DocSend 的 Russ Heddleston
Founder Coffee 第 007 期
我是 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。
每两周，我都会和一位不同的创始人喝咖啡。我们在一场私密的交谈中聊聊生活、热情、收获……一起认识公司背后的那个人。
这一期是 Founder Coffee 的第七期，我和 DocSend 联合创始人 Russ Heddleston 聊了聊。DocSend 是领先的文件跟踪公司。Russ 在南达科他州长大，创办 DocSend 之前已经积累了相当亮眼的经历。他曾在 Microsoft、Dropbox 和 Conversant 工作，还曾把自己创办的一家公司卖给 Facebook。
我第一次听说 Russ 和 DocSend，是在 TechCrunch 对他的报道中。这次聊天中，我们谈到了 TechCrunch 对他的意义、如何打造优秀的产品、如何招聘销售副总裁，以及他在刚开始做 DocSend 时是如何拒绝参加《The Bachelorette》的。
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文字稿
Jeroen： Russ，很高兴邀请你参加 Founder Coffee。
Russ： 谢谢你，Jeroen。很高兴来到这里。
Jeroen： 你是 DocSend 的创始人。对于还不了解 DocSend 的人来说，你们公司是做什么的？
Russ： 从很多方面来说，DocSend 就是一种很方便的方式，让你能够发送附件链接，查看谁读过这些附件，以及他们把附件转发给了谁。
很多创始人用它来发送自己的 pitch deck，但我们的大部分业务来自销售和营销团队。他们使用 DocSend 来管理所有内容资产，跟踪人们在使用或没有使用哪些内容，并查看这些内容在实际使用中的表现。
Jeroen： 所以，它本质上是让你了解自己发送的文档，以及人们如何与这些文档互动？
Russ： 对，完全正确。因为人们如何与你发送的内容互动，和他们是否会与你做生意之间存在很强的相关性。
在其他情况下，人们担心的则是文档的安全性，比如：“不要把这个转发给其他人。”
从另一个角度看，DocSend 也只是让找到并发送内容变得非常简单。因此，它还内置了很多便利性。
Jeroen： 人们使用 DocSend 后，常见的成功案例有哪些？
Russ： 人们大概会有几类不同的成功案例。
我最喜欢的案例之一，来自一家《纽约时报》刚开始合作的公司。她刚进来就告诉他们：“我刚刚谈成了一笔百万美元的 deal！”
那里的营销团队问她：“你是怎么做到的？”
她说：“以前我会发送 400 MB 的 PowerPoint 附件，”（他们之前确实就是这么做的）“但这次我发出了 DocSend 链接，并且能看到那家代理机构读完了它，这一点很不错。接着我又看到代理机构把它转发给了客户，然后客户也读完了它。”
因为他们卖的是广告，所以他们知道外面有一个客户——有个品牌想要买下那块广告位。这样一来，她就能看到这个品牌里谁读过这份内容，于是她直接给对方打了电话。
对方说：“好啊，你为什么不来给我们做个推介？”
她去做推介时，已经知道在座的人里谁读过她的提案，以及每个人读了多久，因为 DocSend 会直接显示阅读内容的人的名字和 LinkedIn 个人资料。
所以，她其实已经知道该如何推进这场推介，并且只回答那个读得最久的人的所有问题。然后，那个人替她把这个方案推销给了在场的其他人。这真是个非常、非常精彩的故事！
不过，对我来说，最早的成功故事之一，是把我们最初的几个 DocSend 链接之一发送给一位潜在投资人。当时演示文稿的第一页是创始人页面，我有两位联合创始人，他们都在 Stanford 学习计算机科学。所以，我们是一个很不错的创始团队。
那个人打开了演示文稿。我的电子邮件里没有说明 DocSend 是做什么的，我只是写道：“嗨，这是演示文稿。如果你想见面，请告诉我。”
他看了第一页，然后就没有继续往下看。我能从数据中看到这一点。但他回复说：“嗨，我很喜欢你们正在做的事情。迫不及待想听你们多讲一些。请告诉我们什么时候方便。”
但问题是，你根本不可能知道我们正在做什么。很讽刺，我第一次发送 DocSend，就抓到了一个人在撒谎。不过，更重要的是，他确实把那个链接转发给了公司里的一位合伙人。但后来我和那个人联系上时，对方也觉得这个故事非常有趣。
**Jeroen：**是挺有意思的。所以你提到你们都去了 Stanford。你们是大学毕业后马上开始创业的吗，还是中间做过别的事情？
**Russ：**我觉得我中间做过很多事情。我本来来自 South Dakota，后来去了 California 上大学。在那之前，我对软件工程并不感兴趣，因为 South Dakota 基本没有这类行业。那里更像是一个农业州。
不过，Stanford 的计算机科学专业很强，而且那里有一个完整的公司生态。所以我也就被卷了进去。但这些年来，我在不少公司工作过。2006 年，我在 Stanford 读本科，后来也在那里读了硕士。
本科期间，我在 Microsoft 实习过。我还在 Trulia 实习过，当时那里只有五六个人，包括 Osami 和 Pete。所以我有机会亲眼见证那个阶段。我在那里做了六个月的软件工程实习生。
后来，我离开 Stanford，负责了一家叫 Greystripe 的公司的工程团队，一做就是几年。那是一家移动广告网络，后来被 Valueclick 收购，并重新品牌化为 Conversant。
后来我去了 Harvard Business School，也在 Dropbox 实习过。之后，我又创办了另一家公司 Pursuit；Facebook 收购了这家公司的团队。再后来，我离开 Facebook，开始创办 DocSend——到现在差不多五年了。
所以，DocSend 绝对是我连续投入时间最长的一件事。
**Jeroen：**那么，创办 DocSend 的念头是在 Facebook 时产生的吗？
**Russ：**不是。我创办上一家公司 Pursuit 时，我觉得我们当时有点过于急着开始了。我还有两位很棒的联合创始人，Nick 和 Louis。他们两个都是软件工程师，其实都来自 Trulia。
基本上，做了一年之后，我们才意识到有些事情本来应该一开始就想清楚。所以创办 DocSend 时，我们实际上花了好几个月采访不同的人、做研究，然后才真正开始做这件事。
最初的灵感其实是想摆脱附件，因为从历史上看，附件主要有两种使用场景。一种是：我把一个文件通过电子邮件发给你，你编辑之后再发回给我。
后来 Dropbox、Box 和 Google Drive 出现了。这些解决方案通过加入协作层，解决了这个问题。我很喜欢 Google Docs，它太棒了！你不必再通过附件来回发送文件，可以和别人协作完成一份内容，这确实很合理。
不过，附件的另一个使用场景，是在你没有进行协作、只是需要向别人解释某件事时，把附件发送给外部的人。这时候，发送一份演示文稿、一段视频，或者某种可重复使用的素材，会更好。
所以，DocSend 当时其实就是想消除这种使用场景。看到还有这么多附件被发送出去，确实令人沮丧，因为明明有数百种方式可以不用发送附件。基本上，那是一段很有意思的研究经历。
我在 Stanford 攻读人机互动硕士。这其实是一个非常有趣的学位项目，他们有一句箴言——至少这是我从中领会到的一点——就是软件非常多。
软件会完全按照你编写的代码运行。真正困难得多的是，让人们采用这款软件，以及确认你是否解决了一个真实的问题。DocSend 现在所解决的问题，确实就是这种情况。
这就像，没错，当然还有其他解决方案。但问题是，为什么人们没有用它们来解决这个问题？
所以，在真正投入其中、建立起足够的信心，决定把 DocSend 完整地做出来之前，我们进行的研究就是这些。
**Jeroen：**说到采用率，我记得读过一些关于你们的报道。第一次是在 2014 年 4 月或 5 月的某个时候，当时是在 TechCrunch 上。那篇报道对你们的增长带来了很大的改变吗？
**Russ：**完全没有。
**Jeroen：**没有？
**Russ：**TechCrunch 很棒，那次经历也让我练习了一下公开演讲，但没有。它并没有真正带来什么影响。我不太确定 TechCrunch 会对哪些类型的公司产生巨大影响。我想，消费品牌，以及那些更偏媒体属性的公司，可能会更受影响。
在那之前，你就算想注册 DocSend，也根本注册不了。所以，我们是在被迫压制增长。
另一个原因是，让 DocSend 正常运行非常重要；如果你的 DocSend 链接还不如附件好用，那你最终还是会回到附件上。
所以，在让人们使用我们的产品之前，我们确实花了很多时间把解决方案做完善。之后，我们在 TechCrunch 的创业大赛上发布了它。那之后，注册量确实出现了一个峰值，但注册用户的质量并不高。产品本身带来的认知传播，远远超过任何形式的宣传。所以，当你查看注册量曲线时，会看到一个峰值，然后又回落。但接着，你会看到它稳定而快速地攀升，远远超过之前的峰值。
所以，我不会劝你不要参加。我认为那仍然是一件值得做的事。至少根据我们的经验，它并不是什么决定公司生死的事情，尽管对方希望让你相信它是。但这仍然是一次非常有趣的活动！
**Jeroen：**不过，那篇报道之后，你们的采用率确实提高了，对吧？
**Russ：**那只是一个基本回落到原有水平的峰值。
注册量确实涨了一点，但没有涨那么多。如果你的公司本来就在自然增长，而你又搞了一场大型营销活动，可以把它看成这场活动带来了几个月的注册量。或者更理想一点，你可以看它是否真的改变了增长曲线的斜率。
对我们来说，它没有改变增长曲线。因为在那之前根本无法注册，所以我们也不知道原本的基准水平会是多少。但那些前来了解 DocSend 的大多数人，之后都离开了，没有成为客户，甚至也没有成为免费版本的常规用户。
DocSend 的很多使用量，以及最适合它的使用场景，都来自口碑传播。
**Jeroen：**所以，我想，发送附件这件事本身带有某种病毒式传播的特性。
**Russ：**没错，是的。从历史上看，DocSend 总体上并没有什么大的公关策略。对 B2B 公司来说，制定公关策略确实有点难。
我们研究了一下哪些做法对我们来说效果不错，我不认为功能真的会影响增长。不过，接下来几个月我们还会推出几个功能。这就是我能为公关做的最好的事情了。
**Jeroen：**也就是公布一些数据，比如有多少人在读什么内容、哪些内容有效，对吧？
**Russ：**是的，这些东西其实非常有意思。
如果你是一名产品营销人员，正试着为销售团队创建内容，那么销售团队从来不会告诉你他们需要什么。他们会告诉你他们以为自己需要什么，但你才是产品营销人员。所以最后这件事会落入一个没有数据的地带，令人非常沮丧。
所以，把研究带进来让我特别开心，因为这确实是在独立地分享知识。如果你使用 DocSend，或者哪怕只是关心 DocSend 及其作用，那么了解一些平均数据——比如一篇案例研究应该多长、多久会被读完、有多少人在读这些内容、这些内容是否值得制作——就能回答一些问题，让你把工作做得更好，而这让我很高兴。
此外，它还有一个额外好处：研究所围绕的那个资产中，也会带有一个小小的 DocSend logo。
**Jeroen：**回到你的成长经历。你提到自己在南达科他州长大，后来去了加利福尼亚。那是因为你想创办一家公司，还是只是因为你想去一所好大学？
**Russ：**嗯，我成长过程中，家里人都在军队服役。所以我其实出生在旧金山，在那里住了一个月或两个月。后来我们搬到柏林住了五年，又在丹佛住了五年，最后去了南达科他州。所以我对哪个州其实都没有什么归属感。反正我大概本来就会去别的地方上学。
我原本打算去内布拉斯加大学林肯分校，而且拿到了那里的全额奖学金，参加一个很棒的项目，我当时对此非常期待。后来我去那里参观，返程时因为正值冬天出了车祸。这让我决定去看看 Stanford。于是我去参观了 Stanford，当时我心里想：“我又不买名牌牛仔裤，那我为什么要花钱接受名牌教育呢？”
不过现在回头看，我非常庆幸自己去了 Stanford。那里有一个非常棒的人脉网络，也确实把我带出了自己的舒适区。
南达科他州没多少人会去 Stanford，所以当时我根本不知道去那里上学是个选择。
**Jeroen：**既然说到名牌教育，如果你想进入初创公司领域，你觉得去 Stanford 是个好主意吗？毕竟我猜你会背上很大一笔债，也就是学生贷款？
**Russ：**是的，学生贷款这件事确实很可怕。
嗯，具体说到 Stanford，这方面倒不太需要担心。如果你有一笔捐赠基金，而且像 Stanford 一样是一家非营利机构，那么每年就必须花掉捐赠基金的 5%，才能继续符合非营利机构的资格；这对这些学校的捐赠基金来说非常重要。
我不知道这是否完全是因为这个原因，但 Stanford 基本上需要花更多的钱，以确保每年都能花掉捐赠基金的 5%。无论如何，他们当时确实采取了、现在也仍然实行的一项政策，就是不考虑经济能力的录取。
所以，如果你付不起学费，他们实际上会非常妥善地处理，直接不收你的教育费用，因为他们真的不希望学生背负巨额债务。
这绝对不是一种普遍做法，所以我不知道还有多少其他学校会这样做。这是 Stanford 做得非常棒的一件事，也确实让他们拥有了非常多元化的学生群体。不过，如果有人正在考虑：我是不是该申请 Stanford？如果我将来想成为一名创业者，去那里值得吗？那我一定会说，不管你将来想做什么，都去申请 Stanford。即使你的父母和你自己都没有钱，只要你能被录取，他们肯定也会和你一起想办法解决。
The Onion 之前有一篇帖子写得特别好。作为一个以搞笑为主的新闻网站，他们写道：“今年 Stanford 的录取率是 0%。”看起来 Stanford 的录取率似乎每年都会再降一点！
**Jeroen：**既然说到人脉网络，你通过那个网络认识的其他知名初创公司创始人还有谁？
**Russ：**嗯，斯坦福其实并不算大。但每年从那里毕业的人有 1,500 名。我最熟悉的很多人，都是通过一个叫作 Mayfield Fellows Program 的项目认识的。这个项目每年只有 12 名学生，本质上是由 Tina 和 Tom 负责运营的、结合工作实践的创业奖学金项目，他们非常出色。
所以我 2006 年毕业的时候，校友中创办成功公司的还不多。但从那以后，情况真的发生了很大变化！也许最著名的例子就是 Instagram。两位联合创始人 Mike Krieger 和 Kevin Systrom 都是这个项目的校友。我和 Mike Krieger 曾在斯坦福一起上过几门课，我在斯坦福时也认识 Kevin。看到他们把公司做得这么成功，真的很棒！
后来 Steve Garrity 和 Clara Shih 一起创办了 Hearsay Social。这家公司发展得非常好。这样的例子还有很多。近些年，Katrina Lake 创办了 Stitch Fix，发展得也非常不错。
到现在为止，我在斯坦福认识的朋友里，已经有几十个人创办了公司。令人意外的是，Harvard 在这方面其实也做得相当不错。尤其是近些年，越来越多 HBS，也就是 Harvard Business School 的校友开始创业了。虽然普遍的刻板印象是，HBS 校友只会去做投资银行和咨询，但他们最近正在逐渐走向多元化。
**Jeroen：**我想这是件好事。
**Russ：**在旧金山这边拥有这样一个人脉网络，确实很不错。
**Jeroen：**是啊。在打造 DocSend 的过程中，有没有哪些创业公司或创始人是你所敬仰的？
**Russ：**当然，有太多不同的例子了。
说到打造优秀的 B2B 公司，Salesforce 和 Marc Benioff 当然是其中的代表。他早期做的很多事情都非常聪明，而且能够持续把公司发展壮大，也实在令人印象深刻。
我在 Facebook 工作时，Mark Zuckerberg 给我留下了极其深刻的印象。当时我负责的产品是 Pages，我会和 Mark 以及 Sheryl Sandberg 一起参加评审。哪怕只是和他们相处很短的时间，也会让人觉得非常受启发。Mark 管理 Facebook 的方式非常鼓舞人心，也是一个很好的范本。即使把公司发展到那么大的规模，你仍然要如何把各个环节连接起来，让一切顺畅协同，让整个系统保持清晰、合理？
所以那真的很棒。
我可以一直讲下去，不过确实如此。令人受鼓舞的创业者和公司领导者，从来不缺。
**Jeroen：**没错。说到 Salesforce，你们也在采用可预测收入的方法论吗？
**Russ：**你说的是 Aaron Ross 的《Predictable Revenue》 方法论？我很久以前读过那本书。既然我不能很肯定地说是，那答案大概就是没有。不过关于可预测收入这部分，你能不能快速提醒我一下，你指的是其中哪一个方面？
**Jeroen：**就是把不同的销售工作拆分开来，设置 SDR 等岗位的那部分？
**Russ：**哦，对，正是。还有主动出击，以及用渔网还是用鱼叉的区别。
Jeroen： 对，完全正确。
**Russ：**嗯，我们基本上有两块业务。
一块是 inbound 和 self-serve，这是一项很棒的业务。我们几乎没有获客成本，因为 DocSend 是一款非常容易上手的产品。它说能做什么，就确实能做到什么，作为一项业务来说，这非常好。而我们真正需要投入的，主要就是打造一款真正易用、无需过多解释的产品。
但我们业务的另一部分，采用的就是可预测收入的 outbound 模式。我们确实有一支 BDR 团队，我们称他们为 business development reps，他们负责目标账户。
所以，有很多大品牌在使用 DocSend，他们会在电话中提到这些品牌。他们会直接联系竞争对手，说：“嘿，看看 Forbes 是怎么使用 DocSend 的。你们是怎么管理销售团队正在使用的内容的？”之类的。
这样一来，对方就会产生兴趣，然后安排一次演示。通常一开始更像是一通探索电话，先了解对方的业务，以及 DocSend 能如何融入其中。
还是回到 HCI 这个概念——软件确实会完全按照预期工作。问题在于，用户会不会真正采用它，以及它能不能解决一个真实的问题？所以，在尝试进一步推进之前，我们总会先确认 DocSend 对这家公司确实有用。
还有一件事让我对我们合作的销售团队感到意外——千万不要把你的产品卖给一家并不认可它的公司，即使你确实能把它卖出去，因为这最终会以流失率的形式显现出来。那可就糟糕了！
尤其是作为创业公司的创始人，你会希望谨慎选择客户，让他们长期留下来。如果客户选得不好，他们可能会流失，也可能会提出各种你根本不想开发的零碎需求，把你拉向各种不同的方向。
不过，没错。我觉得 Aaron Ross 的书，以及 Predictable Revenue 的那套理念，都很棒。单是通过 DocSend，我们就和很多销售团队合作过，所以它现在已经被广泛用作团队的标准配置。这也是一个很好的“人才输送”项目：你可以把刚毕业的人招进来，教会他们一套东西，然后为他们铺好一条晋升阶梯，让他们一步步往上走，最终成为 CRO。
**Jeroen：**你刚才提到，业务有两面——姑且说，一面是纯销售，另一面是纯营销。你觉得把这两面结合起来容易吗？
也就是说，同时拥有自助服务业务和面向企业客户、由销售提供更多引导的业务？
**Russ：**我觉得传统观点认为，同时拥有这两种模式并不是个好主意；至少，大多数大公司都是从其中一种开始，而且通常会把其中一种作为主导模式。
如果拿 Box 和 Dropbox 来举例，Box 主要专注于外呼销售，更侧重企业级 deal；而 Dropbox 主要专注于入站。我知道 Dropbox 的申报文件里具体是什么情况，但我的猜测是，它的收入可能有 90% 来自自助服务，10% 来自销售驱动。即使它们的收入达到 10 亿美元，这也意味着销售团队仍然贡献了 1 亿美元。但它们真正做精了其中一种商业模式，然后才在后来加入了另一种！
对 DocSend 来说，目前入站仍然占主导。我认为，入站很有可能最终会成为我们最主要的增长机制，但无论如何，我们都必须建立一支外呼销售团队。
对我们来说，这两者几乎是在相互竞争；而好在，它们底层使用的技术完全是我们构建的同一套东西。
我们之所以能在大公司里实现如此高的采用率，其中一个原因就是竞争。比如说，你有 500 名销售人员，然后告诉他们：“嘿，使用这个 DocSend，这样我们就能看到你们发送了什么，确保你们没有发错内容，而且你们还能拿回所有这些数据。”
当我们尝试在这些公司中推广时，很多为自助服务构建的功能最终都非常有帮助，因为对那些终端用户来说，这些功能就是很合理。使用 DocSend 确实非常简单。
所以，两者几乎所有东西都是重叠的。真正的区别更多在于定价和产品套餐。
**Jeroen：**好，所以你不觉得自己必须把精力拆开，或者做类似的事情。
**Russ：**对，完全如此。那对你们的业务来说，有没有一个主要的增长机制？主要是入站，还是通常更多依靠外呼？
**Jeroen：**我们是入站。因为专注于小型公司，我们不做销售。客户主要是科技创业公司，另一方面也有数字营销代理商。所以我们不做销售。我们有一位负责支持的人，同时也承担一部分销售工作，但真正的外呼销售对我们来说并不存在。
**Russ：**明白了。外呼销售的获客成本与收入之比肯定更高。而且它会自然地把你带向更高端的市场：去和规模越来越大的公司交谈，卖出一笔 100 万美元的 deal。没错，这似乎是公司相对早期就形成的一部分 DNA。
**Jeroen：**是的。我们只是发现，小型公司的市场其实服务严重不足。我们的多数竞争对手都喜欢向高端市场发展，而我们真正专注于小型公司，让产品对它们来说实用，并且非常容易使用。我们关注的是不需要频繁更新、也不需要输入大量数据的软件。这一直是我们的重点，而且我们近期确实没有计划向高端市场发展。一切都会依靠入站营销！
Russ： 说到另一家有着精彩故事的公司，Gusto，还有那里的 CEO Josh Reeves。他也是另一位 Mayfield Fellow 和斯坦福校友。他们采取了一项很棒的策略，去服务市场的上半部分。市场的下半部分确实长期得不到充分服务。因此，他们专注于 SMB、薪资管理以及围绕这些功能展开的所有相关能力，打造了一家出色且规模相当大的公司。
Jeroen： 没错，是的。
Russ： 但他们非常有意识地没有进军高端市场。所以当你的公司达到一定规模后，就会从 Gusto 毕业。不过至少对他们来说，他们可以打造一个在自身职责范围内做到出色的产品，而不必什么都做。以后如果他们愿意，也可以再进入高端市场。但针对那个服务严重不足的市场部分来打造一家公司，是发展 Gusto 的一种非常聪明的方式。
Jeroen： 是的，我们有意识地决定不分散精力。市场的下半部分和上半部分有着非常、非常不同的预期。所以我们决定专注于小公司，让产品对它们来说非常实用。当一家规模更大的公司找到我们，说“我们有这样一份规格列表”时，我们就会说：“这份规格列表听起来像是你们需要 Salesforce。”
Russ： 把所有选项都勾上。
Jeroen： 对，完全正确。
Russ： 是的，我们偶尔也会遇到这种情况。然后我们会回复他们：“不，这些事情我们一件都不做。但我们会做另外一些你们没有问到的事情，而那些事情很重要。”有时候客户会回来，基本上改变自己的标准，因为人们有时以为自己想要某些东西，但其实并不想要。
Jeroen： 就你们的情况而言，有没有更适合高端市场公司的解决方案，还是说你们是这个领域里唯一的一家？
Russ： 其实我们还不属于某个领域。这个领域还不存在。
内容管理历来都非常碎片化，而且改变起来也非常缓慢。它一直以来都是以附件为基础的。所以如果你看看 EMC、OpenText 之类的产品，甚至是 Sharepoint，我们经常会看到 Sharepoint。
Sharepoint 确实有很多事情做得非常、非常好。但它已经有一段时间没有改变了。
我认为 DocSend 基本上算是一场思维实验：如果我们不再需要发送附件，而是可以把所有内容都通过链接发送出去，这样是更好还是更糟？如果这样更好，那么它还能为公司带来哪些改变？
我认为至少我们的客户已经意识到，那些内容中存储着大量信息。比如谁在阅读这些内容、它们的表现如何；此外，在内容管理领域，还有很多长期存在的问题不断出现，比如版本控制和查找内容。
所以，我们实际上可以用一种相当独特的方式，为公司解决其中很多问题。但如果你说的是销售和营销团队，Gartner 有一份关于销售资产管理领域的报告。不过这个领域并不算特别大，而且我们的大部分收入并不是来自那些把 DocSend 看作企业销售资产管理工具的公司。所以我认为，我们确实处在一个定义自己领域的阶段。
还有一些规模较大、历史悠久的公司，比如 Salvo，它们仍然主要以附件为基础。
Jeroen： 既然说到了领域，你怎么看自己的抱负？你想开拓的是哪个领域？
Russ： 历史上有很多公司成功定义了一个全新品类。比如 DocuSign 开拓了数字交易管理这个领域。他们通过营销和定义这个领域来实现这一点，因为在那之前，签名并不是一个领域，也不是一个独立的事物。而今天，我们必须创建这个领域！
我认为，DocSend 很有可能也需要做类似的事情，来定义这个领域。但对我个人来说，我骨子里主要还是一个产品人。我很喜欢为公司解决问题，尤其是那些市面上的其他解决方案根本没有解决的问题。而且要以一种合理、能够让用户持续使用的方式来解决。
我就是喜欢看到人们使用我们的软件。Jeroen，这可能和你为自己的公司思考问题的方式很相似：为市场中服务不足的那一部分打造产品。如果你把这件事做好，确实会获得大量主动找上门的客户和口碑传播，而这就能带来一门很棒的生意。
Jeroen： 是的。说到管理和打造产品，这就是最近让你夜不能寐的事情吗？还是说你正忙于公司其他方面的事务？
Russ： 不，我们有一位非常出色的产品管理总监 Justine。所以这完全由她负责。我会尽量把我能从市场上获取的所有信息带给她：我会每季度分别与市场营销、销售和客户成功团队开会，努力把他们的反馈汇总到同一个地方，再按优先级排序。我会尽量让这些信息更以数据为导向，然后提交给工程和产品团队。
这样，他们就能基于这些信息做出最好的决策。如果你的业务是自助服务和入站模式，而且这占了业务的 100%，那么，为市场综合信息并据此构建产品的流程就完全不同了。
对于业务中由销售驱动的部分，情况就不一样了。有时候，他们并不是最注重数据的那群人。他们会说：“我需要这个那个！”
到底有多少家公司真的会使用这个那个？你听过多少次这种话？“嗯，我两年前听说过。但我觉得它真的很重要。”
这时候你会想，好吧。我们真的应该把公司的未来押在这件事上吗？
事实证明，这套方法对我们很有效。就产品流程而言，每当有人说“这个那个”的时候，或许这个那个确实很重要。但你还是要真正看看它被提到过多少次、那些公司的规模有多大、对它们来说有多重要，然后再尝试梳理出你可能想要构建的东西的优先级。
我花更多时间操心人员、流程以及如何发展 DocSend。我们现在正在把 BDR 提拔到更高的职位。但要做到这一点，你得先建立起职位层级，还得把每一级定义清楚。
这个新职位是什么？它的工作方式是怎样的？你要针对哪些人？你的目标是什么？你有配额吗？让人员担任不同职位，并尝试搭建起大量这样的组织结构，会带来非常多的复杂性，也需要投入相当多的时间。
Jeroen： 是啊，确实如此。所以你现在正在搭建组织，也在花时间招聘？
Russ： 是的。我们正在招聘一些职位。我们有一位内部招聘人员，帮了很大的忙。我想知道你是不是也有同感，但我觉得，创办一家公司、逐步把它建立起来的过程，本质上就是一次又一次地让自己变得不再不可或缺。当然，这是件好事！
Jeroen： 是啊，我也一直在这么做。但过了一段时间，你会开始想：那我最后到底要做什么？
比如说，我最开始基本上负责产品、市场营销和销售。后来我又做客户服务；在做这些事情的过程中，我开始一步一步地把它们交给比我更擅长的人。然后，你的角色也会随之演变。我觉得，你总是需要适应自己的新角色，尽可能把它做好，然后继续去做下一件事。
我觉得这真的很有意思。不知道你对此有什么感受！
Russ： 我很喜欢这样。我不会希望事情有任何别的样子。
我发现，自己最了解的领域，往往是最容易招聘，甚至最容易把人提拔到相关职位的领域，因为我知道那个职位是怎么运作的。
但在那些我对职位了解不多的领域，事情就会变得非常棘手。比如，几个月前我们招聘了一位销售副总裁，而我以前从未做过销售，也从来没有背过配额。在 DocSend，我们有入站业务，但也有一些规模稍大的交易，需要我们主动去销售。所以那部分工作我会亲自去做。但后来我意识到，我不可能一直这样做。我们得招聘几名销售人员！
于是我招聘了销售人员，并在一段时间内负责管理他们。后来，我觉得自己做这件事时非常无能。但要引入一位销售负责人，这又是一个非常重要的职位。我就这件事向很多人请教并征求建议，他们都说：“肯定不会成功。我们已经是第三位销售副总裁了，但我觉得这次真的会成功。”所以对于这个职位，我决定先亲自担任一段时间，相当于自己把自己招聘进了这个职位。
我做了一段时间，也真正对这个职位有了同理心。之后，即使在我们真正招聘到销售副总裁之前，我也面试了很多位销售副总裁，只是为了和他们见面，弄清楚这个流程是怎么运作的，因为这个职位有很多不同的形态。它可以是企业级销售，也可以是交易型销售；可以是入站销售，也可以涉及多个决策者或多个利益相关方。这个职位的细微差别远超我的想象。
所以，当我们终于准备好招聘一位销售副总裁时，我觉得自己在尝试管理一群销售人员的过程中，已经达到了自己的能力极限。那时，我其实已经相当清楚自己要找什么样的人了。这对寻找合适人选帮助很大。
招聘，尤其是招聘领导层人员，非常耗时，因为一旦选错，代价会极其高昂。但从机会成本的角度看，再加上你为此投入的资金——如果你使用招聘机构，或者进行委托招聘，或者……唉。所以，人真的非常重要！
Jeroen： 是的。
**Russ：**我想，对你来说也是一样，销售中人非常重要，对吗？尤其是要招到合适的人？
**Jeroen：**完全同意。我们以前犯过错，后来重新调整了招聘流程，确保能马上招到合适的人，因为否则会浪费大量时间。
你本来应该在建设业务，团队却不断扩张又再次收缩，然后你就得从头开始。而且作为创始人，有时你还得重新接手那个角色，尽管实际上你正计划去做其他事情。
**Russ：**是的，完全同意。
**Jeroen：**作为创始人，你为 DocSend 带来了哪些主要技能？你觉得自己在公司里真正擅长的、并且能推动公司成长的事情是什么？
**Russ：**回到“让自己定期变得不再必需”这个主题，如果作为创始人，公司里只有我一个人能做某件事，而且在这件事上起着关键作用，那可能并不是一件好事。
没有我，公司就会失败。团队需要有一定的冗余；而且单从个人幸福感的角度来说，我绝对不想成为任何事情的关键路径。我宁愿由其他人来做。
所以这些年来，我在很多事情上都变得得心应手。不过，我现在可能仍然没有真正擅长多少事情！
但拥有相对广泛的技能本身，就可能是一件比较少见的事。所以就目前而言，我做的最重要的事情，大概就是帮助团队协作，确保各个职能之间按应有的方式顺畅配合。当然，通过合作关系、参加会议或与其他人见面来代表公司，也是这个角色的一部分。
这只是我喜欢并且擅长做的事情，而人们也认可我在公司里承担的这个角色。
我们最近两份研究报告是和 Harvard Business School 一起完成的。这得益于我在那里建立的人脉。我去找以前的教授，请他们参与进来，把这一部分工作组织起来。这当然属于市场营销范畴，但我并没有负责 DocSend 的市场营销。不过，这件事对我们来说确实非常成功；为了让它实现，我也投入了大量时间。
我们还在做另一份研究报告，这次合作的是一家来自德州的机构 The Starr Conspiracy。我和他们见过面，也进行了一次非常愉快的交谈，所以我们正在共同承担整理研究并形成新报告的工作。像这样的事情会不断出现，我会投入时间。但归根结底，这些时间还是分散在各种不同领域里。
现阶段，你在 Salesflare 有特别关注的方向吗？是 100% 做销售，还是 100% 筹集资金、招聘，或者做产品？
**Jeroen：**我现在主要做市场营销。这是目前最需要改进的地方，所以我把时间花在这里，而这也是一个反复出现的故事。关键始终在于我们需要改进什么。我总会立刻冲进去补位。在足球里，你可能会把这种人叫作自由人，或者类似的角色——就是在球落在哪里时，负责把事情、把球捡起来的人。
**Russ：**总得有人来做嘛！
**Jeroen：**是的！那么，如果你现在去度几周假，你觉得自己可以把一切都放下吗？还是说在某些地方仍然非常需要你？
**Russ：**我觉得事情会比我想象中顺利得多。我不会这么说，但人多少都会觉得自己很重要、很关键，或者会想：没有我，他们要怎么运转？但事实可能根本不是这样。
所以，是的，我完全可以去度几周假，我觉得一切都会照常顺利运转。
不过，有些事情需要主动投入时间，否则就不会发生。所以我大概不会一走就是几周——我已经很长时间没这么做了，因为总有一些项目是我想完成的。
正如我之前所说，人很重要。DocSend 的初级销售人员晋升路径是什么样的？我们的销售副总裁手头有很多事情，但对我来说，确保我们晋升的第一位 BDR 能够取得成功非常重要。我一直主动投入大量时间去理解这个角色和相关流程，因为有很多东西需要改变。
所以，首先要确保这件事顺利进行，因为如果搞砸了，实际上会是个相当严重的问题。回到你刚才问的离开三周这个问题——只要这段时间里没有什么事情会因为有人需要帮助而被耽搁，没有什么工作会被遗漏，或者已经有人负责接手，那你就可以放心走了！
在这个案例中，能够参与进来，花更多时间确保事情顺利运转，还是挺有意思的。这也减轻了销售副总裁的负担。我能以这种方式作出贡献，这很好。
你们在 Salesflare 的情况也类似吗？你真的能休三周假吗？
**Jeroen：**我在节日期间就这么做过。那段时间正好是圣诞节和新年，但那确实是我第一次觉得：好吧，没有我事情也能正常运转，因为大部分运营工作我都外包出去了。所以那种感觉真的特别好！
**Russ：**让我给你讲个刚刚想起来的有趣故事。就在我们开始做 DocSend 的时候，有一天我接到了一个人的电话，对方说：“嗯，恭喜你！我们有个好消息：想请你飞到洛杉矶来参加试镜。你也知道，选角会在下周结束，但我们觉得你是非常合适的人选，迫不及待想见到你。”
我当时完全不知道这个人在说什么，于是说：“哦，那太好了。你能不能再提醒我一下，我们说的到底是什么？”她用一种有点居高临下的口吻说：“嗯，”然后接着说，“你也知道，《The Bachelorette》会在某某日期开始拍摄。”
我当时就懵了：什么？
后来我才知道，原来是我姐姐替我报名参加了《The Bachelorette》。我现在正处于一段非常幸福的关系中。不过那时候我还是单身，这件事真的非常突然。所以挂掉电话后，我说：“我得回头给你答复。”
我给几个姐姐打了电话，告诉她们发生了什么，然后忍不住大笑起来。她说：“对啊，我把你的报名申请发送出去了。”那时我真的开始想，要是能休三个月之类的假，好像也不错。还是说，三个月实在太久了？
所以三周的假，我能安排出来。但三个月，不行。于是我没有去参加《The Bachelorette》！
**Jeroen：**你现在有妻子和孩子了吗？
**Russ：**没有，我有一个很棒的女朋友。我们在一起几年了。不过，我们还没到人生中该考虑孩子的阶段。
**Jeroen：**你是怎么平衡工作和生活的？
**Russ：**这方面其实一直都很好。我的女朋友在 Pinterest 做数据分析师，上个周末我们去了爱达荷州的太阳谷，那里很适合滑雪。我以前从没去过。
几周后我们还要去日本参加另一位朋友的婚礼，一共九天，这也很棒。所以我们通常每年都会一起安排一次至少九到十天的旅行，去某个地方四处逛逛。我们也住在一起，这其实非常好，尤其是在时间管理方面——现在想想，以前还要专门通勤去见某个人，真是有点不可思议。
所以，是的，整体来说真的很棒。我们一直都能把这些安排得很好。
我们的工作也相对灵活。比如，如果我早点离开办公室，我们就会一起坐着工作几个小时什么的，然后剩下的时间就出去探险，或者做点类似的事情。
**Jeroen：**你的工作时间很长吗？
**Russ：**目前来说，工作时间确实挺长的。但这没关系，因为我喜欢这份工作，而且它不会占用我生活中其他想做的事情，比如旅行或出游之类。所以我确实很享受！相比在一件自己不喜欢的事情上少工作几个小时，我宁愿在自己喜欢的事情上多工作几个小时。
**Jeroen：**嗯。你不工作的时候喜欢把时间花在什么事情上？
Russ： 我的两个姐姐都住在旧金山。所以我们经常能碰面，还会一起去旧金山湾游泳。这其实是放松减压、换个环境的好方式。水是有点冷，但没有人们想象得那么夸张。每天都有一群八十多岁的人去湾里游泳，既然他们能做到，谁都可以。
然后我们会去参加铁人三项或各种比赛，或者干脆到不同的地方探索一番。这些活动往往会占去我很多时间。我在旧金山有不少朋友，有的是我曾经共事过的不同公司的同事，有的是我求学期间在不同地方认识的朋友。所以派对和生日派对从来不会少。我把自己的社交日历安排得满满当当！
Jeroen： 你们具体住在湾区什么地方？
Russ： 我们住在旧金山的教会区。
Jeroen： 那是在市中心吗？
Russ： 是的。那里离BART，也就是这里的公共交通系统，非常近。所以我去办公室只要15分钟。我们的办公室在金融区，那里其实非常整洁干净，这很棒。不过旧金山很多地方都又脏又不安全。
我们公司大约有一半员工是女性。所以我希望能保持这种比例，也确保办公室位于一个漂亮而安全的区域。你们在比利时什么地方？
Jeroen： 在安特卫普。它是比利时第二大城市，位于布鲁塞尔以北，大约半小时车程。它是欧洲第二大港口、世界钻石中心，也是Salesflare的总部所在地——这也是安特卫普出名的原因。
Russ： 这些成就放在安特卫普的履历上，确实很亮眼。
Jeroen： 是的，完全同意。
Russ： Salesflare之城。太棒了。
Jeroen： 总的来说，它还不算一座创业城市，不过发展得非常快。
去年，安特卫普市因为在公共层面推动城市变得更适合初创公司，赢得了一项世界级奖项。所以他们正在做的这些事情，真的都非常棒！
我们其实就是在这里的一家大型初创企业孵化器里创办了Salesflare。实际上，欧洲第一座摩天大楼就是一家初创企业孵化器。不过现在我们已经有了自己的办公空间，还和几家其他初创公司共用一栋楼，感觉非常不错。办公室位于城市北部，也就是安特卫普港的起源地——当年拿破仑曾把军舰停在那里，准备进攻英国。我们的办公室就在那附近。
Russ： 嗯，不错！
Jeroen： 差不多该收尾了。你最近读过的、觉得不错的一本书是什么？为什么选择读它？
Russ： 哎呀，这类书总是很多。我最近重读了西奥迪尼的《影响力》，感觉特别棒。书里的那些内容非常经得起时间考验，讲的就是说服是如何发生的。所以我非常推荐这本书。
换个类型来说，我最近读了比尔·布莱森的《万物简史》，这不算是一本工作相关的书。不过，它确实是一本介绍几乎所有事物发展历史的好书。读起来也很有趣，我同样推荐。
Jeroen： 是啊，有时候读一些商业之外的书也很好。我想，这能带来一些灵感。
Russ： 对，完全正确。
**Jeroen：**是的，因为归根结底，我们的工作范围也很广。你刚开始创业时，有没有什么希望自己当时就知道的事情？
**Russ：**我认为，重要的是要确保自己有足够的信念，愿意在一件事情上持续投入相当长一段时间，因为如果你成功了，它就会不断发展下去。
所以，一定要确保你的联合创始人是你真正信任、相处融洽的人，因为这有点像婚姻。他们始终会持有公司相当大比例的股权。很多公司因为创始人之间的分歧而分崩离析，数量之多令人咋舌。就像选择伴侣一样，挑选创业伙伴时也要谨慎考虑。
**Jeroen：**太有道理了。好了，我想我已经从你这里收获了很多。Russ，谢谢你参加 Founder Coffee。
和对每个人一样，接下来几周内，我们会给你发送一份 Founder Coffee 套餐。里面是真正的咖啡，所以你可以在家里享用！
**Russ：**谢谢，太好了！Jeroen，谢谢你邀请我参加节目。期待我们很快再聊。
**Jeroen：**当然。回头聊！
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