Russ Heddleston di DocSend
Episodio 007 del Caffè del Fondatore
Sono Jeroen di Salesflare e questo è il Caffè Fondatore.
Ogni due settimane prendo un caffè con un fondatore diverso. Discutiamo della vita, delle passioni, degli apprendimenti, ... in una chiacchierata intima, conoscendo la persona che sta dietro l'azienda.
Per questo settimo episodio, ho fatto una chiacchierata con Russ Heddleston, cofondatore di DocSend, l'azienda leader nella tracciabilità dei documenti. Dopo essere cresciuto nel South Dakota e prima di fondare DocSend, Russ ha avuto un bel curriculum. Ha lavorato in Microsoft, Dropbox e Conversant. E ha venduto un'azienda a Facebook.
Ho sentito parlare per la prima volta di Russ e di DocSend quando è stato presentato su TechCrunch. Durante la nostra chiacchierata, parliamo di ciò che TechCrunch ha significato per lui, della costruzione di un grande prodotto, di come assumere un vicepresidente delle vendite e di come ha rifiutato di partecipare a Bachelorette quando ha iniziato con DocSend.
Benvenuti al Caffè del Fondatore.
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Jeroen: Ciao Russ, è un piacere averti con noi al Founder Coffee.
Russ: Grazie Jeroen. È bello essere qui.
Jeroen: Lei è il fondatore di DocSend. Per coloro che non conoscono DocSend, di cosa si occupa la sua azienda?
Russ: DocSend è per molti versi solo un modo simpatico per inviare link agli allegati e vedere chi li legge e dove li inoltra.
Molti fondatori lo usano per inviare i loro pitch deck, ma la maggior parte del nostro business proviene dai team di marketing delle vendite. Usano DocSend per gestire tutte le loro risorse, per tenere traccia di ciò che le persone usano o non usano e per vedere come si comportano là fuori.
Jeroen: Quindi in pratica vi dà visibilità sui documenti che inviate e su come le persone interagiscono con essi?
Russ: Sì, esattamente. Perché c'è una grande correlazione tra il modo in cui le persone si impegnano con i contenuti che gli invii e se faranno affari con te.
In altri casi, ci si preoccupa anche della sicurezza dei documenti. "Non inoltrate questo documento ad altri".
E poi, in altri modi, è solo un modo molto semplice per trovare e inviare le cose, in DocSend. Quindi c'è anche molta convenienza.
Jeroen: Quali sono le storie di successo più comuni che le persone hanno con DocSend?
Russ: Probabilmente ci sono alcuni tipi di storie di successo che le persone possono avere.
Uno dei miei preferiti è quello di una società con cui il New York Times aveva iniziato a lavorare. Arrivò e disse loro: "Ho appena venduto un affare da un milione di dollari!".
Il team di marketing si chiedeva: "Come avete fatto?".
E lei: "Beh, invece di inviare il mio allegato PowerPoint da 400 megabyte" (come facevano prima), "ho inviato il mio link DocSend e ho potuto vedere che l'agenzia lo ha letto, ed è stato bello. Ma poi ho visto che l'agenzia lo ha inoltrato al cliente e il cliente lo ha letto".
Poiché vendevano pubblicità, sapevano che c'era un cliente là fuori, un marchio che voleva acquistare quello spazio pubblicitario. Così ha potuto vedere chi del marchio aveva letto il testo e l'ha chiamato.
Mi hanno detto: "Sì, perché non entri e ci fai una proposta?".
Quando si è presentata alla presentazione, sapeva già chi, intorno al tavolo, aveva letto la sua proposta e per quanto tempo, perché DocSend vi mostra il nome e il profilo LinkedIn delle persone che stanno leggendo il contenuto.
Quindi, in realtà, sapeva già come lavorare sul testo e ha semplicemente risposto a tutte le domande della persona che lo aveva letto di più. Questa persona l'ha poi venduta al resto della sala per lei. È una storia fantastica!
Ma una delle prime storie di successo per me è stata l'invio di uno dei nostri primi link DocSend a un potenziale investitore. La prima pagina del documento era la pagina del fondatore e io ho due co-fondatori che hanno tutti studiato informatica a Stanford. Quindi siamo un buon team di fondatori.
Quindi la persona ha aperto il mazzo. La mia e-mail non diceva cosa DocSend stesse facendo. Ho solo detto: "Ehi, ecco il mazzo. Fammi sapere se ti va di incontrarci".
Ha guardato la prima pagina e non è andato oltre. L'ho visto nei dati. Ma ha risposto dicendo: "Ehi, mi piace quello che stai facendo. Non vedo l'ora di saperne di più. Facci sapere quando ti va bene".
Ed è come se tu non potessi sapere su cosa stiamo lavorando. È molto ironico che la prima volta che ho inviato un DocSend, ho colto qualcuno in fallo. Ma la cosa più importante è che ha inoltrato il link a uno dei suoi partner dello studio. Ma quando l'ho raggiunto, anche lui ha pensato che fosse una storia piuttosto divertente.
Jeroen: Sì, è divertente. Hai detto che siete andati tutti a Stanford. Avete iniziato subito dopo l'università o avete fatto qualcos'altro nel frattempo?
Russ: Mi sembra di aver fatto un sacco di cose nel mezzo. Sono originario del South Dakota e sono venuto in California per l'università. Prima non mi occupavo di ingegneria del software perché il South Dakota non ne ha. È più uno stato agricolo.
Ma Stanford è ottima per l'informatica e lì c'è un intero ecosistema di aziende. Così ne sono stato travolto. Nel corso degli anni ho lavorato in diverse aziende. Nel 2006 mi sono laureato a Stanford e ho fatto anche un master.
Ho fatto uno stage presso Microsoft quando ero studente. Ho anche fatto uno stage presso Trulia quando c'erano solo cinque o sei persone, Osami e Pete. Quindi ho avuto modo di vederlo. Sono stato lì per sei mesi come stagista in ingegneria del software.
Poi, per qualche anno, ho diretto l'ingegneria di una società chiamata Greystripe, direttamente da Stanford, una rete pubblicitaria mobile che è stata acquistata da Valueclick ed è stata ribattezzata Conversant.
Ho frequentato la Harvard Business School e ho fatto uno stage presso Dropbox. Poi ho fondato un'altra società, Pursuit, che è stata acquisita da Facebook e poi ho lasciato Facebook per fondare DocSend quasi cinque anni fa.
Quindi DocSend è sicuramente il più lungo periodo in cui ho lavorato a qualcosa in un unico arco di tempo.
Jeroen: La scintilla per DocSend è scoccata quando lavorava a Facebook?
Russ: No, quando ho avviato l'ultima società Pursuit, credo che ci siamo buttati a capofitto un po' troppo in fretta. Avevo anche due co-fondatori che sono ragazzi fantastici, Nick e Louis. Entrambi sono ingegneri informatici e provengono da Trulia.
In pratica, dopo un anno, ci siamo resi conto di alcune cose a cui avremmo dovuto pensare all'inizio. Quando abbiamo avviato DocSend, abbiamo trascorso diversi mesi a intervistare persone e a fare ricerche prima di iniziare l'attività.
L'ispirazione originale è stata quella di sbarazzarsi degli allegati, perché storicamente c'erano due casi d'uso per gli allegati. Uno era: ti mando una cosa via e-mail, così puoi modificarla e rispedirmela.
Poi sono arrivati Dropbox, Box e Google Drive. Queste soluzioni hanno eliminato il problema inserendo un livello di collaborazione. Adoro Google Docs, è fantastico! Non è necessario andare avanti e indietro con gli allegati, si può lavorare su qualcosa in modo collaborativo, ha senso.
Ma l'altro caso d'uso degli allegati è l'invio a persone esterne quando non si sta collaborando e si ha solo bisogno di spiegare qualcosa. È meglio inviare un documento o un video o qualche risorsa riutilizzabile.
DocSend ha cercato di eliminare questo caso d'uso. È frustrante vedere quanti allegati vengono inviati quando ci sono centinaia di modi per non inviare un allegato. È stato quindi un viaggio di ricerca divertente.
Ho fatto un master a Stanford in interazione uomo computer. È stata una laurea davvero divertente e uno dei mantra che hanno, o almeno che io ho imparato, è che c'è un sacco di software.
Il software si comporta esattamente come lo si codifica. L'adozione del software e la risoluzione di un problema reale sono molto più difficili. Questo era sicuramente il caso del problema che DocSend sta risolvendo ora.
È come se, sì, certo, ci fossero altre soluzioni. Ma la domanda è: perché non vengono utilizzate per questo?
Questa è la ricerca che abbiamo fatto prima di lanciarci e di creare una convinzione tale da voler costruire DocSend completamente.
Jeroen: In termini di adozione, ricordo di aver letto di voi. La prima volta è stata ad aprile o maggio 2014, su TechCrunch. Questa funzione ha cambiato molto la vostra crescita?
Assolutamente no.
Jeroen: No?
Russ: TechCrunch è meraviglioso, e per me è stato un buon esercizio di public speaking, ma no. Non ha avuto un grande impatto. Non so per quali tipi di aziende TechCrunch abbia un grande impatto. Immagino i marchi di consumo, le cose più orientate ai media.
Prima del lancio, non era possibile iscriversi a DocSend neanche volendo. Quindi stavamo frenando forzatamente la crescita.
Uno degli altri motivi è che DocSend è molto importante e se il collegamento a DocSend non funziona bene come un allegato, si torna all'allegato.
Perciò abbiamo dedicato molto tempo a costruire la nostra soluzione prima di permettere alle persone di entrarvi. E poi l'abbiamo lanciata al TechCrunch battlefield. In seguito abbiamo registrato un picco di iscrizioni, ma non si trattava di iscrizioni di qualità. Il prodotto in sé ha diffuso molta più consapevolezza di quanta ne potrebbe diffondere qualsiasi tipo di pubblicità. Quindi, quando si osserva il grafico delle iscrizioni, si nota un picco e poi un calo. Ma poi lo si vede salire costantemente ma rapidamente oltre quel picco.
Quindi non lo sconsiglio. Penso che sia comunque una buona cosa da fare. Almeno per quanto riguarda la nostra esperienza, non è una cosa che fa la differenza, come invece vorrebbero far credere. Ma è comunque un evento molto divertente!
Jeroen: Ma avete riscontrato una maggiore adozione dopo la funzione. Giusto?
Russ: Si è trattato di un picco che è praticamente caduto sulla linea di base.
È aumentato un po', ma non così tanto. Se avete una crescita organica della vostra azienda e fate una grande operazione di marketing, potete pensare a quanti mesi di iscrizioni sono stati fatti. Oppure, idealmente, cambierebbe la pendenza del grafico della crescita.
Per noi non è stato così. Non era possibile iscriversi prima, quindi non sappiamo quale sarebbe stata la situazione di partenza. Ma la maggior parte delle persone che sono entrate e hanno provato DocSend se ne sono poi andate e non sono diventate clienti o utenti abituali della versione gratuita.
Gran parte dell'utilizzo e dei migliori casi d'uso di DocSend è avvenuto grazie al passaparola.
Jeroen: Quindi ha un aspetto virale, credo, con l'invio degli allegati.
Russ: Esatto, sì. Storicamente non c'è stata una grande strategia di PR per DocSend in generale. È piuttosto difficile per le aziende B2B avere una strategia di PR.
Abbiamo fatto delle ricerche su ciò che ha funzionato bene per noi e non credo che le caratteristiche abbiano un impatto reale sulla crescita. Ma ne abbiamo un paio in arrivo nei prossimi mesi. È la cosa migliore che posso fare per le PR.
Jeroen: Sputare qualche numero su quante persone leggono cosa e cosa funziona, giusto?
Russ: Sì, è davvero una cosa affascinante.
Se siete un product marketer e state cercando di creare contenuti per il vostro team di vendita, il team di vendita non vi dice mai di cosa ha bisogno. Vi dicono di cosa pensano di aver bisogno, ma voi siete il product marketer. Quindi si finisce per trovarsi in una zona priva di dati che è molto frustrante.
Quindi, portare la ricerca, mi diverte, perché si tratta davvero di condividere la conoscenza in modo indipendente. Se usate DocSend o vi interessa DocSend o quello che fa, conoscere queste statistiche medie sulla lunghezza di un caso di studio, sulla frequenza di lettura, sul numero di persone che leggono queste cose, sulla loro utilità; risponde a domande che vi rendono migliori nel vostro lavoro e questo mi rende felice.
Ha anche il vantaggio di avere un piccolo logo DocSend nell'asset su cui si concentra la ricerca.
Jeroen: Torniamo alla tua storia. Ha detto di essere cresciuto nel South Dakota e di essere poi arrivato in California. È stato perché voleva avviare un'azienda o solo perché pensava di frequentare una buona università?
Russ: Beh, la mia famiglia era nell'esercito mentre io crescevo. Quindi sono nato a San Francisco e ho vissuto lì per un mese o due. Poi ci siamo trasferiti a Berlino per cinque anni, a Denver per cinque anni e infine in South Dakota. Quindi non avevo una vera e propria fedeltà allo Stato. Probabilmente sarei andato comunque a studiare da un'altra parte.
In realtà stavo per andare all'Università del Nebraska a Lincoln, dove avevo una borsa di studio completa per un programma fantastico che mi entusiasmava molto. Poi ho avuto un incidente d'auto mentre tornavo dalla visita, perché era inverno. Questo mi ha convinto a dare un'occhiata a Stanford. Così sono andato a visitare Stanford e all'epoca pensavo: "Beh, io non compro jeans di marca. Quindi perché dovrei comprare un'istruzione di marca?".
A posteriori, sono molto felice di essere andata a Stanford. È una rete meravigliosa e mi ha fatto uscire dalla mia zona di comfort.
Non sono molti gli abitanti del South Dakota che vanno a Stanford, quindi all'epoca non sapevo che esistesse.
Jeroen: Parlando di formazione di marca, pensa che sia una buona idea, se si vuole entrare nelle startup, andare a Stanford, perché si accumula un debito enorme, immagino, il debito studentesco?
Russ: Sì, la questione del debito studentesco è davvero spaventosa.
A Stanford, in particolare, non ci si preoccupa più di tanto di questo aspetto. Se si dispone di una dotazione e si è un'organizzazione senza scopo di lucro come Stanford, si deve spendere il 5% della propria dotazione ogni anno per continuare a qualificarsi come organizzazione senza scopo di lucro, il che è molto importante per le dotazioni di queste scuole.
Non so se sia stato per questo motivo specifico, ma Stanford aveva bisogno di spendere più soldi per assicurarsi di spendere ogni anno il 5% della dotazione. In ogni caso, ciò che hanno fatto e che è tuttora in vigore è l'ammissione in base alle esigenze.
Quindi, se non potete pagarla, fanno un ottimo lavoro per non farvi pagare l'istruzione, perché non vogliono caricare gli studenti di enormi quantità di debiti.
Non è certo una cosa standard, quindi non so quante altre scuole lo facciano. È una cosa davvero meravigliosa che Stanford fa, e che permette loro di avere un corpo studentesco davvero eterogeneo. Ma sì, per chiunque si stia chiedendo se dovrei iscrivermi a Stanford, se ne vale la pena se un giorno voglio diventare un imprenditore, direi sicuramente di iscriversi a Stanford, indipendentemente da ciò che si vuole fare un giorno. Anche se i vostri genitori non hanno soldi e voi non avete soldi, lavoreranno sicuramente con voi per trovare una soluzione, se riuscirete a entrare.
The Onion ha pubblicato un ottimo post qualche tempo fa. Essendo una rete di notizie scherzose, dicevano: "Quest'anno, 0% ammissioni a Stanford". Sembra che ogni anno il tasso di ammissione scenda un po'!
Jeroen: Parlando di rete, quali altri fondatori di startup noti hanno frequentato Stanford e che lei ha conosciuto attraverso quella rete?
Russ: Beh, Stanford non è enorme. Ma abbiamo 1.500 laureati all'anno. Molte delle persone che conosco meglio provengono da un programma chiamato Mayfield Fellows Program. Ci sono solo 12 studenti all'anno e in pratica si tratta di una borsa di studio per l'imprenditorialità gestita da Tina e Tom, che sono fantastici.
Quando mi sono laureata, nel 2006, non c'erano molti ex alunni che avevano avviato aziende di successo. Ma da allora la situazione si è davvero ribaltata! Forse l'esempio più famoso è Instagram. I co-fondatori erano entrambi ex allievi del programma, Mike Krieger e Kevin Systrom. Io e Mike Krieger abbiamo frequentato insieme alcuni corsi a Stanford e ho conosciuto Kevin a Stanford. È fantastico vedere quanto sia stato fatto bene!
Poi Steve Garrity e Clara Shih hanno fondato insieme Hearsay Social. Questo è andato molto bene. Ce ne sono molte. Più di recente, Katrina Lake ha avviato Stitch Fix, che sta andando molto bene.
A questo punto, ci sono decine di miei amici di Stanford che hanno avviato aziende. Sorprendentemente, anche Harvard sta andando piuttosto bene su questo fronte. Ultimamente molti ex allievi della HBS, Harvard Business School, hanno spesso avviato imprese, anche se lo stereotipo generale è che gli ex allievi della HBS si dedicano solo all'investment banking e alla consulenza, ultimamente si stanno diversificando.
Jeroen: È una buona cosa, credo.
Russ: È bello avere una rete qui a San Francisco.
Jeroen: Sì. Mentre costruiva DocSend, c'erano startup o fondatori a cui guardava con ammirazione?
Russ: Oh, sì. Ci sono così tanti esempi diversi.
Sicuramente come Salesforce e Marc Benioff in termini di creazione di una grande azienda B2B. Molte delle cose che ha fatto sono state così intelligenti fin dall'inizio e continuare a costruirle è stato davvero impressionante.
Mentre lavoravo a Facebook, Mark Zuckerberg è stato incredibilmente impressionante e per il prodotto che gestivo all'epoca, Pages, andavo alle revisioni con Mark e anche con Sheryl Sandberg. Anche solo passare un po' di tempo con loro era davvero impressionante. Il modo in cui Mark è riuscito a gestire Facebook è stato di grande ispirazione e un ottimo modello. Anche se si fa crescere un'azienda su quella scala, come si fa a collegare i punti e a far sì che tutto funzioni senza intoppi e che tutto abbia un senso?
È stato fantastico.
Potrei continuare a lungo, ma è così. Non mancano fondatori di startup e leader d'azienda di grande ispirazione.
Jeroen: Sì, certo. Parlando di Salesforce, anche voi seguite la metodologia dei ricavi prevedibili?
Russ: Oh, la metodologia Aaron Ross' Predictable Revenue? L'ho letto qualche tempo fa. Poiché non posso dire di sì con certezza, la risposta è probabilmente no. Ma per quanto riguarda i ricavi prevedibili, mi ricordi velocemente a quale aspetto si riferiva?
Jeroen: La parte in cui si parla di suddividere i diversi lavori di vendita, di avere SDR, ecc?
Russ: Oh sì, esattamente. E la caccia, le reti contro le lance.
Jeroen: Sì, esattamente.
Russ: Beh, in pratica abbiamo due attività.
Uno è l'inbound e l'autoservizio, e questo è un ottimo business. Non c'è alcun costo di acquisizione, solo perché DocSend è un prodotto davvero facile da usare. Fa quello che dice di fare e questo è ottimo come business. E ciò che ci costa davvero è costruire un prodotto davvero utilizzabile e autoesplicativo.
Ma l'altra parte della nostra attività è il modello outbound a entrate prevedibili. Abbiamo un team di BDR, che chiamiamo rappresentanti per lo sviluppo del business, e hanno dei clienti target.
Abbiamo molti grandi marchi che utilizzano DocSend e nelle telefonate fanno riferimento a loro. Chiamano i loro concorrenti e dicono: "Ehi, ecco come Forbes usa DocSend. Voi come gestite i contenuti utilizzati dal vostro team di vendita?". O altro.
Quindi si interessano e organizzano una demo. All'inizio si tratta più che altro di una telefonata di scoperta, per capire qual è la loro attività e come DocSend si inserisce.
Ancora una volta, tornando al concetto di HCI, il software fa esattamente ciò che dovrebbe fare. La domanda è: verrà adottato e risolverà un problema reale? Perciò cerchiamo sempre di assicurarci che DocSend sia utile in un'azienda prima di cercare di spingerlo oltre.
Questo è un altro aspetto che mi ha sorpreso: i team di vendita con cui lavoriamo. È molto importante non vendere ciò che si fa a un'azienda che non lo apprezza, anche se si riesce a venderlo, perché in seguito si manifesterà un tasso di abbandono. E questo è davvero negativo!
Soprattutto in qualità di fondatore di una startup, volete scegliere con cura i vostri clienti in modo che rimangano per molto tempo. Se si scelgono male i clienti, è possibile che si licenzino, ma anche che vi chiedano cose a caso che non volete costruire, e questo può trascinarvi in varie direzioni.
Ma, sì. Penso che il libro di Aaron Ross, il materiale di Predictable Revenue, sia fantastico. Lavoriamo con così tanti team di vendita proprio attraverso DocSend che ora è molto utilizzato come configurazione standard per un team. È anche un ottimo programma di alimentazione per poter inserire persone appena uscite dalla scuola, formarle su qualcosa e poi avere davanti a sé una scala che permetta loro di scalare i ranghi e diventare infine un CRO.
Jeroen: Lei ha detto di avere due lati dell'attività: quello delle vendite pure e quello del marketing puro. Per lei è facile combinare questi due aspetti dell'attività?
Avere il lato self-service e il lato di vendita più guidato per le aziende?
Russ: Credo che la saggezza convenzionale dica che è una cattiva idea averli entrambi, o almeno che la maggior parte delle grandi aziende inizia con uno dei due, e di solito ne ha uno primario.
Se prendiamo ad esempio Box e Dropbox, Box si è concentrata principalmente sulle vendite in uscita, soprattutto per quanto riguarda le aziende, mentre Dropbox si è concentrata principalmente sulle vendite in entrata. Hanno entrambi i modelli di business, ma non so quale sia quello presentato da Dropbox. Ma la mia ipotesi è che probabilmente si tratta di 90% di ricavi self-service e 10% di vendite. Quindi, se il fatturato è di $1 miliardo, c'è ancora $100 milioni di euro per il team di vendita. Ma hanno davvero centrato un modello di business, e poi hanno aggiunto l'altro in un secondo momento!
Quindi per DocSend la maggioranza è ancora inbound. Penso che ci sia una buona probabilità che questa sia la meccanica di crescita predominante per noi, ma avere un team di vendita outbound è qualcosa che dovremo fare comunque.
Per noi sono quasi in competizione tra loro, e la cosa bella è che sotto di loro la tecnologia che abbiamo costruito è la stessa.
Uno dei modi in cui otteniamo una buona adozione nelle aziende più grandi è la concorrenza. È come se aveste 500 venditori e gli diceste: "Ehi, usate questo DocSend, così possiamo vedere cosa state inviando per assicurarci che non stiate inviando qualcosa di sbagliato e poi potete ottenere tutti questi dati".
Quando cerchiamo di diffonderlo, molte delle cose che abbiamo costruito per il self-service finiscono per essere molto utili, perché per gli utenti finali ha semplicemente senso. È davvero facile usare DocSend.
Quindi, quasi tutto si sovrappone tra i due. Si tratta più che altro di un problema di prezzi e di packaging.
Jeroen: Ok, quindi non ti senti come se dovessi dividerti o altro.
Russ: Sì, esattamente. Per la vostra attività, c'è un meccanismo di crescita principale? È per lo più in entrata o in genere è più in uscita?
Jeroen: Per noi è inbound. Non ci occupiamo di vendite, perché ci concentriamo sulle piccole aziende. Si tratta per lo più di startup tecnologiche e, dall'altra parte, di agenzie di marketing digitale. Quindi non ci occupiamo di vendite. Abbiamo una persona che si occupa di assistenza e che in parte si occupa di vendite, ma le vendite vere e proprie non sono una cosa che ci interessa.
Capito. È fantastico, il costo delle entrate è sicuramente più alto per le vendite in uscita. E naturalmente ti trascina in alto nel mercato. Parlare con aziende sempre più grandi e vendere un affare da un milione di dollari. Sì, sembra che faccia parte del DNA di un'azienda e che sia stato fissato relativamente presto.
Jeroen: Sì. Troviamo che il mercato delle piccole imprese sia poco servito. La maggior parte dei nostri concorrenti preferisce andare verso l'alto. Noi ci concentriamo sulle piccole aziende, per renderlo pratico e facile da usare. Un software che non richieda molti aggiornamenti, come l'inserimento dei dati. Questo è stato il nostro obiettivo, e non abbiamo intenzione di passare presto a un livello superiore. Tutto sarà all'insegna dell'inbound marketing!
Russ: A proposito di un'altra azienda con una grande storia, Gusto, di cui Josh Reeves è l'amministratore delegato. Anche lui è un altro Mayfield Fellow e un ex allievo di Stanford. Hanno avuto un'ottima strategia per conquistare la parte alta del mercato. La parte bassa del mercato è davvero poco servita. Così hanno costruito un'attività meravigliosa e piuttosto grande occupandosi solo di PMI, di buste paga e di tutte le funzionalità correlate.
Jeroen: Esattamente, sì.
Russ: Ma intenzionalmente non sono passati all'upmarket. Quindi, se si arriva a una certa dimensione, ci si laurea e si lascia Gusto. Ma almeno per loro, possono costruire qualcosa che è meraviglioso in quello che fa, e non deve fare tutto. Potranno passare al mercato superiore in un secondo momento, se lo vorranno. Ma creare un'attività per la parte del mercato che è molto poco servita è un modo molto intelligente di costruire Gusto.
Jeroen: Sì, stiamo decidendo consapevolmente di non dividere la nostra energia. La parte bassa del mercato e la parte alta del mercato hanno aspettative molto, molto diverse. Quindi abbiamo deciso di concentrarci sulle piccole aziende e di renderle molto pratiche. Quando un'azienda più grande viene da noi e ci dice: "Abbiamo questo elenco di specifiche", noi diciamo: "Da questo elenco di specifiche sembra che abbiate bisogno di Salesforce".
Tutte le caselle di controllo.
Jeroen: Sì, esattamente.
Russ: Sì, ogni tanto capita anche a noi. Allora rispondiamo dicendo: "No, non facciamo nessuna di queste cose. Ma facciamo queste altre cose che non ci avete chiesto e che sono importanti". E a volte le persone tornano e cambiano i loro criteri, perché a volte pensano di volere cose che non vogliono.
Jeroen: Nel vostro caso, ci sono soluzioni più adatte alle aziende del mercato "alto" o siete gli unici in questo spazio?
Russ: Beh, non siamo in uno spazio. Non è ancora uno spazio.
La gestione dei contenuti è stata storicamente molto frammentata e anche molto lenta a cambiare. È sempre stata basata sugli allegati. Quindi, se si guarda a EMC, OpenText o simili, o anche a Sharepoint, vediamo sempre Sharepoint.
Sharepoint fa molte cose davvero, davvero bene. Ma non è cambiato da un po'.
Credo che DocSend sia fondamentalmente una sorta di esercizio di pensiero. Se non abbiamo più bisogno di inviare allegati e possiamo semplicemente inviare link a tutto, è meglio o peggio? Se è meglio, cos'altro può cambiare per le aziende?
Credo che almeno i nostri clienti si stiano rendendo conto che i contenuti contengono molte informazioni. In termini di chi li sta leggendo e di come si stanno comportando, e poi ci sono molti problemi persistenti che emergono nella terra della gestione dei contenuti, intorno al controllo delle versioni e alla ricerca delle cose.
Quindi possiamo risolvere molti di questi problemi per le aziende in un modo piuttosto unico. Ma se si parla di team di vendita e marketing, Gartner ha stilato un rapporto sullo spazio di gestione delle risorse di vendita. Ma non è uno spazio particolarmente ampio e la maggior parte del nostro fatturato non proviene da aziende che pensano a DocSend come a un sales asset manager per la loro attività. Quindi penso che siamo decisamente in una fase in cui stiamo definendo il nostro spazio.
Ci sono alcune aziende più grandi e vecchie, come Salvo, che si basano ancora principalmente sugli allegati.
Jeroen: Parlando di spazio, dove vede le sue ambizioni? Quale spazio state cercando di ritagliare?
Russ: Beh, ci sono tutti questi esempi storici di aziende in grado di definire una nuova categoria. Per DocuSign, ad esempio, la gestione delle transazioni digitali. L'ideazione del marketing e la definizione dello spazio, perché prima di allora la firma non era uno spazio. Non era una cosa. E oggi abbiamo dovuto creare lo spazio!
Penso che ci sia una buona possibilità che DocSend debba fare qualcosa del genere per definire lo spazio. Ma per quanto mi riguarda, credo di essere soprattutto una persona che si occupa di prodotti. Mi piace molto risolvere i problemi delle aziende, soprattutto se si tratta di problemi che non sono risolti da altre soluzioni disponibili. E farlo in un modo che abbia senso e che sia molto appiccicoso.
Mi piace vedere le persone che usano il nostro software. Probabilmente è simile al modo in cui tu stai pensando alla tua azienda, Jeroen, ovvero costruendo qualcosa per una parte di mercato poco servita. Se si riesce a farlo bene, si ottiene un sacco di inbound e di passaparola, e questo crea un ottimo business.
Jeroen: Sì. Parlando di gestione e costruzione di un prodotto, è questo che ti tiene sveglio la notte ultimamente, o sei più impegnato con altri aspetti dell'attività?
Russ: No, abbiamo una fantastica direttrice della gestione dei prodotti, Justine. Quindi lascio completamente a lei il compito. Cerco di portarle tutte le informazioni possibili dal mercato, quindi faccio riunioni trimestrali con i nostri team di marketing, vendite e successo dei clienti, e cerco di mettere insieme tutti i loro feedback in un unico punto e di ordinarli. Cerco di rendere il tutto un po' più orientato ai dati, per poi presentarlo ai team di progettazione e di prodotto.
In questo modo, possono prendere la decisione migliore sulla base di quelle informazioni. Se siete self-service e inbound, e questo è il 100% della vostra attività, il processo di sintesi delle informazioni per il mercato e la costruzione di prodotti basati su di esse è molto diverso.
Per la parte dell'azienda che si occupa di vendite è diverso. A volte non sono molto orientati ai dati. Dicono: "Ho bisogno di bla bla bla!".
Quante aziende userebbero davvero bla bla bla? Quante volte l'avete sentito dire? "Beh, l'ho sentito due anni fa. Ma credo che sia davvero importante".
Come dire... ok. E' davvero su questo che dovremmo puntare per l'azienda?
Per noi ha funzionato bene. Proprio come un processo di prodotto, perché ogni volta che qualcuno dice blah blah blah, forse blah blah blah è davvero importante. Ma è meglio dare un'occhiata a quante volte è stato visto, quali erano le dimensioni di quelle aziende, quanto era importante per loro, e poi cercare di capire l'ordine di importanza di ciò che si potrebbe voler costruire.
Passo più tempo a preoccuparmi delle persone, dei processi e della crescita di DocSend. In questo momento stiamo promuovendo i BDR attraverso i ranghi. Ma per farlo, bisogna costruire i ranghi. Bisogna definirli.
Che cos'è questo nuovo ruolo, come funziona questo nuovo ruolo, a chi vi rivolgete? Qual è il vostro obiettivo? Avete una quota? La presenza di persone nei ruoli è molto complicata e cercare di creare una struttura richiede una certa quantità di tempo.
Jeroen: Sì, è proprio così. Quindi state costruendo l'organizzazione e dedicando tempo alle assunzioni in questo momento?
Sì. Ci sono alcuni ruoli per i quali stiamo assumendo. Abbiamo un reclutatore interno che ci aiuta molto. Sarei curioso di sapere se anche tu la pensi così, ma mi sembra che avviando un'azienda, man mano che la si costruisce, ci si renda obsoleti in continuazione. Il che è fantastico!
Jeroen: Sì, è quello che continuo a fare anch'io. Ma dopo un po' inizi a chiederti: cosa farò alla fine?
Ad esempio, ho iniziato occupandomi di prodotti, marketing e vendite. Poi mi sono occupato del servizio clienti e, mentre facevo tutte queste cose, ho iniziato a delegarle passo dopo passo a chi poteva farle meglio di me. Anche in questo caso il ruolo si evolve. Penso che si debba sempre adottare il nuovo ruolo, cercare di farlo al meglio e poi passare a quello successivo.
E questo è davvero interessante, credo. Non so come la pensiate voi!
Lo adoro. Non vorrei che fosse in un altro modo.
Mi accorgo che le aree che conosco meglio sono quelle più facili da assumere o da promuovere, perché so come funziona il ruolo.
Nelle aree in cui non conosco molto del ruolo, la cosa può diventare davvero complicata. Ad esempio, qualche mese fa abbiamo assunto un vicepresidente delle vendite e io non avevo mai lavorato nelle vendite. Non ho mai avuto una quota. Con DocSend avevamo l'inbound, ma c'erano accordi un po' più grandi a cui dovevamo vendere. Quindi andavo a fare quella parte. Ma poi mi sono reso conto che non posso fare sempre così. Dobbiamo assumere un paio di venditori!
Così ho assunto venditori e li ho gestiti per un certo periodo di tempo. Mi sono sentito molto incompetente in questo senso. Ma poi ho introdotto un leader delle vendite, un ruolo molto importante, e tutte le persone con cui ho parlato e a cui ho chiesto consigli su questo fronte mi hanno detto: "Oh, non funzionerà mai. Siamo al terzo vicepresidente delle vendite, ma credo che questa volta funzionerà davvero". Quindi, per quel ruolo, ho deciso di assumere me stesso per quel ruolo facendolo per un po'.
L'ho fatto per un po' e ho acquisito una certa empatia con il ruolo. Poi ho intervistato molti vicepresidenti delle vendite prima ancora di assumerne uno, solo per conoscerli e capire come funziona il processo, perché ci sono così tanti gusti diversi per questo ruolo. Si va dall'enterprise all'inbound transazionale, passando per il multi-decisionale o il multi-stakeholder; è un processo molto sfumato, che non conoscevo.
Così, quando finalmente eravamo pronti ad assumere un vicepresidente delle vendite, perché sentivo di aver raggiunto il mio livello di incompetenza nel cercare di gestire un gruppo di venditori, in realtà avevo un'idea abbastanza precisa di ciò che stavo cercando. Questo mi ha aiutato molto nella ricerca del ruolo.
Le assunzioni, soprattutto quelle di dirigenti, richiedono molto tempo, perché il costo di sbagliare è enorme. Ma anche dal punto di vista del costo dell'opportunità e della quantità di denaro che si spende, se si utilizza un'agenzia o si fa una ricerca a tempo determinato, o.... Quindi le persone sono incredibilmente importanti!
Jeroen: Sì.
Russ: Immagino che anche per lei le persone siano molto importanti per le vendite? In termini di assunzione delle persone giuste?
Jeroen: Assolutamente sì. Abbiamo commesso degli errori in passato e poi abbiamo rivisto i processi di assunzione per assicurarci di assumere subito le persone giuste, perché altrimenti si perde molto tempo.
Mentre dovreste costruire l'azienda, il team cresce e si contrae di nuovo, e allora dovete ricominciare tutto da capo. Anche come fondatore, a volte è necessario tornare indietro e riprendere il ruolo mentre si sta pianificando di fare altre cose.
Russ: Sì, non potrei essere più d'accordo.
Jeroen: Quali sono le principali competenze che lei, come fondatore, apporta a DocSend? In che cosa pensa di eccellere all'interno dell'azienda e di farla crescere?
Russ: Beh, tornando al tema dell'obsolescenza di routine, probabilmente non è una buona cosa se, come fondatore, sono l'unica persona nell'azienda che sa fare qualcosa e che è stata determinante nel fare quella cosa.
Senza di me, l'azienda fallirebbe. Ci deve essere un po' di ridondanza e poi, solo dal punto di vista della felicità personale, non voglio assolutamente essere nel percorso critico di qualcosa. Preferisco che sia qualcun altro a farlo.
Così, nel corso degli anni, sono diventata brava in molte cose. Probabilmente non sono ancora bravissima in molte cose!
Ma avere un set di competenze relativamente ampio, di per sé, può essere una cosa rara. Quindi, al momento, le cose più importanti che faccio sono aiutare il team a lavorare insieme e assicurarmi che le cose funzionino in modo trasversale come dovrebbero. Certamente, rappresentare l'azienda attraverso le partnership, le conferenze o gli incontri con altre persone fa parte del ruolo.
È una cosa che mi piace e mi riesce bene, e la gente rispetta il ruolo che ho in azienda.
Gli ultimi due rapporti di ricerca li abbiamo fatti con la Harvard Business School. Questo grazie ai miei contatti lì. Ho parlato con i miei vecchi professori, li ho convinti e ho messo insieme quel pezzo. Questo rientrerebbe sicuramente nella tasca del marketing, ma non sono certo io a gestire il marketing di DocSend. Ma in realtà è stato un successo per noi identificare questo aspetto e dedicarci un po' del mio tempo per realizzarlo.
E poi stiamo facendo un'altra ricerca. Questa volta con un'agenzia chiamata The Starr Conspiracy, in Texas. Li ho incontrati e ho avuto un'ottima conversazione, e quindi stiamo condividendo l'onere di mettere insieme alcune ricerche in un nuovo rapporto. Quindi, in questi casi, mi capiterà di dedicare del tempo. Ma alla fine si tratta comunque di un tempo distribuito in diverse aree.
In questo momento c'è un obiettivo particolare per lei con la Salesflare? Si tratta di vendite 100% o di raccolta fondi 100%, o di reclutamento, o di prodotti?
Jeroen: Per me, al momento, è il marketing. È la cosa principale da migliorare in questo momento, quindi è lì che passo il mio tempo, ed è una storia ricorrente. Si parla sempre di dove dobbiamo migliorare. Mi ci butto sempre a capofitto. Nel calcio si chiama "il liberale" o qualcosa del genere. Il ragazzo che raccoglie le cose, raccoglie la palla dove viene lasciata.
Beh, qualcuno deve pur farlo!
Jeroen: Sì! Se vai in vacanza per qualche settimana, senti di poter lasciare tutto, o c'è ancora bisogno di te ovunque?
Russ: Credo che le cose andrebbero molto meglio di quanto penso. Non vorrei dire questo, ma si pensa a se stessi come a un elemento importante o strumentale, o come faranno senza di me? Probabilmente non è vero.
Quindi, sì, potrei sicuramente andare in vacanza per qualche settimana e credo che tutto funzionerebbe bene.
Ma ci sono cose che richiedono un tempo proattivo, altrimenti non si realizzano. Quindi probabilmente non staccherei per qualche settimana - non lo faccio da tempo, perché c'è sempre qualche progetto che voglio portare a termine.
Come dicevo prima, le persone contano. Come si presenta la scala di promozione per i venditori junior di DocSend? Il nostro vicepresidente delle vendite ha molte cose da fare, ma per me è molto importante assicurarmi che il primo BDR che abbiamo promosso abbia successo. Ho dedicato molto del mio tempo a comprendere il ruolo e i processi, perché devono cambiare molte cose.
Quindi, è sufficiente assicurarsi che questo vada bene, perché se andasse male, sarebbe davvero un grosso problema. Tornando alla tua domanda sulla partenza per tre settimane, se durante questo periodo non c'è nulla che necessiti di aiuto, nulla che vada perso o che sia coperto da qualcuno, sei a posto!
In questo caso, è stato divertente intervenire e passare più tempo ad assicurarsi che le cose funzionino. Questo toglie tempo al vicepresidente delle vendite. Posso contribuire in questo modo, il che è positivo.
La situazione è simile per voi dell'Salesflare? Riuscireste davvero a prendervi tre settimane di ferie?
Jeroen: L'ho fatto durante le feste. È successo a Natale e Capodanno, ma è stata la prima volta in cui mi sono sentito come se le cose stessero andando bene anche senza di me, perché ho esternalizzato la maggior parte delle attività operative. È stata davvero una bella sensazione!
Russ: Lasciate che vi racconti una storia divertente che mi è appena tornata in mente. Proprio nel periodo in cui stavamo avviando DocSend, ho ricevuto una telefonata da qualcuno che mi diceva: "Beh, congratulazioni! Abbiamo grandi notizie, vorremmo che lei volasse a Los Angeles per il casting. Come sa, il casting si chiuderà entro la prossima settimana, ma pensiamo che lei sia un ottimo candidato e non vediamo l'ora che arrivi".
E io ero come se non avessi idea di cosa stesse parlando questa persona, e ho pensato: "Oh, è fantastico. Potrebbe ricordarmi un po' di cosa stiamo parlando?". E lei: "Beh", un po' condiscendente, "come sai, le riprese di Bachelorette inizieranno in tale data".
Ho pensato: "Cosa?
Si è scoperto che mia sorella mi aveva candidato a Bachelorette. Ora sono felicemente impegnata in una relazione. Ma all'epoca ero single ed è stato davvero casuale. Quindi, dopo aver chiuso il telefono, mi sono detta: "Devo richiamarti".
Ho chiamato le mie sorelle, ho raccontato l'accaduto e sono scoppiata a ridere. Lei mi ha detto: "Sì, ti ho mandato la domanda". È stato allora che ho pensato se potevo prendermi tre mesi di vacanza o qualcosa del genere. O forse è troppo lungo?
Quindi per tre settimane posso farcela. Ma tre mesi, no. Quindi non ho partecipato a Bachelorette!
Jeroen: Ha moglie e figli adesso?
No, ho una ragazza che è fantastica. Stiamo insieme da qualche anno. Ma non siamo ancora arrivati alla fase della vita da bambini.
Jeroen: Come gestisce l'equilibrio tra lavoro e vita privata?
Russ: Questa parte è stata davvero fantastica. La mia ragazza lavora a Pinterest come analista di dati e lo scorso fine settimana siamo stati a Sun Valley, nell'Idaho, dove si può sciare. Non c'ero mai stato prima.
Tra qualche settimana andremo in Giappone per il matrimonio di un altro amico per nove giorni, il che è fantastico. Di solito facciamo un viaggio all'anno di almeno 9-10 giorni insieme e andiamo in giro da qualche parte. Viviamo anche insieme, il che è stato fantastico, soprattutto per la gestione del tempo, perché è assurdo pensare di dover fare il pendolare per vedere qualcuno.
Quindi sì, è stato fantastico. Siamo riusciti a farlo funzionare molto bene.
Anche i nostri lavori sono relativamente flessibili. Ad esempio, se esco presto dall'ufficio, passiamo un paio d'ore o poco più a lavorare insieme e poi andiamo a vivere un'avventura per il resto della giornata o qualcosa del genere.
Jeroen: Ha orari di lavoro lunghi?
Russ: A questo punto le ore di lavoro sono piuttosto lunghe. Ma va bene così, perché mi diverte e non incide sulle altre cose che vorrei fare nella vita. Viaggi o spostamenti o cose del genere. Quindi mi piace decisamente! Preferisco lavorare più ore su qualcosa che mi piace piuttosto che meno ore su qualcosa che non mi piace.
Jeroen: Sì. A cosa ti piace dedicare il tuo tempo quando non lavori?
Russ: Entrambe le mie sorelle vivono a San Francisco. Quindi ci incontriamo spesso e andiamo a nuotare insieme nella baia, che è davvero un bel modo di rilassarsi e di entrare in un nuovo ambiente. Fa freddo, ma non è così folle come si pensa. Ci sono un gruppo di ottantenni che vanno a nuotare nella baia ogni giorno, e se possono farlo loro, può farlo chiunque.
E poi andiamo a fare triathlon o gare, o semplicemente a esplorare vari luoghi. Questo tende a riempire molto del mio tempo. Ho molti amici qui a San Francisco, tra le diverse aziende in cui ho lavorato e i diversi posti in cui ho studiato. Quindi non mancano mai le feste e i compleanni. Ho un'agenda sociale piena!
Jeroen: Dove vive esattamente nella Baia?
Siamo a San Francisco, nel quartiere Mission.
Jeroen: È al centro?
Russ: È così, sì. È molto vicino al BART, il trasporto pubblico. Quindi ci vogliono 15 minuti per arrivare in ufficio e il nostro ufficio si trova nel distretto finanziario, che è davvero bello e pulito, il che è fantastico. San Francisco, in molte zone, è piuttosto sporca e poco sicura.
Circa la metà della nostra azienda è composta da donne. Quindi vorrei che la situazione rimanesse tale e che il nostro ufficio si trovasse in una zona bella e sicura. Dove vi trovate in Belgio?
Jeroen: Anversa è la seconda città più grande del Belgio e si trova a circa mezz'ora a nord di Bruxelles. È il secondo porto più grande d'Europa, il centro diamantifero del mondo e la sede centrale dell'Salesflare - anche per questo è conosciuta.
Russ: In cima alla lista dei risultati ottenuti ad Anversa.
Jeroen: Sì, assolutamente.
La città di Salesflare. È fantastico.
Jeroen: In generale, non è una città di startup, anche se si sta sviluppando molto velocemente.
L'anno scorso la città di Anversa ha vinto un premio mondiale per il suo lavoro pubblico volto a rendere Anversa una città migliore per le startup. Quindi tutte le cose che stanno facendo sono davvero fantastiche!
Abbiamo iniziato Salesflare qui, in un enorme incubatore di startup. In realtà, il primo grattacielo d'Europa è un incubatore di startup. Ma ora abbiamo il nostro ufficio, insieme ad altre startup, ed è davvero bello, a nord, dove è nato il porto di Anversa, dove Napoleone aveva le sue navi da guerra per attaccare il Regno Unito. Proprio accanto a questo, c'è il nostro ufficio.
Sì, bello!
Jeroen: Sì. Per concludere lentamente, qual è l'ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto di leggerlo?
Russ: Oh, cavolo, ce ne sono sempre molti. Ho riletto Influenza di Cialdini di recente, ed è stato davvero fantastico. Queste cose sono senza tempo, proprio come avviene la persuasione. Quindi lo consiglio vivamente.
Su un tema leggermente diverso, di recente ho letto "Una breve storia di quasi tutto" di Bill Bryson, che non è tanto un libro legato al lavoro. Ma è un ottimo libro sulla storia di quasi tutto. Anche questa è una lettura divertente che consiglio.
Jeroen: Sì, a volte è utile leggere libri diversi da quelli di business. Per trarre ispirazione, credo.
Russ: Sì, esattamente.
Jeroen: Sì, perché alla fine anche il nostro lavoro è ampio. C'è qualcosa che avreste voluto sapere quando avete iniziato?
Russ: Beh, credo sia importante assicurarsi di avere abbastanza convinzione per continuare a lavorare su qualcosa per un bel po' di tempo, perché se hai successo, continuerà ad andare avanti.
Assicuratevi quindi di avere dei co-fondatori di cui vi fidate davvero e con cui andate d'accordo, perché è un po' come un matrimonio. Saranno sempre grandi detentori di azioni. Il numero di aziende che esplodono a causa di divergenze tra i fondatori è davvero alto. Proprio come nel caso del matrimonio, assicuratevi di scegliere i fondatori della vostra startup con cura e attenzione.
Jeroen: È proprio vero. Bene, allora credo di aver capito molto di te. Grazie per aver partecipato al Founder Coffee, Russ.
Come facciamo per tutti, nelle prossime settimane vi invieremo una piccola confezione di Founder Coffee. È caffè vero e proprio, quindi potete gustarlo a casa!
Russ: Grazie e bene! Grazie per avermi invitato a parlare con Jeroen. Non vedo l'ora di incontrarti presto.
Jeroen: Assolutamente sì. Ci sentiamo più tardi!
Ti è piaciuto? Leggete le interviste di Founder Coffee ad altri fondatori.
Ci auguriamo che questo episodio vi sia piaciuto.
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