Russ Heddleston di DocSend
Episodio 007 di Founder Coffee
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni due settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, insegnamenti, … in una conversazione intima, per conoscere la persona dietro l’azienda.
Per questo settimo episodio ho fatto una chiacchierata con Russ Heddleston, cofondatore di DocSend, l’azienda leader nel tracciamento dei documenti. Dopo essere cresciuto in South Dakota e prima di fondare DocSend, Russ aveva già un curriculum di tutto rispetto. Ha lavorato in Microsoft, Dropbox e Conversant. E ha venduto un’azienda a Facebook.
Ho sentito parlare per la prima volta di Russ e DocSend quando è stato intervistato da TechCrunch. Durante la nostra chiacchierata parliamo di cosa abbia significato TechCrunch per lui, di come costruire un ottimo prodotto, di come assumere un VP of Sales e di come abbia rifiutato di partecipare a The Bachelorette proprio quando stava iniziando con DocSend.
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Trascrizione
Jeroen: Ciao Russ, è un piacere averti su Founder Coffee.
Russ: Grazie Jeroen. È un piacere essere qui.
Jeroen: Sei il fondatore di DocSend. Per chi non conosce DocSend, di cosa si occupa la tua azienda?
Russ: DocSend è, sotto molti aspetti, semplicemente un modo efficace per inviare collegamenti ad allegati e vedere chi li sta leggendo e dove li inoltra.
Molti founder lo usano per inviare i propri pitch deck, ma la maggior parte del nostro business arriva dai team di sales e marketing. Usano DocSend per gestire tutti i loro asset, tracciare cosa viene utilizzato e cosa no e vedere come stanno rendendo sul mercato.
Jeroen: Quindi, in pratica, ti offre visibilità sui documenti che invii e su come le persone interagiscono con loro?
Russ: Sì, esatto. Perché c’è una forte correlazione tra il modo in cui le persone interagiscono con i contenuti che invii loro e la probabilità che facciano affari con te.
In altri casi, le persone si preoccupano anche della sicurezza dei documenti. «Non inoltrarlo ad altri».
E poi, sotto altri aspetti, DocSend è semplicemente un modo molto facile per trovare e inviare le cose. Offre quindi anche una bella dose di praticità.
Jeroen: Quali sono alcune delle storie di successo più comuni che le persone hanno con DocSend?
Russ: Probabilmente ci sono diversi tipi di storie di successo che le persone possono raccontare.
Una delle mie preferite riguarda un’azienda con cui il New York Times aveva iniziato a lavorare. Lei è semplicemente entrata e ha detto: «Ho appena chiuso un deal da un milione di dollari!»
Il team di marketing lì le ha chiesto: «Come hai fatto?»
E lei ha risposto: «Beh, invece di inviare il mio allegato PowerPoint da 400 megabyte» (che era quello che facevano prima), «ho inviato il mio collegamento DocSend e ho potuto vedere che l’agenzia lo aveva letto, il che era già positivo. Ma poi ho visto che l’agenzia lo aveva inoltrato al cliente, e che anche il cliente lo aveva letto».
Dato che vendevano spazi pubblicitari, sapevano che là fuori c’era un cliente, un brand interessato ad acquistare quello spazio. Così lei poteva vedere chi, all’interno del brand, aveva letto il documento e lo contattò.
Le dissero: «Sì, perché non vieni a farci una presentazione?»
Quando si presentò alla riunione, sapeva già chi, intorno al tavolo, aveva letto la sua proposta e per quanto tempo, perché DocSend mostra effettivamente il nome e i profili LinkedIn delle persone che leggono i contenuti.
Sapeva quindi già come gestire la presentazione e si limitò a rispondere a tutte le domande della persona che aveva letto la proposta più a lungo. Quella persona la presentò poi al resto della sala, convincendolo al posto suo. È una storia davvero, davvero fantastica!
Ma una delle prime storie di successo per me è stata inviare uno dei nostri primi collegamenti DocSend a un potenziale investitore. La prima pagina della presentazione era quella dedicata ai founder, e ho due co-founder che hanno studiato informatica a Stanford. Eravamo quindi un ottimo team fondatore.
La persona aprì la presentazione. Nella mia email non dicevo che cosa facesse DocSend. Dicevo soltanto: «Ciao, ecco la presentazione. Fammi sapere se ti va di incontrarci».
Guardò la prima pagina e poi non andò oltre. Potevo vederlo nei dati. Ma mi rispose dicendo: «Mi piace molto quello su cui state lavorando. Non vedo l’ora di saperne di più. Facci sapere quando ti è comodo».
E pensai: non c’è modo che tu sappia su cosa stiamo lavorando. È molto ironico che la prima volta che ho inviato un collegamento DocSend abbia colto qualcuno in una bugia. Ma la cosa più importante era che aveva inoltrato quel collegamento a uno dei suoi partner dell’azienda. Quando poi ho parlato con quella persona, anche lei ha trovato la storia piuttosto divertente.
Jeroen: Sì, è divertente. Hai detto che avevate studiato tutti a Stanford. Avete iniziato subito dopo l’università o nel frattempo avete fatto altro?
Russ: Mi sembra di aver fatto moltissime cose nel frattempo. In origine vengo dal South Dakota e mi sono trasferito in California per l’università. Prima non mi interessava l’ingegneria del software, anche perché in South Dakota praticamente non esiste. È più uno stato agricolo.
Ma Stanford è fantastica per l’informatica e lì c’è un intero ecosistema di aziende. Così ne sono stato trascinato. Nel corso degli anni, però, ho lavorato in parecchie aziende. Ho iniziato la laurea triennale a Stanford nel 2006 e lì ho conseguito anche un master.
Durante la laurea ho fatto uno stage in Microsoft. Ho fatto uno stage anche in Trulia, quando c’erano solo cinque o sei persone: Osami e Pete. Ho avuto quindi modo di assistere a quella fase. Sono rimasto lì sei mesi come stagista di ingegneria del software.
Poi ho diretto il reparto engineering di un’azienda chiamata Greystripe per alcuni anni, subito dopo Stanford: era un network di pubblicità mobile che fu acquistato da ValueClick e poi rinominato Conversant.
In realtà ero alla Harvard Business School e ho fatto uno stage in Dropbox. Poi ho fondato un’altra azienda, chiamata Pursuit, che è stata acquisita da Facebook tramite un’acquisizione di talenti. Dopodiché ho lasciato Facebook per fondare DocSend, quasi cinque anni fa.
Quindi DocSend è sicuramente il progetto su cui ho lavorato più a lungo, senza interruzioni.
Jeroen: Quindi la scintilla per DocSend è scattata quando eri in Facebook?
Russ: No, quando ho fondato l’ultima azienda, Pursuit, credo che ci siamo lanciati un po’ troppo in fretta. Avevo anche due co-founder fantastici, Nick e Louis. Erano entrambi ingegneri del software e venivano da Trulia, in realtà.
Dopo circa un anno ci siamo resi conto di alcune cose a cui avremmo dovuto pensare fin dall’inizio. Così, prima di avviare DocSend, abbiamo passato diversi mesi a intervistare persone e fare ricerche.
L’ispirazione iniziale era soprattutto eliminare gli allegati, perché storicamente gli allegati avevano due casi d’uso. Il primo era: ti invio qualcosa via email così puoi modificarlo e rimandarmelo.
Poi sono arrivati Dropbox, Box e Google Drive. Queste soluzioni hanno eliminato quel problema introducendo un livello di collaborazione. Adoro Google Docs, è fantastico! Non devi più scambiarti allegati avanti e indietro: puoi lavorare su qualcosa insieme, e ha perfettamente senso.
Ma l’altro caso d’uso degli allegati è inviarli all’esterno, a persone con cui non stai collaborando e a cui devi semplicemente spiegare qualcosa. È meglio inviare una presentazione, un video o un asset riutilizzabile.
Quindi DocSend cercava davvero di eliminare questo caso d’uso. È frustrante vedere quanti allegati vengono inviati quando esistono centinaia di modi per non inviare un allegato. E così, in pratica, è stato un viaggio di ricerca davvero divertente.
Ho conseguito il master a Stanford in interazione uomo-computer. Era un percorso davvero divertente e uno dei mantra che avevano, o almeno quello che ne ho ricavato, era che esiste tantissimo software.
Il software si comporta esattamente come lo programmi. Ottenere l’adozione del software e capire se stai risolvendo un problema reale è molto più difficile. Era decisamente così anche per il problema che DocSend sta risolvendo oggi.
È come dire: sì, certo, esistono altre soluzioni. Ma la domanda è: perché non vengono usate per questo?
E questa è stata la ricerca che abbiamo fatto prima di lanciarci e acquisire abbastanza convinzione da voler sviluppare DocSend completamente.
Jeroen: Parlando di adozione, ricordo di aver letto di voi. La prima volta è stata ad aprile o maggio del 2014, su TechCrunch. Quell’articolo ha fatto una grande differenza per la vostra crescita?
Russ: Assolutamente no.
Jeroen: No?
Russ: TechCrunch è fantastico e per me è stato un buon esercizio di public speaking, ma no. Non ha avuto un vero impatto. Non so per quali tipi di aziende TechCrunch abbia un impatto significativo. Immagino per i brand consumer, per le realtà più orientate ai media.
Prima del lancio lì, non era possibile iscriversi a DocSend, anche volendo. Quindi stavamo frenando la crescita a forza.
Un altro motivo è che è molto importante che DocSend funzioni bene e, se il tuo collegamento DocSend non funziona bene quanto un allegato, tornerai semplicemente a usare l’allegato.
Quindi abbiamo dedicato moltissimo tempo a sviluppare la nostra soluzione prima di permettere alle persone di accedervi. Poi l’abbiamo lanciata nella battle di TechCrunch. Dopo abbiamo visto un picco nelle iscrizioni, ma non erano iscrizioni di grande qualità. Il prodotto in sé ha generato molta più notorietà di qualsiasi tipo di pubblicità. Se guardi il grafico delle iscrizioni, vedi un picco e poi un nuovo calo. Ma poi vedi che la crescita riprende in modo costante, anche se rapido, e supera di gran lunga quel picco.
Quindi non lo sconsiglierei. Penso che sia stata comunque una buona cosa da fare. Almeno per la nostra esperienza, non è una questione in grado di determinare il successo o il fallimento dell’azienda, anche se è quello che vorrebbero farti credere. Ma resta comunque un evento davvero divertente!
Jeroen: Però avete visto una maggiore adozione dopo l’articolo. Giusto?
Russ: È stato un picco che è praticamente tornato al livello di base.
È cresciuta un po’, ma non più di tanto. Se la tua azienda sta crescendo organicamente e fai una grande iniziativa di marketing, puoi valutarla in termini di quanti mesi di iscrizioni rappresenta. O, idealmente, chiederti se cambierebbe davvero la pendenza del grafico della crescita.
Per noi non è stato così. Prima non era possibile iscriversi, quindi non sappiamo quale sarebbe stato il livello di base. Ma la maggior parte delle persone che sono arrivate su DocSend e l’hanno provato se ne sono andate poco dopo, senza diventare clienti e nemmeno utenti abituali della versione gratuita.
Gran parte dell’utilizzo e dei migliori casi d’uso di DocSend è arrivata dal passaparola.
Jeroen: Quindi, immagino, c’è un aspetto virale nell’invio degli allegati.
Russ: Esatto, sì. Storicamente, in generale, DocSend non ha mai avuto una grande strategia di PR. Per le aziende B2B è piuttosto difficile avere una strategia di PR.
Abbiamo fatto qualche ricerca su ciò che ha funzionato bene per noi e non credo che le funzionalità abbiano davvero un impatto sulla crescita. Ma nei prossimi mesi ne lanceremo un altro paio. È la cosa migliore che riesco a fare per le PR.
Jeroen: Tirare fuori qualche numero su quante persone leggono cosa e su cosa funziona, giusto?
Russ: Sì, in realtà è davvero affascinante.
Se sei un product marketer e stai cercando di creare contenuti per il tuo team di vendita, il team di vendita non ti dice mai di cosa ha bisogno. Ti dice ciò di cui pensa di aver bisogno, ma sei tu il product marketer. Così tutto finisce in una zona priva di dati, cosa davvero frustrante.
Quindi mi piace molto portare la ricerca in questo processo, perché in fondo si tratta davvero di condividere conoscenze in modo indipendente. Se usi DocSend, o anche solo ti interessa DocSend o quello che fa, sapere quali sono le statistiche medie sulla lunghezza ideale di un case study, sulla frequenza con cui viene letto e sul numero di persone che leggono questi contenuti, e capire se vale la pena produrli, risponde a domande che ti rendono più bravo nel tuo lavoro, e questo mi rende felice.
In più, c’è il vantaggio di avere anche un piccolo logo di DocSend nell’asset attorno a cui ruota la ricerca.
Jeroen: Torniamo alla tua storia. Hai detto che sei cresciuto in South Dakota e poi sei arrivato in California. È stato perché volevi fondare un’azienda o semplicemente perché pensavi di frequentare una buona università?
Russ: Beh, mentre crescevo la mia famiglia era nell’esercito. In realtà sono nato a San Francisco e ci ho vissuto per uno o due mesi. Poi ci siamo trasferiti a Berlino per cinque anni, a Denver per altri cinque e infine in South Dakota. Quindi non avevo davvero un legame particolare con quello Stato. In ogni caso, probabilmente sarei andato da qualche altra parte per studiare.
In realtà avrei dovuto frequentare la University of Nebraska at Lincoln, dove avevo ottenuto una borsa di studio completa per un programma fantastico che mi entusiasmava molto. Poi, tornando da una visita, ho avuto un incidente d’auto, perché era inverno. Questo mi ha convinto ad andare a dare un’occhiata a Stanford. Così sono andato a visitare Stanford e, all’epoca, pensavo tra me e me: “Beh, non compro jeans di marca. Perché mai dovrei comprare un’istruzione di marca?”
Col senno di poi, sono molto contento di essere andato a Stanford. È una rete di contatti straordinaria e mi ha davvero portato fuori dalla mia zona di comfort.
Non sono poi così tante le persone del South Dakota che vanno a Stanford, quindi all’epoca non sapevo nemmeno che fosse una possibilità.
Jeroen: Parlando di istruzione di marca, pensi che andare a Stanford sia una buona idea se vuoi entrare nel mondo delle startup, visto che immagino si finisca per accumulare un debito enorme, quello degli studi?
Russ: Sì, il tema dei debiti studenteschi fa davvero paura.
Beh, per quanto riguarda Stanford nello specifico, non è una preoccupazione così grande. Se hai una dotazione e sei un’organizzazione non profit come Stanford, devi spendere ogni anno il 5% della tua dotazione per continuare a qualificarti come organizzazione non profit, cosa molto importante per le dotazioni di queste università.
Non so se fosse proprio per questo motivo, ma Stanford aveva sostanzialmente bisogno di spendere più denaro per assicurarsi di utilizzare ogni anno il 5% della dotazione. In ogni caso, quello che hanno fatto e che è tuttora in vigore è l’ammissione need-blind.
Quindi, se non puoi permettertela, fanno davvero un ottimo lavoro nel non farti pagare l’istruzione, perché non vogliono assolutamente caricare gli studenti di enormi debiti.
Non è affatto una cosa standard, quindi non so quante altre università facciano lo stesso. È una cosa davvero meravigliosa che Stanford offre e che le permette di avere un corpo studentesco molto eterogeneo. Però sì, a chiunque là fuori si stia chiedendo se dovrebbe candidarsi a Stanford e se ne valga la pena nel caso voglia diventare un imprenditore un giorno, direi sicuramente di fare domanda a Stanford, indipendentemente da ciò che vorrai fare in futuro. Anche se i tuoi genitori non hanno denaro e tu non ne hai, lavoreranno sicuramente con te per trovare una soluzione, se riuscirai a essere ammesso.
Tempo fa The Onion ha pubblicato un articolo davvero divertente. Essendo una rete di notizie satiriche, scriveva: “Quest’anno, ammissioni a Stanford: 0%”. Sembra che ogni anno il tasso di ammissione scenda un po’!
Jeroen: Parlando di network, quali altri fondatori di startup conosciuti hanno frequentato Stanford e hai incontrato grazie a quella rete?
Russ: Beh, Stanford non è enorme. Ma ogni anno ne escono 1.500 laureati. Molte delle persone che conosco meglio le ho incontrate grazie a un programma chiamato Mayfield Fellows Program. Accoglie appena 12 studenti all’anno ed è, in pratica, un fellowship di imprenditorialità basato sul lavoro e sullo studio, gestito da Tina e Tom: sono fantastici.
Quando mi sono laureato, nel 2006, non c’erano molti ex studenti che avessero fondato aziende di successo. Ma da allora le cose sono cambiate davvero tanto! Forse l’esempio più famoso è Instagram. I due cofondatori, Mike Krieger e Kevin Systrom, erano entrambi ex studenti del programma. Io e Mike Krieger abbiamo frequentato insieme alcuni corsi a Stanford e conoscevo Kevin già a Stanford. È fantastico vedere quanto bene sia andata!
Poi Steve Garrity e Clara Shih hanno fondato insieme Hearsay Social. Anche quella è andata davvero bene. Ce ne sono molti altri. Più di recente, Katrina Lake ha fondato Stitch Fix, che sta ottenendo ottimi risultati.
A questo punto, ho decine di amici di Stanford che hanno fondato aziende. Anche Harvard, sorprendentemente, sta andando piuttosto bene da questo punto di vista. Negli ultimi tempi, sempre più ex studenti di HBS, la Harvard Business School, hanno iniziato a fondare aziende, anche se lo stereotipo generale vuole che gli ex studenti di HBS finiscano tutti nell’investment banking o nella consulenza. Ultimamente, però, stanno diversificando.
Jeroen: Direi che è una buona cosa.
Russ: È bello avere una rete di contatti qui a San Francisco.
Jeroen: Già. Mentre costruivi DocSend, c’erano startup o founder che prendevi come riferimento?
Russ: Oh, sì. Ci sono davvero tantissimi esempi diversi.
Sicuramente Salesforce e Marc Benioff, per il modo in cui hanno creato una grande azienda B2B. Molte delle cose che ha fatto all’inizio erano davvero brillanti, e il modo in cui ha continuato a farla crescere è stato impressionante.
Quando lavoravo in Facebook, Mark Zuckerberg mi sembrava incredibilmente brillante e, per il prodotto che gestivo allora, Pages, partecipavo alle revisioni con Mark e anche con Sheryl Sandberg. Trascorrere anche solo un po’ di tempo con loro era davvero impressionante. Il modo in cui Mark riusciva a gestire Facebook era molto stimolante e rappresentava un ottimo modello. Anche se fai crescere un’azienda fino a quelle dimensioni, come fai a mettere insieme tutti i pezzi, far funzionare tutto in modo fluido e fare in modo che l’insieme abbia senso?
Quindi è stato fantastico.
Potrei continuare all’infinito, ma sì. Non mancano certo founder di startup e leader aziendali capaci di ispirare.
Jeroen: Sì, assolutamente. A proposito di Salesforce, segui anche tu la metodologia dei ricavi prevedibili?
Russ: La metodologia di Aaron Ross’ Predictable Revenue? L’ho letta un po’ di tempo fa. Dal momento che non posso dire con certezza di sì, probabilmente la risposta è no. Però, per quanto riguarda il modello dei ricavi prevedibili, ricordami rapidamente: a quale aspetto stavi pensando?
Jeroen: Alla parte in cui si dividono i diversi ruoli nelle vendite, si introducono gli SDR e così via?
Russ: Ah sì, esatto. E alla distinzione tra andare a caccia e gettare le reti, invece di usare le lance.
Jeroen: Sì, esatto.
Russ: Beh, in pratica abbiamo due attività.
Una è inbound e self-service, ed è un’attività fantastica. Non ci sono praticamente costi di acquisizione, semplicemente perché DocSend è un prodotto davvero facile da usare. Fa quello che promette, e questo, come attività, è un grande vantaggio. Quello che ci costa davvero è costruire un prodotto molto intuitivo e utilizzabile senza bisogno di spiegazioni.
L’altra parte della nostra attività, invece, segue il modello outbound dei ricavi prevedibili. Abbiamo un team di BDR, che chiamiamo business development rep, e lavorano su account obiettivo.
Quindi abbiamo molte aziende di grandi dimensioni che usano DocSend e, durante le chiamate, i nostri interlocutori le citano. Chiamano semplicemente i loro concorrenti e dicono: «Ecco come Forbes usa DocSend. Come gestite i contenuti che usa il vostro team di vendita?» O qualcosa del genere.
A quel punto si interessano e fissano una demo. Di solito all’inizio è più una chiamata esplorativa, giusto per capire qual è la loro attività e come DocSend potrebbe inserirsi al suo interno.
Tornando ancora una volta al concetto di HCI, il software fa esattamente ciò per cui è stato progettato. La domanda è: verrà adottato e risolverà un problema reale? Per questo cerchiamo sempre di assicurarci che DocSend possa essere utile a un’azienda prima di provare a spingerci oltre.
È un altro aspetto che mi ha sorpreso, pensando ai team di vendita con cui lavoriamo. È molto importante non vendere ciò che fai a un’azienda che non ne apprezza il valore, anche se riesci a venderglielo, perché prima o poi questo si rifletterà nel tasso di churn. Ed è davvero un problema!
Soprattutto se sei il fondatore di una startup, vuoi scegliere con attenzione i tuoi clienti, in modo che restino a lungo. Se scegli male i tuoi clienti, potrebbero abbandonarti, ma potrebbero anche chiederti di sviluppare cose casuali che non vuoi costruire, trascinandoti in direzioni diverse.
Però sì. Penso che il libro di Aaron Ross e tutto il discorso dei ricavi prevedibili siano fantastici. Attraverso DocSend lavoriamo con così tanti team di vendita che ormai è diventato un setup standard molto diffuso per un team. È anche un ottimo programma di inserimento per portare in azienda persone appena uscite dall’università, formarle su qualcosa e offrire loro un percorso di crescita davanti a sé, lungo il quale possano avanzare di ruolo e arrivare infine a diventare CRO.
Jeroen: Hai detto che l’azienda ha due anime, diciamo il lato puramente commerciale e quello puramente marketing. Ti sembra facile combinare questi due aspetti dell’azienda?
Intendi il lato self-service e quello commerciale più guidato per le aziende?
Russ: Penso che il pensiero comune dica che sia una cattiva idea averli entrambi, o almeno che la maggior parte delle grandi aziende inizi con uno solo, che di solito è quello principale.
Se prendiamo Box e Dropbox come esempio, Box si è concentrata soprattutto sulle vendite outbound e sui deal enterprise, mentre Dropbox si è concentrata principalmente sull’inbound. Entrambe hanno questi due modelli di business, ma non so quale sia la ripartizione di Dropbox in base ai documenti depositati. La mia ipotesi è che probabilmente il 90% dei ricavi provenga dal self-service e il 10% dalle vendite. Quindi, se l’azienda vale un miliardo di dollari, il team di vendita genera comunque 100 milioni. Però hanno perfezionato davvero un modello di business e poi hanno aggiunto l’altro in un secondo momento!
Per DocSend, quindi, l’inbound è ancora maggioritario. Penso che ci siano buone probabilità che alla fine diventi il principale motore della nostra crescita, ma avere un team di vendita outbound è comunque qualcosa che dovremo fare.
Per noi sono quasi in competizione tra loro, e l’aspetto positivo è che, sotto di essi, la tecnologia che abbiamo costruito è esattamente la stessa.
Uno dei motivi per cui nelle aziende più grandi otteniamo un’adozione così elevata è la competizione. È come se avessi 500 venditori e dicessi loro: «Ehi, usate questo strumento chiamato DocSend, così possiamo vedere cosa state inviando per assicurarci che non mandiate qualcosa di sbagliato e poi possiate ricevere tutti questi dati».
Quando proviamo a implementarlo, molte delle funzionalità che abbiamo costruito per il self-service finiscono per rivelarsi molto utili, perché per quegli utenti finali hanno semplicemente senso. Usare DocSend è davvero facile.
Quindi, tra i due, quasi tutto si sovrappone. È soprattutto una questione di prezzi e pacchetti.
Jeroen: D’accordo, quindi non senti di doverti dividere o qualcosa del genere.
Russ: Sì, esatto. E per la vostra azienda esiste un motore di crescita principale? È soprattutto inbound oppure in genere più outbound?
Jeroen: Per noi è inbound. Non facciamo vendite, perché ci concentriamo sulle piccole aziende. Sono soprattutto startup tecnologiche e, dall’altra parte, agenzie di marketing digitale. Quindi non facciamo vendite. Abbiamo una persona nel supporto che si occupa in parte anche di vendite, ma le vere vendite outbound per noi non esistono.
Russ: Capito. È fantastico: il rapporto tra costi e ricavi è decisamente più alto nelle vendite outbound. E questo ti spinge naturalmente verso segmenti più alti del mercato: parli con aziende sempre più grandi e vendi un deal da un milione di dollari. Sì, sembra che faccia parte del DNA di un’azienda, che si definisce relativamente presto.
Jeroen: Sì. Ci siamo semplicemente resi conto che il mercato delle piccole aziende è piuttosto trascurato. Alla maggior parte dei nostri concorrenti piace puntare ai segmenti più alti del mercato. Noi ci concentriamo davvero sulle piccole aziende, rendendo il prodotto pratico per loro e molto facile da usare. Un software che non richieda molti aggiornamenti, come l’inserimento dei dati. Questo è stato il nostro focus e non abbiamo davvero intenzione di puntare a segmenti più alti del mercato nel prossimo futuro. Sarà tutto inbound marketing!
Russ: A proposito di un’altra azienda con una storia fantastica, Gusto, Josh Reeves è il CEO. Anche lui è un Mayfield Fellow ed ex studente di Stanford. Avevano una strategia eccellente: puntare sulla fascia alta del mercato. La fascia bassa del mercato è davvero poco servita. Così hanno costruito un’azienda straordinaria e anche piuttosto grande limitandosi a lavorare con le PMI, sul payroll e su tutte le funzionalità correlate.
Jeroen: Esatto, sì.
Russ: Però hanno scelto molto intenzionalmente di non spostarsi verso la fascia alta del mercato. Quindi, quando raggiungi una certa dimensione, semplicemente abbandoni Gusto. Ma almeno per loro questo significa poter costruire qualcosa di straordinario in quello che fa, senza dover fare tutto. In seguito potranno rivolgersi alla fascia alta, se lo vorranno. Ma costruire un’azienda per quella parte del mercato che è davvero poco servita è un modo molto intelligente di sviluppare Gusto.
Jeroen: Sì, stiamo decidendo consapevolmente di non dividere le nostre energie. La fascia bassa e la fascia alta del mercato hanno aspettative molto, molto diverse. Perciò abbiamo deciso di concentrarci sulle piccole aziende e di rendere tutto molto pratico per loro. Quando viene da noi un’azienda più grande e dice: “Abbiamo questo elenco di specifiche”, noi rispondiamo: “Questo elenco di specifiche sembra indicare che vi serve Salesforce”.
Russ: Tutte le caselle da spuntare.
Jeroen: Sì, esatto.
Russ: Sì, capita ogni tanto anche a noi. A quel punto rispondiamo semplicemente: “No, non facciamo nessuna di queste cose. Però facciamo tutte queste altre cose che non avete menzionato, e sono importanti”. E a volte le persone tornano da noi e cambiano sostanzialmente i loro criteri, perché qualche volta pensano di volere cose che in realtà non vogliono.
Jeroen: Nel vostro caso, esistono soluzioni più adatte alle aziende della fascia alta del mercato o siete gli unici in questo spazio?
Russ: Be’, non siamo in uno spazio. Non è ancora uno spazio.
La gestione dei contenuti è stata storicamente molto frammentata e anche estremamente lenta a cambiare. È sempre stata basata sugli allegati. Se guardi a EMC, OpenText o qualcosa del genere, o persino a Sharepoint, vediamo Sharepoint continuamente.
Sharepoint fa davvero, davvero bene molte cose. Però non è cambiato da un po’ di tempo.
Penso che DocSend sia, in fondo, una sorta di esperimento mentale. Se non abbiamo più bisogno di inviare allegati e possiamo semplicemente inviare link a tutto, è meglio o peggio? Se è meglio, cos’altro può cambiare per le aziende?
Penso che almeno i nostri clienti si stiano rendendo conto che in quei contenuti è conservata una grande quantità di informazione. Per esempio, chi li legge e come stanno andando; e poi ci sono molti problemi persistenti che emergono nel mondo della gestione dei contenuti, legati al controllo delle versioni e alla possibilità di trovare le cose.
In realtà possiamo risolvere molti di questi problemi per le aziende in un modo piuttosto unico. Ma se parliamo dei team sales e marketing, Gartner ha un report sullo spazio della gestione degli asset di vendita. Non è però uno spazio particolarmente grande e la maggior parte dei nostri ricavi non proviene da aziende che considerano DocSend un gestore degli asset di vendita per il proprio business. Quindi penso che siamo decisamente in una fase in cui stiamo definendo il nostro spazio.
Ci sono alcune aziende più grandi e storiche, come Salvo, che si basano ancora soprattutto sugli allegati.
Jeroen: Restando sul tema dello spazio, quali sono le vostre ambizioni? Quale spazio state cercando di ritagliarvi?
Russ: Be’, ci sono tutti questi esempi storici di aziende che sono riuscite a definire una nuova categoria. Per esempio, DocuSign, che ha creato lo spazio della gestione delle transazioni digitali. Hanno ideato il marketing e definito lo spazio, perché prima di allora la firma non era uno spazio. Non era una cosa. E oggi abbiamo dovuto creare lo spazio!
Penso che ci siano buone probabilità che DocSend debba fare qualcosa di simile per definire lo spazio. Ma personalmente penso di essere soprattutto una persona di prodotto, nel profondo. Mi piace molto risolvere i problemi delle aziende, soprattutto quando sono problemi che le altre soluzioni disponibili semplicemente non risolvono. E farlo in un modo che abbia senso e che crei un legame duraturo.
Adoro vedere le persone usare il nostro software. Probabilmente è simile a come stai pensando alle cose per la tua azienda, Jeroen: costruire qualcosa per una parte del mercato poco servita. Se lo fai bene, ricevi davvero molti contatti inbound e passaparola, e questo porta a un ottimo business.
Jeroen: Sì. Parlando di gestione e sviluppo di un prodotto, è questo che ultimamente ti tiene sveglio la notte, oppure sei più impegnato con altri aspetti dell’azienda?
Russ: No, abbiamo un fantastico director of product management, Justine. Quindi lascio completamente a lei questo compito. Io cerco di assicurarmi di portarle tutte le informazioni che riesco a raccogliere dal mercato: organizzo incontri trimestrali con i team di marketing, vendite e customer success e cerco di riunire tutti i loro feedback in un unico posto, ordinandoli per priorità. Cerco di renderli un po’ più orientati ai dati e poi presento tutto ai team di engineering e prodotto.
In questo modo possono prendere la decisione migliore sulla base di quell’informazione. Se il tuo modello è self-serve e inbound e questo rappresenta il 100% della tua attività, il processo per sintetizzare le informazioni del mercato e costruire prodotti sulla base di queste è completamente diverso.
Per la parte dell’azienda trainata dalle vendite è diverso. A volte non sono particolarmente orientati ai dati. Sono più del tipo: «Mi serve blah blah blah!»
Quante aziende userebbero davvero blah blah blah? Quante volte l’hai sentito dire? «Be’, l’ho sentito due anni fa. Però penso che sia davvero importante.»
E tu pensi: va bene. È davvero questo su cui dovremmo scommettere l’intera azienda?
Per noi ha funzionato bene. Proprio come in un processo di prodotto: ogni volta che qualcuno dice blah blah blah, può darsi che blah blah blah sia davvero importante. Ma vuoi esaminare concretamente quante volte è stato richiesto, qual era la dimensione di quelle aziende, quanto era importante per loro, e poi cercare di definire l’ordine di priorità di ciò che potresti voler costruire.
Dedico più tempo a preoccuparmi delle persone, dei processi e della crescita di DocSend. In questo momento stiamo promuovendo i BDR attraverso i vari livelli. Ma per farlo devi costruire quei livelli. Devi definirli.
Qual è questo nuovo ruolo, come funziona, quali clienti stai cercando? Qual è il tuo obiettivo? Hai una quota? Avere persone in determinati ruoli e cercare di costruire tutta questa struttura comporta una complessità enorme e richiede una quantità considerevole di tempo.
Jeroen: Sì, decisamente. Quindi in questo momento stai costruendo l’organizzazione e dedicando tempo alle assunzioni?
Russ: Sì. Ci sono alcuni ruoli per cui stiamo assumendo. Abbiamo un recruiter interno che ci aiuta molto. Mi piacerebbe sapere se la pensi allo stesso modo, ma io ho la sensazione che quando avvii un’azienda e la fai crescere, in pratica ti rendi obsoleto di continuo. Ed è fantastico!
Jeroen: Sì, è quello che continuo a fare anch’io. Ma dopo un po’ inizi a chiederti: alla fine, che cosa farò?
Per esempio, all’inizio mi occupavo praticamente di prodotto, marketing e vendite. Poi ho seguito anche il servizio clienti e, mentre facevo tutte queste cose, ho iniziato a delegarle passo dopo passo a qualcuno che potesse svolgerle meglio di me. A quel punto il tuo ruolo evolve di nuovo. Penso che dovrai sempre adottare il tuo nuovo ruolo, cercare di svolgerlo al meglio delle tue possibilità e poi passare alla cosa successiva.
E penso che sia davvero interessante. Non so tu come la vedi!
Russ: Mi piace da morire. Non vorrei che fosse diverso.
Trovo che le aree che conosco meglio siano quelle per cui è più facile assumere qualcuno o persino promuovere una persona a quel ruolo, perché so come funziona.
Nelle aree in cui non conosco bene il ruolo, invece, le cose possono diventare davvero complicate. Per esempio, qualche mese fa abbiamo assunto un VP of sales e io non avevo mai lavorato nelle vendite. Non avevo mai avuto una quota. Con DocSend avevamo il canale inbound, ma c’erano deal leggermente più grandi che dovevamo vendere. Quindi mi occupavo io di quella parte. Poi però mi sono reso conto che non potevo continuare a farlo per sempre. Dovevamo assumere un paio di venditori!
Ho quindi assunto dei venditori e li ho gestiti per un certo periodo. Poi mi sono sentito completamente incapace di farlo. Ma quando è arrivato il momento di inserire un sales leader, dato che era un ruolo molto importante, tutte le persone a cui avevo chiesto consiglio su questo tema mi hanno detto: «Oh, non funzionerà mai. Siamo al nostro terzo VP of sales, ma penso che questa volta funzionerà davvero». Per quel ruolo ho deciso quindi di assumere me stesso, svolgendolo per un po’ di tempo.
L’ho fatto per un po’ e ho sviluppato una vera empatia per ciò che comporta quel ruolo. Poi ho intervistato molti VP of sales, ancora prima di assumerne effettivamente uno, semplicemente per conoscerli e capire come funzionasse il processo, perché esistono tantissime varianti di quel ruolo. Si va dall’enterprise al transactional inbound, fino ai processi con più decisori o più stakeholder: è un ruolo molto sfaccettato, più di quanto avessi capito.
Quando finalmente siamo stati pronti ad assumere un VP of sales, perché sentivo di aver raggiunto il mio livello di incompetenza nel tentativo di gestire un gruppo di venditori, avevo in realtà un’idea piuttosto chiara di ciò che stavo cercando. Questo mi ha aiutato molto nella ricerca della persona giusta per il ruolo.
Assumere, soprattutto per i ruoli di leadership, richiede una quantità incredibile di tempo, perché il costo di sbagliare è enorme. Ma, se consideri sia il costo opportunità sia quanti soldi stai spendendo — usando un’agenzia o affidandoti a una ricerca con incarico in esclusiva — allora… Uff. Le persone sono davvero importanti!
Jeroen: Sì.
Russ: Immagino che anche per te le persone contino molto nelle vendite, soprattutto quando si tratta di assumere quelle giuste?
Jeroen: Assolutamente. In passato abbiamo commesso degli errori, quindi abbiamo rivisto i processi di selezione per assicurarci davvero di assumere subito le persone giuste, perché altrimenti si perde tantissimo tempo.
Mentre dovresti far crescere l’azienda, il team cresce e poi si ridimensiona di nuovo, e a quel punto devi ricominciare tutto da capo. Inoltre, in quanto founder, a volte devi tornare a ricoprire quel ruolo proprio mentre stai pianificando di occuparti di altro.
Russ: Sì, non potrei essere più d’accordo.
Jeroen: Quali sono le competenze principali che, in quanto founder, porti a DocSend? Qual è, secondo te, la cosa in cui eccelli davvero all’interno dell’azienda e che la fa crescere?
Russ: Beh, tornando al tema del rendermi regolarmente obsoleto, probabilmente non è una buona cosa se, in quanto founder, fossi l’unica persona in azienda capace di fare qualcosa e indispensabile per farla.
Senza di me, l’azienda fallirebbe. Deve esserci una certa ridondanza e, anche dal punto di vista della mia felicità personale, non voglio assolutamente essere un passaggio obbligato per nulla. Preferirei di gran lunga che se ne occupasse qualcun altro.
Quindi, negli anni, sono diventato bravo in molte cose. Probabilmente non sono ancora eccezionale in molte di esse!
Ma avere di per sé un set di competenze relativamente ampio può essere piuttosto raro. Quindi, al momento, le cose più importanti che faccio sono soprattutto aiutare il team a lavorare insieme e assicurarmi che le cose funzionino come dovrebbero tra i vari reparti. Certamente, rappresentare l’azienda attraverso partnership, partecipando a conferenze o incontrando altre persone, fa parte del ruolo.
È semplicemente qualcosa che mi piace fare e in cui sono bravo, e le persone rispettano il ruolo che ricopro in azienda.
Beh, abbiamo realizzato gli ultimi due report di ricerca con la Harvard Business School. Questo è stato possibile grazie ai miei contatti lì. Sono andato a parlare con i miei vecchi professori, li ho coinvolti e abbiamo messo insieme quella parte del progetto. Rientrerebbe sicuramente nell’area marketing, ma non sono io a gestire il marketing di DocSend. È stato però un progetto di grande successo per noi: ho dedicato molto tempo a individuarne il potenziale e a farlo decollare.
E poi stiamo realizzando anche un altro report di ricerca, questa volta con un’agenzia texana chiamata The Starr Conspiracy. Li ho conosciuti e abbiamo avuto un’ottima conversazione, quindi ci stiamo dividendo il lavoro per mettere insieme una ricerca destinata a un nuovo report. Capiteranno cose di questo tipo, a cui dedicherò del tempo. Alla fine, però, si tratta comunque di una manciata di ore distribuite su una varietà di aree.
In questo momento hai un focus particolare con Salesflare? È concentrato al 100% sulle vendite, sulla raccolta di capitali, sul recruiting o sul prodotto?
Jeroen: In questo momento, per me, è il marketing. È la cosa principale che deve migliorare, quindi è lì che investo il mio tempo, e questa è una storia ricorrente. Si tratta sempre di capire dove dobbiamo migliorare. Io mi tufferei subito. Nel calcio lo chiameresti il libero, o qualcosa del genere: quello che raccoglie le cose, che prende il pallone da dove è stato lasciato.
Russ: Beh, qualcuno dovrà pur farlo!
Jeroen: Sì! Quindi, se adesso andassi in vacanza per qualche settimana, sentiresti di poter lasciare tutto nelle mani degli altri oppure c’è ancora qualche area in cui sei davvero indispensabile?
Russ: Penso che le cose andrebbero molto meglio di quanto immagino. Non lo direi ad alta voce, ma in un certo senso ti consideri importante o indispensabile, e ti chiedi: come faranno senza di me? Probabilmente non è affatto così.
Quindi sì, potrei tranquillamente andare in vacanza per qualche settimana e penso che tutto continuerebbe a funzionare benissimo.
Ma ci sono cose che richiedono tempo e iniziativa, altrimenti semplicemente non succedono. Quindi probabilmente non partirei per qualche settimana: non lo faccio da parecchio tempo, perché c’è sempre qualche progetto che voglio portare a termine.
Come dicevo prima, le persone contano. Com’è il percorso di crescita per i junior sales di DocSend? Il nostro VP of Sales ha moltissime cose da gestire, ma per me è davvero importante assicurarmi che il primo BDR che abbiamo promosso abbia successo. Ho dedicato intenzionalmente molto tempo a capire il ruolo e i processi, perché c’è molto da cambiare.
Quindi mi assicuro semplicemente che tutto proceda bene, perché se andasse male sarebbe davvero un problema piuttosto serio. Tornando alla tua domanda sul partire per tre settimane: finché in quel periodo non succede nulla per cui qualcuno abbia bisogno di aiuto, nulla passa inosservato o c’è qualcuno che se ne occupa, puoi partire tranquillo!
In questo caso è stato divertente buttarmi e dedicare più tempo ad assicurarmi che le cose funzionassero. Questo toglie un po’ di lavoro dalle spalle del VP vendite. Posso dare il mio contributo in questo modo, ed è una bella cosa.
Per voi di Salesflare è una situazione simile? Riuscireste davvero a prendervi tre settimane di pausa?
Jeroen: L’ho fatto durante il periodo delle feste. C’erano Natale e Capodanno di mezzo, ma è stata la prima volta in cui ho pensato: okay, le cose vanno avanti anche senza di me, perché ho esternalizzato la maggior parte degli aspetti operativi. È stata una sensazione davvero fantastica!
Russ: Lascia che ti racconti una storia divertente che mi è appena tornata in mente. Proprio nel periodo in cui stavamo iniziando DocSend, ho ricevuto una chiamata da una persona che mi ha detto: «Beh, congratulazioni! Abbiamo una grande notizia: vorremmo che venissi a Los Angeles per il casting. Come sai, le selezioni si chiuderanno entro la prossima settimana, ma pensiamo che tu sia un candidato davvero valido e non vediamo l’ora che tu venga.»
E io pensavo: non avevo la minima idea di cosa stesse parlando questa persona. Così le ho detto: «Ah, fantastico. Potresti ricordarmi brevemente di cosa stiamo parlando?» E lei, con un tono un po’ condiscendente, mi ha risposto: «Beh, come sai, The Bachelorette inizierà le riprese in data tal dei tali.»
E io: cosa?
A quanto pare, mia sorella mi aveva candidato a The Bachelorette. Ora ho una relazione e sono felicissimo. Ma all’epoca ero single, e la cosa era completamente casuale. Quindi, dopo aver chiuso la chiamata, ho pensato: «Devo richiamarti.»
Ho chiamato le mie sorelle, ho raccontato loro cosa era successo e sono scoppiato a ridere. Lei mi ha detto: «Sì, ho inviato la tua candidatura.» È stato allora che ho pensato: e se riuscissi a prendermi tre mesi di pausa, o qualcosa del genere? O sarebbe semplicemente troppo tempo?
Quindi tre settimane posso organizzarle. Ma tre mesi no. E così non sono andato a The Bachelorette!
Jeroen: Adesso hai moglie e figli?
Russ: No, ho una ragazza fantastica. Stiamo insieme da qualche anno. Ma non siamo ancora arrivati alla fase della vita in cui si hanno figli.
Jeroen: Come riesci a gestire l’equilibrio tra lavoro e vita privata?
Russ: Da questo punto di vista è andata davvero benissimo. La mia ragazza lavora da Pinterest come analista di dati e lo scorso fine settimana eravamo a Sun Valley, in Idaho, un posto fantastico per sciare. Non c’ero mai stato prima.
Tra qualche settimana andremo in Giappone per il matrimonio di un altro amico: resteremo nove giorni, ed è fantastico. Di solito facciamo almeno un viaggio all’anno di 9-10 giorni insieme, andando in giro da qualche parte. Viviamo anche insieme, il che è stato davvero fantastico, soprattutto per la gestione del tempo: è quasi assurdo pensare a quando dovevi fare avanti e indietro per vedere qualcuno.
Quindi sì, in realtà è stato fantastico. Siamo riusciti a far funzionare le cose davvero bene.
Anche i nostri lavori sono relativamente flessibili. Se per esempio esco presto dall’ufficio, passiamo semplicemente un paio d’ore, o il tempo che serve, a lavorare seduti insieme, e poi usciamo a vivere un’avventura per il resto della giornata, o qualcosa del genere.
Jeroen: Lavori molte ore?
Russ: A questo punto le ore di lavoro sono piuttosto lunghe. Ma va bene così, perché mi piace quello che faccio e non va a discapito delle altre cose che vorrei fare nella vita: viaggi, spostamenti e cose di questo tipo. Quindi mi piace davvero! Preferirei di gran lunga lavorare più ore a qualcosa che mi appassiona piuttosto che meno ore a qualcosa che non mi piace.
Jeroen: Sì. Su cosa ti piace trascorrere il tempo quando non lavori?
Russ: Le mie due sorelle vivono a San Francisco. Così riusciamo a vederci spesso e andiamo a nuotare insieme nella baia, che in realtà è un modo davvero piacevole per staccare la spina e immergersi in un ambiente nuovo. Fa freddino, ma non è così folle come pensano le persone. Ci sono un sacco di ottantenni che vanno a nuotare nella baia ogni giorno e, se ci riescono loro, può farlo chiunque.
Poi partecipiamo a triathlon o gare, oppure andiamo semplicemente a esplorare posti diversi. Questo tende a compilare gran parte del mio tempo. Ho molti amici qui a San Francisco, tra le diverse aziende per cui ho lavorato e i vari posti in cui sono andato a studiare. Quindi non mancano mai feste e feste di compleanno. Ho il calendario social sempre pieno!
Jeroen: Dove vivete esattamente nella Bay Area?
Russ: Siamo a San Francisco, nel quartiere Mission.
Jeroen: È in centro?
Russ: Sì, lo è. È proprio vicino alla BART, il sistema di trasporto qui. Per me sono 15 minuti per arrivare in ufficio, e il nostro ufficio si trova nel distretto finanziario, che è davvero piacevole e pulito, il che è fantastico. San Francisco, in molte zone, è piuttosto sporca e poco sicura.
Circa metà della nostra azienda è composta da donne. Quindi vorrei che rimanesse così e assicurarmi che il nostro ufficio sia in una zona piacevole e sicura. Voi dove siete in Belgio?
Jeroen: Ad Anversa, la seconda città più grande del Belgio, a circa mezz’ora a nord di Bruxelles. È il secondo porto più grande d’Europa, il centro mondiale dei diamanti e la sede centrale di Salesflare — ed è anche per questo che è conosciuta.
Russ: Direi che, quanto a traguardi, Anversa è messa bene.
Jeroen: Sì, assolutamente.
Russ: La città di Salesflare. Fantastico.
Jeroen: In generale, non è proprio una città di startup, anche se si sta sviluppando molto rapidamente.
L’anno scorso la città di Anversa ha vinto un premio internazionale per il lavoro svolto nel settore pubblico per rendere Anversa una città migliore per le startup. Quindi tutto quello che stanno facendo è davvero fantastico!
In realtà abbiamo iniziato Salesflare qui, in un enorme incubatore per startup. Anzi, il primo grattacielo d’Europa è un incubatore per startup. Ora però abbiamo un nostro spazio ufficio insieme ad alcune altre startup, ed è davvero piacevole: si trova a nord, dove ebbe inizio il porto di Anversa — dove un tempo Napoleone teneva le sue navi da guerra per attaccare il Regno Unito. Il nostro ufficio è proprio lì accanto.
Russ: Sì, bello!
Jeroen: Ci avviamo lentamente alla conclusione: qual è l’ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?
Russ: Accidenti, ce ne sono sempre tanti. Di recente ho riletto Influence di Cialdini e mi è piaciuto molto. Quei principi sono così senza tempo: spiegano semplicemente come funziona la persuasione. Lo consiglio vivamente.
Parlando di qualcosa di un po’ diverso, di recente ho letto Breve storia di (quasi) tutto di Bill Bryson, che non è proprio un libro legato al lavoro. Però è davvero un ottimo libro sulla storia di quasi tutto. È anche una lettura piacevole che consiglio.
Jeroen: Sì, a volte è bello leggere libri che non parlano di affari. Per trovare ispirazione, immagino.
Russ: Sì, esatto.
Jeroen: Sì, perché in fin dei conti anche i nostri ruoli sono piuttosto ampi. C’è qualcosa che avresti voluto sapere quando hai iniziato?
Russ: Beh, credo sia importante avere abbastanza convinzione da continuare a lavorare su qualcosa per parecchio tempo, perché, se hai successo, continuerà semplicemente ad andare avanti.
Quindi assicurati di avere cofondatori di cui ti fidi davvero e con cui vai d’accordo, perché è un po’ come un matrimonio. Avranno sempre quote importanti dell’azienda. Il numero di aziende che esplodono a causa delle divergenze tra i fondatori è davvero elevato. Proprio come nel matrimonio, scegli con cura e attenzione i fondatori della tua startup.
Jeroen: È proprio vero. Bene, allora credo di aver già imparato tantissimo da te. Grazie per essere stato su Founder Coffee, Russ.
Come facciamo con tutti, nelle prossime settimane ti invieremo un piccolo pacchetto di Founder Coffee. È caffè vero, così potrai gustartelo a casa!
Russ: Grazie, fantastico! Grazie per avermi invitato, Jeroen. Non vedo l’ora di sentirci presto.
Jeroen: Assolutamente. Ci sentiamo più tardi!
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