt?

En dat is dus het onderzoek dat we hebben gedaan voordat we erin sprongen en genoeg overtuiging opbouwden om DocSend volledig uit te bouwen.

Jeroen: In termen van adoptie herinner ik me dat ik over jullie heb gelezen. De eerste keer was ergens in april of mei 2014, op TechCrunch. Heeft die functie een groot verschil gemaakt voor jullie groei?

Russ: Absoluut niet.

Jeroen: Nee?

Russ: TechCrunch is geweldig, en dat was een goede spreekoefening voor mij, maar nee. Dat heeft niet echt indruk gemaakt. Ik weet niet zeker voor welk soort bedrijven TechCrunch een grote impact heeft. Ik zou denken aan consumentenmerken, dingen die meer mediageoriënteerd zijn.

Voordat we daar van start gingen, kon je je niet aanmelden voor DocSend als je dat wilde. We hielden de groei dus gedwongen tegen.

Een van de andere redenen daarvoor is dat DocSend heel belangrijk is en als je DocSend-koppeling niet zo goed werkt als een bijlage, dan ga je gewoon terug naar de bijlage.

We hebben dus echt veel tijd besteed aan het uitbouwen van onze oplossing voordat we er mensen op loslieten. En toen lanceerden we het op het TechCrunch slagveld. We zagen daarna wel een piek in het aantal inschrijvingen, maar dat waren niet echt kwaliteitsaanmeldingen. Het product zelf heeft veel meer bekendheid verspreid dan enige vorm van publiciteit zou kunnen. Dus als je naar de aanmeldingsgrafiek kijkt, zie je een piek en dan zie je het weer dalen. Maar dan zie je het gestaag maar snel stijgen tot ver voorbij die piek.

Dus ik zou het niet afraden. Ik denk dat het nog steeds iets goeds was om te doen. Onze ervaring is in ieder geval dat het niet iets is dat het bedrijf maakt of breekt, wat ze je graag willen doen geloven. Maar het blijft een heel leuk evenement!

Jeroen: Maar je zag een hogere adoptie na de functie. Toch?

Russ: Het was een piek die in principe op de basislijn viel.

Het steeg wel een beetje, maar het was niet zo veel. Als je organische groei hebt voor je bedrijf en je doet een grote marketingstunt, kun je het bekijken in termen van hoeveel maanden inschrijvingen dat is. Of, idealiter, zou het de helling van de groeigrafiek veranderen.

Voor ons was dat niet zo. Je kon je daarvoor niet aanmelden, dus we weten niet zeker wat de basislijn zou zijn geweest. Maar de meeste mensen die DocSend kwamen bekijken, gingen daarna weer weg en werden geen klant of zelfs vaste gebruiker van de gratis versie.

Veel van het gebruik en de beste gebruikssituaties voor DocSend komen van mond-tot-mondreclame.

Jeroen: Dus het heeft een viraal aspect, denk ik, met het versturen van de bijlagen.

Russ: Dat klopt, ja. Er is historisch gezien geen grote PR-strategie geweest voor DocSend in het algemeen. Het is nogal moeilijk voor B2B-bedrijven om een PR-strategie te hebben.

We hebben wat onderzoek gedaan naar wat goed heeft gewerkt voor ons en ik denk niet dat functies echt invloed hebben op de groei. Maar we hebben er nog een paar in de komende maanden. Dat is het beste wat ik voor PR kan doen.

Jeroen: Cijfers spuien over hoeveel mensen wat lezen en wat werkt, toch?

Russ: Ja, het is eigenlijk fascinerend.

Als je een productmarketeer bent en content probeert te creëren voor je verkoopteam, vertelt het verkoopteam je nooit wat ze nodig hebben. Ze vertellen je wat ze denken dat ze nodig hebben, maar jij bent de productmarketeer. Het eindigt dus in een gegevensvrije zone die erg frustrerend is.

Ik krijg er een kick van om onderzoek in te brengen, omdat het echt gaat over het onafhankelijk delen van kennis. Als je DocSend gebruikt of zelfs maar iets geeft om DocSend of wat het doet, is het weten van deze gemiddelde statistieken over hoe lang een casestudy moet zijn, hoe vaak hij wordt gelezen, hoeveel mensen deze dingen lezen, zijn ze het waard om te produceren; het beantwoordt vragen die je beter maken in je werk en dat maakt me blij.

Het heeft ook het extra voordeel dat er een klein DocSend-logo staat in de asset waar het onderzoek om draait.

Jeroen: Terug naar je achtergrond. Je vertelde dat je bent opgegroeid in South Dakota en toen naar Californië bent gekomen. Was dat omdat je een bedrijf wilde beginnen, of was het gewoon omdat je dacht naar een goede universiteit te gaan?

Russ: Nou, mijn familie zat in het leger toen ik opgroeide. Ik ben dus eigenlijk geboren in San Francisco en heb daar een maand of twee gewoond. Daarna verhuisden we vijf jaar naar Berlijn, vijf jaar naar Denver en uiteindelijk naar South Dakota. Ik had dus niet echt een band met de staat. Ik zou waarschijnlijk toch ergens anders naar school gaan.

Ik zou eigenlijk naar de Universiteit van Nebraska in Lincoln gaan en had daar een volledige beurs in een geweldig programma waar ik erg enthousiast over was. En toen kreeg ik een auto-ongeluk toen ik terugkwam van een bezoek aan de universiteit omdat het winter was. Dat overtuigde me om eens naar Stanford te gaan kijken. Dus ging ik Stanford bezoeken en op dat moment dacht ik bij mezelf: "Nou, ik koop geen merkjeans. Waarom zou ik dan een merkopleiding kopen?"

En achteraf ben ik heel blij dat ik naar Stanford ben gegaan. Het is gewoon een geweldig netwerk en het bracht me echt buiten mijn comfortzone.

Niet veel mensen uit South Dakota gaan naar Stanford, dus ik wist toen nog niet dat het iets was.

Jeroen: Over opleidingen gesproken, denk je dat het een goed idee is om naar Stanford te gaan als je startups wilt beginnen, omdat je een enorme studieschuld opbouwt?

Russ: Ja, die studieschuld is echt eng.

Stanford in het bijzonder maakt zich daar niet zoveel zorgen over. Als je een schenking hebt en je bent een non-profit organisatie zoals Stanford, dan moet je elk jaar 5% van je schenking uitgeven om je te blijven kwalificeren als een non-profit organisatie, wat erg belangrijk is voor de schenkingen van deze scholen.

Ik weet niet of het specifiek hierdoor kwam, maar Stanford moest in principe meer geld uitgeven om ervoor te zorgen dat ze elk jaar 5% van de schenking uitgaven. Wat ze in elk geval deden en wat daar nog steeds van kracht is, is de 'need-blind admission'.

Dus als je het niet kunt betalen, doen ze er eigenlijk heel goed aan om je daar gewoon niets in rekening te brengen voor je opleiding, omdat ze studenten echt niet willen opzadelen met enorme schulden.

Dat is zeker niet standaard, dus ik weet niet hoeveel andere scholen dat doen. Het is iets heel moois wat Stanford doet, en daardoor hebben ze een heel divers studentenbestand. Maar ja, voor iedereen die zich afvraagt of ik me moet aanmelden bij Stanford, of het de moeite waard is als ik ooit ondernemer wil worden, zou ik zeker zeggen: meld je aan bij Stanford, ongeacht wat je ooit wilt doen. Zelfs als je ouders geen geld hebben en jij geen geld, zullen ze zeker met je meewerken om het uit te zoeken, als je toegelaten wordt.

The Onion had een tijdje geleden een heel goed bericht. Omdat het een grap-nieuwsnetwerk is, hadden ze zoiets van, "Dit jaar, 0% toelatingen tot Stanford." Het lijkt erop dat elk jaar het toelatingspercentage een beetje daalt!

Jeroen: Over een netwerk gesproken, welke andere bekende startup-oprichters gingen naar Stanford die je via dat netwerk hebt ontmoet?

Russ: Nou, Stanford is niet groot. Maar we hebben daar 1.500 afgestudeerden per jaar. Veel van de mensen die ik het beste ken, komen uit een programma dat het Mayfield Fellows Program heet. Er zijn maar 12 studenten per jaar en het is eigenlijk gewoon een beurs voor ondernemerschap in het kader van een werkstudie, geleid door Tina en Tom, en ze zijn fantastisch.

Dus toen ik in 2006 afstudeerde, waren er niet veel alumni die succesvolle bedrijven waren begonnen. Maar sindsdien is het echt veranderd! Het bekendste voorbeeld is misschien wel Instagram. De medeoprichters waren allebei alumni van het programma, Mike Krieger en Kevin Systrom. Mike Krieger en ik hadden samen les op Stanford en ik kende Kevin op Stanford. Het is geweldig om te zien hoe goed dat is gegaan!

En toen begonnen Steve Garrity en Clara Shih samen Hearsay Social. Die heeft het erg goed gedaan. Er zijn er een heleboel. Meer recent is Katrina Lake begonnen met Stitch Fix en dat doet het erg goed.

Op dit moment zijn er tientallen vrienden van mij van Stanford die een bedrijf zijn begonnen. Harvard doet het verrassend genoeg ook vrij goed op dat gebied. De laatste tijd beginnen steeds meer alumni van de HBS, de Harvard Business School, dingen, ook al is het algemene stereotype dat HBS-alumni alleen naar investment banking en consulting gaan, de laatste tijd diversifiëren ze.

Jeroen: Dat is een goede zaak, denk ik.

Russ: Het is leuk om hier in San Francisco een netwerk te hebben.

Jeroen: Ja. Waren er tijdens het bouwen van DocSend startups of oprichters waar je tegenop keek?

Russ: Oh, ja. Er zijn zoveel verschillende voorbeelden.

Zeker zoals Salesforce en Marc Benioff als het gaat om het creëren van een geweldig B2B-bedrijf. Veel van de dingen die hij in het begin deed, waren gewoon zo slim en het was indrukwekkend om dat verder uit te bouwen.

Toen ik bij Facebook werkte, was Mark Zuckerberg ongelooflijk indrukwekkend, en voor het product dat ik toen beheerde, Pages, ging ik naar besprekingen met Mark en ook met Sheryl Sandberg. Zelfs maar een klein beetje tijd met hen doorbrengen was al indrukwekkend. De manier waarop Mark Facebook leidde was erg inspirerend en een geweldig model. Zelfs als je een bedrijf tot die schaal laat groeien, hoe verbind je dan nog de puntjes met elkaar en zorg je ervoor dat alles soepel samenwerkt en zinvol is?

Dus dat was geweldig.

Ik kan nog wel even doorgaan, maar ja. Aan inspirerende startup-oprichters en bedrijfsleiders geen gebrek.

Jeroen: Ja, zeker weten. Over Salesforce gesproken, volgen jullie ook de voorspelbare omzetmethode?

Russ: Oh, de Aaron Ross' Predictable Revenue methodologie? Die heb ik een tijdje geleden gelezen. Omdat ik het niet met zekerheid kan zeggen, is het antwoord waarschijnlijk nee. Maar de voorspelbare inkomstenkant, herinner me er snel aan, aan welk aspect ervan dacht je?

Jeroen: Het deel over het opsplitsen van verschillende verkoopfuncties, het hebben van SDR's, etc?

Russ: Oh ja, precies. En de jacht, netten versus speren.

Jeroen: Ja, precies.

Russ: Nou, we hebben eigenlijk twee bedrijven.

Een daarvan is inkomend en zelfbediening, en dat is een geweldige business. Er zijn echt geen acquisitiekosten, gewoon omdat DocSend een heel gemakkelijk te gebruiken product is. Het doet wat het zegt te doen en dat is geweldig als bedrijf. En wat ons echt geld kost, is het bouwen van een echt bruikbaar en zelfverklarend product.

Maar het andere deel van ons bedrijf is het uitgaande model met voorspelbare inkomsten. We hebben een BDR-team, we noemen ze business development reps, en zij hebben doelaccounts.

Dus we hebben veel grote merken die DocSend gebruiken en dan verwijzen ze in gesprekken naar DocSend. Ze bellen hun concurrenten op en zeggen: "Hé, dit is hoe Forbes DocSend gebruikt. Hoe beheren jullie de inhoud die jullie verkoopteam gebruikt?" Of wat dan ook.

En dan raken ze geïnteresseerd en stellen ze een demo samen. Het is meestal meer een ontdekkingsgesprek in het begin, gewoon om erachter te komen wat hun bedrijf is en hoe DocSend daarin zou passen.

Om terug te komen op het HCI-concept: software doet precies wat het moet doen. De vraag is of het wordt gebruikt en een echt probleem oplost. Dus we proberen er altijd zeker van te zijn dat DocSend nuttig zal zijn voor een bedrijf voordat we het verder proberen te pushen.

Dat is nog iets waar ik verbaasd over ben - de verkoopteams waar we mee werken. Het is heel belangrijk om niet te verkopen wat je doet aan een bedrijf dat het niet waardeert, zelfs als je het aan hen kunt verkopen, want dat zal later te zien zijn als een opzegpercentage. En dat is echt slecht!

Vooral als startup-oprichter wil je je klanten zorgvuldig uitkiezen, zodat ze lang blijven. Als je je klanten slecht uitkiest, kunnen ze weglopen, maar ze kunnen je ook om willekeurige dingen vragen die je niet wilt bouwen, en dat kan je in allerlei richtingen meeslepen.

Maar ja. Ik denk dat het Aaron Ross boek, het Predictable Revenue spul, geweldig is. We werken met zoveel verkoopteams alleen al via DocSend dat het nu op grote schaal wordt gebruikt als standaardinstelling voor een team. Het is ook een geweldig feeder-programma om mensen van school te halen, ze ergens op te trainen en dan een ladder voor ze te hebben waarop ze kunnen klimmen en uiteindelijk CRO worden.

Jeroen: Je zei dat je twee kanten van het bedrijf hebt - laten we zeggen, de pure verkoopkant en de pure marketingkant. Vind je het makkelijk om deze twee kanten van het bedrijf te combineren?

De zelfbedieningskant en de meer begeleide verkoopkant voor bedrijven?

Russ: Ik denk dat de conventionele wijsheid zegt dat het een slecht idee is om beide te hebben, of in ieder geval dat de meeste grote bedrijven beginnen met één, en meestal één hebben die primair is.

Als je Box en Dropbox als voorbeeld neemt: Box is vooral gericht op uitgaande verkoop, meer op zakelijke deals, en Dropbox is vooral gericht op inkomende verkoop. Ze hebben beide bedrijfsmodellen, maar ik weet niet wat het is van de aanvraag voor Dropbox. Maar mijn gok is, het is waarschijnlijk 90% self-serve inkomsten, en 10% verkoop-gedreven. Als ze op $1 miljard zitten, is er nog steeds $100 miljoen van het verkoopteam. Maar ze hebben één businessmodel echt goed uitgewerkt, en het andere later toegevoegd!

Dus voor DocSend is het nog steeds overwegend inkomend. Ik denk dat er een goede kans is dat dat uiteindelijk het belangrijkste groeimechanisme voor ons wordt, maar het hebben van een outbound sales team is iets wat we hoe dan ook zullen moeten doen.

Voor ons concurreren ze bijna met elkaar en het mooie is dat de technologie die we daaronder hebben gebouwd gewoon hetzelfde is.

Een van de manieren waarop we zo'n goede adoptie krijgen bij grotere bedrijven, is competitie. Het is alsof je 500 verkopers hebt en tegen ze zegt: "Hé, gebruik dit DocSend-ding zodat we kunnen zien wat je verstuurt om er zeker van te zijn dat je niet iets verkeerds verstuurt en dan kun je al deze gegevens terugkrijgen."

Als we dat proberen uit te rollen, zijn veel van de dingen die we hebben gebouwd voor zelfbediening uiteindelijk heel nuttig, omdat het voor die eindgebruikers gewoon logisch is. Het is gewoon heel gemakkelijk om DocSend te gebruiken.

Dus bijna alles overlapt tussen de twee. Het is meer een kwestie van prijs en verpakking.

Jeroen: Oké, dus je hebt niet het gevoel dat je jezelf moet opsplitsen of zo.

Russ: Ja, precies. Is er voor jouw bedrijf een primair groeimechanisme? Is het meestal inkomend of is het meer uitgaand?

Jeroen: Voor ons is het inbound. We doen geen sales, omdat we ons richten op kleine bedrijven. Het zijn vooral tech startups, en aan de andere kant digitale marketingbureaus. Dus we doen geen sales. We hebben iemand op support die deels aan sales doet, maar echte outbound sales is niets voor ons.

Russ: Begrepen. Het is geweldig, de kosten ten opzichte van de omzet zijn zeker hoger voor uitgaande verkoop. En het sleept je natuurlijk omhoog in de markt. Met steeds grotere bedrijven praten en een miljoenendeal verkopen. Ja, het lijkt deel uit te maken van het DNA van een bedrijf dat relatief vroeg is ingesteld.

Jeroen: Ja. We vinden gewoon dat de markt voor kleine bedrijven behoorlijk onderbediend is. De meeste van onze concurrenten willen het hogerop zoeken. Wij richten ons echt op kleine bedrijven, op het praktisch en gebruiksvriendelijk maken. Software die niet veel updates vereist, zoals gegevensinvoer. Daar hebben we ons op gericht en we zijn niet echt van plan om binnenkort het duurdere segment in te gaan. Het wordt allemaal inbound marketing!

Russ: Over een ander bedrijf met een geweldig verhaal gesproken, Gusto, en Josh Reeves is daar de CEO. Hij is ook een Mayfield Fellow en aluin van Stanford. Ze hadden een geweldige strategie om het bovenste deel van de markt te veroveren. Het onderste deel van de markt is echt onderbediend. Dus bouwden ze een prachtig en behoorlijk groot bedrijf op door alleen MKB, salarisadministratie en alle gerelateerde functionaliteit eromheen te doen.

Jeroen: Precies, ja.

Russ: Maar ze zijn heel bewust niet naar het hogere segment gegaan. Dus als je een bepaalde grootte bereikt, stap je gewoon af van Gusto. Maar voor hen kunnen ze tenminste iets bouwen dat geweldig is in wat het doet, en het hoeft niet alles te doen. Ze kunnen later naar een hoger segment gaan als ze dat willen. Maar het maken van een bedrijf voor het deel van de markt dat gewoon erg onderbediend is, is een heel slimme manier om Gusto uit te bouwen.

Jeroen: Ja, we kiezen er bewust voor om onze energie niet op te splitsen. Het lagere deel van de markt en het hogere deel van de markt hebben heel, heel verschillende verwachtingen. Dus we besluiten om ons te richten op de kleine bedrijven en het voor hen heel praktisch te maken. Als een groter bedrijf naar ons toekomt en zegt: "We hebben deze lijst met specificaties", dan zeggen wij: "Deze lijst met specificaties klinkt alsof jullie Salesforce nodig hebben".

Russ: Alle selectievakjes.

Jeroen: Ja, precies.

Russ: Ja, dat krijgen we af en toe ook. Dan zeggen we: "Nee, we doen geen van deze dingen. Maar we doen deze andere dingen waar jullie niet naar vroegen en die belangrijk zijn." En soms komen mensen terug en veranderen ze gewoon hun criteria, omdat mensen soms denken dat ze dingen willen die ze niet willen.

Jeroen: Zijn er in jullie geval oplossingen die meer geschikt zijn voor bedrijven in de 'hogere' markt, of zijn jullie de enige in deze ruimte?

Russ: Nou, we zijn niet in een ruimte. Het is nog geen ruimte.

Contentmanagement is van oudsher super gefragmenteerd en ook super traag om te veranderen. Het is altijd gebaseerd geweest op bijlagen. Dus als je kijkt naar EMC of OpenText of iets dergelijks, of zelfs Sharepoint, we zien Sharepoint de hele tijd.

Sharepoint doet veel dingen heel erg goed. Maar het is al een tijdje niet veranderd.

Ik denk dat DocSend eigenlijk een soort denkoefening is. Als we geen bijlagen meer hoeven te versturen en gewoon links naar alles kunnen sturen, is dat dan beter of slechter? Als het beter is, wat kan dat dan nog meer veranderen voor bedrijven?

Ik denk dat in ieder geval onze klanten zich realiseren dat er veel informatie is opgeslagen in die content. In termen van wie het leest en hoe het presteert, en dan zijn er nog een heleboel hardnekkige problemen die opduiken in content managementland, rond versiebeheer en het vinden van dingen.

We kunnen dus eigenlijk veel van die problemen voor bedrijven op een vrij unieke manier oplossen. Maar als je het hebt over verkoop- en marketingteams, Gartner heeft een rapport over sales asset management. Maar het is geen bijzonder grote ruimte en de meeste van onze inkomsten komen niet van bedrijven die DocSend zien als een sales asset manager voor hun bedrijf. Dus ik denk dat we zeker in een fase zitten waarin we onze eigen ruimte definiëren.

Er zijn enkele grotere, oude bedrijven, zoals Salvo, die nog steeds voornamelijk op bijlagen zijn gebaseerd.

Jeroen: Over ruimte gesproken, waar liggen jouw ambities? Welke ruimte probeer je te creëren?

Russ: Nou, er zijn al die historische voorbeelden van bedrijven die in staat zijn om een nieuwe categorie te definiëren. Voor DocuSign was dat bijvoorbeeld digitaal transactiebeheer. Met marketing komen en de ruimte definiëren, want daarvoor was de handtekening geen ruimte. Het was niets. En vandaag moesten we de ruimte creëren!

Ik denk dat de kans groot is dat DocSend zoiets moet doen om de ruimte te definiëren. Maar voor mij persoonlijk denk ik dat ik vooral een productpersoon in hart en nieren ben. Ik vind het echt leuk om problemen voor bedrijven op te lossen, vooral als het problemen zijn die nog niet door andere oplossingen worden opgelost. En dat te doen op een manier die zinvol is en goed blijft hangen.

Ik vind het gewoon leuk om te zien hoe mensen onze software gebruiken. Waarschijnlijk vergelijkbaar met hoe jij over dingen denkt voor je bedrijf, Jeroen, rond het bouwen van iets voor een onderbediend deel van de markt. Als je dat goed doet, krijg je veel inbound en mond-tot-mondreclame, en dat zorgt voor geweldige business.

Jeroen: Ja. Over het managen en bouwen van een product gesproken, is dat wat je de laatste tijd 's nachts wakker houdt, of ben je meer bezig met andere aspecten van het bedrijf?

Russ: Nee, we hebben een geweldige directeur productmanagement, Justine. Dus dat laat ik volledig aan haar over. Ik probeer ervoor te zorgen dat ik haar alle informatie uit de markt breng die ik kan, dus ik houd elk kwartaal bijeenkomsten met onze marketing-, verkoop- en klantensucces-teams en probeer al hun feedback op één plek samen te brengen en te rangschikken. Ik probeer het een beetje meer datagericht te maken en dat vervolgens te presenteren aan de engineering- en productteams.

Op die manier kunnen ze de beste beslissing nemen op basis van die informatie. Als je zelfbedienend en inkomend bent, en dat is 100% van je bedrijf, dan is het een heel ander proces om informatie voor de markt samen te stellen en op basis daarvan dingen te bouwen.

Voor je verkoopgedreven deel van het bedrijf is het anders. Zij zijn soms niet zo gegevensgericht. Ze hebben zoiets van, "Ik heb blah blah blah nodig!".

Hoeveel bedrijven zouden blah blah blah echt gebruiken? Hoe vaak heb je dat gehoord? "Nou, ik heb het twee jaar geleden gehoord. Maar ik denk dat het echt belangrijk is."

Zoals, oké. Is dat echt waar we het bedrijf op moeten inzetten?

Dus dat heeft goed gewerkt voor ons. Net als een productproces, want wanneer iemand blah blah blah zegt, is blah blah blah misschien echt belangrijk. Maar je wilt eigenlijk kijken naar hoe vaak het is gezien, hoe groot die bedrijven waren, hoe belangrijk het voor hen was en dan proberen de rangorde te bepalen van wat je zou willen bouwen.

Ik besteed meer tijd aan mensen, processen en de groei van DocSend. We zijn nu bezig om BDR's hogerop te krijgen. Maar om dat te kunnen doen, moet je de gelederen opbouwen. Je moet ze definiëren.

Wat is deze nieuwe rol, hoe werkt deze nieuwe rol, achter wie ga je aan? Wat is je doel? Heb je een quotum? Het is zo ingewikkeld om mensen in rollen te hebben en het kost veel tijd om veel van die structuur op te bouwen.

Jeroen: Ja, dat doet het zeker. Dus je bouwt nu aan de organisatie en besteedt tijd aan het aannemen van personeel?

Russ: Ja. Er zijn een aantal functies waarvoor we mensen aannemen. We hebben een interne recruiter, die veel helpt. Ik denk, ik ben benieuwd of jij er hetzelfde over denkt, maar ik heb het gevoel dat als je een bedrijf begint en het uitbouwt, je jezelf eigenlijk steeds weer overbodig maakt. Wat geweldig is!

Jeroen: Ja, dat is wat ik ook blijf doen. Maar na een tijdje vraag je je af: wat ga ik uiteindelijk doen?

Ik begon bijvoorbeeld met het product, de marketing en de verkoop. Daarna deed ik de klantenservice, en terwijl ik al deze dingen deed, begon ik ze stap voor stap te delegeren aan iemand die het beter kon dan ik. Dan evolueert je rol weer. Ik denk dat je altijd je nieuwe rol moet aannemen, het zo goed mogelijk proberen te doen en dan voor het volgende gaan.

En dat vind ik heel interessant. Ik weet niet hoe je daarover denkt!

Russ: Ik vind het geweldig. Ik zou het niet anders willen.

Ik merk dat de gebieden waar ik het meeste van af weet, de gebieden zijn waar ik het makkelijkst mensen voor kan aannemen of zelfs kan promoveren, omdat ik weet hoe die rol werkt.

Op de gebieden waar ik niet veel weet over de rol, kan dat heel lastig worden. Zo hebben we een paar maanden geleden een VP sales aangenomen en ik had nog nooit in de sales gewerkt. Ik heb nog nooit een quotum gehad. Dus met DocSend hadden we inbound, maar er waren iets grotere deals waar we aan moesten verkopen. Dus ging ik dat deel doen. Maar toen realiseerde ik me dat ik dat niet de hele tijd kon doen. We moeten een paar verkopers aannemen!

Dus nam ik verkopers aan en gaf ik ze een tijdje leiding. Toen voelde ik me erg incompetent als ik dat deed. Maar het binnenhalen van een verkoopleider, een rol die heel belangrijk is, en alle mensen met wie ik heb gepraat en die ik om advies heb gevraagd, zeiden: "Oh, dat gaat nooit werken. We zitten al aan onze derde VP sales, maar ik denk dat het deze keer echt gaat werken." Dus voor die rol besloot ik dat ik mezelf zou inhuren door het een tijdje te doen.

Ik heb het een tijdje gedaan en me echt ingeleefd in de rol. Daarna heb ik veel VP's van sales geïnterviewd, zelfs voordat we er een hadden aangenomen, gewoon om ze te ontmoeten en uit te zoeken hoe het proces werkt, want er zijn zoveel verschillende smaken voor de rol. Het is enterprise versus transactionele inbound versus multi-beslissing, of multi-stakeholder; het is gewoon heel genuanceerd op een manier die ik niet kon waarderen.

Dus toen we eindelijk klaar waren om een VP van sales aan te nemen omdat ik het gevoel had dat ik mijn niveau van incompetentie had bereikt bij het managen van een stel salesmensen, had ik eigenlijk een vrij goed idee van waar ik naar op zoek was. Dat hielp echt bij het zoeken naar de functie.

Het aannemen van personeel, vooral leiderschap, is ongelooflijk tijdrovend, omdat de kosten om het verkeerd te doen enorm zijn. Maar ook vanuit het oogpunt van opportuniteitskosten en de hoeveelheid geld die je eraan uitgeeft, als je een bureau gebruikt of een zoekopdracht uitvoert, of ... Ugh. Mensen zijn dus ongelooflijk belangrijk!

Jeroen: Ja.

Russ: Ik kan me voorstellen dat het voor jou ook de mensen zijn die veel uitmaken voor de verkoop? In termen van de juiste mensen aannemen?

Jeroen: Helemaal. We hebben al eerder fouten gemaakt en toen hebben we de wervingsprocessen herzien om er echt voor te zorgen dat we meteen de juiste mensen aannemen, omdat je anders zoveel tijd verliest.

Terwijl je het bedrijf zou moeten opbouwen, groeit het team en krimpt het weer in, en dan moet je weer helemaal opnieuw beginnen. Ook als oprichter moet je soms teruggaan en de rol weer oppakken terwijl je eigenlijk van plan bent andere dingen te gaan doen.

Russ: Ja, helemaal mee eens.

Jeroen: Wat zijn de belangrijkste vaardigheden die jij, als oprichter, meebrengt naar DocSend? Wat is volgens jou echt datgene waarin je uitblinkt binnen het bedrijf dat het doet groeien?

Russ: Nou, om terug te komen op het thema van mezelf routinematig overbodig maken, het is waarschijnlijk geen goede zaak als ik als oprichter de enige persoon in het bedrijf was die iets kon en instrumentaal was in het doen van dat ding.

Zonder mij zou het bedrijf failliet gaan. Er moet enige redundantie zijn en dan gewoon vanuit een persoonlijk geluksperspectief, ik wil absoluut niet in het kritieke pad van iets zitten. Ik heb veel liever dat iemand anders dat doet.

Dus in de loop der jaren ben ik goed geworden in veel dingen. Waarschijnlijk ben ik in veel dingen nog steeds niet geweldig!

Maar het hebben van een relatief brede set vaardigheden kan op zichzelf al iets zeldzaams zijn. Dus op dit moment zijn waarschijnlijk de belangrijkste dingen die ik doe het team helpen samenwerken, ervoor zorgen dat dingen cross-functioneel werken zoals het hoort. Het bedrijf vertegenwoordigen via partnerschappen of naar conferenties gaan of andere mensen ontmoeten is zeker een deel van de rol.

Dat is gewoon iets wat ik leuk vind en waar ik goed in ben, en mensen respecteren de rol die ik in het bedrijf heb.

Nou, de laatste twee onderzoeksrapporten hebben we gedaan met de Harvard Business School. Dat kwam door mijn connecties daar. Het was naar binnen gaan en praten met mijn oude professoren en ze aan boord krijgen, en dat stuk bij elkaar krijgen. Dat zou zeker in de marketingzak vallen, maar ik ben zeker niet verantwoordelijk voor de marketing van DocSend. Maar het was eigenlijk heel succesvol voor ons om dat te identificeren en er veel van mijn tijd aan te besteden om het mogelijk te maken.

En dan doen we ook nog een ander onderzoeksrapport. Deze keer met een bureau genaamd The Starr Conspiracy, uit Texas. Ik ontmoette hen en had een goed gesprek, en dus delen we de last van het samenstellen van wat onderzoek in een nieuw rapport. Zo komen er dingen naar boven waar ik tijd in steek. Maar het eindigt nog steeds met een versnippering van tijd over verschillende gebieden.

Is er een bepaalde focus voor u op dit punt met Salesflare? Is het 100% verkoop of 100% fondsenwerving, of werving, of product?

Jeroen: Voor mij is het op dit moment marketing. Dat is het belangrijkste wat er op dit moment moet verbeteren, dus daar besteed ik mijn tijd aan en dat is een terugkerend verhaal. Het gaat altijd over waar we moeten verbeteren. Ik spring er altijd meteen in. In het voetbal noem je dat de liberaal, of zoiets. De jongen die de dingen opraapt, de bal opraapt waar hij is achtergelaten.

Iemand moet het doen!

Jeroen: Ja! Dus als je nu een paar weken op vakantie gaat, heb je dan het gevoel dat je alles kunt achterlaten, of ben je nog steeds echt overal nodig?

Russ: Ik denk dat de dingen veel beter zouden lopen dan ik denk. Ik zou dit niet zeggen, maar je denkt dat je belangrijk of instrumenteel bent, of hoe redden ze het zonder mij? Dat is waarschijnlijk gewoon niet waar.

Dus ja, ik zou zeker een paar weken op vakantie kunnen gaan en ik denk dat alles prima zou werken.

Maar er zijn dingen die proactieve tijd vereisen, anders gaan ze gewoon niet door. Dus ik zou waarschijnlijk een paar weken geen vrij nemen - dat heb ik al een hele tijd niet gedaan, omdat er altijd wel een project is dat ik af wil krijgen.

Zoals ik al eerder beschreef, de mensen zijn belangrijk. Hoe ziet de promotieladder eruit voor junior verkopers bij DocSend? En onze VP of sales heeft veel aan zijn hoofd, maar het is echt belangrijk voor mij om ervoor te zorgen dat de eerste BDR die we hebben gepromoveerd succesvol is. Ik heb proactief veel tijd besteed aan het begrijpen van de rol en de processen, omdat er veel moet veranderen.

Dus zorg ervoor dat dat goed gaat, want als dat slecht gaat, zou dat eigenlijk een behoorlijk groot probleem zijn. Om terug te komen op je vraag om drie weken weg te gaan - zolang er in die tijd niets is waarbij iemand hulp nodig heeft, niets dat door de mazen van het net valt of iemand die het dekt, kun je aan de slag!

In dit geval was het leuk om in te springen en meer tijd te besteden aan het zorgen dat dingen werken. Het neemt tijd weg van het bord van de VP van verkoop. Ik kan op deze manier een bijdrage leveren en dat is goed.

Is het vergelijkbaar voor jullie bij Salesflare? Zouden jullie daadwerkelijk drie weken vrij kunnen nemen?

Jeroen: Dat deed ik tijdens de feestdagen. Het was met Kerstmis en Nieuwjaar, maar het was eigenlijk de eerste keer dat ik het gevoel had, oké dingen draaien zonder mij, omdat ik de meeste operationele dingen heb uitbesteed. Dus dat was een heel goed gevoel!

Russ: Ik zal je een grappig verhaal vertellen dat me net te binnen schoot. Rond de tijd dat we DocSend begonnen, kreeg ik een telefoontje van iemand die zei: "Gefeliciteerd! We hebben geweldig nieuws, we willen graag dat je naar LA komt voor de casting. Zoals je weet wordt de casting binnen een week afgerond, maar we denken dat je een hele goede kandidaat bent en we kunnen niet wachten tot je komt."

En ik had geen idee waar deze persoon het over had en ik zei: "Oh, dat is geweldig. Kun je me er een beetje aan herinneren waar we het over hebben?" En ze zei, "Nou," een beetje neerbuigend, "zoals je weet begint de Bachelorette op die en die datum met filmen."

Ik had zoiets van, wat?

Wat bleek, mijn zus had me aangemeld voor de Bachelorette. Ik heb nu gelukkig een relatie. Maar op dat moment was ik single en het was echt willekeurig. Dus nadat ik had opgehangen, had ik zoiets van: "Ik moet je terugbellen."

Ik belde mijn zussen, vertelde wat er was gebeurd en barstte in lachen uit. Ze zei: "Ja, ik heb je sollicitatie verstuurd." Toen dacht ik echt of ik drie maanden vrij kon nemen of zo. Of is het gewoon te lang?

Dus drie weken, dat kan ik voor elkaar krijgen. Maar drie maanden, nee. Dus ik heb niet meegedaan aan de Bachelorette!

Jeroen: Heb je nu een vrouw en kinderen?

Russ: Nee, ik heb een vriendin die geweldig is. We zijn al een paar jaar samen. Maar nog niet helemaal in de kinderfase van het leven.

Jeroen: Hoe zorg je voor de balans tussen werk en privé?

Russ: Dat deel is eigenlijk geweldig geweest. Mijn vriendin werkt bij Pinterest als data-analist en afgelopen weekend waren we in Sun Valley, Idaho, wat geweldig is om te skiën. Ik was er nog nooit geweest.

We gaan over een paar weken negen dagen naar Japan voor de bruiloft van een andere vriend, wat geweldig is. Dus meestal hebben we een reis per jaar van minstens 9-10 dagen samen en gaan we ergens rondrennen. We wonen ook samen, wat eigenlijk geweldig is, vooral voor het omgaan met tijd, het is een beetje gek om te denken aan het hele woon-werkverkeer om iemand te zien.

Dus ja, het is eigenlijk geweldig geweest. We hebben het heel goed kunnen laten werken.

Onze banen zijn ook relatief flexibel. Als ik vroeg uit kantoor ben, besteden we een paar uur of wat dan ook aan wat werk dat we samen doen, en dan gaan we de rest van de dag op avontuur of zo.

Jeroen: Heb je lange werktijden?

Russ: Het zijn behoorlijk lange werktijden op dit moment. Maar dat is niet erg, want ik heb er plezier in en het gaat niet ten koste van andere dingen die ik in mijn leven zou willen doen. Reizen of uitstapjes of dat soort dingen. Dus ik geniet er zeker van! Ik werk veel liever meer uren aan iets wat ik leuk vind dan minder uren aan iets wat ik niet leuk vind.

Jeroen: Ja. Waar besteed je graag je tijd aan als je niet werkt?

Russ: Mijn beide zussen wonen in San Francisco. Dus we zien elkaar vaak en gaan samen zwemmen in de baai, wat eigenlijk een hele leuke manier is om te ontstressen en in een nieuwe omgeving te komen. Het is frisjes, maar het is niet zo gek als mensen denken. Er zijn een stel 80-jarigen die elke dag in de baai zwemmen en als zij het kunnen, kan iedereen het.

En dan gaan we triatlons of wedstrijden doen, of gewoon verschillende plaatsen verkennen. Dat vult veel van mijn tijd. Ik heb veel vrienden hier in San Francisco, door alle verschillende bedrijven waar ik heb gewerkt en door de verschillende plaatsen waar ik naar school ben gegaan. Er is dus nooit een tekort aan feestjes en verjaardagsfeestjes. Ik heb een volle sociale agenda!

Jeroen: Waar woon je precies in de baai?

Russ: We zijn in San Francisco, in het Mission-district.

Jeroen: Is dat in het midden?

Russ: Dat is het, ja. Het is heel dicht bij de BART, het vervoer hier. Ik ben dus in 15 minuten op kantoor en ons kantoor is in het financiële district, dat eigenlijk heel mooi en schoon is, wat geweldig is. En San Francisco is op veel gebieden behoorlijk vies en onveilig.

Ongeveer de helft van ons bedrijf is vrouw. Dus dat wil ik graag zo houden en ervoor zorgen dat ons kantoor in een leuke, veilige buurt staat. Waar in België zitten jullie?

Jeroen: Antwerpen is de tweede grootste stad van België en ongeveer een half uur ten noorden van Brussel. Het is de tweede grootste haven van Europa, het diamantcentrum van de wereld en het hoofdkantoor van Salesflare - ook waar het bekend om staat.

Russ: Daarboven in termen van prestaties in Antwerpen.

Jeroen: Ja, helemaal.

Russ: De stad van Salesflare. Dat is geweldig.

Jeroen: Over het algemeen is het niet zozeer een startup-stad, hoewel het zich snel ontwikkelt.

De stad Antwerpen heeft vorig jaar een wereldprijs gewonnen voor haar publieke inspanningen om van Antwerpen een betere stad voor startups te maken. Dus alle dingen die ze doen, zijn echt geweldig!

We zijn Salesflare hier begonnen in een enorme startersbroedplaats. Eigenlijk is de eerste wolkenkrabber in Europa een incubator voor startups. Maar we hebben nu onze eigen kantoorruimte met een paar andere startups, wat erg leuk is, in het noorden waar de haven van Antwerpen begon - waar Napoleon vroeger zijn oorlogsschepen had om het Verenigd Koninkrijk aan te vallen. Vlak daarnaast ligt ons kantoor.

Russ: Ja, leuk!

Jeroen: Ja. Langzaam afrondend, wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom heb je ervoor gekozen om het te lezen?

Russ: Oh man, er zijn er altijd veel. Ik heb onlangs Cialdini's Influence herlezen en dat was eigenlijk geweldig. Die dingen zijn zo tijdloos, gewoon hoe overtuigen gebeurt. Dus dat kan ik van harte aanbevelen.

Iets anders is dat ik onlangs A Short History of Nearly Everything van Bill Bryson heb gelezen, wat niet zozeer een werkgerelateerd boek is. Maar het is echt een goed boek over de geschiedenis van bijna alles. Dat is ook een leuk boek om te lezen.

Jeroen: Ja, soms is het goed om andere boeken dan zakelijke te lezen. Om inspiratie op te doen, denk ik.

Russ: Ja, precies.

Jeroen: Ja, want uiteindelijk zijn onze banen ook breed. Is er iets waarvan je zou willen dat je het had geweten toen je begon?

Russ: Nou, ik denk dat het belangrijk is om ervoor te zorgen dat je genoeg overtuiging hebt om een hele tijd aan iets te blijven werken, want als je succesvol bent, gaat het gewoon door.

Zorg er dus voor dat je medeoprichters hebt die je echt vertrouwt en met wie je goed kunt opschieten, want het is een soort huwelijk. Ze zullen altijd grote aandeelhouders zijn. Het aantal bedrijven dat explodeert door meningsverschillen tussen oprichters is echt hoog. Net als bij een huwelijk, moet je je oprichters zorgvuldig en weloverwogen uitkiezen.

Jeroen: Dat is zo waar. Oké dan, ik denk dat ik al zoveel uit je heb gekregen. Bedankt dat je bij Founder Coffee was, Russ.

Zoals we voor iedereen doen, sturen we je de komende weken een pakketje Founder Coffee. Het is echte koffie, dus daar kun je thuis van genieten!

Russ: Dank je wel en geweldig! Bedankt dat ik bij Jeroen mocht zijn. Ik kijk ernaar uit om bij te praten.

Jeroen: Absoluut. Ik spreek je later!

Genoten? Lees Founder Coffee interviews met andere oprichters.

We hopen dat je deze aflevering leuk vond.

Als je dat deed, review ons op iTunes!