Aaron Ross z Predictable Revenue
Odcinek 003 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co dwa tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, wnioskach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym trzecim odcinku rozmawiałem z Aaronem Rossem. Aaron zyskał światową sławę jako człowiek, który stworzył organizację sprzedaży w firmie Salesforce. Napisał na ten temat książkę, a dziś prowadzi firmę konsultingową, która pomaga firmom w sprzedaży; obie noszą nazwę „Predictable Revenue”.
Aaron ma 9 dzieci, 3 psy i ponad 40 pracowników. Rozmawiamy o tym, jak zarządza swoim intensywnym życiem, o prowadzeniu firmy zajmującej się fałszowaniem dokumentów tożsamości i — rzecz jasna — o tym, jak skuteczniej organizować sprzedaż.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć, Aaron, wspaniale gościć cię w Founder Coffee!
Aaron: Tak, tylko szkoda, że nie ma tu też prawdziwej kawy!
Jeroen: Cóż, mam trochę kawy tuż obok siebie, więc możemy napić się podczas naszej rozmowy. A ty?
Aaron: Na razie idzie mi z tym trochę wolno, ale zaraz sobie ją zrobię! Lubię kawę.
Jeroen: A więc, Aaron, jesteś założycielem Predictable Revenue. Dla tych, którzy przez ostatnich kilka lat przebywali na innej planecie — o co właściwie chodzi?
Aaron: Predictable Revenue zaczęło się właściwie od książki, która ukazała się w 2011 roku. Książka opowiadała o tym, jak podczas pracy w firmie Salesforce, w czasach, gdy była jeszcze mała i zatrudniała zaledwie kilkuset pracowników, stworzyłem system sprzedaży outboundowej, który pomógł jej niemal podwoić tempo wzrostu przychodu.
Kilka lat po odejściu z Salesforce napisałem tę książkę i chyba dziś nazywają ją Biblią sprzedaży Doliny Krzemowej. Książka jest tłumaczona na kolejne języki z myślą o różnych rynkach — na portugalski w Brazylii, mandaryński w Chinach i wiele innych. Doczekaliśmy się nawet drugiej części!
Teraz mam firmę, która rozwija działalność opartą na tym, o czym mówi książka. To w zasadzie firma pomagająca odnosić sukces w sprzedaży outboundowej — wspieramy inne firmy w skutecznym osiąganiu wyników i szybszym zwiększaniu przychodu dzięki prospectingowi outboundowemu.
Jeroen: Moja żona jest Brazylijką i słyszałem, że w Brazylii książka zrobiła już ogromną furorę. To bestseller!
Aaron: Tak, w Brazylii to wielka sprawa. Ludzie tam za nią szaleją. Po Stanach Zjednoczonych Brazylia jest więc naszym drugim największym rynkiem. Działa tam zupełnie osobna jednostka i naprawdę uwielbiam to miejsce.
Jeroen: To nas dwóch! Nawet około miesiąca temu rozmawiałem z jednym z ludzi z Salesforce. Bardzo chce zbudować firmę wokół Predictable Revenue, bo wygląda na to, że sposób sprzedaży przedstawiony w książce jest w Brazylii właściwie nieznany, a to wy właśnie go tam wprowadzacie.
Aaron: Tak, większość świata chce robić właśnie to. Jednym z kluczowych założeń jest na przykład — do prospectingu outboundowego jeszcze dojdziemy, ale zacznijmy od czegoś jeszcze bardziej fundamentalnego — specjalizacji w sprzedaży.
W książce po raz pierwszy ktoś otwarcie powiedział: „Jeśli chcecie się rozwijać i odnosić sukcesy, musicie wyspecjalizować swoich ludzi zajmujących się sprzedażą”.
Oznacza to, że musisz zmienić sposób, w jaki wyobrażasz sobie typową osobę zajmującą się sprzedażą. Przez setki lat sprzedawca zajmował się prospectingiem, domykał deale, a nawet obsługiwał konta klientów. Jednak wraz z rozwojem sprzedaży wewnętrznej i big data w ciągu ostatnich 10 lat wiele zaczęło się zmieniać.
W sprzedaży dzielisz zadania i podbijasz rynek. Zespół sprzedaży ma wiele różnych obowiązków, więc zatrudniasz osoby o różnych umiejętnościach i uczysz je współpracy. Masz prospektorów, którzy zajmują się prospectingiem. I właściwie tylko tym się zajmują. Generują potencjalnych klientów dla closerów lub account executive’ów oraz handlowców, którzy przekonają klientów do rejestracji. To wszystko, czym zajmuje się ta część zespołu.
Potencjalni klienci mogą też napływać z kampanii marketingu inbound. Możesz mieć osobną rolę dla osób odpowiadających na potencjalnych klientów inbound albo dla młodszych przedstawicieli handlowych. Ich zadaniem byłaby kwalifikacja lub wstępna kwalifikacja i przekazywanie account executive’owi potencjalnych klientów, którzy z największym prawdopodobieństwem dokonają rejestracji.
Następnie pojawia się ostatni rodzaj roli w zespole sprzedaży. Jest to etap po rejestracji klienta, kiedy do gry wchodzą różne role — zarządzanie kontami, customer success albo usługi profesjonalne.
Chodzi znów o zespołowe podejście do sprzedaży, w którym poszczególne osoby pełnią różne role. Współpraca to tak naprawdę nowa idea w sprzedaży. Większość firm na całym świecie, na przykład w Brazylii, nadal jednak jej nie stosuje. Wciąż obowiązuje tam model, w którym handlowcy robią wszystko. Teraz, gdy rynek przeczytał tę książkę, firmy zaczynają inaczej patrzeć na zespół sprzedaży.
Nie potrafię powiedzieć, ile dostałem wiadomości od osób, które przeczytały książkę i wdrożyły ten model w swoich zespołach sprzedaży. Pisali: „Zrobiłem to. Wyspecjalizowałem swoich handlowców i moje wyniki się podwoiły!”.
Jeroen: Czy to nie sprawia, że same role sprzedażowe stają się trochę nudne?
Aaron: Powiedziałbym, że dla większości osób może to być nudna praca. Jednak osoby, które już pracują w sprzedaży, są przytłoczone, gdy muszą jednocześnie wykonywać pięć różnych zadań. W efekcie każde z nich wykonują słabo, co obniża ich ogólną skuteczność.
Nikt nie lubi się męczyć. Kiedy więc na nowo ukierunkujesz te osoby i pozwolisz im robić mniej rzeczy, ale lepiej, łatwiej będzie im trzymać się właściwego kierunku i dać z siebie wszystko. Zbliżają się wtedy do poziomu eksperta w danym obszarze. Jeśli na przykład jestem closerem, staję się ekspertem w domykaniu potencjalnych klientów, a jeśli jestem prospektorem, staję się ekspertem w pozyskiwaniu wartościowych potencjalnych klientów.
Istnieje kilka powodów, dla których firmy powinny stosować ten nowy model sprzedaży. Oczywiście i tutaj mogą zdarzyć się wyjątki — na przykład sytuacja, w której trzeba odbyć tylko jedną lub dwie rozmowy. W takim przypadku jeden przedstawiciel handlowy zdecydowanie może wykonać to zadanie.
Książka dotyczy jednak przede wszystkim sprzedaży B2B. W każdej sprzedaży B2B warto postawić na specjalizację i mogę podać kilka powodów. Po pierwsze, ludzie po prostu nie są zbyt dobrzy w żonglowaniu wieloma różnymi zadaniami. Większość szefów sprzedaży narzeka, że ich pracownicy nie potrafią dobrze prowadzić prospectingu. Nie wynika to jednak z tego, że nie chcą tego robić. Po prostu mają na głowie zdecydowanie zbyt wiele obowiązków. Daj im jedno lub dwa zadania naraz, a zobaczysz, jak dobrze sobie poradzą.
Kiedy na przykład prosisz najbardziej doświadczonych członków zespołu, żeby zajęli się dla ciebie sprzedażą, wykonywanie przez nich rozmów telefonicznych jest jednym z najdroższych sposobów wykorzystania zasobów. Jeśli nie będą w stanie domknąć tylu potencjalnych klientów, ilu mogliby domknąć, obniży to przychód twojej firmy. To pierwszy powód, dla którego zatrudniasz handlowców, by zajęli się tą częścią pracy!
Kolejny powód, dla którego ten model działa, to mierzalność sprzedaży. Kiedy specjalizujesz swój zespół i dzielisz go na różne role, znacznie łatwiej zrozumieć, co działa, a co nie. Możesz osobno obserwować prospecting outbound i oceniać jego skuteczność, analizować, jak dochodzi do domykania potencjalnych klientów, jak obsługiwane są konta oraz jak obsługiwany jest potencjalny klient inbound — wszystko jako odrębne zdarzenia.
Kiedy twoi handlowcy robią wszystko, jedyne, co widzisz, to: „Dobra, John nie radzi sobie najlepiej”. Tak naprawdę nie możesz jednak zobaczyć, dlaczego ma trudności!
Jednym z najważniejszych powodów, dla których nowy model działa, jest to, że utrzymuje zespół w dobrym nastroju. Kiedy specjalizujesz role, dajesz ludziom szansę, by stali się ekspertami w tym, co robią — a to daje satysfakcję. Ułatwia to również rekrutację, bo szukasz dobrego przedstawiciela, który dołączy do zespołu i zajmie się konkretnym zadaniem — a nie jednorożca, który sam potrafi wyczarować wszystko!
Jeroen: Tak, myślę, że satysfakcja pracowników również odgrywa kluczową rolę w sukcesie sprzedaży. Pracowałeś w firmie Salesforce, na jakim stanowisku?
Aaron: Zacząłem jako najbardziej młodszy pracownik w firmie — na stanowisku entry level, gdzie odbierałem połączenia na numerze 1–800. To była jedyna praca w sprzedaży, jaką oferowali. Jedyną osobą, która pracowała pode mną, był stażysta. Szczerze mówiąc, chciałem wykonywać tę pracę.
Byłem CEO firmy internetowej. Pozyskaliśmy pięć milionów dolarów finansowania. Firma ostatecznie upadła, a jednym z powodów było to, że jako CEO nie rozumiałem, jak zbudować i zarządzać zespołem sprzedaży — profesjonalnym zespołem sprzedaży.
Zatrudniłem VP sprzedaży, ale zrzekłem się odpowiedzialności za zrozumienie tego obszaru. Nie delegowałem zadań, więc kiedy sprzedaż nie działała, tak naprawdę nie wiedziałem, co robić. Pomyślałem więc: „Jeśli mam założyć kolejną firmę, muszę pracować w sprzedaży, żeby ją zrozumieć”. Byliśmy lepsi niż Salesforce, a jedyną dostępną rolą była osoba odpowiadająca na zapytania z internetowej. Dziś nazywamy ją market response rep albo inbound SDR.
Jeroen: Czyli miałeś startup, któremu się nie udało. Wtedy postanowiłeś przyjąć najniższe stanowisko w Salesforce, gdzie nikt nie zajmował się sprzedażą, a następnie zbudowałeś tam bardzo skuteczny system sprzedaży.
Aaron: Prawie. Tak, chciałem podjąć tam pracę, żeby nauczyć się sprzedaży. Jedyne stanowisko, jakie oferowali, było właśnie tym juniorskim. Pomyślałem więc: „Nieważne. Nie mam z tym problemu, po prostu chcę się nauczyć”.
Salesforce odnosiło już ogromne sukcesy. Była jednak rzecz, z którą Salesforce wciąż nie radziło sobie najlepiej. Napływały do nich całe masy potencjalnych klientów — tysiące miesięcznie, głównie z segmentu małych firm. Właśnie stworzyli produkt dla przedsiębiorstw, zatrudnili doświadczonych handlowców terenowych zajmujących się sprzedażą enterprise i wydali na to mnóstwo pieniędzy. Mimo całego generowania potencjalnych klientów inbound oraz Marca Benioffa — który świetnie radzi sobie z public relations — nie pozyskiwaliśmy wystarczającej liczby potencjalnych klientów z segmentu enterprise ani mid-market. To po prostu nie docierało do właściwych odbiorców.
Zamiast czekać na rozwiązanie, odbyłem krótką rozmowę sam ze sobą. „Widzę problem. Pozyskujemy potencjalnych klientów, ale nie mamy wystarczającej liczby sprzedaży. Zatrudniliśmy najbardziej doświadczonych handlowców, jakich można znaleźć, i pomagają oni budować relacje z klientami, ale niczego nie wnoszą do pipeline’u i sami mają trudności”.
Postanowiłem więc spróbować stworzyć proces outboundowego prospectingu — prosty, ale skuteczny sposób na pozyskiwanie spotkań.
Nigdy wcześniej nie zajmowałem się prospectingiem, ale widziałem, że nie robimy tego zbyt dobrze. Pomyślałem: „Nie wiem, jak to działa, ale wiem, że to, co robimy, jest po prostu do bani”. Przeczytałem sporo książek, a potem wypróbowałem kilka rozwiązań. Żadne z nich naprawdę mi się nie podobało. Ostatecznie właśnie o tym napisałem w książce Predictable Revenue: zacząłem częściej wykorzystywać prospecting e-mailowy niż telefoniczny.
Trzeba było skłonić ich do odpowiedzi, umawiać spotkania — i tak powstał cały system: system zarządzania kontami, metryki e-maili, wszystko. Chodziło o to, żeby generować tyle spotkań, ile potrzebowaliśmy w średnich i dużych firmach, aby zapełniać pipeline sprzedażowy handlowcami. To był system outboundowy, który stworzyliśmy w Salesforce od podstaw i o którym szczegółowo napisaliśmy w książce Predictable Revenue. Teraz pomagamy firmom tworzyć własne zespoły, które zajmują się tym samym.
Jeroen: Stworzyłeś cały ten system w Salesforce. W którym momencie pomyślałeś: „Napiszę książkę. Założę firmę konsultingową”?
Aaron: W tym miejscu, żeby zbytnio nie odbiegać od tematu, muszę powiedzieć, że mam teraz dużą rodzinę. Mam dziewięcioro dzieci, trzy psy, a do tego przyjęliśmy pod opiekę jeszcze kilkoro dzieci. Właściwie wcześniej nie miałem ani jednego dziecka. Ożeniłem się dopiero siedem lat temu. Co ciekawe, odszedłem z Salesforce w 2006 roku. Przez kilka lat powtarzałem sobie: „Nie chcę zajmować się konsultingiem sprzedażowym. Nie chcę tego robić”. Zajmowałem się tym na tyle, żeby jakoś się utrzymać, podczas gdy pracowałem nad innymi projektami.
Ostatecznie wiedziałem już, że chcę napisać książkę. Wcześniej dostałem nawet propozycję jej wydania, ale wtedy nie czułem, że to właściwy moment. W 2011 roku się ożeniłem, moja żona miała z poprzedniego małżeństwa dwoje dzieci, a niedługo potem zaszła w ciążę. W ciągu tamtego roku przeszliśmy więc od zera do trójki dzieci — dwojga dzieci i jednego w drodze. Wciąż pamiętam ten moment, bo wcześniej, jako samotny facet, nie musiałem zarabiać szczególnie dużo. Nigdy też nie miałem drogich upodobań.
Nie musiałem dużo zarabiać, ale pamiętam moment, w którym pomyślałem: „Zakładam rodzinę”. I wtedy dotarło do mnie: „O cholera, muszę zacząć zarabiać więcej i robić to w bardziej regularny sposób, żeby utrzymać rodzinę”.
Musieliśmy też przeprowadzić się do większego mieszkania i wykupić lepsze ubezpieczenie zdrowotne. To naprawdę rozpaliło we mnie determinację, żeby wydać książkę i zacząć prowadzić bardziej skoncentrowany wokół niej consulting. Był rok 2011, a w ciągu czterech lat zwiększyłem własny przychód niemal dziesięciokrotnie — a właściwie jedenastokrotnie. Z nieco ponad 70 tysięcy dolarów rocznie do ponad 700–800 tysięcy. Wszystko dzięki książce Predictable Revenue i jej kontynuacji From Impossible To Inevitable.
Chodzi o to, że zawsze zastanawiam się, jak zamienić wzrost w system.
W zwykłej pracy w sprzedaży zawsze myślisz: „Nie wiem, czy w tym miesiącu albo kwartale wyrobię swój target”. Nie podobała mi się ta niepewność. Próbowałem uczynić wzrost przewidywalnym.
Paradoksalnie mój przychód dzisiaj nie jest zbyt przewidywalny z miesiąca na miesiąc. Stoją za tym inne powody, ale pytanie brzmi: jak sprawić, żeby wzrost był bardziej systemowy? Jak przyglądać się firmom, które mają już jakiś produkt i chcą rosnąć? Dlaczego niektóre rosną, a inne mają trudności?
Właśnie o tym myślę w moich książkach i tym się interesuję: jak robić kilka rzeczy, ale robić je dobrze. Zawsze znajdzie się tysiąc rzeczy, które można robić lepiej, a może nawet milion. Wszyscy tak mamy. Ale gdybyś mógł w tym roku zająć się tylko jedną, dwiema albo — powiedzmy — trzema rzeczami, co by to było? To interesuje mnie najbardziej.
Jeroen: Jeśli chcesz, żeby Twój przychód był przewidywalny, czy kiedykolwiek myślałeś o stworzeniu modelu opartego na subskrypcji dla swoich usług?
Aaron: Znowu jestem w dość wyjątkowej sytuacji, bo mogę pracować najwyżej 15 godzin tygodniowo. Kiedyś było to 25 godzin, ale teraz jest ich jeszcze mniej, bo — jak już mówiłem — rodzina bardzo się powiększyła. Mieszkam w Los Angeles, więc potrzebuję zarabiać mniej więcej 60 tysięcy dolarów miesięcznie.
Jak to wyjaśnić? Bardzo chciałbym mieć model oparty na płatnościach cyklicznych, ale do tej pory nie było to praktyczne.
Stworzenie modelu opartego na płatnościach cyklicznych oznacza, że trzeba wybrać konkretny kierunek dla firmy, a do tej pory mogliśmy oferować konsulting i usługi. To właśnie te obszary najczęściej się zleca na zewnątrz. Teraz mamy jednak zespół i firmę. Myślę, że jesteśmy gotowi przejść w stronę tego, co nazywamy Predictable University.
Jeroen: Ile osób liczy teraz zespół Predictable Revenue?
Aaron: Cóż, w firmie Predictable Revenue jest około 25–30 członków zespołu. Do tego dochodzą jeszcze dodatkowe osoby — mniej więcej pół tuzina. Mamy również mały zespół w Brazylii. Jest niewielki, ale wykonaliśmy dużo pracy, żeby stworzyć podstawy na najbliższe kilka lat.
Myślę o tym w ten sposób — i wiele osób, które nas słuchają, ma podobne odczucia: czasem jesteś na etapie szybkiego wzrostu, ale czasem wzrost się zatrzymuje — czy dotyczy to firmy, czy ciebie jako osoby. Możesz pracować nad tym, żeby ponownie uruchomić wzrost. Może to oznaczać przeprojektowanie produktu albo zmianę zespołu. Może też oznaczać przeorganizowanie swojego życia osobistego. Często zasiewasz w ten sposób ziarna przyszłego wzrostu, ale możesz długo nie widzieć rezultatów.
Na przykład moje przychody w ciągu ostatnich dwóch czy trzech lat układały się na prostej linii. Inwestuję w przyszłość — może to być napisanie kolejnej książki, stworzenie produktu albo po prostu rozwijanie zespołu — ale wierzę w to, co robię. Dopóki masz poczucie, że postępujesz właściwie, wszystko powinno się udać.
Jeroen: Jeśli próbujesz ograniczyć ilość czasu poświęcanego firmie, jak radzisz sobie z tym, że jest ona tak mocno związana również z twoją nazwą?
Aaron: Mam wielu świetnych partnerów i wspaniały zespół. Nie ma mowy, żebym pozyskiwał osoby, które nie chciałyby współpracować ze mną przy czymś „wspólnym”.
W głębi serca jestem raczej autorem. W ciągu najbliższego roku czy mniej więcej takiego okresu planujemy zaktualizować książkę „Predictable Revenue”. Napisałem też książkę z Jasonem Lemkinem z SaaStr, zatytułowaną „From Impossible To Inevitable”. Wiele osób mówiło mi, że to najlepsza książka, jaką kiedykolwiek przeczytali.
Ja podchodzę do tego tak: chcę zbudować reputację i markę oraz zestaw pomysłów, które naprawdę trafiają do ludzi. Ale jednocześnie chciałbym mieć wokół tego zespół. Nie przeszkadza mi wolniejsza praca w niektórych obszarach, zamiast ciągłego działania w bardzo szybkim tempie. Nie przeszkadza mi też inwestowanie w rzeczy, które zwrócą się za rok albo trzy lata, bo wiem, że tak się stanie.
Mogę powiedzieć, że dojście do punktu, w którym pracuję około 15 godzin tygodniowo, zajęło nam kilka lat. Naprawdę nie mogę pracować więcej, bo zajmuję się dziećmi w domu, a moja żona często wyjeżdża. Dużo śpiewa. Przez sporą część czasu zajmuję się dziećmi i wspieram rodzinę. Znalazłem sposób, żeby to wszystko pogodzić. Nie zawsze jest łatwo — podobnie jak rodzicielstwo nie jest łatwe — ale to działa.
Jeroen: Rozumiem. Czy od zawsze wiedziałeś, że chcesz zajmować się sprzedażą, czy zainteresowanie tym obszarem pojawiło się dopiero po upadku twojego startupu?
Aaron: Nigdy nie wiedziałem, że chcę zajmować się sprzedażą. Nie sądzę, żebym jako dziecko kiedykolwiek wyobrażał sobie siebie w roli sprzedawcy.
Jeroen: Kim chciałeś zostać?
Aaron: Pilotem albo astronautą. Później, w czasie studiów, zainteresowało mnie programowanie komputerowe, a następnie moje zainteresowania przesunęły się w stronę inżynierii lądowej. Tak naprawdę nie wiedziałem, co chcę robić. Studiowałem inżynierię lądową na Stanfordzie, a potem przez kilka lat pracowałem w bankowości inwestycyjnej. Po prostu pomyślałem: „To może być ciekawe” — i przez jakiś czas rzeczywiście było, ale później zrobiło się naprawdę nudno.
Następnie przeszedłem do branży oprogramowania. W pewnym momencie zdałem sobie sprawę, że chcę zostać przedsiębiorcą. Nikt nigdy nie zapytał mnie, co chcę robić, dopóki nie musiałem wypełnić aplikacji do Stanford Business School. Do 26. roku życia właściwie nigdy nie zastanawiałem się nad odpowiedzią w naprawdę ukierunkowany sposób.
Pamiętam, jak wypełniałem aplikację do Stanford Business School i trafiłem na pytanie: „Co chcesz robić w życiu?”. Pomyślałem: „No cóż, chcę zostać przedsiębiorcą”. To doprowadziło mnie do założenia firmy, co z kolei doprowadziło do jej upadku, a wtedy pomyślałem: „Naprawdę muszę nauczyć się sprzedaży”.
Jeroen: Czy przed Salesforce miałeś jeden startup czy kilka?
Aaron: Jeden startup internetowy. W czasie studiów prowadziłem też kilka innych małych firm — na przykład firmę malarską. W liceum tworzyłem i sprzedawałem fałszywe dokumenty tożsamości, więc byłem fałszerzem. W Stanach Zjednoczonych, żeby kupić alkohol, trzeba mieć ukończone 21 lat. Kiedy byłem młodszy, zajmowałem się jeszcze kilkoma podobnymi rzeczami. Ale pierwszy startup to był właśnie ten internetowy, zanim rozpocząłem pracę w Salesforce.
Jeroen: Nigdy cię nie złapano na fałszerstwie?
Aaron: Nie. Po części był to sposób na zarobienie trochę pieniędzy, po części sposób na możliwość kupowania alkoholu, a po części sposób na zawieranie znajomości — nie powiedziałbym, że byłem w liceum aspołeczny, po prostu byłem nieśmiały. Miałem trudności z nawiązywaniem przyjaźni, ale dobrze radziłem sobie z komputerami.
Jeroen: Dlaczego, twoim zdaniem, zainteresowały cię startupy? Dlaczego chciałeś zostać przedsiębiorcą?
Aaron: Mój ojciec był przedsiębiorcą. Podejrzewam więc, że miało to duże znaczenie. Jeśli ktoś, kto teraz mnie słucha, ma pięćdziesiąt albo może czterdzieści lat, być może słyszał o Ross Systems. W Stanach Zjednoczonych była to duża firma tworząca oprogramowanie do planowania finansowego. Właściwie nadal istnieje.
Firma została sprzedana chińskiemu przedsiębiorstwu. Kilka razy zmieniała właściciela, ale mój ojciec założył ją właściwie wtedy, gdy się urodziłem. To stamtąd czerpałem pierwotną inspirację, a po pewnym czasie pomyślałem: „Podoba mi się to”.
Wiele wyniosłem z Salesforce, jeśli chodzi o naukę. Było to jednak trudne, bo przez trzy miesiące w roku pracowałem z ogromnym zapałem, żeby coś stworzyć, a przez kolejnych dziewięć miesięcy po prostu działałem w Salesforce. Dużo dowiedziałem się o polityce i wewnętrznym funkcjonowaniu firmy. To był świetny sposób, żeby dostawać pieniądze za naukę.
Myślę, że każda praca może być świetnym sposobem, żeby dostawać pieniądze za naukę — jeśli tylko spojrzeć na nią z odpowiedniej perspektywy. Więc nie narzekaj na swoją pracę, tylko pomyśl: „Wow, mam tu szansy”. Cieszyłem się, że po Salesforce mogłem wrócić do pracy na własny rachunek i zacząć robić swoje.
Jeroen: Nadal masz poczucie, że dzięki własnej firmie dostajesz pieniądze za naukę?
Aaron: Staram się. Są okresy, kiedy rzeczywiście mogę tak to odczuwać — zwłaszcza gdy pojawia się coś nowego. Ale zdecydowanie zdarzają się też momenty, kiedy praca staje się po prostu harówką. Częściowo wynika to z ograniczonego czasu i energii.
Nawet zeszłej nocy przespałem tylko kilka godzin, bo dziecko było chore, więc jeszcze dzisiaj czuję się po prostu fatalnie — fizycznie czuję się fatalnie. Nieważne, jak bardzo kochasz swoją pracę — a ja kocham swój biznes — jeśli chodzi o dzieci, miłość ma teraz dla mnie zupełnie inne znaczenie. Nie powiedziałbym, że kocham swoją pracę. Kocham moje dzieci — tego nie da się nawet opisać. Mój biznes jest świetny, ale zawsze zdarzają się lepsze i gorsze dni i nie sądzę, żeby to się kiedykolwiek zmieniło. Kiedy byłem młody i widziałem ludzi mówiących: „Gdybym tylko miał pracę, którą kocham i którą mógłbym kochać każdego dnia…”. Możesz nawet robić coś, co kochasz, ale niektóre dni i tak będą beznadziejne.
Nie da się tego uniknąć w życiu, chyba że usiądziesz z boku i nie będziesz nic robić. Lepiej wyjść do świata jak przedsiębiorca — czy to w biznesie, czy w życiu. Podejmij ryzyko i zrób coś nowego, kilka razy wyrżnij twarzą w ziemię, a potem naucz się wstawać. Zaufaj mi: to lepsze niż stagnacja i trzymanie się jednej rzeczy tylko dlatego, że jest wygodnie.
Jeroen: Czym głównie zajmujesz się obecnie?
Aaron: Głównie doradztwem. W naszym biznesie są dwie główne działalności: pierwsza to outsourcing dla firm, które nie są jeszcze gotowe, żeby samodzielnie prowadzić prospecting. Większość z nich znajduje się w Stanach Zjednoczonych. Druga to to, czym zajmuję się razem z moim zespołem: doradzamy firmom, jak zbudować własny zespół zajmujący się outbound prospectingiem, żeby szybciej rosnąć.
Część tego czasu poświęcam na osobistą pracę z niektórymi klientami. Poza tym pomagam firmom przejść przez cały proces nauki: jak zatrudniać odpowiednie zespoły sprzedażowe, jak prowadzić prospecting, jakie metryki mierzyć, jak skonfigurować Salesforce i wiele innych rzeczy. Właśnie na tym spędzam większość czasu.
Jeroen: Budujesz Predictable Revenue — co ostatnio nie daje ci spać?
Aaron: Ostatnio niewiele rzeczy.
Pewnie chodzi po prostu o to, jak doprowadzać sprawy do końca. Kiedy myślisz: mam określoną liczbę godzin, a część z nich muszę poświęcić klientom… To trochę przerażające. Może zostają mi trzy albo cztery godziny tygodniowo na prawdziwe inwestowanie w rozwój firmy, czyli na pracę nad biznesem, a nie tylko w biznesie.
Chodzi o to, jak znaleźć więcej czasu na ulepszanie naszych wewnętrznych systemów — przede wszystkim na to, jak zarządzamy sytuacją naszych klientów i jak ją śledzimy. Potem dochodzi jeszcze możliwość coachowania zespołu i spędzania z nim większej ilości czasu.
Jeroen: Czyli obecnie chodzi o procesy i coaching?
Aaron: O procesy i coaching, tak.
Jeśli mamy kompletny zespół i odpowiednie narzędzia, wszystko pójdzie świetnie. Ale jeśli kogoś zabraknie albo nie będzie komunikacji, z pewnością pojawią się problemy. Komunikacja w zespole jest niezwykle ważna.
Poza tym mieszkam sam w Los Angeles, a prawie wszyscy pozostali są w Vancouver. W Vancouver jest około dwudziestu kilku osób, a ja jestem tutaj, w Los Angeles, właściwie sam. To stwarza dodatkowe wyzwania związane z komunikacją w zespole — zwłaszcza jeśli chodzi o to, co się dzieje. To właśnie komunikacja w zespole i nasze postępy nie dają mi spać. Czasami mam wrażenie, że nie panuję nad wszystkim tak dobrze, jak bym chciał.
Jeroen: Jak to dokładnie działa? Jesteś jak twarz na ekranie, która zawsze pojawia się na spotkaniach, czy…?
Aaron: Staram się uczestniczyć w tylu spotkaniach, ile tylko mogę. Ale jest ich tak dużo, że staje się to trudne. W naszej firmie jest sporo osób, których nawet jeszcze nie poznałem.
Staram się uczestniczyć w naszych spotkaniach sprzedażowych, na których zbiera się cały zespół. Kiedy jadę do klientów na miejsce, dbam też o to, żeby zabierać ze sobą jedną lub dwie nowe osoby z zespołu. Właściwie w przyszłym tygodniu jadę do Chin. Jest tam szybko rozwijająca się firma SaaS, która zatrudniła nas, żebyśmy pomogli jej w outbound prospectingu, zwiększeniu pozyskiwania potencjalnych klientów inbound oraz ograniczeniu churnu.
Wezmę ze sobą dwie osoby z mojego zespołu. To będzie dla nich coś w rodzaju okresu szkoleniowego. Nie przyjadą, żeby mi pomagać; przyjadą po to, żeby zobaczyć, jak wygląda praca na miejscu u klienta, i zobaczyć, jak z nim pracuję.
Jeroen: Jak myślisz, jakie są najważniejsze umiejętności, które jako założyciel wnosisz do swojej firmy? Chodzi o ten aspekt coachingu, o którym wspomniałeś, czy o coś innego?
Aaron: Jedną z nich jest głęboka wiedza w obszarze prospectingu outboundowego, a konkretnie budowania zespołów, które się nim zajmują.
Zajmujemy się outsourcingiem, na którym nie znam się zbyt dobrze. Dlatego zajmuje się nim współdyrektor generalny. W tych obszarach pracujemy razem, bo nasze kompetencje bardzo dobrze się uzupełniają.
Myślę, że moja rola polega przede wszystkim na określaniu, co będziemy robić w dłuższej perspektywie. Co robimy w ciągu najbliższych kilku dni, tygodni, miesięcy albo przez następne 5–10 lat? Mój współzałożyciel i współdyrektor generalny lepiej radzi sobie z planowaniem na 3–12 miesięcy i z tym, jak prowadzić firmę.
Jest mnóstwo rzeczy, w których nie jestem dobry, ale uważam, że ważniejsze jest skupienie się na tym, czym się zajmuję. Staram się być naprawdę dobry tylko w tych konkretnych obszarach. Cała idea tej książki sprowadza się do koncentrowania się na swoich mocnych stronach, a nie na słabościach.
Jeroen: Co daje ci energię? Jakie są twoje mocne strony?
Aaron: Porozmawiajmy przez chwilę o energii, bo mam dziewięcioro dzieci, z czego ośmioro mieszka w domu, a kilkoro jest jeszcze małych. Jest niemowlę, które ma rok, i prawie niemowlę, które ma dwa lata. Większość pozostałych dzieci jest w miarę samodzielna, ale… masz dzieci?
Jeroen: Nie, jeszcze nie.
Aaron: Kiedy mają mniej niż rok czy dwa lata, trzymanie ich na rękach wymaga mnóstwa wysiłku fizycznego. To naprawdę intensywne. Do tego dochodzi wożenie pozostałych dzieci — po prostu jest co robić. Mamy więc nianię, która przychodzi do nas, ale prawda jest taka, że praktycznie cały czas jestem zmęczony i tak jest od lat.
Nigdy nie ma dość snu, nawet jeśli wieczorem mam trochę czasu. Zwykle wykorzystuję go na napisanie wpisu na blogu albo nadrobienie zaległości w pracy. Zauważyłem, że zanim miałem dzieci, inspirowałem się czymś i pisałem. Odkąd pojawiły się niemowlęta i dzieci, zwłaszcza w ciągu ostatnich kilku lat, rzadko już miewam natchnienie, bo jestem po prostu cały czas zmęczony.
Wygląda to tak: jak to właściwie działa? Wstaję rano między 6:00 a 6:30 i pracuję do późnej nocy. A potem pojawiają się deadline’y. To właśnie one dają mi energię! Wiem, że nie mogę uciec przed deadline’ami. Po prostu absolutnie muszę je realizować — dotyczy to także terminu wydania książki, terminu konferencji, newslettera…
Przez pewien czas naprawdę polegałem więc na motywacji zewnętrznej, czyli na tym bodźcu z zewnątrz, który sprawia, że muszę coś zrobić niezależnie od tego, czy jestem zmęczony albo pozbawiony inspiracji — bo po prostu muszę. Można to nazwać „mechanizmami wymuszającymi”. O tym jest książka „From Impossible …”!
Ale pomyśl: jeśli chcesz poprawić formę, co działa lepiej? Zapisujesz się na siłownię czy zgłaszasz się do maratonu i mówisz wszystkim znajomym, że weźmiesz w nim udział?
Jeroen: Maraton. Nawet kilka razy tak zrobiłem. Problem z maratonami polega na tym, że mam tendencję do przetrenowania się, a wtedy to też nie działa.
Aaron: W pewnym momencie trzeba poznać samego siebie. Nie chcę mówić o słabościach, ale są rzeczy, o których wiemy, że musimy je robić albo że nie powinniśmy ich robić, a mimo to i tak je robimy. To właśnie stamtąd czerpię energię, bo być może przez kolejny rok czy dwa nie będę miał czasu na odpoczynek — dopóki nie przestaniemy mieć dzieci w wieku poniżej mniej więcej dwóch lat.
Jeroen: Czyli radzisz sobie z tym, goniąc za deadline’ami?
Aaron: Tak to właśnie u mnie działa.
Dzieci muszą być w szkole o określonej porze, a moja żona wychodzi o określonej porze na zajęcia muzyczne — to sprawia, że duża część mojego czasu jest bardzo ściśle zdefiniowana.
Jest jednak jedna rzecz, z którą wciąż nie potrafię sobie dobrze poradzić — wygospodarowanie czasu dla siebie. Od pewnego czasu nie ćwiczę regularnie, choć przez cały dzień jestem w ruchu. Nawet najdrobniejsze rzeczy muszę wpisać do mojego kalendarza. Jeśli czegoś nie ma w kalendarzu, po prostu się nie wydarzy. Muszę z wyprzedzeniem zablokować na to czas!
Jeroen: Bardzo świadomie decydujesz: „to jest czas dla rodziny, to jest czas dla mnie, to jest czas na biznes”, a potem są jeszcze te deadline’y, które nie dają ci spać?
Aaron: Tak. Mam swoje rutyny, więc dni i tygodnie wyglądają zwykle podobnie. Ale to właśnie od kalendarza zależy wiele z tego — nawet codzienne działania, takie jak rutyny związane ze szkołą, biznesem czy osobistymi terminami wykonania zadań.
Jeroen: Jaki jest wasz długoterminowy cel związany z Predictable Revenue? Co chcecie osiągnąć?
Aaron: Chcemy, aby nasza marka sprzedażowa była numerem jeden na świecie. Chcemy stworzyć markę, która pomaga inspirować ludzi do nauki tego, jak zarabiać więcej w sposób, z którym dobrze się czują. Bo sprzedaż — moim zdaniem całkiem słusznie — wielu osobom kojarzy się źle.
Nawet jako umiejętność życiowa: jeśli nie wiesz, jak sprzedać siebie, pomysł albo produkt, tak naprawdę nie osiągniesz w życiu niczego. Niezależnie od tego, czy próbujesz założyć organizację non-profit, zdobyć awans, znaleźć pracę czy stworzyć firmę. To umiejętność życiowa!
Naszym drugim celem jest stworzyć w naszej własnej firmie kulturę, która jest naprawdę bardzo innowacyjna i — powiedziałbym — humanistyczna. Ludzie otrzymują wynagrodzenie za to, że się uczą. Chcemy kształcić przyszłych przedsiębiorców i inspirować ludzi, by dawali z siebie wszystko.
Jeroen: Kiedy zadałem to pytanie, potrafiłeś odpowiedzieć całkiem szybko. Czy macie gdzieś spisaną deklarację misji?
Aaron: Tak, rozmawialiśmy o tym. Nie spisaliśmy tego nigdzie, ale omawialiśmy to wewnętrznie. Poza tymi dwiema deklaracjami misji mamy jeszcze jeden cel, który napędza całość — skłaniać ludzi do robienia więcej, niż sądzą, że potrafią.
Jeroen: Świetnie. Powoli kończymy… Jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego zdecydowałeś się po nią sięgnąć?
Aaron: Cóż, zabawne jest to, że ostatnio nie przeczytałem żadnej książki biznesowej.
Jeroen: Inne książki też mogą być.
Aaron: Moja żona i ja naprawdę interesujemy się czytaniem Szekspira oraz teoriami, według których Szekspir nie był autorem swoich dzieł.
Wszystkie sztuki przypisywane Szekspirowi miała napisać kobieta o imieniu Emilia Bassano, która — sądząc wyłącznie na podstawie przeczytanych książek — wydaje nam się obecnie najbardziej prawdopodobną autorką, a przynajmniej główną autorką, ponieważ sztuki były w dużej mierze tworzone we współpracy z innymi osobami.
Czy współpracowała z Szekspirem, czy nie — kto wie.
Jeroen: Dlaczego zdecydowałeś się przeczytać te książki?
Aaron: To moja żona mnie w to wciągnęła. Ma na tym punkcie prawdziwą obsesję! Jeśli jeszcze o tym nie słyszałeś, chodzi o fakt, że Szekspir mógł nie być autorem swoich sztuk. Nazywa się to „Shakespeare’s Dark Lady”. Jest też strona The Shakespeare Authorship Trust, którą koniecznie sprawdź.
Wyliczają powody, dla których ludzie uważają, że Szekspir nie napisał tych sztuk. Nie wiem, po prostu ciekawie jest poznać teorie. To trochę jak zagadka Sherlocka Holmesa — trzeba wracać do poszczególnych elementów i składać je w całość, żeby zrozumieć, co naprawdę się wydarzyło i w co się wierzy. Ostatnio właśnie tym się pasjonujemy.
Jeroen: To zabawne. Właściwie ostatnią książką, którą przeczytałem, był ogromny zbiór wszystkich opowiadań o Sherlocku Holmesie, który kupiliśmy podczas pobytu w Brazylii w Nowy Rok. Jestem teraz chyba w 60% lektury.
Aaron: Tak, wybrałeś kilka naprawdę świetnych.
Jeroen: Całkiem przyjemnie.
Aaron: Tak, mówisz po portugalsku czy czytałeś ją po angielsku?
Jeroen: Nie, sięgam po angielską wersję. Uczę się portugalskiego i idzie mi całkiem dobrze, ale nie znam go jeszcze na tyle, żeby przeczytać po portugalsku Sherlocka Holmesa. To byłoby szaleństwo.
Aaron: Uwielbiam Sherlocka Holmesa. Gdzieś mam jeden zbiorek jego przygód. Z nim nigdy nie można się pomylić. Słyszałem, że to postać, na podstawie której nakręcono najwięcej filmów.
Jeroen: Naprawdę uwielbiam tę wersję z Cumberbatchem.
Aaron: Tak, jest świetna.
Jeroen: W każdym razie, ostatnie pytanie. Czy jest coś, co chciałbyś wiedzieć, kiedy zaczynałeś?
Aaron: To znaczy… ile masz czasu?
Gdybym miał wskazać jedną rzecz, powiedziałbym, jak ogromnie pozytywny wpływ na twój rozwój mogą mieć prawdziwi przyjaciele i rodzina.
Wiele osób uważa, że zakładanie rodziny na początku drogi jest obciążeniem albo rozpraszaczem. Wcale nie musi tak być. Rodzina może być ogromną pomocą i wsparciem, a także motywacją, której potrzebujesz, żeby działać dalej i osiągnąć więcej, niż udałoby ci się w pojedynkę. Naprawdę chciałbym, żeby ludzie zaczęli doceniać osoby, które mają wokół siebie.
Jeroen: W pełni się z tobą zgadzam. Dziękuję za tę niezwykle otwartą rozmowę i za to, że wystąpiłeś w Founder Coffee.
Aaron: Dziękuję za zaproszenie, Jeroen.
Spodobało Ci się? Przeczytaj wywiady z innymi założycielami w ramach Founder Coffee.
Mamy nadzieję, że ten odcinek Ci się spodobał. Jeśli tak, zostaw nam opinię w iTunes! 😍
Więcej gorących tematów o startupach, rozwoju i sprzedaży
👉 obserwuj @salesflare na Twitterze lub Facebooku
