Russ Heddleston van DocSend
Founder Coffee aflevering 007
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de twee weken drink ik koffie met een andere oprichter. We praten over het leven, passies, wat we geleerd hebben, … in een intiem gesprek waarin we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze zevende aflevering sprak ik met Russ Heddleston, medeoprichter van DocSend, het toonaangevende bedrijf voor het tracken van documenten. Nadat hij was opgegroeid in South Dakota, had Russ vóór de oprichting van DocSend al een indrukwekkend parcours afgelegd. Hij werkte bij Microsoft, Dropbox en Conversant. En hij verkocht een bedrijf aan Facebook.
Ik hoorde voor het eerst over Russ en DocSend toen hij op TechCrunch werd uitgelicht. Tijdens ons gesprek hebben we het over wat TechCrunch voor hem betekende, hoe je een geweldig product bouwt, hoe je een VP Sales aanneemt en hoe hij weigerde mee te doen aan The Bachelorette toen hij net met DocSend begon.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Transcript
Jeroen: Hoi Russ, fijn dat je te gast bent bij Founder Coffee.
Russ: Bedankt, Jeroen. Fijn om hier te zijn.
Jeroen: Jij bent de oprichter van DocSend. Wat doet jullie bedrijf voor wie DocSend niet kent?
Russ: DocSend is in veel opzichten gewoon een handige manier om links naar bijlagen te verzenden en te zien wie ze leest en naar wie ze ze doorsturen.
Veel oprichters gebruiken het om hun pitchdecks te verzenden, maar het grootste deel van onze business komt van verkoop- en marketingteams. Zij gebruiken DocSend om al hun assets te beheren, te volgen wat mensen wel of niet gebruiken en te zien hoe die daar presteren.
Jeroen: Het geeft je dus in feite inzicht in de documenten die je verzendt en in de manier waarop mensen ermee omgaan?
Russ: Ja, precies. Er is namelijk een sterke correlatie tussen de manier waarop mensen omgaan met de content die je hun verzendt en de vraag of ze zaken met je zullen doen.
In andere gevallen maken mensen zich ook zorgen over de beveiliging van documenten. ‘Stuur dit niet door naar anderen.’
En in weer andere opzichten is DocSend gewoon een heel eenvoudige manier om dingen te vinden en te verzenden. Er zit dus ook veel gemak in.
Jeroen: Wat zijn enkele veelvoorkomende verhalen over wat er met DocSend gelukt is?
Russ: Er zijn waarschijnlijk een paar verschillende soorten verhalen over wat er gelukt is.
Een van mijn favoriete verhalen komt van een bedrijf waarmee The New York Times was gaan samenwerken. Ze kwam binnen en zei: “Ik heb net een deal van een miljoen dollar gesloten!”
Het marketingteam daar reageerde met: “Hoe heb je dat gedaan?”
En zij zei: “Wel, in plaats van mijn PowerPoint-bijlage van 400 megabyte te verzenden” (wat ze daarvoor deden), “heb ik mijn DocSend-link verzonden. Ik kon zien dat het agentschap die helemaal had gelezen, en dat was mooi. Maar daarna kon ik zien dat het agentschap de link naar de klant had doorgestuurd, en dat de klant die vervolgens helemaal had gelezen.”
Omdat ze advertenties verkochten, wisten ze dat er ergens een klant was: een merk dat die advertentieruimte wilde kopen. Ze kon dus zien wie bij het merk het had gelezen en belde die persoon op.
Ze zeiden: ‘Ja, waarom kom je niet langs om ons een pitch te geven?’
Toen ze voor de pitch kwam, wist ze al wie aan tafel haar voorstel had gelezen en hoelang, omdat DocSend je daadwerkelijk de naam en LinkedIn-profielen toont van de mensen die de content lezen.
Ze wist dus al precies hoe ze de pitch moest aanpakken en beantwoordde simpelweg alle vragen van de persoon die het voorstel het langst had gelezen. Die persoon verkocht het vervolgens namens haar aan de rest van de zaal. Een geweldig, geweldig verhaal!
Maar een van de eerste verhalen waarbij het voor mij gelukt is, was toen ik een van onze eerste DocSend-links naar een potentiële investeerder verzond. Op de eerste pagina van de deck stond de oprichters-pagina en ik heb twee medeoprichters die, net als ik, computerwetenschappen hebben gestudeerd aan Stanford. We zijn dus een sterk oprichtersteam.
Die persoon opende de deck. In mijn e-mail stond niet wat DocSend deed. Ik zei alleen: ‘Hé, hier is de deck. Laat me weten als je wilt afspreken.’
Hij bekeek de eerste pagina en ging daarna niet verder. Dat kon ik in de gegevens zien. Maar hij antwoordde: ‘Hé, ik vind het geweldig waar jullie aan werken. Ik kan niet wachten om er meer over te horen. Laat ons weten wanneer het jullie uitkomt.’
En dan denk je: er is geen enkele manier waarop je kunt weten waar we aan werken. Het is heel ironisch dat ik de eerste keer dat ik DocSend gebruikte, iemand op een leugen betrapte. Maar belangrijker was dat hij die link wel doorstuurde naar een van zijn partners bij het bedrijf. Toen ik later contact had met die persoon, vonden zij het trouwens ook een behoorlijk grappig verhaal.
Jeroen: Ja, dat is grappig. Je zei dus dat jullie allemaal aan Stanford hebben gestudeerd. Ben je hier meteen na je studie mee begonnen, of heb je tussendoor nog iets anders gedaan?
Russ: Ik heb het gevoel dat ik tussendoor heel wat dingen heb gedaan. Ik kom oorspronkelijk uit South Dakota en ben voor mijn studie naar Californië gekomen. Daarvoor had ik niet zoveel met software-engineering, want in South Dakota heb je daar niet echt veel van. Het is meer een landbouwstaat.
Maar Stanford is geweldig voor computerwetenschappen en daar bevindt zich een heel ecosysteem van bedrijven. Ik werd daar dus in meegesleept. In de loop der jaren heb ik bij een hele reeks bedrijven gewerkt. In 2006 deed ik mijn bachelor aan Stanford en daarna heb ik daar ook een master behaald.
Tijdens mijn bachelor liep ik stage bij Microsoft. Ik liep ook stage bij Trulia, toen daar nog maar vijf of zes mensen werkten: Osami en Pete. Ik heb dat dus van dichtbij meegemaakt. Ik werkte daar zes maanden als software-engineeringstagiair.
Daarna leidde ik een paar jaar lang de engineering bij een bedrijf dat Greystripe heette, meteen na Stanford. Het was een mobiel advertentienetwerk dat werd overgenomen door Valueclick en omgedoopt tot Conversant.
Ik studeerde op dat moment aan Harvard Business School en liep stage bij Dropbox. Daarna richtte ik een ander bedrijf op, Pursuit, dat vanwege het talent door Facebook werd overgenomen. Vervolgens vertrok ik bij Facebook om bijna vijf jaar geleden aan DocSend te beginnen.
DocSend is dus zonder twijfel het langste waar ik ooit onafgebroken aan heb gewerkt.
Jeroen: Ontstond de vonk voor DocSend toen je bij Facebook werkte?
Russ: Nee, toen ik mijn vorige bedrijf, Pursuit, begon, zijn we er volgens mij iets te snel ingevlogen. Ik had ook twee geweldige medeoprichters, Nick en Louis. Ze zijn allebei software-engineer en komen trouwens van Trulia.
Een jaar later beseften we dat er een aantal dingen waren waar we in het begin al over hadden moeten nadenken. Daarom hebben we, voordat we met DocSend begonnen, eerst een paar maanden mensen geïnterviewd en onderzoek gedaan.
De oorspronkelijke inspiratie was eigenlijk om van bijlagen af te raken, want historisch gezien waren er twee use cases voor bijlagen. Bij de ene stuur ik je iets via e-mail zodat jij het kunt bewerken en naar mij kunt terugsturen.
Toen kwamen Dropbox, Box en Google Drive. Die oplossingen maakten daar een einde aan door een samenwerkingslaag toe te voegen. Ik ben dol op Google Docs, het is geweldig! Je hoeft niet langer bijlagen heen en weer te sturen, je kunt samen aan iets werken en dat is gewoon logisch.
Maar het andere gebruiksscenario voor bijlagen is dat je ze extern naar mensen verzendt wanneer je niet samenwerkt en gewoon iets moet uitleggen. Dan kun je beter een deck, een video of ander herbruikbaar materiaal verzenden.
DocSend probeerde dat gebruiksscenario dus echt overbodig te maken. Het is frustrerend om te zien hoeveel bijlagen er worden verzonden terwijl er honderden manieren zijn om geen bijlage te verzenden. En dus was dat in feite een leuke onderzoeksreis.
Ik heb aan Stanford een master in human-computer interaction gedaan. Het was eigenlijk een ontzettend leuke opleiding, en een van de mantra’s die ze daar hadden — of die ik er in elk geval aan heb overgehouden — was dat er ontzettend veel software is.
Software gedraagt zich precies zoals je het programmeert. Zorgen dat mensen de software gaan gebruiken en een echt probleem oplossen: dát is veel moeilijker. Dat was zeker het geval bij het probleem dat DocSend nu oplost.
Het is zoiets van: ja, natuurlijk zijn er andere oplossingen. Maar de vraag is: waarom worden die hiervoor niet gebruikt?
En dat was dus het onderzoek dat we hebben gedaan voordat we erin doken en genoeg vertrouwen hadden opgebouwd om DocSend volledig uit te bouwen.
Jeroen: Wat adoptie betreft: ik herinner me dat ik over jullie las. De eerste keer was ergens in april of mei 2014, op TechCrunch. Heeft die feature een groot verschil gemaakt voor jullie groei?
Russ: Absoluut niet.
Jeroen: Niet?
Russ: TechCrunch is geweldig, en het was voor mij een goede oefening in spreken voor een publiek, maar nee. Het heeft eigenlijk geen impact gehad. Ik weet niet precies voor welke soorten bedrijven TechCrunch een grote impact heeft. Ik kan me voorstellen dat het vooral voor consumentenmerken geldt, voor dingen die meer op media gericht zijn.
Voordat we daar lanceerden, kon je je niet aanmelden voor DocSend, zelfs als je dat wilde. We hielden de groei dus noodgedwongen tegen.
Een van de andere redenen daarvoor is dat het heel belangrijk is dat DocSend goed presteert. Als je DocSend-link niet net zo goed werkt als een bijlage, ga je gewoon weer terug naar die bijlage.
We hebben dus echt veel tijd besteed aan het uitbouwen van onze oplossing voordat we mensen toegang gaven. Daarna lanceerden we op TechCrunch Battlefield. We zagen daarna inderdaad een piek in het aantal aanmeldingen, maar het waren niet echt kwalitatieve aanmeldingen. Het product zelf heeft veel meer bekendheid verspreid dan welke vorm van publiciteit ook had kunnen doen. Als je naar de grafiek met aanmeldingen kijkt, zie je een piek en vervolgens zie je die weer dalen. Maar daarna zie je de grafiek gestaag én snel oplopen, tot ver boven die piek.
Dus ik zou het niet afraden. Ik denk dat het nog steeds goed was om te doen. In ieder geval op basis van onze ervaring is het niet iets waarmee je een bedrijf maakt of breekt, ook al zouden ze je dat graag willen laten geloven. Maar het is nog steeds een ontzettend leuk evenement!
Jeroen: Maar jullie zagen na die feature wel een hogere adoptie. Toch?
Russ: Het was een piek die eigenlijk weer terugzakte naar het basisniveau.
Het aantal ging wel wat omhoog, maar niet zoveel. Als je bedrijf organische groei kent en je vervolgens een grote marketingstunt uithaalt, kun je dat bekijken als: hoeveel maanden aanmeldingen levert die stunt op? Of beter nog: verandert de stunt daadwerkelijk de helling van de groeigrafiek?
Bij ons was dat niet zo. Je kon je daarvoor niet aanmelden, dus we weten niet precies wat het basisniveau zou zijn geweest. Maar de meeste mensen die binnenkwamen en DocSend uitprobeerden, vertrokken daarna weer en werden geen klant — en zelfs geen regelmatige gebruiker van de gratis versie.
Veel van het gebruik en de beste gebruiksscenario’s voor DocSend zijn voortgekomen uit mond-tot-mondreclame.
Jeroen: Dus er zit volgens mij een viraal aspect aan, doordat mensen de bijlagen verzenden.
Russ: Dat klopt, ja. Historisch gezien was er in het algemeen geen grote PR-strategie voor DocSend. Het is voor B2B-bedrijven best lastig om een PR-strategie te hebben.
We hebben onderzoek gedaan naar wat voor ons goed heeft gewerkt, en ik denk niet dat features echt invloed hebben op groei. Maar de komende maanden komen er nog een paar uit. Dat is het beste wat ik voor PR kan doen.
Jeroen: Gewoon wat cijfers naar buiten brengen over hoeveel mensen wat lezen en wat werkt, dus?
Russ: Ja, het is eigenlijk ontzettend fascinerend.
Als je een productmarketeer bent en content probeert aan te maken voor je salesteam, vertelt het salesteam je nooit wat het nodig heeft. Ze vertellen je wat ze dénken nodig te hebben, maar jij bent de productmarketeer. Daardoor beland je in een datavrije zone, en dat is ontzettend frustrerend.
Dus als ik onderzoek erbij haal, krijg ik daar echt energie van, omdat het in wezen gaat om onafhankelijk kennis delen. Als je DocSend gebruikt, of zelfs maar om DocSend of wat het doet geeft, dan helpen die gemiddelde cijfers — hoe lang een case study zou moeten zijn, hoe vaak die wordt gelezen, hoeveel mensen dit soort dingen lezen, en of het de moeite waard is om ze te produceren — je om vragen te beantwoorden waardoor je beter wordt in je werk. En daar word ik blij van.
Bovendien staat er dan ook nog een klein DocSend-logo op het materiaal waar het onderzoek om draait.
Jeroen: Terug naar je voorgeschiedenis. Je zei dat je bent opgegroeid in South Dakota en uiteindelijk in Californië terechtkwam. Was dat omdat je een bedrijf wilde beginnen, of gewoon omdat je naar een goede universiteit wilde?
Russ: Mijn familie zat tijdens mijn jeugd bij het leger. Ik ben dus eigenlijk geboren in San Francisco en heb daar een maand of twee gewoond. Daarna verhuisden we voor vijf jaar naar Berlijn, voor vijf jaar naar Denver en uiteindelijk naar South Dakota. Ik had dus niet echt een band met die staat. Waarschijnlijk zou ik voor mijn studie sowieso ergens anders heen gaan.
Ik zou eigenlijk naar de University of Nebraska at Lincoln gaan en had daar een volledige beurs voor een geweldig programma waar ik erg enthousiast over was. Maar toen kreeg ik een auto-ongeluk op de terugweg van mijn bezoek daar, omdat het winter was. Daardoor besloot ik eens bij Stanford te gaan kijken. Ik ging dus naar Stanford, en op dat moment dacht ik bij mezelf: “Ik koop geen merkjeans. Waarom zou ik dan voor een merkopleiding kiezen?”
Achteraf ben ik heel blij dat ik naar Stanford ben gegaan. Het is gewoon een geweldig netwerk en het heeft me echt buiten mijn comfortzone gebracht.
Niet zoveel mensen uit South Dakota gaan naar Stanford, dus ik wist toen niet dat het überhaupt een optie was.
Jeroen: Nu we het over een merkopleiding hebben: denk je dat het een goed idee is om naar Stanford te gaan als je bij startups aan de slag wilt, omdat je dan volgens mij een enorme schuld opbouwt — een studieschuld?
Russ: Ja, die studieschuld is echt beangstigend.
Nou, specifiek bij Stanford is dat niet echt zo’n zorg. Als je een endowment hebt en een non-profitorganisatie bent zoals Stanford, moet je elk jaar 5% van je endowment uitgeven om als non-profitorganisatie te blijven kwalificeren. Dat is heel belangrijk voor de endowments van dit soort scholen.
Ik weet niet of het specifiek daarom was, maar Stanford moest in feite meer geld uitgeven om ervoor te zorgen dat ze elk jaar 5% van het endowment besteedden. Wat ze in elk geval deden — en wat daar nog steeds van kracht is — is need-blind admission: bij de toelating wordt niet gekeken naar de financiële situatie van de student.
Dus als je het niet kunt betalen, zorgen ze er echt heel goed voor dat ze je niets aanrekenen voor je opleiding daar, omdat ze studenten absoluut niet met enorme schulden willen opzadelen.
Dat is absoluut niet standaard, dus ik weet niet hoeveel andere scholen dat doen. Het is echt geweldig dat Stanford dit doet, en daardoor kunnen ze ook een heel diverse studentenpopulatie hebben. Maar ja, voor iedereen die zich afvraagt of die bij Stanford moet solliciteren en of het de moeite waard is als die ooit ondernemer wil worden, zou ik zeker zeggen: solliciteer bij Stanford, wat je later ook wilt doen. Zelfs als je ouders geen geld hebben en je zelf ook niet, zullen ze zeker met je meedenken om een oplossing te vinden — als je wordt toegelaten.
The Onion had een tijdje geleden een geweldig artikel. Omdat het een satirisch nieuwsnetwerk is, schreven ze iets in de trant van: “Dit jaar 0% toelating tot Stanford.” Het lijkt wel alsof het toelatingspercentage elk jaar een beetje daalt!
Jeroen: Nu we het over een netwerk hebben: welke andere bekende startupoprichters zijn naar Stanford gegaan en heb je via dat netwerk leren kennen?
Russ: Stanford is niet gigantisch. Maar daar studeren elk jaar wel 1.500 mensen af. Veel van de mensen die ik het beste ken, heb ik leren kennen via een programma dat het Mayfield Fellows Program heet. Dat heeft elk jaar maar twaalf studenten en is eigenlijk gewoon een fellowship rond ondernemerschap en werk-studie, geleid door Tina en Tom. Ze zijn fantastisch.
Toen ik in 2006 afstudeerde, waren er nog niet veel alumni die succesvolle bedrijven hadden opgericht. Maar sindsdien is dat echt veranderd! Misschien is Instagram wel het bekendste voorbeeld. De twee medeoprichters, Mike Krieger en Kevin Systrom, waren allebei alumni van het programma. Mike Krieger en ik volgden samen een aantal vakken aan Stanford en ik kende Kevin daar ook. Het is geweldig om te zien hoe succesvol dat is geworden!
En daarna richtten Steve Garrity en Clara Shih samen Hearsay Social op. Ook dat bedrijf doet het erg goed. Er zijn er heel wat. Meer recent richtte Katrina Lake Stitch Fix op, en ook dat gaat bijzonder goed.
Op dit moment zijn er tientallen vrienden van me uit Stanford die bedrijven hebben opgericht. Verrassend genoeg doet Harvard het op dat vlak ook behoorlijk goed. Vooral de laatste tijd beginnen steeds meer alumni van HBS, Harvard Business School, bedrijven op te richten. Hoewel het algemene stereotype is dat HBS-alumni alleen voor investment banking en consultancy kiezen, zijn ze zich de laatste tijd aan het verbreden.
Jeroen: Dat is een goede zaak, lijkt me.
Russ: Het is fijn om hier in San Francisco een netwerk te hebben.
Jeroen: Ja. Waren er tijdens het opbouwen van DocSend startups of oprichters naar wie je opkeek?
Russ: O ja. Er zijn zoveel verschillende voorbeelden.
Zeker Salesforce en Marc Benioff, als het gaat om het opbouwen van een geweldig B2B-bedrijf. Veel van de dingen die hij al vroeg deed, waren gewoon ontzettend slim, en het was indrukwekkend om dat verder uit te bouwen.
Toen ik bij Facebook werkte, vond ik Mark Zuckerberg ongelooflijk indrukwekkend. Voor het product dat ik destijds beheerde, Pages, ging ik naar reviews met Mark en ook met Sheryl Sandberg. Zelfs maar een korte tijd met hen doorbrengen, was bijzonder indrukwekkend. De manier waarop Mark Facebook wist te leiden, was heel inspirerend en vormde een geweldig voorbeeld. Zelfs als je een bedrijf tot die schaal laat groeien, hoe zorg je er dan nog voor dat je de punten met elkaar verbindt, alles soepel laat samenwerken en het geheel logisch blijft?
Dat was dus geweldig.
Ik kan nog wel even doorgaan, maar er is in elk geval geen gebrek aan inspirerende startupoprichters en bedrijfsleiders.
Jeroen: Absoluut. Nu we het toch over Salesforce hebben: volg je dan ook de Predictable Revenue-methodologie?
Russ: De methodologie van Aaron Ross’ Predictable Revenue? Dat heb ik een tijdje geleden gelezen. Omdat ik niet met zekerheid ja kan zeggen, is het antwoord waarschijnlijk nee. Maar dat stuk over Predictable Revenue, herinner me er snel even aan: aan welk aspect dacht je precies?
Jeroen: Het deel over het opsplitsen van verschillende salesfuncties, met SDR’s en dergelijke?
Russ: O ja, precies. En het jagen: netten tegenover speren.
Jeroen: Ja, precies.
Russ: Wij hebben eigenlijk twee bedrijven.
Het ene is inbound en self-serve, en dat is een geweldig bedrijf. Er zijn eigenlijk geen acquisitiekosten, simpelweg omdat DocSend een product is dat heel makkelijk te gebruiken is. Het doet wat het belooft, en dat is als bedrijf geweldig. Wat het ons vooral kost, is een product bouwen dat echt gebruiksvriendelijk en zelfverklarend is.
Maar het andere deel van ons bedrijf is het outboundmodel van Predictable Revenue. We hebben wel een BDR-team — we noemen hen business development reps — en zij hebben doelaccounts.
We hebben dus heel wat grote merken die DocSend gebruiken, en tijdens gesprekken verwijzen ze daarnaar. Ze bellen gewoon hun concurrenten op en zeggen: “Hé, kijk eens hoe Forbes DocSend gebruikt. Hoe beheren jullie de content die jullie salesteam gebruikt?” Of iets in die trant.
Vervolgens raken ze geïnteresseerd en plannen ze een demo in. In het begin is dat meestal eerder een discovery call, om uit te zoeken wat hun bedrijf precies doet en hoe DocSend daarin zou passen.
Nog even terug naar het HCI-concept — software doet precies wat ze hoort te doen. De vraag is of ze ook wordt gebruikt en een echt probleem oplost. Daarom proberen we altijd eerst zeker te weten dat DocSend nuttig zal zijn voor een bedrijf voordat we het verder proberen te pushen.
Dat is nog iets wat me heeft verrast — de salesteams waarmee we samenwerken. Het is heel belangrijk om niet te verkopen wat je doet aan een bedrijf dat de waarde ervan niet inziet, zelfs als je het aan hen kunt verkopen, want dat zie je later terug in je churnpercentage. En dat is echt slecht!
Zeker als startupoprichter wil je je klanten zorgvuldig kiezen, zodat ze lang bij je blijven. Als je je klanten slecht kiest, kunnen ze churnen, maar ze kunnen je ook om allerlei willekeurige dingen vragen die je niet wilt bouwen, waardoor je allerlei richtingen uit wordt getrokken.
Maar ja. Ik vind het boek van Aaron Ross, en alles rond Predictable Revenue, geweldig. Via DocSend werken we met zoveel salesteams dat het nu heel breed wordt gebruikt als standaardopzet voor een team. Het is ook een geweldig instroomprogramma: je kunt mensen meteen na hun opleiding binnenhalen, ze iets aanleren en vervolgens een carrièreladder voor hen klaarzetten waarlangs ze kunnen doorgroeien en uiteindelijk CRO kunnen worden.
Jeroen: Je zei dat je bedrijf twee kanten heeft — laten we zeggen: de pure saleskant en de pure marketingkant. Vind je het makkelijk om die twee kanten van het bedrijf te combineren?
Je bedoelt de selfservicekant en de meer begeleide saleskant voor bedrijven?
Russ: Ik denk dat de conventionele wijsheid zegt dat het een slecht idee is om beide te hebben, of in elk geval dat de meeste grote bedrijven met één kant beginnen en meestal één kant als belangrijkste hebben.
Als je Box en Dropbox als voorbeelden neemt: Box was in de eerste plaats gericht op outbound sales, meer op enterprise-deals, terwijl Dropbox vooral op inbound gericht was. Ze hebben allebei die twee businessmodellen, maar ik weet niet precies hoe het bij Dropbox zit op basis van de ingediende cijfers. Mijn gok is dat het waarschijnlijk voor 90% selfservice-omzet is en voor 10% salesgedreven omzet. Als ze op 1 miljard zitten, komt er nog altijd 100 miljoen van het salesteam. Maar ze hebben één businessmodel echt goed uitgewerkt en het andere er later aan toegevoegd!
Voor DocSend is het nog altijd voornamelijk inbound. Ik denk dat de kans groot is dat dit voor ons uiteindelijk het belangrijkste groeimechanisme wordt, maar een outbound salesteam hebben is iets wat we sowieso zullen moeten doen.
Bij ons concurreren die twee bijna met elkaar, en het mooie is dat de technologie die we hebben gebouwd eronder gewoon dezelfde is.
Een van de redenen waarom we bij grotere bedrijven zo’n goede adoptie krijgen, is concurrentie. Stel dat je 500 verkopers hebt en tegen hen zegt: “Hé, gebruik dat DocSend-ding, zodat we kunnen zien wat jullie versturen en zeker weten dat jullie niets verkeerds versturen. Bovendien krijgen jullie al die gegevens terug.”
Wanneer we dat daar proberen uit te rollen, blijkt veel van wat we voor selfservice hebben gebouwd erg nuttig te zijn, omdat het voor die eindgebruikers gewoon logisch is. DocSend is echt heel gebruiksvriendelijk.
Bijna alles overlapt dus tussen die twee. Het gaat echt meer om een kwestie van prijsstelling en verpakkingen.
Jeroen: Oké, dus je hebt niet het gevoel dat je jezelf moet opsplitsen of zoiets.
Russ: Ja, precies. Is er voor jullie bedrijf een primair groeimechanisme? Is het vooral inbound of doorgaans meer outbound?
Jeroen: Voor ons is het inbound. We doen niet aan sales, omdat we ons richten op kleine bedrijven. Het gaat vooral om techstartups en daarnaast om digitale marketingbureaus. We doen dus geen sales. We hebben iemand voor support die deels ook sales doet, maar echte outbound sales bestaat bij ons niet.
Russ: Duidelijk. De verhouding tussen kosten en omzet ligt bij outbound sales zeker hoger. En het trekt je vanzelf omhoog in de markt: je gaat met steeds grotere bedrijven praten en een deal van een miljoen dollar verkopen. Ja, het lijkt erop dat dit deel uitmaakt van het DNA van een bedrijf en dat al relatief vroeg wordt bepaald.
Jeroen: Ja. We merken gewoon dat de markt voor kleine bedrijven behoorlijk onderbediend is. De meeste van onze concurrenten gaan graag de markt op. Wij richten ons echt op kleine bedrijven, door het voor hen praktisch en heel gebruiksvriendelijk te maken. Software waarvoor niet veel updates nodig zijn, zoals het invoeren van gegevens. Daar hebben we ons op gericht, en we zijn voorlopig niet echt van plan om ons op grotere bedrijven te richten. Het wordt allemaal inbound marketing!
Russ: Over een ander bedrijf met een geweldig verhaal gesproken: Gusto, waar Josh Reeves de CEO is. Hij is ook een Mayfield Fellow en alumnus van Stanford. Ze hadden een geweldige strategie om de bovenkant van de markt te benaderen. De onderkant van de markt wordt echt onvoldoende bediend. Daarom hebben ze door zich uitsluitend op SMB, payroll en alle bijbehorende functionaliteit te richten een geweldig en behoorlijk groot bedrijf opgebouwd.
Jeroen: Precies, ja.
Russ: Maar ze zijn heel bewust niet naar de upmarket gegaan. Zodra je een bepaalde omvang bereikt, groei je dus gewoon uit Gusto. Maar zij kunnen in elk geval iets bouwen dat geweldig is in wat het doet, zonder alles te hoeven doen. Later kunnen ze alsnog naar de upmarket gaan als ze daarvoor kiezen. Maar een bedrijf opbouwen voor het deel van de markt dat echt onvoldoende wordt bediend, is een heel slimme manier om Gusto uit te bouwen.
Jeroen: Ja, we kiezen er bewust voor om onze energie niet op te splitsen. De onderkant en de bovenkant van de markt hebben heel, heel verschillende verwachtingen. Daarom richten we ons op kleine bedrijven en maken we het heel praktisch voor hen. Wanneer een groter bedrijf naar ons toe komt en zegt: “We hebben deze lijst met specificaties”, dan zeggen wij: “Die lijst met specificaties klinkt alsof je Salesforce nodig hebt.”
Russ: Alle vinkjes.
Jeroen: Ja, precies.
Russ: Ja, dat krijgen wij af en toe ook. Dan zeggen we gewoon: “Nee, dit doen we allemaal niet. Maar we doen wel deze andere dingen waar je niet naar hebt gevraagd, en die zijn belangrijk.” En soms komen mensen terug en wijzigen ze eigenlijk gewoon hun criteria, omdat mensen soms denken dat ze dingen willen die ze niet echt nodig hebben.
Jeroen: Zijn er in jullie geval oplossingen die beter geschikt zijn voor bedrijven in de upmarket, of zijn jullie de enige speler in deze markt?
Russ: Nou, we zitten niet in een markt. Die markt bestaat nog niet.
Contentmanagement is historisch gezien enorm versnipperd geweest en is bovendien maar heel langzaam veranderd. Het is altijd gebaseerd geweest op bijlagen. Als je dus kijkt naar EMC, OpenText of iets dergelijks, of zelfs naar Sharepoint: Sharepoint komen we voortdurend tegen.
Sharepoint doet heel veel dingen echt ontzettend goed. Maar het is al een tijdje niet meer veranderd.
Ik denk dat DocSend eigenlijk een soort gedachte-experiment is. Als we geen bijlagen meer hoeven te verzenden en gewoon overal links naartoe kunnen sturen, is dat dan beter of slechter? Als het beter is, wat kan dat dan nog meer veranderen voor bedrijven?
Ik denk dat in elk geval onze klanten beginnen in te zien dat er veel informatie in die content is opgeslagen. Informatie over wie de content leest en hoe die presteert. Daarnaast zijn er in de wereld van contentmanagement gewoon veel hardnekkige problemen die steeds weer opduiken, rond versiebeheer en het terugvinden van dingen.
Wij kunnen dus heel wat van die problemen op een vrij unieke manier oplossen voor bedrijven. Maar als je het hebt over sales- en marketingteams: Gartner heeft een rapport over de markt voor sales asset management. Alleen is dat geen bijzonder grote markt en komt het grootste deel van onze omzet niet van bedrijven die DocSend zien als een sales asset manager voor hun bedrijf. Dus ik denk dat we absoluut in een fase zitten waarin we onze eigen markt definiëren.
Er zijn enkele grotere, oudere bedrijven, zoals Salvo, die nog altijd grotendeels op bijlagen gebaseerd zijn.
Jeroen: Nu we het toch over een markt hebben: waar liggen jullie ambities? Welke markt proberen jullie af te bakenen?
Russ: Er zijn natuurlijk al die historische voorbeelden van bedrijven die erin slagen een nieuwe categorie te definiëren. DocuSign heeft bijvoorbeeld digital transaction management als markt afgebakend. Door marketing te voeren en de markt te definiëren, want daarvoor was ondertekenen geen markt. Het was geen ding. En vandaag moesten wij de markt nog creëren!
Ik denk dat de kans groot is dat DocSend iets vergelijkbaars moet doen om de markt te definiëren. Maar persoonlijk ben ik in de eerste plaats een productpersoon. Ik vind het geweldig om problemen voor bedrijven op te lossen, vooral wanneer het problemen zijn waarvoor nog geen andere oplossingen bestaan. En om dat te doen op een manier die logisch is en ervoor zorgt dat mensen het product graag blijven gebruiken.
Ik vind het gewoon geweldig om mensen onze software te zien gebruiken. Waarschijnlijk denk jij voor jouw bedrijf op een vergelijkbare manier, Jeroen, over het bouwen van iets voor een deel van de markt dat onvoldoende wordt bediend. Als je dat goed doet, krijg je vanzelf veel inbound en mond-tot-mondreclame, en dat levert een geweldig bedrijf op.
Jeroen: Ja. Nu we het hebben over het beheren en bouwen van een product: is dat wat je de laatste tijd uit je slaap houdt, of ben je drukker met andere aspecten van het bedrijf?
Russ: Nee, we hebben een geweldige directeur productmanagement, Justine. Dus dat laat ik volledig aan haar over. Ik probeer ervoor te zorgen dat ik haar alle informatie uit de markt bezorg die ik kan verzamelen. Daarom plan ik elk kwartaal overleg met onze marketing-, sales- en klantensuccesteams, en probeer ik al hun feedback op één plek samen te brengen en te rangschikken. Ik probeer er wat meer gegevens in te verwerken en leg het vervolgens voor aan de engineering- en productteams.
Op die manier kunnen zij op basis van die informatie de beste beslissing nemen. Als je bedrijf volledig self-serve en inbound werkt, en dat 100% van je business uitmaakt, ziet het proces om informatie voor de markt te synthetiseren en op basis daarvan dingen te bouwen er heel anders uit.
Voor het salesgedreven deel van je bedrijf ligt dat anders. Daar wordt soms niet zo gegevensgericht gewerkt. Dan zeggen ze: “Ik heb dit of dat nodig!”
Hoeveel bedrijven zouden dit of dat nu echt gebruiken? Hoe vaak heb je dat al gehoord? “Nou, ik heb het twee jaar geleden gehoord. Maar ik denk dat het echt belangrijk is.”
Dan denk je: oké. Is dit echt waarop we ons bedrijf moeten inzetten?
Dat heeft voor ons goed gewerkt. Net zoals bij een productproces: wanneer iemand zegt dat dit of dat misschien echt belangrijk is, wil je eerst bekijken hoe vaak het ter sprake is gekomen, hoe groot die bedrijven waren, hoe belangrijk het voor hen was, en vervolgens proberen te achterhalen hoe je de dingen die je misschien wilt bouwen, moet rangschikken.
Ik besteed meer tijd aan mensen, processen en de groei van DocSend. We zijn momenteel bezig BDR's stap voor stap te laten doorgroeien. Maar daarvoor moet je eerst de verschillende niveaus opbouwen. Je moet ze definiëren.
Wat houdt deze nieuwe rol in, hoe werkt die rol, op wie richt je je? Wat is je doel? Heb je een quota? Er komt ontzettend veel bij kijken wanneer mensen bepaalde rollen krijgen en je veel van die structuur probeert uit te bouwen. Dat kost behoorlijk wat tijd.
Jeroen: Ja, absoluut. Dus je bouwt nu aan de organisatie en besteedt tijd aan aanwervingen?
Russ: Ja. We zijn voor een aantal rollen op zoek naar mensen. We hebben een interne recruiter, die enorm helpt. Ik ben benieuwd of jij dat ook zo ervaart, maar ik heb het gevoel dat je jezelf bij het opbouwen van een bedrijf telkens opnieuw overbodig maakt. En dat is geweldig!
Jeroen: Ja, dat blijf ik ook doen. Maar na een tijdje begin je je af te vragen: wat ga ik uiteindelijk nog doen?
Ik ben bijvoorbeeld begonnen aan de product-, marketing- en saleskant. Daarna deed ik de klantenservice, en terwijl ik al die dingen deed, begon ik ze stap voor stap over te dragen aan iemand die ze beter kon dan ik. Vervolgens evolueert je rol opnieuw. Volgens mij moet je je altijd aanpassen aan je nieuwe rol, proberen die zo goed mogelijk te vervullen en daarna doorgaan naar het volgende.
En dat vind ik echt interessant. Ik weet niet hoe jij daarover denkt!
Russ: Ik vind het geweldig. Ik zou het niet anders willen.
Ik merk dat de domeinen waar ik het meeste van weet, het makkelijkst zijn om mensen voor aan te werven of hen zelfs in die rol te laten doorgroeien, omdat ik weet hoe die rol werkt.
In domeinen waar ik niet veel van de rol weet, kan het dan behoorlijk lastig worden. We hebben bijvoorbeeld een paar maanden geleden een VP sales aangenomen, en ik had nog nooit in sales gewerkt. Ik had nooit een quota gehad. Bij DocSend hadden we wel inbound, maar er waren iets grotere deals die we moesten verkopen. Dus ik nam dat deel op mij. Maar toen besefte ik dat ik dat niet voortdurend kon blijven doen. We moesten een paar salesmensen aannemen!
Dus ik nam salesmensen aan en stuurde hen een bepaalde periode aan. Daarna voelde ik me daar erg onbekwaam bij. Maar een salesleider binnenhalen was een heel belangrijke rol, en iedereen die ik hierover sprak en om advies vroeg, zei: “Dat gaat nooit lukken. Wij zitten al aan onze derde VP sales, maar ik denk dat het deze keer echt gaat werken.” Voor die rol besloot ik mezelf gewoon voor de functie aan te nemen door het een tijdje zelf te doen.
Ik heb het een tijdje gedaan en kreeg daardoor echt meer inzicht in wat de rol inhield. Daarna heb ik met heel wat VP's sales gesproken, nog voordat we er daadwerkelijk een hadden aangenomen. Ik wilde hen ontmoeten en uitzoeken hoe het proces werkt, omdat er zoveel verschillende varianten van die rol bestaan. Het gaat om enterprise tegenover transactionele inbound, tegenover meerdere beslissers of meerdere stakeholders; de rol zit op een manier vol nuances die ik voordien niet op prijs stelde.
Toen we er uiteindelijk klaar voor waren om een VP sales aan te nemen, omdat ik het gevoel had dat ik mijn niveau van onbekwaamheid had bereikt bij het aansturen van een groep salesmensen, wist ik eigenlijk behoorlijk goed waarnaar ik op zoek was. Dat hielp enorm bij het zoeken naar iemand voor de rol.
Mensen aanwerven, en vooral leidinggevenden, kost ontzettend veel tijd, omdat de kosten van een verkeerde keuze enorm zijn. Maar als je kijkt naar de opportuniteitskosten én naar hoeveel geld je eraan besteedt wanneer je een bureau inschakelt of een retained search doet, of … Pff. Mensen zijn dus ontzettend belangrijk!
Jeroen: Ja.
Russ: Ik kan me voorstellen dat ook voor jou mensen een grote rol spelen in sales? Als het gaat om de juiste mensen aannemen?
Jeroen: Absoluut. We hebben in het verleden fouten gemaakt en vervolgens onze wervingsprocessen herzien om er echt voor te zorgen dat we meteen de juiste mensen aannemen, want anders verlies je ontzettend veel tijd.
Terwijl je het bedrijf zou moeten opbouwen, groeit het team en krimpt het daarna weer, waarna je helemaal opnieuw moet beginnen. En als oprichter moet je soms ook weer in die rol stappen, terwijl je eigenlijk van plan was andere dingen te gaan doen.
Russ: Ja, daar ben ik het helemaal mee eens.
Jeroen: Welke belangrijke vaardigheden breng jij als oprichter mee naar DocSend? Wat is volgens jou echt datgene waarin je binnen het bedrijf uitblinkt en waarmee je het laat groeien?
Russ: Wel, om terug te komen op het thema dat ik mezelf regelmatig overbodig wil maken: het is waarschijnlijk geen goede zaak als ik als oprichter de enige persoon in het bedrijf ben die iets kan doen en daarin een cruciale rol speelt.
Zonder mij zou het bedrijf falen. Er moet een zekere mate van redundantie zijn en bovendien wil ik, puur vanuit het oogpunt van persoonlijk geluk, absoluut niet op het kritieke pad van iets zitten. Ik heb veel liever dat iemand anders dat doet.
Dus door de jaren heen ben ik goed geworden in veel dingen. In veel dingen ben ik waarschijnlijk nog steeds niet geweldig!
Maar op zichzelf kan een relatief brede vaardighedenset best zeldzaam zijn. Op dit moment zijn de belangrijkste dingen die ik doe waarschijnlijk vooral het team helpen samenwerken en ervoor zorgen dat alles over de verschillende functies heen werkt zoals het hoort. Het bedrijf vertegenwoordigen via partnerships, naar conferenties gaan of andere mensen ontmoeten maakt zeker deel uit van mijn rol.
Dat is gewoon iets wat ik leuk vind en waar ik goed in ben, en mensen respecteren de rol die ik binnen het bedrijf heb.
Wel, we hebben de laatste twee onderzoeksrapporten samen met Harvard Business School gemaakt. Dat kwam voort uit mijn connecties daar. Ik ben met mijn voormalige professoren gaan praten, heb hen erbij betrokken en dat onderdeel samengebracht. Dat zou zeker onder marketing vallen, maar ik leid de marketing bij DocSend beslist niet. Toch was het voor ons erg succesvol om dit te realiseren, en ik heb er behoorlijk wat tijd in gestoken om het voor elkaar te krijgen.
En we werken ook aan een ander onderzoeksrapport. Deze keer met een bureau uit Texas dat The Starr Conspiracy heet. Ik heb hen ontmoet en we hadden een goed gesprek, dus delen we de verantwoordelijkheid voor het samenstellen van onderzoek voor een nieuw rapport. Zo komen er dingen voorbij waarvoor ik tijd vrijmaak. Maar uiteindelijk blijft het toch neerkomen op een beetje tijd verspreid over allerlei verschillende gebieden.
Heb je op dit moment een bepaalde focus bij Salesflare? Gaat het om 100% sales, 100% fundraising, recruitment of het product?
Jeroen: Voor mij is dat op dit moment marketing. Dat is nu het belangrijkste punt dat moet verbeteren, dus daar besteed ik mijn tijd aan, en dat is een terugkerend verhaal. Het gaat altijd om waar we moeten verbeteren. Ik zou er meteen induiken. In voetbal zou je dat de libero noemen, of zoiets. De speler die de dingen oppakt, de bal oppakt waar die is achtergelaten.
Russ: Tja, iemand moet het doen!
Jeroen: Ja! Dus als je nu een paar weken op vakantie zou gaan, heb je dan het gevoel dat je alles kunt achterlaten, of ben je ergens nog echt nodig?
Russ: Ik denk dat de dingen veel beter zouden lopen dan ik denk. Ik zou dit natuurlijk niet zo zeggen, maar je beschouwt jezelf al snel als belangrijk of onmisbaar, en vraagt je af hoe ze het zonder mij zouden redden. Dat is waarschijnlijk gewoon niet waar.
Dus ja, ik zou zeker een paar weken op vakantie kunnen gaan en ik denk dat alles prima zou blijven draaien.
Maar er zijn dingen die proactieve tijd vragen, anders gebeuren ze gewoon niet. Dus ik zou waarschijnlijk niet zomaar een paar weken weggaan — dat heb ik al geruime tijd niet gedaan, omdat er altijd wel een project is dat ik wil afronden.
Zoals ik eerder beschreef, zijn mensen belangrijk. Hoe ziet het promotiepad voor junior salesmensen bij DocSend eruit? Onze VP Sales heeft van alles te doen, maar het is voor mij erg belangrijk om ervoor te zorgen dat de eerste BDR die we hebben gepromoveerd succesvol is. Ik heb proactief veel tijd besteed aan het begrijpen van de rol en de processen, omdat er veel moet veranderen.
Dus ik zorg er gewoon voor dat dat goed verloopt, want als dat mis zou gaan, zou dat eigenlijk een behoorlijk groot probleem zijn. Om terug te komen op je vraag over drie weken weggaan: zolang er in die periode niets gebeurt waarbij iemand hulp nodig heeft, er niets tussen de plooien valt of iemand het opvangt, zit je goed!
In dit geval was het leuk om erin te duiken en meer tijd te besteden aan ervoor zorgen dat alles werkt. Dat haalt werk van het bord van de VP Sales. Ik kan op deze manier bijdragen, en dat is goed.
Is dat vergelijkbaar bij jullie bij Salesflare? Zou je echt drie weken vrij kunnen nemen?
Jeroen: Dat heb ik tijdens de feestdagen gedaan. Het was rond Kerstmis en Nieuwjaar, maar het was eigenlijk de eerste keer dat ik dacht: oké, alles loopt zonder mij, omdat ik de meeste operationele zaken heb uitbesteed. Dat was echt een heel goed gevoel!
Russ: Laat me je een grappig verhaal vertellen waar ik net weer aan werd herinnerd. Rond de tijd dat we met DocSend begonnen, kreeg ik een telefoontje van iemand die zei: “Nou, gefeliciteerd! We hebben goed nieuws: we willen je naar LA laten vliegen voor de casting. Zoals je weet, sluiten de inschrijvingen binnen een week, maar we vinden je een heel goede kandidaat en kunnen niet wachten tot je langskomt.”
En ik dacht: ik had geen idee waar deze persoon het over had. Dus zei ik: “O, geweldig. Kun je me er nog even aan herinneren waar we het precies over hebben?” En zij zei op een nogal neerbuigende toon: “Nou, zoals je weet, begint The Bachelorette op die-en-die datum met filmen.”
Ik dacht: wat?
Uiteindelijk bleek dat mijn zus me had aangemeld voor The Bachelorette. Ik heb nu heel gelukkig een relatie. Maar op dat moment was ik vrijgezel en het was echt compleet willekeurig. Dus nadat ik had opgehangen, dacht ik: “Ik moet hierop terugkomen.”
Ik belde mijn zussen, vertelde wat er was gebeurd en barstte in lachen uit. Zij zei: “Ja, ik heb je aangemeld.” Toen dacht ik pas: zou ik drie maanden vrij kunnen nemen of zoiets? Of is dat gewoon te lang?
Drie weken kan ik wel regelen. Maar drie maanden niet. Dus ik heb niet meegedaan aan The Bachelorette!
Jeroen: Heb je nu een vrouw en kinderen?
Russ: Nee, ik heb een geweldige vriendin. We zijn al een paar jaar samen. Maar we zitten nog niet helemaal in de fase van kinderen krijgen.
Jeroen: Hoe zorg je voor een goede werk-privébalans?
Russ: Dat deel is eigenlijk geweldig. Mijn vriendin werkt bij Pinterest als gegevensanalist en vorig weekend waren we in Sun Valley, Idaho, een geweldige plek om te skiën. Ik was er nog nooit geweest.
Over een paar weken gaan we negen dagen naar Japan voor de bruiloft van een andere vriend, wat geweldig is. We maken dus meestal één keer per jaar samen een reis van minstens negen à tien dagen en trekken er ergens op uit. We wonen ook samen, wat eigenlijk geweldig is, vooral voor het timemanagement. Het is best gek als je bedenkt dat je anders helemaal moet pendelen om iemand te zien.
Dus ja, het is eigenlijk geweldig. We hebben het heel goed kunnen laten werken.
Onze jobs zijn ook relatief flexibel. Als ik bijvoorbeeld vroeg uit kantoor ben, werken we gewoon een paar uur of zo samen op dezelfde plek, en daarna trekken we er de rest van de dag op uit voor een avontuur of iets dergelijks.
Jeroen: Werk je lange dagen?
Russ: Op dit moment zijn het behoorlijk lange werkdagen. Maar dat is oké, omdat ik ervan geniet en het niet ten koste gaat van andere dingen die ik in het leven wil doen. Reizen of uitstapjes maken, dat soort dingen. Ik doe het dus absoluut graag! Ik werk veel liever meer uren aan iets wat ik leuk vind dan minder uren aan iets wat ik niet leuk vind.
Jeroen: Ja. Waar besteed je je tijd graag aan als je niet aan het werk bent?
Russ: Mijn beide zussen wonen in San Francisco. We spreken dus best vaak af en gaan samen zwemmen in de baai. Dat is eigenlijk een heel fijne manier om even te ontspannen en in een nieuwe omgeving terecht te komen. Het water is fris, maar niet zo extreem als mensen denken. Er zijn elke dag een heleboel tachtigers die in de baai gaan zwemmen, en als zij het kunnen, kan iedereen het.
Daarna doen we triatlons of wedstrijden, of gaan we gewoon verschillende plekken verkennen. Dat neemt een groot deel van mijn tijd in beslag. Ik heb hier in San Francisco veel vrienden, verspreid over de verschillende bedrijven waar ik heb gewerkt en de verschillende plekken waar ik naar school ben gegaan. Er is dus nooit een tekort aan feestjes en verjaardagsfeestjes. Mijn social kalender staat altijd vol!
Jeroen: Waar wonen jullie precies in de Bay Area?
Russ: We wonen in San Francisco, in de wijk Mission.
Jeroen: Ligt dat in het centrum?
Russ: Ja. Het ligt heel dicht bij de BART, het openbaar vervoer hier. Ik doe er dus een kwartier over om op kantoor te komen. Ons kantoor ligt in het financiële district, dat eigenlijk heel aangenaam en netjes is, wat mooi meegenomen is. San Francisco is in veel wijken behoorlijk vuil en onveilig.
Ongeveer de helft van ons bedrijf bestaat uit vrouwen. Ik wil dat graag zo houden en ervoor zorgen dat ons kantoor in een aangename, veilige buurt ligt. Waar zitten jullie in België?
Jeroen: In Antwerpen. Dat is de op één na grootste stad van België, ongeveer een halfuur ten noorden van Brussel. Het is de op één na grootste haven van Europa, het diamantcentrum van de wereld en de thuisbasis van Salesflare — ook daar staat de stad om bekend.
Russ: Dat zijn meteen mooie verwezenlijkingen voor Antwerpen.
Jeroen: Ja, absoluut.
Russ: De stad van Salesflare. Geweldig.
Jeroen: Over het algemeen is het niet echt een startupstad, al ontwikkelt de stad zich razendsnel.
De stad Antwerpen heeft vorig jaar een wereldprijs gewonnen voor haar publieke inspanningen om Antwerpen een betere stad voor startups te maken. Alles wat ze doen, is dus echt geweldig!
We zijn Salesflare hier eigenlijk gestart in een enorme startupincubator. De eerste wolkenkrabber van Europa is trouwens een startupincubator. Intussen hebben we ons eigen kantoor, samen met een paar andere startups, wat heel fijn is. Het ligt in het noorden, op de plek waar de haven van Antwerpen begon — waar Napoleon destijds zijn oorlogsschepen had liggen om het Verenigd Koninkrijk aan te vallen. Ons kantoor ligt er vlak naast.
Russ: Ja, mooi!
Jeroen: Om stilaan af te ronden: wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom heb je ervoor gekozen om het te lezen?
Russ: Man, er zijn er altijd veel. Ik heb onlangs Influence van Cialdini opnieuw gelezen, en dat was echt geweldig. Die inzichten zijn zo tijdloos: ze laten gewoon zien hoe overtuiging werkt. Ik kan dat boek dus ten zeerste aanbevelen.
Iets helemaal anders: onlangs heb ik A Short History of Nearly Everything van Bill Bryson gelezen. Dat is niet echt een werkgerelateerd boek, maar wel een heel goed boek over de geschiedenis van bijna alles. Ook dat is een leuke leestip.
Jeroen: Ja, het is soms goed om andere boeken dan zakelijke boeken te lezen. Om inspiratie op te doen, denk ik.
Russ: Ja, precies.
Jeroen: Ja, want uiteindelijk zijn onze functies ook breed. Is er iets waarvan je had gewild dat je het wist toen je begon?
Russ: Ik denk dat het belangrijk is dat je genoeg overtuiging hebt om een tijdlang aan iets te blijven werken, want als je succesvol bent, blijft het gewoon doorgaan.
Zorg er dus voor dat je medeoprichters kiest die je echt vertrouwt en met wie je goed overweg kunt, want het lijkt een beetje op een huwelijk. Zij zullen altijd een groot aandelenbelang hebben. Het aantal bedrijven dat uit elkaar valt door meningsverschillen tussen oprichters is echt hoog. Net als bij een huwelijk moet je je medeoprichters voor je startup zorgvuldig en weloverwogen kiezen.
Jeroen: Dat is zo waar. Goed dan, ik heb nu al zoveel van je geleerd. Bedankt dat je te gast was bij Founder Coffee, Russ.
Zoals we voor iedereen doen, zullen we je de komende weken een klein pakket Founder Coffee verzenden. Het is echte koffie, dus je kunt er thuis van genieten!
Russ: Dank je, geweldig! Bedankt dat je me hebt uitgenodigd, Jeroen. Ik kijk ernaar uit om binnenkort weer bij te praten.
Jeroen: Absoluut. Spreek je later!
Vond je het interessant? Lees interviews uit Founder Coffee met andere oprichters.
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
Voor meer interessante verhalen over startups, groei en sales
👉 volg @salesflare op Twitter of Facebook
